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EMPOWERING FACILITY MANAGEMENT WORLDWIDESTRATEGYINNOVATIONVALUE

L’AZIENDA CHE VORREIGenerazione FM

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• Il Lavoro Agile pag. 3

Il caso Alcatel-Lucent - Nokia pag. 10

Il caso Coca-Cola HBC Italia pag. 12

• L’azienda che vorrei: Generazione FM - La ricerca pag. 15

• Casi aziendali pag. 41

Il caso AIRBUS pag. 42

Il caso COMAC pag. 44

• Profili aziendali pag. 47

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Il lavoro Agile

Cosa dice la legge

Il Disegno di Legge 28 gennaio 2016 bis contenente "misure per la tutela del lavoro au-tonomo non imprenditoriale e misure volte a favorire l'articolazione flessibile nei tempie nei luoghi del lavoro subordinato" è un primo serio tentativo di regolare la materia dellavoro agile, definito come una modalità flessibile di lavoro subordinato. Il testo lascia ampio spazio all’accordo tra le parti per stabilire i dettagli di una collabo-razione fondata su lavoro agile, ma fornisce comunque delle linee guida per l’applica-zione di questo concetto. Benché il DDL sembri interpretare il lavoro agile come unasorta di evoluzione del concetto di telelavoro, afferma anche alcuni principi molto im-portanti. In primo luogo definisce l’importanza della flessibilità e del lavorare in luoghidiversi dalla sede aziendale come strumento possibile per raggiungere obiettivi di cre-scita per l’azienda e allo stesso tempo garantire una migliore qualità della vita al dipen-dente.

“La presente legge promuove il lavoro agile quale modalità flessibile di esecuzione delrapporto di lavoro subordinato allo scopo di incrementarne la produttività e agevolare laconciliazione dei tempi di vita e di lavoro”

Nella sua definizione di lavoro agile il DDL punta soprattutto sul luogo della prestazionelavorativa, che sarà “in parte all’interno dei locali aziendali e in parte all’esterno”, sulla“possibilità di utilizzo di strumenti tecnologici” e soprattutto sulla “assenza di una po-stazione fissa durante i periodi di lavoro svolti all’esterno dei locali aziendali”, affer-mando così chiaramente la possibilità di svolgere l’attività in qualunque luogoconsiderato idoneo.Questo primo articolo chiarisce anche che restano validi i “limiti di durata massima del-l’orario di lavoro giornaliero e settimanale derivanti dalla legge e dalla contrattazionecollettiva”.Altro passaggio importante è quello che stabilisce come l’accordo tra datore di lavoro edipendente per l’attuazione di una forma di lavoro agile debba necessariamente esseremesso per iscritto e contenere i dettagli pratici relativi alla sua esecuzione, dagli stru-menti impiegati, ai tempi di riposo, fino alle modalità di esercizio del potere direttivo deldatore di lavoro. L’accordo può essere a tempo determinato o indeterminato, ma il la-voratore deve comunque aderirvi volontariamente e ha facoltà di recesso.

Se l’accordo è a tempo indeterminato l’eventuale recesso deve avvenire con almeno unmese di preavviso, a meno che non vi sia un giustificato motivo. Fattore, quest’ultimo,che permette l’abbandono dell’accordo a entrambe le parti anche nel caso questo sia atempo determinato.In ogni caso è evidente come l’azienda da sola non possa unilateralmente imporre aipropri dipendenti il passaggio a un modello di lavoro agile.Il testo lascia anche aperta la possibilità per il lavoratore di utilizzare i propri strumentitecnologici nella sua attività. Se invece gli strumenti sono forniti dal datore di lavoro,quest’ultimo è responsabile della loro sicurezza e buon funzionamento. In ogni caso ildatore di lavoro non può effettuare controlli a distanza più pervasivi di quelli stabiliti nel-l’articolo 4 dello Statuto dei Lavoratori per i normali dipendenti. Deve inoltre adottaremisure atte a garantire la protezione dei dati utilizzati ed elaborati dal lavoratore. Il la-voratore, da parte sua, è tenuto a custodire con diligenza gli strumenti tecnologici messia disposizione dal datore di lavoro ed è responsabile della riservatezza dei dati cui puòaccedere tramite gli stessi.Per quanto riguardo l’aspetto salariale, viene stabilito che chi opera in regime di lavoroagile ha diritto a ricevere un trattamento economico e normativo non inferiore a quellocomplessivamente applicato nei confronti dei lavoratori che svolgono le medesime man-sioni esclusivamente all’interno dell’azienda.Per ciò che riguarda la tutela della salute del lavoratore, il datore deve garantire la si-curezza del dipendente, occupandosi anche degli aspetti specificamente connessi allemodalità di svolgimento della prestazione e fornendo un’adeguata informativa. L'assi-curazione obbligatoria per gli infortuni e le malattie professionali viene estesa anche airischi connessi alla prestazione lavorativa resa all'esterno dei locali aziendali e includeanche l’eventuale infortunio avvenuto nel tragitto tra il domicilio del lavoratore ed il luogodove svolge la prestazione.

Cos’è il Lavoro Agile

Esistono molte definizioni valide di lavoro agile. Ecco, ad esempio, quella contenuta nelDDL dedicato al lavoro autonomo e al lavoro agile:

“Il lavoro agile consiste in una prestazione di lavoro subordinato che si svolge con leseguenti modalità:

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a) esecuzione della prestazione lavorativa in parte all’interno dei locali aziendali e in parte all’esterno, ed entro i soli limiti di durata massima dell’orario di lavoro giornaliero e settimanale, derivanti dalla legge e dalla contrattazione collettiva;b) possibilità di utilizzo di strumenti tecnologici per lo svolgimento dell’attività lavorativa;c) assenza di una postazione fissa durante i periodi di lavoro svolti all’interno dei locali aziendali”

Al di là delle definizioni, il punto focale del concetto di lavoro agile risiede in un cambia-mento di tipo organizzativo: dal controllo del dipendente alla sua responsabilizzazione.Chi lavora all’interno dell’azienda non è più una persona da monitorare costantemente,ma un collaboratore degno di fiducia cui affidare obiettivi da raggiungere. Si passa cosìda un modello basato sul conteggio del tempo trascorso in ufficio a uno che giudica laprestazione in base al conseguimento di certi risultati prefissati. È questo il cuore del concetto di smart working.Da questo profondo mutamento di prospettiva deriva poi a cascata una serie di conse-guenze che costituiscono l’aspetto più evidente del lavoro agile:- Maggiore flessibilità nell’organizzazione aziendale e in quella del lavoro- Possibilità di svolgere la propria attività nei luoghi e negli orari che il dipendente considera più adatti, anche se sempre nel rispetto delle esigenze dell’azienda- Il forte impiego di strumenti tecnologici per permettere alle persone di confrontarsi e lavorare assieme in qualunque luogo si trovino- La minore richiesta di spazi in ufficio e la loro riorganizzazione in base a un criterio strettamente funzionale, con inoltre una minore enfasi sulle postazioni assegnate e maggiore sulle aree comuni

Cosa non è il Lavoro Agile

Il lavoro agile non è un sinonimo di telelavoroQuesto equivoco si è perpetuato per molto tempo e ancora non è stato del tutto risolto.Lo smart working può condurre il dipendente a svolgere parte della sua attività ancheda casa, è vero. Ciò che varia in maniera sensibile è l’impostazione concettuale. Il tele-lavoro perpetua in qualche modo il concetto tradizionale di lavoro e si limita a definiredove questo viene svolto. Lo smart working modifica l’impostazione stessa dell’attivitàlavorativa, fondandola sul raggiungimento degli obiettivi, e lasciando il dipendente libero

di giudicare i tempi, le modalità, i luoghi e gli strumenti da utilizzare per raggiungerequell’obiettivo.Per fare un esempio estremo, chi lavora esclusivamente da casa senza mai recarsi inufficio, ma deve giustificare la sua presenza davanti al computer per un certo numerodi ore al giorno timbrando una sorta di cartellino virtuale non sta in alcun modo svolgendouna forma di lavoro agile.

Il lavoro agile non è un’invenzione tecnologicaÈ vero, la tecnologia ha offerto strumenti fondamentali per supportare lo sviluppo dellavoro agile. Ma non ne è stata l’elemento fondante. Si può dire, piuttosto, che abbiaaperto degli orizzonti a quella che è in primo luogo una rivoluzione organizzativa, e chene stimoli continuamente l’evoluzione.

Il lavoro agile non è una soluzione per diminuire o annullare la necessità di spazi Il fatto che il collaboratore sia libero di scegliere il luogo e il tempo più adatto a svolgerela propria attività suggerisce che lo spazio ufficio sia destinato a perdere gran partedella sua funzione tradizionale.Invertire i fattori, ovvero ricorrere al lavoro agile principalmente al fine di diminuire glispazi e ridurre quindi i costi, è però pericoloso, oltre che profondamente distante dalreale concetto di smart working. Ciò che il lavoro agile richiede non è una riduzione, nétantomeno un annullamento, dello spazio ufficio, ma una sua riorganizzazione sulla basedi nuovi presupposti.Ad esempio: le persone possono sì svolgere le attività individuali legate al loro lavoro unpo’ ovunque, ma avranno comunque bisogno di uno spazio dove confrontarsi con i propricolleghi in maniera diretta e non con la mediazione di uno strumento tecnologico. Il la-vorare per obiettivi inoltre porta al superamento della vecchia impostazione basata sullastretta divisione e assegnazione di precise mansioni a ogni persona; incoraggia invecela creazione di team di lavoro nei quali vengono assegnati dei ruoli più che dei precisicompiti, così da favorire al massimo flessibilità, agilità e creatività. L’ufficio perciò dovràmutare, non cancellare, i propri spazi per adattarli alle nuove esigenze. Le sale riunioni,ad esempio, dovranno essere più numerose e di diverse dimensioni, così da soddisfarele diverse esigenze dei team, ed essere caratterizzate da un alto contenuto tecnologicoper facilitare al massimo la realizzazione di teleconferenze.

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Il lavoro agile non è una rivoluzione anarchicaChi lavora per obiettivi può scegliere dove e come farlo. Ma non è uno spirito libero chesi muove senza alcun controllo per il mondo fino al giorno della revisione dell’obiettivoche gli è stato assegnato. Chi svolge il ruolo di manager deve sapere come si sta evol-vendo l’attività di ogni componente della sua squadra in modo da poterla guidare e sup-portare. Il suo compito perciò non si esaurisce nell’assegnazione dell’obiettivo e nelcontrollo finale del risultato. Lavoro agile significa responsabilizzare il dipendente, nonderesponsabilizzare il manager.

Benefici

Miglior bilanciamento vita-lavoroIl primo e più evidente beneficio del lavoro agile è la possibilità per la persona di ge-stire al meglio la propria giornata, riuscendo ad aumentare la quantità e soprattuttola qualità del tempo dedicato agli affetti e agli interessi personali. Un bilanciamentoideale vita-lavoro porta a un incremento del benessere psichico dovuto soprattutto auna riduzione dello stress, con ripercussioni positive anche sulla produttività e quindisull’azienda.

Maggior motivazioneLa responsabilizzazione del dipendete, che come visto è la base del lavoro agile, com-porta un ribaltamento nella percezione che il lavoratore ha di se stesso. Dal ruolo passivodi chi deve seguire orari precisi, eseguire compiti assegnati ed essere soggetto al con-trollo di un superiore si passa a un ruolo attivo, con un forte potere decisionale sui tempie sui modi nei quali svolgere la propria attività.Nella cornice dello smart working il dipendente si muove in vista di un risultato. Sua, entrocerti limiti, è la decisione su come organizzare le proprie attività e i propri orari in vista diquell’obiettivo. Si può dire che il suo compito sia quello di studiare una strategia finalizzataal raggiungimento di un risultato utile all’azienda, che è un tipo di attività di solito riservataai manager. La sua sfera decisionale in definitiva si limita ai tempi e ai luoghi in cui svolgereil lavoro, ma porta comunque un deciso mutamento di prospettiva: il dipendente percepiscedi essere una sorta di imprenditore di se stesso. L’obiettivo che gli è stato assegnato, di-venta il suo obiettivo, non qualcosa che ha ricevuto passivamente dall’azienda. La sua mo-tivazione e proattività non possono che aumentare di conseguenza.

Inoltre, ricevere responsabilità significa essere percepiti come degni di fiducia, un fattoreche di per sé porta a un maggior coinvolgimento e attaccamento nei confronti del-l’azienda.

Possibile diminuzione degli spaziCome detto in precedenza, la riduzione degli spazi non può essere il primo motore nellascelta di abbracciare una politica di lavoro agile. E non può ridursi a un semplice taglio,ma deve necessariamente prendere la forma di una riorganizzazione dello spazio stesso.Il fatto però che tutta, o anche solo una parte, della forza lavoro svolga una fetta consi-stente della propria attività fuori ufficio riduce sensibilmente la necessità di postazionisingole assegnate e quindi di spazi. Una riduzione che però non è netta, essendo spessomitigata dalla necessità di ampliare le aree destinate alle riunioni.

Diminuzione del traffico e dell’inquinamentoLa possibilità di lavorare in spazi alternativi all’ufficio diminuisce il numero totale deglispostamenti casa-lavoro, con una riduzione del numero di autovetture che circolano neigiorni feriali e quindi con un abbattimento delle emissioni di CO2. Non solo. La flessibilità, spesso assoluta, degli orari di entrata e uscita dall’ufficio con-sente ai dipendenti di scegliere un orario lontano da quello di punta per muoversi da overso la sede. Meno macchine circolanti durante gli orari di punta significa meno pos-sibilità di ingorghi, traffico più scorrevole e spostamenti più veloci per tutti. A sua volta,diminuire il lasso di tempo in cui le autovetture sono effettivamente per strada equivalea meno emissioni e quindi a un miglioramento della qualità dell’aria, con beneficio pertutta la comunità.Un ultimo vantaggio, per nulla trascurabile, risiede nel fatto che una riduzione degli spo-stamenti casa-lavoro reca con sé un abbattimento delle spese per il lavoratore.

L’organizzazione ideale per le nuove generazioniEssere giudicati per obiettivi e non per le ore trascorse in ufficio dà a ogni dipendente laconsapevolezza di far parte di un’organizzazione fondata sul concetto di meritocrazia, doveverranno riconosciuti il suo valore e la qualità del suo lavoro.Allo stesso modo, impostare il lavoro sul raggiungimento di obiettivi dà ai collaboratori mag-gior libertà d’azione e responsabilità, liberando parzialmente il management dalla funzionedi controllo. Ciò porta alla creazione di una struttura gerarchica più leggera e “appiattita”.

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Un’organizzazione meritocratica, flessibile e con pochi gradini gerarchici riflette in ma-niera precisa i desideri e le caratteristiche delle nuove generazioni, in particolare quelladei cosiddetti millenials, per loro caratteristiche meno disposte a sottostare a una guidae a un controllo troppo stretti e più desiderose di muoversi con la massima autonomiapossibile. Un’azienda strutturata in base ai dettami del lavoro agile potrà così attirare e manteneretra le proprie fila le leve più giovani e più valide, dando loro la possibilità di rendere almeglio del potenziale.

Rischi

Dalla work-life balance alla work-life integrationI tradizionali ritmi in ufficio dalle 9 alle 5 nella loro rigidità hanno il pregio di offrire unaseparazione netta tra vita personale e lavoro. Lo smart working dissolve questi confinie sposta sulla singola persona la responsabilità di segnare di giorno in giorno il confinetra lavoro e tempo da dedicare alla famiglia e agli interessi personali. Si tratta senz’altrodi una grande opportunità, che bisogna però imparare a gestire con cura. Il rischio èquello di non bilanciare i due elementi, ma di integrarli completamente, finendo con illavorare 24 ore su 24, 7 giorni a settimana. Un’evenienza, questa, dannosa per l’equilibriopsicofisico della persona e in netto contrasto con quella ricerca del benessere generaledel dipendente che è tra gli obiettivi del lavoro agile.

Tarare con cura gli obiettiviIl fatto che il dipendente possa lavorare senza orari rigidamente fissati non equivale adire che possa lavorare sempre, ininterrottamente. È importante che il management noncada perciò nella tentazione di agire come se il dipendete avesse ora potenzialmente adisposizione non 8 ma 24 ore di lavoro al giorno. Gli obiettivi assegnati ai singoli vannoperciò tarati con cura in modo da non richiedere un carico eccessivo di lavoro per essereconseguiti.

Eccesso di libertàNon tutti possono essere pronti a gestire il livello di libertà concesso dal lavoro agile.Molti potrebbero preferire un tipo di attività più strutturato in cui i compiti sono definitifino al singolo dettaglio e gli orari e le modalità per espletarli sono assegnati rigidamente.

Per queste persone lavorare per obiettivi può essere disorientante e, in definitiva, con-troproducente.Altre persone necessitano dello stimolo continuo derivante dall’essere controllati e tro-varsi quindi in seria difficoltà nel trovare le giuste motivazioni lavorando fuori dai confinie dagli orari ben definiti dell’ufficio tradizionale.Altri ancora hanno bisogno del contatto quotidiano e costante con i colleghi e possonovivere come alienante l’esperienza di lavorare anche per breve tempo lontano dagli altrie dalla socialità quotidiana della vita in ufficio.

Come fare

Costi e beneficiIl lavoro agile non è la soluzione magica ai problemi di ogni azienda. Per alcune orga-nizzazioni può essere anzi controproducente. Il primo passo perciò è quello di analizzarele esigenze della propria azienda e del proprio personale, valutare se vi è effettivamenteuna necessità di cambiamento e decidere in quale direzione guidare l’eventuale trasfor-mazione.

LeadershipLe modalità e gli strumenti per realizzare il Lavoro Agile sono molteplici. Tutte però de-vono partire da un nuovo stile di leadership che superi il modello tradizionale e il suoeccessivo focus sul controllo e sull’assegnare mansioni dettagliate ai dipendenti. Le ca-ratteristiche di un manager nel contesto del lavoro agile devono essere quelle di un mo-tivatore che incoraggia il dialogo e la collaborazione tra le persone, che crea una squadravincente assegnando a ognuno il ruolo più adatto, che guida il team fornendo linee stra-tegiche e obiettivi e che organizza l’attività a un livello macro, lasciando la responsabilitàdel dettaglio ai singoli.

A ognuno il suo livello di agilitàCome visto in precedenza, il lavoro agile non è la soluzione adatta a tutte le persone, néa tutti i ruoli aziendali. È perciò necessario valutare assieme ai direttori di ogni diparti-mento a quali dipendenti proporre questa soluzione e valutare poi di comune accordocon ognuno di loro le modalità con cui realizzarla. Questa sorta di lavoro di mappaturaè fondamentale per assegnare a ognuno lo stile di lavoro più adatto, consentendogli così

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di esprimere a pieno le proprie potenzialità. Resta inteso che, secondo la normativa italiana, una soluzione improntata al lavoro agilepuò solo essere proposta, e non imposta, dal datore di lavoro al dipendente, cui spettadecidere se aderirvi o meno.

Scegliere gli obiettivi e valutare i risultatiFissare gli obiettivi che il dipendente dovrà raggiungere, e in base al quale verrà giudi-cato, è un compito estremamente delicato che costituisce il fulcro di ogni forma di lavoroagile. Il manager deve perciò imparare ad assegnare obiettivi ben calibrati, che possanostimolare la persona e incoraggiare la sua creatività, senza richiedere un carico ecces-sivo di lavoro per essere raggiunti.La fase di valutazione dei risultati è ancora più delicata e va svolta con estrema cura sesi vuole mantenere alto il clima di fiducia reciproco tra azienda e dipendenti, fattore cen-trale nel’applicazione del lavoro agile. Valutare le performance in base a parametri fissi,predeterminati e interamente misurabili conferisce al giudizio un carattere di oggettivitàutile a bloccare sul nascere ogni contestazione. Ha anche il vantaggio, inoltre, di forniresolidi punti di riferimento in un modello che, superando la rigida struttura tradizionaledella vita in ufficio, può portare un senso di spaesamento tra i dipendenti, soprattuttoall’inizio. L’altra faccia della medaglia è che criteri così oggettivi possano risultare freddie segnare una crepa nel clima di collaborazione e di riduzione del peso delle gerarchieche non solo è caratteristica importante per le nuove forme di lavoro, ma è anche ele-mento ricercato con molta attenzione dalle nuove generazioni.Un criterio di valutazione soggettivo elimina questo rischi, ma apre inevitabilmente leporte a possibili malumori e sospetti e richiede perciò una grande capacità di leadershipper essere applicato con successo.

Creare spazi agiliNel lavoro agile gli spazi sono assegnati in base alle attività da compiere, non al livellogerarchico dei singoli. L’ufficio, inoltre, non è più l’unica sede di lavoro e spesso non ènemmeno la principale. Va perciò compreso quale ruolo la sede aziendale dovrà svolgerenel complesso dell’attività del personale per poi modellare lo spazio in base ad esso. Lafunzione dell’ufficio potrà perciò essere limitata rispetto al passato, ma non meno im-portante. Nel contesto del lavoro agile l’ufficio diventa nella maggior parte dei casi un luogo di in-

contro e di confronto creativo. Il suo cuore perciò sarà rappresentato dalle sale riunioni,dalla tecnologia per la connettività con l’esterno e dalle aree comuni e informali, dove icollaboratori possono incontrarsi e cementare lo spirito di squadra e il senso di appar-tenenza all’azienda. Le postazioni personali non devono sparire, ma essere trasformatesecondo le necessità di un personale per cui l’ufficio è ora solo uno dei luoghi prepostial lavoro. Meno postazioni assegnate quindi, più soluzioni flessibili come ad esempio ildesk sharing. In uno spazio creato non in base alla gerarchia, ma alle attività che in esso si svolgono,la persona non passa la sua giornata alla scrivania, ma si sposta da un’area a un’altrain funzione del tipo attività che deve svolgere in quel preciso momento. È fondamentaleperciò studiare con cura i flussi di movimento e le vie di passaggio, facilitando e razio-nalizzando al massimo la mobilità interna.

Creare spazi confortevoliLa sede aziendale deve essere percepita come estremamente funzionale, ma ancheconfortevole. La filosofia alla base del welfare aziendale, che tanto peso ha avuto nel-l’ultimo decennio, si applica in pieno anche al lavoro agile, con in più un fattore impor-tante: le persone scelgono il luogo dove svolgere la propria attività, spesso lavorano dacasa, in ogni caso optano, se possibile, per dei posti non solo funzionali, ma anche con-fortevoli. La sede aziendale finisce perciò con il trovarsi in diretta competizione conluoghi che in un certo senso hanno il comfort come core business: bar, ristoranti, parchie soprattutto abitazioni private. Creare un ambiente che riesca a pareggiare, o addiritturasuperare, quel livello di comfort comunica una serie chiara di messaggi: la persona è alcentro dell’azienda; l’ambiente ufficio è costruito sulle sue necessità e desideri; la per-sona ha portato l’azienda in ogni luogo dove lavora e l’azienda ha portato un po’ di casadentro la sua sede. Questi messaggi rivestono un’importanza fondamentale perché rin-saldano il senso di appartenenza all’organizzazione e riaffermano con forza la culturaaziendale, due elementi che rischiano di perdere incisività in un contesto in cui la personatrascorre molto tempo lontano dalla sede aziendale.

Sedi satellite e coworkingL’azienda può approntare piccole sedi sparse sul territorio e facilmente raggiungibilinelle quali il dipendente può avere accesso a tutte le risorse presenti nella sede centrale.Può anche trattarsi, più semplicemente, di vere e proprie filiali distaccate dove il dipen-

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dente potrà avere accesso una postazione condivisa e prenotabile. Altra soluzione è quella del coworking, ovvero un ufficio condiviso da persone apparte-nenti a diverse aziende. Spesso accessibili 24 ore su 24, 7 giorni su 7, questi spazi sonoideali per chi vuole mantenere il beneficio di lavorare negli orari che preferisce e inluoghi facilmente raggiungibili, ma allo stesso tempo evitare la sensazione di isolamentoche si può avere lavorando da casa.

TecnologiaIl lavoro agile presuppone un forte utilizzo di apparati tecnologici, soprattutto per facilitarela comunicazione tra collaboratori: computer portatili, smart phone, tablet, ecc. Le opzioniteoricamente possibili per dotare il personale di questi strumenti sono diverse: l’aziendapuò sceglierli, acquistarli e fornirli al dipendente; può acquistarli, ma lasciare che sia ildipendente a indicarne marca e modello, selezionandoli magari da una lista preparatadall’azienda stessa; è anche possibile che sia l’organizzazione a indicare il modello, la-sciando al dipendente l’onere dell’acquisto. La soluzione più “estrema” è quella del Bring Your Own Device (BYOD): la persona hala possibilità di scegliere e acquistare il modello che preferisce, o più semplicemente diutilizzare quello che già possiede. Si tratta della soluzione a prima vista più semplice efunzionale, ma nasconde alcune insidie. In primo luogo gli strumenti scelti possono nonessere del tutto compatibili con quelli utilizzati dai colleghi o con la tecnologia adottatadall’azienda. A parte le questioni puramente tecniche, il fatto di avere completa libertàanche nella scelta e nell’acquisizione degli strumenti di lavoro rischia di accrescere sintroppo il senso di autonomia del dipendente, separandolo quindi eccessivamente dal-l’azienda.Fare in modo che il personale sia dotato di strumenti tecnologici non basta. Bisogna ancheassicurarsi che li sappia utilizzare correttamente. Questo è fondamentale soprattutto perevitare di avere gruppi di persone che si muovono a velocità diverse. Basti pensare alladifferenza che può esistere tra le generazioni più giovani, nate e cresciute in un ambientedigitale, e quelle che invece per impostazione appartengono ancora a una cultura analo-gica. Le prime maneggiano smart phone e tablet con una naturalezza che le seconde nonpossono avere. Un’attività di formazione mirata può minimizzare questo gap.

Rete socialPer evitare il senso di scollamento dall’ambiente aziendale spesso citato in precedenza,

l’azienda dovrebbe incoraggiare l’utilizzo di strumenti social tra i dipendenti, in modoche il dialogo con i colleghi possa continuare anche in assenza di un contatto direttoquotidiano in ufficio.

Il ruolo del Facility Manager

Il Facility Manager, che per definizione è la figura preposta alla gestione strategica delpatrimonio immobiliare strumentale e dei servizi all’edificio allo spazio e alle persone,può e deve giocare un ruolo da protagonista nella rivoluzione del lavoro agile.La sua profonda conoscenza delle necessità sia dell’azienda che del personale lo ren-dono una figura imprescindibile nel processo di analisi delle esigenze, primo e fonda-mentale passo nella decisione di abbracciare o meno la filosofia dello smart working.Quest’ultima, come visto, comporta una completa rivisitazione dello stile produttivo del-l’azienda e del suo stesso concetto di spazio di lavoro, che ora risulta virtualmente senzalimiti. Il Facility Manager dovrà quindi ampliare ancora di più i suoi orizzonti per andarea intercettare quali siano le esigenze di ogni dipendente nel suo operare fuori dalla sedeaziendale. Una volta comprese tali esigenze, sarà suo compito elaborarle e proporre unpiano strategico di gestione dei servizi che sia funzionale alle necessità di tutta l’orga-nizzazione.Il Facility Manager dovrà fornire un grande contributo anche nel processo di coordina-mento delle risorse. Si tratta di un compito molto delicato e altrettanto complicato, cheinclude diversi elementi. Vi è ad esempio la necessità di trovare un metodo per gestirel’accesso dei dipendenti alle postazioni condivise, per coordinare in maniera efficacel’utilizzo delle sale riunioni, per organizzare nel migliore dei modi le sessioni di telecon-ferenza, ecc. Il Facility Manager avrà anche il compito di assicurare che ogni dipendentepossa trovare tutti i servizi di cui necessita anche nelle eventuali sedi satellite o filialisparse sul territorio.Altro aspetto in cui questa figura aziendale dovrà ampliare il suo ruolo è quello relativoalle iniziative di welfare, che nel contesto del lavoro agile acquistano un’importanza an-cora maggiore rispetto al passato.In generale, portare i concetti del lavoro agile nella realtà e applicarli in un modo chepossa soddisfare le strategie aziendali e i desideri delle persone è impresa che poneun’infinità di quesiti di ordine gestionale. Il Facility Manager è la figura che può risolveretali quesiti nel modo più soddisfacente per tutte le figure coinvolte.

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Il Lavoro Agile: casi aziendaliNelle pagine seguenti sono stati esposti i casi aziendali di Alcatel Lucent - Nokia eCoca Cola; entrambe le aziende hanno affrontato negli ultimi anni il cambio di sedegrazie al quale, e grazie al trasferimento in una sede moderna e funzionale si sonotrovati a dover gestire un nuovo modo di lavorare, con spazi di lavoro differenti, piùfruibili ed adattabili ad ogni genere di necessità.

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IL CASO ALCATEL-LUCENT - NOKIAdi Marco Claudio AgazziWR Portfolio Strategy Manager South Europe & Germany CIOO, Nokia

Il caso riportato di seguito si riferisce al percorso e alle motivazioni che hannoportato Alcatel-Lucent al cambio di sede, diventata successivamente Nokia inseguito ad una acquisizione.Oggi le due aziende operano come un unico gruppo con il nome di Nokia.

Credo, al di là delle definizioni, che lo smart working sia il frutto di un matrimonioideale tra cultura aziendale e una sede in grado di offrire tutti gli strumenti utili adaccogliere le sue esigenze di flessibilità. Questo è uno degli obiettivi che abbiamo voluto raggiungere con la nostra nuovasede di Vimercate, un progetto durato cinque anni che ha portato alla creazione diun nuovo complesso aziendale sulla stessa proprietà in cui sorgeva la vecchiasede. Il complesso originario si estendeva per un totale di 45.000 metri quadratidistribuiti tra diversi edifici risalenti per costruzione agli anni ’60. Tutte queste ca-ratteristiche lo rendevano ormai inadatto alle nostre esigenze. La scelta di creareun nuovo complesso sullo stesso terreno è stata dovuta a diversi fattori, tra cui laconstatazione che una ristrutturazione dei vecchi edifici avrebbe aggiunto pocovalore alla proprietà e che costruire una nuova sede in un’area diversa sarebbestato troppo oneroso dal punto di vista economico.

Una sede agile e flessibileIl trasloco nella nuova sede è iniziato nell’aprile del 2014 ed è terminato circa cin-que mesi dopo. L’impatto di questa sede sul personale è stato notevole: ha au-mentato in maniera significativa la collaborazione tra tutti dipendenti, rendendo lacomunicazione semplice e spontanea e la circolazione delle informazioni più ve-loce. La significativa riduzione del numero degli uffici chiusi ha avuto un grandepeso da questo punto di vista. Va comunque ricordato che, in genere, l’ufficio pri-vato è un aspetto ancora abbastanza radicato nella cultura aziendale europea. Untema legato soprattutto a dinamiche di gerarchie organizzative e status symbol. Ilprocesso di passaggio alla nuova sede è stato lungo, studiato con molta cura e hacoinvolto diversi dipartimenti aziendali. Il risultato è stato la creazione di un pac-chetto ben strutturato di change management, che alla classica attività di comu-nicazione interna ha affiancato iniziative come l’istituzione di focus group in cui èstato chiesto alle persone di diventare parte attiva nel progetto esprimendo idee esuggerimenti. Tutte le iniziative comunque hanno seguito un preciso piano strate-gico predeterminato.

Un problema culturaleNulla comunque ha lo stesso impatto del contatto con la realtà dei fatti: malgradola nostra attività di comunicazione e più in generale di change management, moltihanno accolto con entusiasmo il cambiamento solo una volta toccate con mano le


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caratteristiche dei nuovi ambienti. Va però sempre tenuto conto che, per quanto sipossa preparare al meglio il cambiamento e per quanto si possa creare uno spaziodi lavoro moderno, confortevole e di qualità, alla fine resterà sempre una minimapercentuale di scontenti sui quali è davvero difficile intervenire. Per questa cate-goria di persone vi sono soluzioni che è davvero difficile accettare di buon grado.Non solo l’eliminazione degli uffici chiusi, ma anche il fatto che abbiamo previstoun numero di sedie che copre solo l’85% del numero di dipendenti. La nostra ideainiziale era poi di associare a ogni team un numero di postazioni calcolato in basealle sue esigenze. In realtà al momento il numero di postazioni copre in ogni datogiorno tutti i presenti, ma se il personale dovesse crescere di numero, ad esempioper integrazioni o fusioni, dovremo necessariamente iniziare una vera rivoluzionedella cultura aziendale attraverso un nuovo processo di cambiamento. Oggi chi lavora negli uffici italiani in generale fa ancora fatica a condividere po-stazioni e strumenti di lavoro e dobbiamo continuamente fare i conti con tentatividi personalizzare una parte di spazio per farla propria. Il futuro però sta andandoverso la condivisione e l’abbattimento delle barriere interne all’ufficio per crearemaggiore comunicazione. Si tratta di un’evoluzione che permette oltretutto di ta-gliare molto i costi legati allo spazio, anche se questo non é stato in alcun modotra gli obiettivi del nostro progetto.Per fare un esempio, la decisione di passare all’open space e altre soluzioni legatealla riorganizzazione del lavoro, ci ha consentito di scendere dai 45.000 mq origi-nari ai 30.000 di oggi, con una riduzione del 33%. Se teniamo conto che in en-trambi questi numeri vi è una componente fissa data dai laboratori e quantificabilein circa 7.000 mq, risulta evidente quale impatto possano avere certe scelte orga-nizzative.

Il lavoro è agile solo quando le persone e il loro edificio sanno essere agiliAndrò forse in controtendenza, ma sono convinto che l’essenza di uno stile di la-voro più flessibile si giochi all’interno della sede aziendale. Il lavoro in remoto èuno strumento che può avere la sua utilità, ma mai quanto una sede studiata peresaltare al meglio le caratteristiche delle persone che la vivono. In questo edificioad esempio abbiamo un numero elevato di sale riunioni che possono essere utiliz-zate ogni qual volta che un dipendente ha bisogno di silenzio, privacy e concen-trazione. Vi sono sale per lavorare in team ristretti o più allargati o per effettuareconference call. Vi è l’open space per una condivisione veloce con tutti i colleghi.

E gli orari di lavoro sono relativamente flessibili. Nella maggior parte dei casi nonc’è alcun bisogno di andare a cercare risorse o ambienti esterni, la sede offre giàtutte le migliori possibilità per lavorare in maniera agile e offre gli strumenti adattia ogni situazione. A patto però che le persone siano pronte a sfruttarli. Questo è ilvero fulcro della questione. Vedo ancora troppo spesso persone effettuare telefo-nate importanti da una postazione nell’open space, quando vi sono piccole saleriunioni vuote e studiate appositamente anche per questo tipo di attività. Lo stessovale per compiti che richiedono concentrazione e che se svolti nell’open space nonpossono che generare frustrazione.Attualmente il circa 20% dei dipendenti ha la possibilità di lavorare da casa, o co-munque di non lavorare in sede, per due giorni a settimana, ma l’anima dello smartworking risiede nel comportamento e nella cultura delle persone, non in strumenticome il lavoro da remoto, che tra l’altro reputo abbia ancora troppe controindica-zioni perché allontana inevitabilmente le persone le une dalle altre. E sono convintoche, anche lavorando per obiettivi come noi facciamo, i momenti più efficaci sianoquelli in cui le persone s’incontrano e si confrontano faccia a faccia in uno stessoambiente. Le decisioni davvero importanti non si prendono in conference call.La nostra organizzazione offre la possibilità di lavorare in remoto o anche di sce-gliere il telelavoro, ma io credo che un’azienda debba prima di tutto investire sullapropria sede piuttosto che invitare i dipendenti a lavorare da casa. È questo il mo-tivo per cui abbiamo investito per creare una sede capace di soddisfare ogni esi-genza di flessibilità e “agilità” di chi vi lavora.

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IL CASO COCA-COLA HBC ITALIAdi Pietro FioraniNational General Services Manager, Coca-Cola HBC Italia

Coca-Cola HBC Italia da qualche anno ha deciso di affiancare al lavoro tradizionalialcune opzioni di lavoro agile, attraverso diverse iniziative, molte delle quali legatealla nuova sede dell’azienda, inaugurata nell’aprile del 2015.

Change managementIl cambiamento di sede e l’entrata a pieno regime delle misure a favore del lavoroagile hanno costituito un momento di passaggio molto importante per i dipendentie per supportarli sono state studiate diverse iniziative. In primo luogo vi è stata una forte attività di comunicazione, che ha incluso adesempio newsletter periodiche e incontri con il personale. Abbiamo selezionato al-cuni dipendenti, detti “Champion”, cui abbiamo assegnato il compito di fare dapunto di riferimento per i colleghi sul tema del lavoro agile. I Champion sono anchestati direttamente coinvolti in alcune decisioni su elementi progettuali e di layoutdella nuova sede, oltre che sull’organizzazione di determinati servizi, come adesempio la mensa.Molto importanti sono stati anche tre eventi dedicati a presentare il progetto nelsuo complesso. I 200 mq della più grande sala riunioni della vecchia sede sonostati così allestiti con cartelloni, proiezioni su pareti e angoli tematici in cui i Cham-pion hanno illustrato il layout della nuova sede, i nuovi servizi e son rimasti a di-sposizione per le domande dei colleghi.

Flessibilità degli orari e remote workingUna prima, fondamentale iniziativa improntata al lavoro agile è stata l’introduzionedi un orario flessibile. I dipendenti Coca-Cola HBC Italia non hanno un’ora di in-gresso o di uscita: devono timbrare una sola volta per segnalare la loro presenzain ufficio per quel giorno. È una soluzione che agevola le persone e permette lorodi coordinare le proprie esigenze personali e familiari in maniera più agevole. Stesso discorso vale per la possibilità di lavorare da casa per tre giorni al mese.Anche questa è un’iniziativa accolta con favore dalle persone di Coca-Cola HBCItalia: solo nel 2015 sono state oltre 2.500 le ore svolte in questa modalità.Flessibilità dell’orario e possibilità di lavorare da casa si sono rivelate scelte vin-centi da ogni punto di vista: le persone hanno la possibilità di bilanciare meglio la-voro e vita privata, mentre l’azienda ha una riduzione della popolazione mediapresente negli uffici e quindi la possibilità di concepire spazi più funzionali.


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Nessun ufficio chiusoIl passaggio alla nuova sede ha permesso di rivedere l’impiego dello spazio. Lo space planning della nuova sede è stato perciò interamente disegnato avendoin mente uno stile di lavoro più agile. Abbiamo operato una completa revisione neicriteri di assegnazione degli spazi, con l’eliminazione totale degli uffici chiusi ancheper l’Amministratore Delegato per dare l’idea di una rivoluzione nello stile di lavoroche coinvolge davvero tutta l’azienda.

Postazioni non assegnateNella fase iniziale del progetto l’idea era di non assegnare nessuna delle postazioni.In seguito si è trovato più opportuno realizzare una soluzione di compromesso, cheha comportato un lavoro di analisi delle esigenze di tutto il personale. Basandocisui risultati di questa verifica abbiamo assegnato a ogni ruolo aziendale un livellodi mobilità, che riflette quanto quella persona lavori in sede e quanto fuori. Dettoin altri termini, il livello di mobilità ci dice quanto ogni dipendente abbia necessitàdi una postazione fissa e per quanto tempo. In base al livello, la persona può avereuna scrivania assegnata, oppure condividerla con altre persone.

Più spazio alle sale riunioni Metà dello spazio risparmiato con l’eliminazione degli uffici chiusi e con la ridu-zione del numero di postazioni è stato investito nel creare ambienti di supporto.La superficie dedicata alle sale riunioni è così aumentata del 50% rispetto allasede precedente, mentre il numero di questi locali è addirittura raddoppiato. Ab-biamo voluto affiancare alle sale di dimensioni medio grandi, anche ambienti piùpiccoli, utili per riunioni a due o per i colloqui.

La riduzione degli spaziLa nuova organizzazione degli ambienti, dovuta alla diversa impostazione dellostile di lavoro, ha permesso di selezionare una sede con una superficie di ben2.000 metri quadrati inferiore rispetto alla precedente, con un risparmio di circa il35% di spazio. La sola eliminazione degli uffici chiusi ha comportato una riduzionenella necessità di spazio di 700 mq, in parte ricollocati per la creazione di sale riu-nioni più numerose.

Il futuro del lavoro agilePersonalmente non credo che assisteremo mai alla dissoluzione della sede azien-dale. L’edificio è il corpo dell’azienda. Gli head quarter non spariranno mai, cam-bieranno solo la loro funzione e il modo in cui si lavorerà al loro interno.È però evidente che molto sta cambiando: già oggi l’ufficio è il tuo computer e diconseguenza può spostarsi ovunque. Nel trasferimento dalla sede precedente aquella attuale gli unici oggetti che ho portato con me sono stati alcuni faldoni chenon ho ancora mai aperto e che probabilmente ho conservato più per ragioni af-fettive che pratiche. Non ho un armadio in ufficio, né una cassettiera. Tutto quellodi cui ho bisogno per lavorare è nel mio computer o nella rete aziendale. Ed è cosìper sempre più persone, oggi. Questo permette di avere flessibilità assoluta, ed èun’evoluzione che credo continuerà e diventerà sempre più forte in futuro.

Tra settembre e ottobre del 2015 IFMA Italia ha condotto la ricerca “L’aziendache vorrei”, dedicata ad analizzare come le diverse generazioni presenti in aziendavorrebbero vedere organizzata la loro attività quotidiana. I risultai di questa ricerca,presentati di seguito, ci danno lo spunto per tratteggiare un ritratto di quella chesarà l’azienda di domani, la sua organizzazione e il suo modo di intendere l’attivitàproduttiva. I risultati dell’indagine ci permettono di analizzare cosa, questa tra-sformazione, comporterà per chi svolge il ruolo di Facility Manager, quali sarannole aree su cui dovrà focalizzare la sua attenzione e come dovrà rivedere e orga-nizzare la sua attività. Il questionario è stato inviato a tutti i contatti di IFMA Italia ai quali è stato richiesto

L’azienda che vorrei: Generazione FM

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di rinviarlo ad altri loro contatti, con l’unica discriminante che svolgesseroun’attività lavorativa, questo ci ha permesso di raggiungere il maggior nu-mero di “intervistati”.245 le risposte raccolte di un campione finale che si è ben definito: pro-filo del rispondente medio-alto, composto per quasi la metà da quadrio dirigenti, i quali lavorano in aziende prevalentemente di medie o grandidimensioni (il 58% dei rispondenti lavora in aziende con più di 250 di-pendenti). Degno di nota è anche che tre quarti del campione abbiaun’età maggiore di 39 anni e che il 90% di essi trascorra almeno 6 orein ufficio ogni giorno.

Che il profilo prevalente nel campione sia essenzialmente quello di un ma-nager con già diversi anni di esperienza in azienda suggerisce che i risultatidella ricerca riflettono il punto di vista di chi osserva il mutamento da unaposizione privilegiata, sia in virtù della sua carica dirigenziale, sia perchégli anni trascorsi in azienda lo rendono capace di apprezzare le differenzetra ciò che l’organizzazione è stata fino a oggi e ciò che sta per diventare.Le idee espresse dal campione disegnano un quadro ben definito del-l’azienda del futuro, e allo stesso tempo tratteggiano un’organizzazioneideale distante in molti aspetti fondamentali da quella tradizionale, in par-ticolare per ciò che riguarda lo stile di lavoro.

Il campione di analisi viene confrontato con quello ISTAT che ci mostrauna fotografia della situazione reale. Come anticipato nell’introduzioneil nostro campione ha evidenziato una forte predominanza di intervistati

nella fascia di età 39 - 48 anni, con un 44%, inferiore però ai dati ISTAT,che vedono la stessa fascia con una percentuale pari al 61%.

PREMESSA | Campione

Campione - Fascia di età ISTAT - Q2 2015

meno di 28 anni

dai 29 ai 38 anni

dai 39 ai 48 anni

più di 49 anni

meno di 24 anni

dai 25 ai 34 anni

dai 35 ai 54 anni

più di 55 anni

28% 24%

44%

4%17% 18%

61%

4%

18

EMPOWERING FACILITY MANAGEMENT WORLDWIDESTRATEGYINNOVATIONVALUEPREMESSA | Campione

In merito al sesso degli intervistati, le percentuali si equivalgono ri-spetto alla distribuzione ISTAT, che vede il segmento “uomini”occuparecirca il 60% del campione totale.

Campione - Sesso ISTAT - Q2 2015

M

F

M

F

40,4%

59,6%

42%58%

19

Relativamente alla dimensione aziendale il campione è equi-distribuitonelle 3 fasce di grandezze inferiori (entro i 1000 dipendenti), con circail 20% l’uno, mentre la fascia con dipendenti maggiori, ovvero aziendecon più di 1000 dipendenti, tocca il 40%; ciò si discosta dalla rileva-

zione ISTAT che vede una diversa scala di valutazione ma un 70% diaziende con meno di 50 dipendenti e un 20% di aziende con più di250 dipendenti.

PREMESSA | Campione

N. di dipendenti ISTAT

meno di 50

51-250

251-1000

più di 1001

meno di 50

50-249

più di 250

40%

20%

18%

22%

13%

68%

19%

20

EMPOWERING FACILITY MANAGEMENT WORLDWIDESTRATEGYINNOVATIONVALUEPREMESSA | Campione

impiegato

quadro

dirigente

libero professionista

impiegato

quadro

dirigente

libero professionista

L’inquadramento contrattuale del nostro campione evidenzia una mag-gioranza di impiegati (42%), seguito dai quadri con un 31% e una quasiequa distribuzione tra dirigenti e liberi professionisti; a differenza delcampione ISTAT che vede una forte dominanza degli impiegati (con

un 71%), una minima parte di dirigenti, che raggiungono il 4%, e ilresto del campione distribuito quasi equamente tra liberi professionistie quadri (rispettivamente con un 13% e un 11%).

Inquadramento contrattuale ISTAT - Q2 2015

11%

4%13%

42%

11%

16%

31% 71% 21

Nel campione la laurea è con il 53% il titolo di studio dominante chesommato al 13% di coloro che hanno conseguito un master raggiungeil 66% del campione. Il grafico ISTAT invece rappresenta la somma diquesti due titoli di studio con un 13%, mentre, con il 69% coloro che

hanno conseguito un diploma. Come già anticipato nell’introduzione ilnostro campione non rappresenta la situazione generale presente nelleaziende italiane bensì una fascia di lavoratori con un profilo più “alto”formato da manager con diversi anni di esperienza in azienda.

PREMESSA | Campione

Titolo di studio ISTAT - Q2 2015

diploma

laurea

master

diploma

laurea e post laurea

13%

53%

34% 31%

69%22

EMPOWERING FACILITY MANAGEMENT WORLDWIDESTRATEGYINNOVATIONVALUERISULTATI | Tempo passato in ufficio

0-2 ore

3-5 ore

6-8 ore

più di 8 ore

Entrando nello specifico del questionario, riscontriamo che circa il60% del campione passa più di 8 ore in ufficio; questo ci mostra

come ancora una grossa fetta di popolazione è strettamente legataal luogo di lavoro.

Ore passate fisicamente in ufficio

9,5%

31,4%

0,4%

58,7%23

RISULTATI | L’azienda

Qual è secondo lei la caratteristica più importante nella scelta di un posto di lavoro?

la vicinanzaa casa

il salario offerto i servizi che lasede offre(palestra/asilo/ecc.)

la possibilitàdi smart working

la visionaziendale

31

56

7

39

111

24

EMPOWERING FACILITY MANAGEMENT WORLDWIDESTRATEGYINNOVATIONVALUERISULTATI | L’azienda

In quale delle seguenti aree vorrebbe che la sua azienda investisse?

sostenibilitàambientale

strumentitecnologici peruna maggioreflessibilità dellavoro

iniziative diaiuto allafamiglia (asiloaziendalebaby sittercampi estivi)

benesserein azienda(palestramassaggiatore)

mobilità(navette - carsharingabbonamenti amezzi pubblici)

attenzione allapostazione di lavoro (acusticaergonomiaqualità dell’aria)

miglioreorganizzazionedello spazioufficio

attenzione allasalute (check upaziendale - qualitàdei cibi e dellepreparazionialimentariintolleranze e allergie)

Per quanto riguarda gli investimenti che il campione preferirebbe ve-nissero effettuati dalla sua azienda l’importanza viene nettamentedata agli investimenti tecnologici che permettano una flessibilità la-

vorativa a discapito di altre iniziative interessanti che però sono piùlegate alla presenza in ufficio.

63

155

85

67

55

79 8573

25

E anche con questa domanda si manifesta la necessità di una flessi-bilità lavorativa, 86 voti vengono infatti dati alla possibilità di lavorare

alcuni giorni da casa; al secondo posto invece, con 71 voti, viene sceltala possibilità di avere servizi di welfare aziendali.

RISULTATI | L’azienda

Quale tra questi incentivi sceglierebbe al posto di un minimo aumento di stipendio?

riduzionedell’orariodi lavoro

lavorare alcunigiorni dellasettimanada casa

orari flessibili smartphonetablet di ultimagenerazionee relativoabbonamento

servizi di welfareaziendale (asiloaziendale, palestra,abbonamentimezzi pubblici, ecc.)

34

86

42

7

71

26

EMPOWERING FACILITY MANAGEMENT WORLDWIDESTRATEGYINNOVATIONVALUERISULTATI | L’ufficio

Tipologia di ufficio ideale?

ufficio satellite(IntelligentGrowth Zone)

ufficio “elegante”al centro dellacittà ufficio virtuale

con “greentechnologies”

ufficio condivisoprenotabile conflessibilità dilavorare parzialmenteda casa

Il grafico riportato in questa pagina mette a confronto due domande,la prima è “In quale delle seguenti tipologie di ufficio preferirebbe la-vorare?” mentre la seconda è “Quale pensa che sia, da qui a 10 anni,la tipologia di ufficio ideale?”; dai risultati ottenuti si nota come la ri-sposta ufficio virtuale con “green technologies” ottenga la maggioranza

dei voti sia nella domanda attuale ma soprattutto in quella futura men-tre la risposta “Ufficio elegante in centro città” pur ottenendo 46 votinella domanda attuale andrà a sparire nelle scelte future.Per il futuro il campione sceglie quindi uffici facili da raggiungere, vir-tuali e condivisi.

26

40

446

117

151

53

47

tra 10 anni

oggi

27

Il risultato di questa domanda pone ancora di più l’attenzione su comeil campione di persone analizzato non ritenga indispensabile la pre-senza dell’ufficio fisico per la propria attività lavorativa scegliendo trale soluzioni proposte quella del lavoro più vicino al concetto di servizio

Plug & Play ovvero della totale irrilevanza dell’ufficio fisico e la trasfor-mazione dei servizi di supporto al business: dal focus sull’immobile alfocus sul workplace.

RISULTATI | L’ufficio

Quali pensa saranno tra 10 anni le tecnologie e le soluzioni (anche organizzative)che trasformeranno l’ambiente di lavoro in generale?

social networkaziendali

pool aziendali dicompetenze (anchea livello internazio-nale) a supporto delsingolo dipendente(tutoring/coaching)

la trasformazione deiservizi di supporto albusiness: dal focussull’immobile al focussul workplace (lavoromeno localizzato)

lavoro più vicino alconcetto di servizioPlug & Play (totaleirrilevanza dell’ufficiofisico)

28

62

102 106

28

EMPOWERING FACILITY MANAGEMENT WORLDWIDESTRATEGYINNOVATIONVALUERISULTATI | Gli skill del Management

Questa domanda pone l’attenzione su un tema importante, ora che siparla tanto di nuove forme di lavoro è fondamentale capire quali skilldeve avere un manager per gestire queste nuove modalità di lavoro.

L’attenzione del campione si concentra sul “lavorare costantementesu team building e sui concetti di fiducia, trasparenza e tenacia” e sul“costruire relazioni e networking in modo sempre più spinto”.

Quali strumenti, quali skill dovrà avere un Manager per gestire le nuove modalità di lavoroche stanno emergendo e che con tutta probabilità si consolideranno negli anni a venire?

condivisionecon le risorse

costruire relazioni enetworking in modosempre più spinto

avere costanteaggiornamentosull’orientamentodegli stakeholder

apprezzare ledifferenze e costruireun valore per lacultura aziendale

lavorare costantementesu team building e suiconcetti di fiducia,trasparenza e tenacia

88

47

114

88

143

29

Le domande che seguono mettono a confronto alcune affermazioni ri-spetto all’azienda attuale e quella ideale, di seguito i risultati ottenuti:• Nell’azienda ideale i collaboratori si motivano da soli

RISULTATI | Azienda attuale - Azienda ideale

Le persone si motivano da sole

FALSO

VERO

azienda attuale

azienda ideale

30

EMPOWERING FACILITY MANAGEMENT WORLDWIDESTRATEGYINNOVATIONVALUERISULTATI | Azienda attuale - Azienda ideale

• Nell’azienda attuale c’è competizione tra i dipendenti • Nell’azienda ideale c’è collaborazione tra i dipendenti

azienda attuale

azienda ideale

azienda attuale

azienda ideale

C'è competizione tra dipendenti C'è collaborazione tra i dipendenti

FALSO

FALSOVEROVERO

31


azienda attuale

azienda ideale

azienda attuale

azienda ideale

Passano solo le informazioni necessarie Comunicazione Aperta

FALSO

FALSOVEROVERO

32

• In entrambe le realtà passano solo le informazioni necessarie • Nell’azienda ideale la comunicazione è aperta


Viene ricompensato il risultato

FALSO

VERO

azienda attuale

azienda ideale

33

• Nell’azienda ideale viene ricompensato il risultato


azienda attuale

azienda ideale

azienda attuale

azienda ideale

Le decisioni vengono presedall’alto in basso

Le decisioni vengono prese insieme

FALSO FALSOVERO VERO

34

• Nell’azienda attuale le decisioni vengono prese dall’alto in basso • Nell’azienda ideale le decisioni vengono prese insieme


Mettere in discussione le regole

FALSO

VEROazienda attuale

azienda ideale

35

• Nell’azienda ideale vengono messe in discussione le regole

RISULTATI | Sono d’accordo - Non sono d’accordo

Io giudico i miei colleghi dagli output che fornisconoe non dal numero di ore che lavorano

sono d’accordo NON sono d’accordo

36

Gli ultimi grafici invece si riferiscono ad alcune affermazioni per le qualisi richiede al campione di indicare se è d’accordo o meno, di seguitoi risultato ottenuti:

• I colleghi vengono giudicati dagli output che forniscono e non dal numero di ore che lavorano

EMPOWERING FACILITY MANAGEMENT WORLDWIDESTRATEGYINNOVATIONVALUERISULTATI | Sono d’accordo - Non sono d’accordo


Io mi fido dei miei colleghi anche se lavorano da soli

37

• Ci si fida dei colleghi anche se lavorano da soli


Penso di avere gli skill giusti per collaborare anche da remoto


38

• Si hanno gli skill giusti per collaborare anche da remoto



Non sono mai stato formato a collaborare concolleghi/collaboratori/responsabili da remoto

39

• Si riscontra equilibrio tra il “non si è mai stati formati a collaborare da remoto” e “si è stati formati a collaborare da remoto”


Il lavoro flessibile è un lusso nelle fasi di recessione


40

• Il lavoro flessibile non è un lusso nelle fasi di recessione



Ho bisogno di vedere i miei colleghi in faccia per capire se stanno lavorando

41

• Non si ha bisogno di vedere i colleghi in faccia per capire se stanno lavorando

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CONCLUSIONI:La maggior parte dei rispondenti dunque vorrebbe lavorare inun’azienda che valuti l’operato del dipendente sulla base del rag-giungimento di obiettivi, con un controllo assai ridotto da partedel management sugli spazi e sugli orari in cui viene svolta l’at-tività lavorativa. La quasi totalità del campione, composto comevisto per la metà da dirigenti, dichiara di giudicare i propri colleghidai risultati raggiunti e non dalle ore trascorse in ufficio, di fidarsidel loro operato e di possedere, personalmente, le qualità neces-sarie ad operare anche da remoto. Ne consegue che l’aziendadovrebbe investire in maggior tecnologia, così da incrementarela flessibilità lavorativa e poter lavorare più tempo da casa. Prevale dunque l’idea di azienda futura nella quale si prediliga unmodello di “ufficio virtuale” a discapito di quello elegante situatoal centro delle principali città.Il desiderio di lavorare più tempo da casa, o comunque in remoto,contrasta però apparentemente con una forte spinta a lavorarein team in un’azienda in cui le decisioni non sono imposte dal-l’alto, ma collettive e condivise.La visione ideale è perciò, in definitiva, quella di un’organizzazionepiù “piatta”, dove il lavoro è visto come un’attività più collaborativache solitaria da svolgere per obiettivi, senza rigidi controlli.

Una trasformazione di questa portata non potrà che portare a unanalogo, forte mutamento del ruolo del Facility Manager. Il cam-biamento, in realtà, è già in atto da alcuni anni e comporta unamaggiore attenzione verso quelli relativi al luogo di lavoro, ovun-que esso sia.Il fatto che una forte componente del campione desideriun’azienda che investa in maniera decisa sulla tecnologia per fa-vorire la flessibilità delinea un futuro in cui l’ufficio sarà più virtualeche fisico. Questi fattori non potranno che condurre il Facility Ma-nager ad abbandonare i confini segnati dall’edificio per rendereil suo ruolo applicabile a uno scenario in cui ognuno sceglierà iluoghi e i tempi della sua attività a seconda delle proprie esigenzee attitudini. Dovrà quindi definire un nuovo concetto di servizio,visto più come “esperienza” che come sequenza di attività dasvolgere all’interno di un piano predefinito. Il suo compito principale sarà in definitiva quello di permetterealle informazioni di scorrere il più velocemente e liberamente pos-sibile, così da mantenere in costante contatto dipendenti che la-vorano in luoghi e tempi diversi ed evitare che l’attività produttivas’inceppi.

Casi Aziendali

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Nelle pagine seguenti sono stati raccontati due casi di suc-cesso; all’interno del primo, “il caso di Airbus”, viene rac-contato come è stata semplificata la gestione degli edifici, icosti e il sistema di monitoraggio dei siti Airbus. Nel secondoinvece viene raccontata la progettazione e realizzazione deinuovi spazi di lavoro di COMAC, azienda leader mondiale nelsettore degli impianti di imbottigliamento e infustamento.

IL CASO DI AIRBUSAirbus SAS, con sede a Tolosa, in Francia, è una società diproduzione di velivoli e leader nel settore del trasportoaereo. L'azienda dà lavoro a migliaia di persone provenientida più di 100 nazioni diverse e sviluppa e costruisce unaserie di velivoli, da 100 fino a 500 posti.La sua intera gamma di aerei di linea offre elevate presta-zioni e sta costantemente definendo lo standard più elevato,portando innovazioni e progressi nel settore.Airbus produce e assembla parti di aeromobili in diciassettesiti in diversi Paesi: Germania, Regno Unito, Spagna e Fran-cia; prima di avviare questo progetto ogni sito utilizzava di-versi processi, differenti standard e soluzioni di facilitymanagement.

Le esigenzeL'esigenza della Direzione Facility Management e Immobi-liare (FMRE) di Airbus era semplificare la gestione degli edi-fici, i costi e il sistema di monitoraggio dei consumienergetici in 17 siti in quattro paesi europei.

"Stavamo utilizzando 60 strumenti diversi che a volte hannoportato a stendere 3 mesi per le fasi di compilazione, conci-liazione e convalida dei dati raccolti, passaggi necessari perprendere una decisione circa la gestione del patrimonio im-mobiliare che fosse basata su evenienze concrete," ha dichia-rato Jarrige, Direttore del Facility Management e Immobiliare(FMRE), incaricata di definire e allineare i vari processi e con-solidare l'ambiente applicativo."Il nostro obiettivo si poteva sintetizzare in quattro parole:Agilità, Semplicità, Rapidità e Innovazione. "

La soluzioneLavorando con IBM e il Business Partner Computerized Fa-cility Integration (CFI), Airbus ha realizzato e messo in operaun sistema scalabile di processi transnazionali per la ge-stione di tutta l'area di facility management, basato sullasoluzione IBM TRIRIGA.Airbus oggi ha diminuito del 45% il numero delle applica-zioni, semplificando, migliorando e accelerando il processo

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gestionale e decisionale."Invece di 17 diverse strutture che agiscono in modo indi-pendente, siamo diventati una organizzazione globale, ingrado di gestire le peculiarità regionale, spiega Marie -Claude Jarrige."Con IBM TRIRIGA siamo in grado di scalare i nostri pro-cessi per soddisfare i requisiti normativi di ogni sito"La video testimonianza:youtube.com/watch?v=O4-pgrQDobcMarie-Claude Jarrige, direttore del programma di facilitymanagement e immobiliare di Airbus e Richard Whobrey,vice presidente presso l'impianto computerizzato Integra-tion (CFI), descrivono le funzionalità di analisi di gestionedegli edifici e le operazioni di risparmio di costi tramite lasoluzione IBM Tririga.

Per saperne di più sulle soluzioni IBM di Facility Manage-ment puoi visitare il nostro sito o contattare un nostro rap-presentante:ibm.com/software/products/it/category/facilities-management

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IL CASO COMACComac è leader mondiale nel settore degli impianti di imbottigliamento e di infu-stamento.L’azienda nasce negli anni ‘90 in provincia di Bergamo e da allora anno dopo anno,progetto dopo progetto riesce ad imporsi nel mercato internazionale delle bevande.Questo anche grazie ad una filosofia aziendale che vede nell’uomo la risorsa piùimportante dell’azienda e nella continua ricerca e innovazione tecnologica gli stru-menti per valorizzarne l’operato. “Un ambiente in cui le persone si sentono benemigliora la collaborazione, la concentrazione e la comunicazione e di conseguenzaanche l’efficienza”, così racconta Giorgio Donadoni, uno dei quattro soci fondatori.Ed è proprio a questa filosofia che si è ispirata l’arch. Michela Lombardoni nellaprogettazione della nuova sede dell’azienda.I nuovi spazi di lavoro si sviluppano su una superficie complessiva di circa 1500mq. La progettazione ha avuto come linee guida fondamentali, la flessibilità, la vir-

tualità intesa come progettazione di spazio che utilizza la mobilità e la collabora-zione virtuale, l’empowerment ed il senso di comunità attraverso aree preposte allasocializzazione che generano una propensione alla comunicazione. Il tutto cucitosu misura con una particolare attenzione alle necessità delle persone che devonoutilizzare questi spazi. A questo proposito sono stati analizzati i processi lavorativie identificati gli aspetti principali da tenere in considerazione nello sviluppo del pro-getto per favorire un nuovo modo di lavorare più efficace e collaborativo.In questo contesto si è posta anche particolare attenzione al nuovo modo di lavorareche vede l’aumento della varietà delle aree di lavoro, con zone condivise da diversiutilizzatori che supportino stili di lavoro e tecnologie diverse.La sfida è stata quella di gestire e bilanciare le diverse zone dell’ambiente di lavorocon aree dedicate ad attività di concentrazione ed altre che incentivano la collabo-razione creando un giusto mix.

Dal punto di vista progettuale il layoutsi sviluppa partendo da un’area di so-cializzazione creata per facilitare loscambio di informazioni ed aumen-tare il senso di appartenenza alla co-munità. Con questo obiettivo la sceltadei materiali è stata fondamentale perla buona riuscita del progetto. Sonostati scelti elementi di arredo conspiccato impatto emozionale, grazie acolori diversificati e soft, geometriemorbide per ricreare un ambienteconfortevole e rilassante e portare lepersone ad entrare positivamente incontatto tra di loro attraverso la co-municazione e la fruizione degli ele-menti dello spazio. Il tutto all’internodi uno spazio piacevole dal punto divista acustico, grazie all’utilizzo mi-rato di prodotti fonoassorbenti.

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Da qui si aprono e si sviluppano glialtri spazi come ad esempio l’areaoperativa dedicata alle postazioni dilavoro primarie.Concepita su una superficie di circa500 mq, è stata realizzata ponendoparticolare attenzione all’ergonomia,quindi con postazioni di lavoro dop-pie con regolazione individuale del-l’altezza del piano, per lavorare daseduti o in piedi grazie alla motoriz-zazione.Alle postazione sono stati affiancati icontenitori con cuscino, che possonoessere utilizzati per archiviazionepersonale e all’occorrenza, grazie alcuscino, come una seduta partner perfavorire la collaborazione tra colleghi.Affiancano le aree operative spazi de-dicati alle riunioni e al lavoro in team,quali un’area “share & present”, nella quale le persone si possono riunire intornoad high desk dotato di monitor per condividere e presentare progetti e soluzioni,oppure uno spazio dedicato al brainstorming realizzato con sedute informali e la-vagne alle pareti, per mettere a proprio agio le persone e stimolare la creatività ela partecipazione di tutti.

Nell’area “study booth” chi ha bisogno di maggiore concentrazione può lavorare inmodo più informale, senza però isolarsi completamente dagli altri colleghi. Questospazio può anche essere utilizzato per le riunioni riservate face to face.

Sono state previste postazioni per il lavoro temporaneo, svolto da programmatori econsulenti esterni, che presenziano occasionalmente in ufficio.

All’interno dell’open space è possibile isolarsi completamente nella “focus room”,spazio dedicato all’individuo, dove poter svolgere compiti che richiedono alta con-centrazione o telefonate private.Le due sale multimediali consentono di lavorare in modalità workshop, training omeeting, grazie all’utilizzo di arredi flessibili, come tavoli pieghevoli e sedute impi-labili, di supporti mobili e tecnologici come lavagne e video. All’occorrenza, le duesale possono diventare un’unica sala grazie alle pareti divisorie impacchettabili.

Per l’arredo dei nuovi spazi Comac e l’arch. Lombardoni si sono affidati a Sedus,nata nel 1871 a Waldshut nella Foresta Nera (Germania) e leader internazionalenella produzione di arredi per la creazione di ambienti ufficio in cui le persone pos-sano lavorare bene e volentieri, in un’atmosfera piacevole in grado di accrescerecreatività e produttività.

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Profili Aziendali

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Di seguito vengono presentati i profili di aziende che hannosponsorizzato e sostenuto la realizzazione del progetto“L’azienda che vorrei”.

Arch’IDEA s.r.l. nasce dall’integrazione tra architettura e global service e si proponecome anello di congiunzione tra i processi complessi che interessano le realtà dei pa-trimoni immobiliari. Lo studio conta ad oggi sulla cooperazione di diciotto professionistied opera sull’intero territorio nazionale affiancando da tempo e con successo societàleader nello scenario del facility management.

Il servizio che offriamo è un insieme di attività tecniche, altamente specializzate estrutturate in un unico processo che ha inizio con la conoscenza del bene e terminacon la sua valorizzazione. Il censimento immobiliare è il fulcro della nostra attività siaper gli standard qualitativi utilizzati negli stadi di realizzazione, sia per la configurabilitàdi tale strumento, adattabile di volta in volta alle esigenze del cliente.

Mettiamo in campo inoltre tutte le attività che precedono o seguono il censimento im-mobiliare, quali attività di due diligence, redazione di piani dettagliati di intervento,precensimento, inventario beni immobili, progettazione architettonica ed impiantistica,rilevazioni ed indagini impiantistiche (Termografie, Termoflussimetrie), progettazionearchitettonica d’interni, pianificazione urbana, direzione e coordinamento attività can-tieristica, check up/diagnosi e certificazioni energetiche e Attestati di Prestazione Ener-getica (APE).

Arch’IDEA srlSede Legale: Via Pantano, 800012 Guidonia Montecelio (RM)Tel/Fax: 0774.344793P.Iva e C.f. 10507491008 - Rea RM 1236606 Sito internet: www.archideastudio.itE.mail: [email protected]

Riferimento CommercialeArch. Marco Ludovici 342.3502080

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CBRE Group, Inc. (NYSE:CBG), società Fortune 500 e S&P 500 con sede a Los Angeles,è la più grande società al mondo di consulenza immobiliare (in base al fatturato 2014).La società impiega oltre 70.000 dipendenti (escludendo le consociate) e fornisce servizia proprietari di immobili, investitori nel settore immobiliare e Corporate attraverso piùdi 400 sedi in tutto il mondo (escludendo le consociate).

CBRE offre consulenza strategica e si occupa della vendita e della locazione di proprietàimmobiliari; servizi corporate; gestione di immobili, facilities e project management;finanziamenti, e valutazioni immobiliari; servizi di sviluppo; gestione degli investimenti;ricerca e consulenze.

Ogni anno, portiamo a termine con successo migliaia di incarichi servendo una clientelache opera in diversi settori: investitori, utilizzatori, developers e aziende. La nostra pre-senza capillare, unita ad una conoscenza approfondita dei mercati locali, ci permettedi cogliere ogni opportunità, per rendere i processi aziendali più rapidi e avere una vi-sione precisa ed accurata delle condizioni generali e dei trend futuri del mercato RealEstate a livello globale.

L'obiettivo principale è quello di fornire ai nostri clienti servizi che possano aggiungerevalore al loro business. La nostra maggior ricchezza sono i nostri clienti. Per questomotivo costruiamo il nostro business intorno alle loro specifiche esigenze, mettendoal loro servizio l'esperienza, le competenze e la professionalità. Attraverso l’acquisi-zione del business facilities management di Johnson Controls, CBRE è orgogliosa dipresentare il nuovo Global Workplace Solutions business.

CBRE Global Workplace Solutions rappresenta il perfetto mix tra un’estesa conoscenzadi mercati, settori di business e tipologie di asset e l’eccellenza di servizio che si declinain soluzioni in grado di contribuire ad incrementare la performance degli spazi di lavorodei nostri clienti.

CBRE ItaliaIn Italia CBRE impiega oltre 600 persone in 5 sedia Milano, Roma, Modena e Torino, ed offre unavasta gamma di servizi immobiliari integrati a li-vello globale, quali:• Asset Services • Building Consultancy • Capital Markets • Global Workplace Solutions • Hotels • Industrial & Logistics • Office Agency • Retail Agency • Tenant Representation• Valuation & Advisory

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Società dalla forte connotazione tecnologica, si occupa da sempre dell’integrazionedei servizi all’immobile allo spazio e alle persone.

Gli oltre dieci anni di storia nel mondo del Facility Management e l’esperienza maturatasul campo a stretto contatto con i propri Clienti molti dei quali ultradecennali ci hannopermesso di consolidare una posizione di evidenza nel panorama Italiano del FacilityManagement.

Il modello di business di CEG Facility si basa sulla erogazione diretta dei servizi conpersonale proprio che ad oggi conta di ben 260 persone delle quali 190 FTE, la sceltadi internalizzare i servizi viene dalla consapevolezza di poter fornire sempre in modo“tailor made” i servizi alla propria clientela basando la propria forza sulla formazionee soprattutto “imprinting” aziendale riconoscibile e unico sul mercato.

La proposta commerciale: flessibile, dinamica e personalizzata sull’esigenza di ogniCliente e di ogni progetto di FM, unitamente a una customer satisfaction molto ele-vata, fanno della struttura di CEG Facility Srl una delle più dinamiche e competentidel settore.

CEG FacilityVia Malaga, 820143 Milano (MI)Tel: 02 94340050 E.mail: [email protected]

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Cisco è leader mondiale nelle tecnologie che trasformano il modo con cui le personesi connettono, comunicano e collaborano, attraverso reti intelligenti e architetture cheintegrano prodotti, servizi e piattaforme software. L’azienda, fondata nel 1984, ha sedea San Josè - California ed impiega in tutto il mondo circa 75.000 dipendenti, con unfatturato di 47,1 miliardi di dollari.

Ciò ha reso l’azienda leader non solo nel core business legato alle soluzioni di net-working, ma anche nelle tecnologie più avanzate per la collaborazione - voce, dati,video, telepresenza - per la sicurezza, la mobilità, il data center e la virtualizzazione,application e storage networking.

Tutto questo mette Cisco nella posizione ideale per accompagnare imprese, governi,organizzazioni e persone verso un nuovo scenario che nasce dall’evoluzione delle tec-nologie, delle abitudini digitali e della percezione della Rete: l’Internet of EverythingCisco è in Italia dal 1994 ed è guidata da Agostino Santoni. La filiale italiana contacirca 700 dipendenti nella sede principale di Vimercate (MI), a Roma, Torino, Padova enel laboratorio di Ricerca e Sviluppo sulla fotonica che da settembre 2014 ha sedeanch’esso a Vimercate. L’azienda partecipa attivamente allo sviluppo del Paese affian-cando imprese, operatori e istituzioni nel percorso di innovazione tecnologica e tra-sformazione dei modelli operativi e di business, con particolare attenzione per lepotenzialità delle nostre PMI; supporta attivamente la realizzazione dell’Agenda Digitaleitaliana, promuovendo sviluppo infrastrutturale, diffusione della cultura digitale e unpiù ampio accesso alla Rete.

Cisco valorizza i talenti e le eccellenze italiane, collaborando con realtà imprenditorialidella ricerca ed investendo nella formazione di personale qualificato nel settore ICT. Atale proposito, fin dal 1997 è attivo anche in Italia il Programma Networking Academy;ad oggi vi sono 275 Academy attive, frequentate da oltre 20.000 studenti. Dal lanciodel programma oltre 70.000 studenti si sono formati e 13.400 si sono diplomati.

Cisco SystemsVia Torri Bianche 8 - Palazzo Acero20871 Vimercate (MB)Tel: 800787854Fax: 039 6295299Sito internet: www.cisco.com/it

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Ecophon Saint-Gobain sviluppa, produce e commercializza prodotti e sistemi per con-tribuire ad un buon ambiente lavorativo migliorando benessere e performance. La no-stra promessa “un effetto sonoro sulle persone” è al centro di ogni attività chesvolgiamo, fra cui gli sforzi tesi a ridurre l’impatto sull’ambiente e a sviluppare prodottisostenibili.Ecophon conta di business unit distribuite in 14 paesi ed è presente in 30 delegazioninel mondo, con circa 750 dipendenti. Ecophon fa parte del gruppo Saint-Gobain.

Mercato di riferimentoIl nostro mercato di riferimento è rappresentato da 4 settori di interesse:

Settore Uffici (per realizzare un ambiente di lavoro ottimale in cui è possibile lavoraresenza subire interruzioni e consentire allo staff di lavoro le migliori condizioni per poterottenere performance ottimali e garantire alle aziende massima produttività)

Settore Educativo (per supportare le fasi di apprendimento e insegnamento e contri-buire nell’ottenere voti migliori per studenti e meno stress e sforzo vocale per inse-gnanti)

Settore Healthcare (per offrire supporto alla guarigione e ai trattamenti medici; glieffetti positivi di un buon ambiente acustico aiutano a raggiungere maggior benesseretra i membri del personale e prestazioni migliori)

Settore Industria pulita (per garantire igiene e acustica all’ambiente. Prevenire danniall’udito, garantire maggiore sicurezza facilitando la percezione di avvisi e istruzionidi sicurezza; migliorare la comunicazione; aumentare la concentrazione e garantireminor stress e meno errori)

Ecophon Saint-Gobain PPC Italia SpAVia E. Romagnoli, 620146 Milano (MI)Tel: +39 02 61115205Fax: +39 02 61115208Sito internet: www.ecophon.itE.mail: [email protected]

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Ecostilla è nata nel 1991 e si è consolidata nel tempo nel settore del Facility Manage-ment. Portiamo valore e competenze attraverso la professionalità del nostro lavoro:6M€ di fatturato, 300.000 mq serviti in Italia, 250 dipendenti, coordinamento continuoe un approccio consulenziale ci conferiscono un profilo di alto livello. Ci differenziamoda altri fornitori similari per l'elevato livello di qualità, erogato attraverso la cura deiparticolari (es. operatori sempre dotati di divisa aziendale).

Rigore, pragmatismo, flessibilità sono i valori con cui organizziamo la nostra attivitàquotidiana. Spaziamo dalle semplici pulizie (interne ed esterne, vetrate, gardening, di-sinfestazione, ecc.) ai servizi di Sanificazione degli Impianti Aeraulici (acqua e condi-zionamento) e al Data Center Cleaning. In aggiunta offriamo un’elevata qualità eprofessionalità nei servizi: reception, stewardship, office boy, facility manager on site,reservation on site o da remoto, gestione archivi, uffici posta, il moderno e poco co-mune "Maggiordomo d'Azienda", così come i meno 'innovativi' portierato e guardiania,sia diurna sia notturna. Il nostro bene più prezioso sono le risorse umane che eroganoi servizi ai nostri clienti, in quanto possono fare la differenza.

Tutti i nostri addetti seguono regolarmente corsi di formazione in ambito sicurezza,antincendio, comunicazione e customer care. Diamo visibilità ai costi sostenuti dal-l’azienda per erogare il servizio, proponendoli in formato “open book”. Recentementeabbiamo adeguato i Modelli di Organizzazione, Gestione e Controllo alle prescrizionidella normativa ex D.Lgs. 231/01 e siamo certificati secondo le norme ISO in Ambiente,Qualità e Sicurezza. Siamo presenti in tutta Italia, con clienti di vario tipo, settore e di-mensione.

Il servizio è prevalentemente operativo su clienti di elevato livello, ma rivolto anche apiccole aziende, negozi, store, retail, dove svolgiamo attività a 360°, con la garanziadi una presenza di riferimento di primo livello ovunque.

Ecostilla srl Via Petrocchi, 10 - 20127 Milano Tel: 02 9132 4619 Fax: 02 9132 4618 Sito internet: www.ecostilla.comE.mail: [email protected]

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ENGIE pone la crescita responsabile al centro delle proprie attività (elettricità, gas na-turale e servizi energetici) per affrontare le grandi sfide della transizione energeticaverso un’economia a basse emissioni di carbonio: accesso all’economia sostenibile,attenuazione e adattamento al mutamento climatico, sicurezza degli approvvigiona-menti e ottimizzazione dell’uso delle risorse.

ENGIE in Italia propone offerte globali sull’intera catena del valore dell’energia, dallafornitura ai servizi, con particolare attenzione ai prodotti innovativi e alle soluzioni diefficienza energetica e di gestione integrata. Con 2.600 dipendenti in più di 50 ufficisull’intero territorio nazionale, ENGIE in Italia è il primo operatore nei servizi energetici,il quarto nel settore del gas, sesto nell’elettricità.

ENGIE è presente in tutti i segmenti, dal residenziale al terziario, pubblico e privato,fino alla piccola e grande industria; ha un portafoglio di oltre 800.000 di clienti finaliper la fornitura di gas e di elettricità e di 54.000 clienti nei servizi energetici, tra i quali1.000 Amministrazioni Pubbliche e importanti aziende, 3.000 condomini, 50.000 abi-tazioni indipendenti.

ENGIEVia Gianfranco Malipiero, 16/1820138 Milano (MI)Tel: 02 943991

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FSI S.r.l. è una società italiana attiva dal 2009 nel settore dei servizi di Facility Managemente General Contracting. Dall’anno della sua fondazione ad oggi, la società guidata dal Chair-man & CEO Ing. Alessandro Belloni e dal COO Rocco Ruggiero offre ai suoi Clienti soluzioniinnovative in ambito civile e industriale grazie alla competenza acquisita nell’ultimo ven-tennio nell’ambito di importanti società nazionali ed internazionali. FSI ha saputo sfidare- in controtendenza - il mercato “statico” del Facility Management, sviluppando un corebusiness innovativo e all’avanguardia. L’approccio operativo di tipo “anglosassone” delproprio management, si affianca a quello snello e dinamico tipico un’azienda giovane edin crescita. FSI opera nel mercato del Facility Management - direttamente o tramite le suecontrollate - anche in qualità di Energy Service Company (ESCO).I servizi offerti:Facility Management• “hard services”: servizi di conduzione, manutenzione ordinaria e straordinaria degli impianti installati negli immobili (impianti di climatizzazione, elettrici, idraulici, antincendio, ascensori e simili), delle strutture edili in generale e delle loro pertinenze. • “soft services”: allestimenti d’interni, pulizie civili e industriali, giardinaggio, reception, portierato e guardiania non armata, fattorinaggio e office boy.

Energy ManagementStudi di fattibilità, due diligence energetiche, implementazione di soluzioni tecniche egestionali per il conseguimento di risparmi energetici.

Engineering• Ingegneria dei Servizi: assistenza tecnica di supporto alle attività tecnico manutentive, normative e amministrative.• Ingegneria delle Opere: progettazione civile, architettonica ed impiantistica, oltre che Direzione Lavori.

General ContractingRealizzazione, revamping e riqualificazione di impianti elettrici, civili e industriali, im-pianti di riscaldamento e di climatizzazione, impianti idrico sanitari

FSI srlSede e uffici:Via Assunta 61 - edificio D20834 Nova Milanese (MB)Tel: +39 0362 41125Fax: +39 0362 459641

Uffici:Piazza De Lucia, 3700139 RomaTel/Fax: +39 06 88399307

Sito internet: www.fsi.companyRiferimento commerciale: Barbara Fagioli 59

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IB è un'azienda italiana che da più di 30 anni si dedica alla progettazione, produzione,distribuzione e implementazione di soluzioni software per la gestione tecnica, ma-nutentiva ed energetica di asset complessi e strategici in diversi settori di business.

Fonda la sua esperienza nel mondo Maritime per poi allargare le sue competenze allagestione di Patrimoni Immobiliari, all’industria di Processo e Manifatturiera, alla Sanità,ai Trasporti & Logistica, e conta nel complesso circa 400 clienti in Italia e all’estero.

Relativamente al mercato del Facility Management, IB offre un completo servizio diconsulenza, implementazione e sviluppo software nell'ambito dell'organizzazione egestione del patrimonio impiantistico ed immobiliare volto alla costruzione di un per-corso globale di efficientamento tecnico ed energetico delle aziende.

Le competenze distintive di IB nel mondo del Facility sono focalizzate sulla gestionedi grandi patrimoni immobiliari attraverso la suite InfoFACILITY®: relativamente a que-sto aspetto è in grado di affrontare tutte le problematiche gestionali riferite alla Dire-zione Tecnica, alla gestione del servizio manutentivo e del ciclo di vita degli impianti,con l’obiettivo di migliorare percorsi di efficienza nella gestione tecnica con evidentiricadute in termini di cost saving.IB opera con uno staff di circa 100 persone, in Italia e all’estero, con sedi a Rapallo,Napoli, e Miami, sede avviata nel 2014 per intraprendere un percorso di internaziona-lizzazione rivolto in prima battuta al mercato statunitense.

Recentemente IB ha stabilito inoltre una significativa collaborazione con il RINA, societàdi classifica e certificazione internazionale, mirata alla diffusione dei suoi prodotti soft-ware per il miglioramento della gestione tecnica ed energetica nel settore maritime eha costituito insieme al gruppo Zucchetti la nuova società Zucchetti Facility per lagestione dell’efficienza energetica e delle attività manutentive e per il controllo e l’or-ganizzazione delle attività del personale dedicato.

IB srlVia Cerisola, 37/216035 Rapallo (GE)Tel: 0185 273088Fax: 0185 273589Sito internet: www.gruppo-ib.itE.mail: [email protected]


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Con 104 anni di storia, IBM è leader nell’Innovazione al servizio di imprese e organiz-zazioni in tutto il mondo. Opera in 170 paesi - in Italia dal 1927 - con circa 400miladipendenti, realizzando un giro d’affari che, nel 2014, è stato pari a 92,8 miliardi didollari. L’azienda vanta una consolidata tradizione di progetti, iniziative e partnership a sup-porto della crescita economica di ogni settore d’industria e di ogni area.

Gli investimenti in ricerca ammontano annualmente a circa 6 miliardi di dollari e siconcretizzano attraverso l’attività di 12 centri globali, con migliaia tra scienziati e in-gegneri. L’Italia contribuisce con il Software Lab di Roma, operativo dal 1978 grazie allavoro di oltre 500 sviluppatori.

Come risultato, dal 1993 IBM guida ininterrottamente la classifica mondiale dei brevettiil cui numero complessivo ha raggiunto la cifra di 81.500. Quelli del 2014 sono 7534,equivalenti a oltre 20 invenzioni al giorno. Poco più di tremila - numero raddoppiatonell’ultimo quinquennio - riguardano le aree del Cloud, del Social, della Security, degliAnalytics e del Mobile. Circa 500 brevetti sono infine dedicati ai sistemi cognitivi, in-cluse le tecnologie Watson.

Per sostenere la crescita italiana sulla strada della digitalizzazione, IBM continua adassegnare una particolare attenzione anche allo sviluppo delle competenze, delle pro-fessionalità richieste dal mercato del lavoro e di quella imprenditorialità che sostienela dimensione delle startup.

IBMSito internet: www.ibm.com/itRelazioni Esterne IBM Italia

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ISS FACILITY SERVICES SRL è parte del gruppo danese ISS World Services A/S, fondatonel 1901 a Copenaghen, attualmente uno dei leader mondiali nel mercato internazio-nale dei Facility Services, quotato presso la borsa di Copenaghen con oltre 20.000azionisti ed una capitalizzazione di oltre 5 miliardi di euro.Il Gruppo ISS è una “people company”, che conta più di 510.000 dipendenti in 77Paesi nel mondo. Nel 2013 e nel 2014, ISS si è posizionata al primo posto nella classifica “The GlobalOutsourcing 100” - relativa alle migliori società di servizi del mondo - pubblicata dallarivista ”Fortune”. Questo riconoscimento riflette l’obiettivo del Gruppo ISS di diventare il migliore fornitoredi servizi di Facility Management al mondo.

In Italia, ISS Facility Services Srl (più di 500 dipendenti, oltre 50 milioni di fatturato nel2014) ha la sede legale e gli uffici direzionali a Milano, ma opera su tutto il territorionazionale, in più di 800 sedi di clienti.

I principali servizi offerti da ISS Facility Services Srl sono:• organizzazione di servizi integrati di facility management;• manutenzione di impianti tecnologici, anche “mission critical” (centri elaborazione dati);• progettazione e realizzazione di servizi di pulizia, igiene e sanificazione per ogni ambiente a uso civile, industriale, sanitario;• disinfestazione, derattizzazione, allontanamento non cruento volatili, decontaminazione con primari partner nazionali;• trattamento e cura del verde;• servizi ausiliari alle persone (guardiania non armata, reception, posta, facchinaggio, ecc.);• servizi allo spazio fisico;• gestione e manutenzione di aree esterne;• gestione e manutenzione tecnica di immobili;• servizi di sicurezza (guardiania armata, controllo accessi, TVCC) erogati con primari partner nazionali;• servizi di catering (ristorazione, mensa, vending machines) erogati con primari partner nazionali.

ISS Facility Services srlSito internet: www.it.issworld.com


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Nel 1969 la storica frase dalla luna: “È un piccolo passo per l’uomo, un balzo per l’uma-nità” fu pronunciata attraverso una cuffia Plantronics. Da quel momento, le cuffie Plan-tronics sono diventate il prodotto scelto per applicazioni mission-critical. OggiPlantronics è particolarmente attenta ai temi del benessere e della salute in ufficio,facendosi promotrice della filosofia Smarter Working.

L’ufficio tradizionale si sta evolvendo e i professionisti necessitano degli strumentigiusti per soddisfare le proprie esigenze e aumentare la produttività. In quest’ottica,le soluzioni Plantronics danno alle persone la libertà di lavorare in modo più efficace,permettendo di comunicare in modo professionale, indipendentemente dalla propriaubicazione o dal mezzo utilizzato.

È in atto un’evoluzione dello spazio di lavoro fisico e le aziende stanno attuando ini-ziative di riprogettazione dello spazio. I dipendenti trascorrono sempre più tempo lon-tani dalla scrivania. Con questa tendenza crescente emerge l’esigenza da parte delleaziende di fornire al proprio staff lo spazio necessario per lavorare e gli strumentigiusti, favorendo il benessere del collaboratore.

Plantronics progetta cuffie e auricolari per un’ampia gamma di dispositivi, tra cui te-lefoni, computer, tablet, smartphone, e dispositivi per musica e intrattenimento. I pro-dotti Plantronics hanno applicazioni in numerosi segmenti di mercato, tra cui l’ufficio,la telefonia, il contact center, il gaming e l’intrattenimento.

Gli strumenti ICT, e in particolare le tecnologie di Unified Communication & Collabora-tion possono dare un contributo significativo all’implementazione dello Smarter Wor-king, grazie alla capacità di facilitare le interazioni tra le persone, indipendentementedalla loro posizione, e al supporto che tali applicazioni possono dare alle persone chelavorano in condizioni di mobilità. I nuovi prodotti enterprise di Plantronics aiutano idipendenti a comunicare in modo efficace, ovunque si trovino.

Plantronics BVSede Italiana:Via Torri Bianche, 920871 Vimercate MBTel: 800 950934Sito internet: www.plantronics.com/itE.mail: [email protected] @Plantronics_IT @TheSmarterWork

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145 anni di storia dedicati alla ricerca e allo sviluppo di strategie e prodotti per la crea-zione di ambienti di lavoro in cui le persone possano lavorare volentieri, in un’atmosferapiacevole, in grado di accrescere creatività e produttività. Tutto questo per il benesseredel singolo e dell’impresa. Questa è l’essenza di Sedus azienda leader nella produzionedi arredi per ufficio.

Nata nel 1871 a Waldshut in Germania, come azienda a conduzione familiare, Sedusè oggi una società per azioni non quotata in borsa, le cui quote maggioritarie sono de-tenute da due fondazioni no profit. Con due stabilimenti in Germania, otto filiali in Eu-ropa e una rete di rappresentanza su scala mondiale, appartiene alle aziende leaderdel settore a livello internazionale.

Sedus ha un proprio Centro Ricerca e Innovazione e riunisce in un unico luogo la pro-gettazione, l’area produzione prototipi e il laboratorio per test e collaudi. Ergonomia,design, funzionalità, sicurezza, qualità ed ecosostenibilità: questi sono i criteri seguitigià in fase di progettazione prodotto. Sedus si distingue altresì per la gestione aziendaleecocompatibile. Nel novembre 1995 diviene il primo produttore tedesco di arredi perufficio a operare secondo un sistema certificato di gestione ambientale conforme alledisposizioni europee e nel 2001 ottiene la certificazione ISO 14001.

È la prima azienda del settore ad avere stilato un rapporto sulla sostenibilità conformealle linee guida della Global Reporting Initiative, e ad avere un sistema di gestioneenergetica certificato EN ISO 50001. Sin dagli anni ‘50 Christof e Emma Stoll perse-guivano in azienda una filosofia rispettosa dell’uomo e dell’ambiente. Un approccio,questo, che si traduce nello sviluppo di prodotti concepiti per durare nel tempo, nelconsumo oculato delle risorse destinate alla produzione, in un’attenzione complessivaper il personale e la sua partecipazione al successo dell’impresa. Sedus si impegna acontribuire al mantenimento di un pianeta vivibile a livello ecologico, sociale ed eco-nomico.

Oggi come in futuro.

Sedus Stoll SrlVia Volta snc22071 Cadorago (CO)Tel: 031 494111E.mail: [email protected]


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Siram il tuo partner nel progresso energetico e tecnologicoSiram è un Gruppo italiano con oltre cento anni d’esperienza nella gestione integratadell’energia di edifici complessi pubblici e privati. Progetta, finanzia, realizza e gestisceprogetti di ottimizzazione energetica, integrando l’utilizzo di energie rinnovabili (comele biomasse, il geotermico e il fotovoltaico), per assicurare la massima sostenibilitàambientale di ogni impianto, durante tutto il suo ciclo di vita.

Siram, dal 2014 diretta filiale del Gruppo Veolia - leader mondiale nella gestione otti-mizzata delle risorse ambientali - sviluppa e realizza soluzioni tecnologicamente avan-zate finalizzate all’efficienza, alla riduzione dei consumi e delle emissioni inquinanti,infatti la costante attività di Energy management ha permesso nell’ultimo anno di evi-tare l’emissione di oltre 85.000 ton di CO2.

Un’offerta di servizi integratiGrazie alla sua consolidata esperienza Siram offre una pluralità di servizi proposti inmodo integrato: Servizio Energia; Teleriscaldamento; Facility Management; RemoteEnergy Management - Hubgrade; Utilities industriali; Reti di Telecomunicazione.

L’offerta del Gruppo Siram si concentra su tutte le attività connesse all’erogazione deiservizi necessari a mantenere le condizioni di confort negli edifici e di efficacia neiprocessi delle imprese. Tra le competenze del Gruppo Siram riveste un ruolo partico-larmente importante la gestione e manutenzione integrata dei servizi di Facility Ma-nagement dedicati agli edifici, agli spazi e alle persone, con rapporti di partnership econdivisione dei risultati con i clienti.

Il clienti, infatti, potrà concentrare le risorse sul proprio core business, ottenendo altempo stesso un migliore controllo dei costi di gestione impianti e infrastrutture oltreall’attuazione di programmi di utilizzo razionale dell’energia e di contenimento dei con-sumi. Tutti i servizi erogati dal Gruppo Siram sono svolti in conformità con gli obiettiviconcordati in fase di contratto, attraverso un Service Level Agreement che fissa gli in-dicatori di performance.

Siram SpaVia Bisceglie, 9520152 MilanoTel: 02 412981Fax: 02 41298200Sito internet: www.siram.it

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Creata nel 1966 da Pierre Bellon, Sodexo è leader mondiale nei Servizi di Qualità dellaVita. Con una cifra d’affari di 18 miliardi di euro, realizzata in 80 Paesi, serve ognigiorno 75 milioni di consumatori attraverso un’offerta unica di Servizi On-site, Benefitsand Rewards Services e Servizi per la Persona e a Domicilio.

Con più di 100 mestieri, Sodexo propone un’offerta integrata di servizi, frutto di 50anni di esperienza: dalla manutenzione tecnica alla gestione delle sale riunioni, dallaristorazione alla reception, dalle pulizie alla security e, in generale, tutti i servizi cherientrano nell’ambito del facility management.

Crediamo fortemente che la Qualità della Vita sia fonte di progresso per gli individui edi performance per le organizzazioni e abbiamo una duplice mission: migliorare laQualità della Vita dei nostri collaboratori e di tutti coloro che serviamo e contribuireallo sviluppo economico, sociale e ambientale delle comunità, delle regioni e dei Paesiin cui operiamo.

Presente in Italia sin dal 1974, Sodexo, attraverso le Divisioni specializzate di SodexoItalia S.p.A., offre Servizi On-site dedicati ad Aziende, Scuole, Sanità e Senior, grazieai suoi 10.500 collaboratori che operano in 1.400 punti servizio.

Sodexo è il partner strategico in grado di proporre alle aziende un’offerta integrata diservizi personalizzati in base alle esigenze specifiche e agli obiettivi di ciascuna, fina-lizzata a: • rafforzare la motivazione dei collaboratori, aumentarne l’efficienza e la soddisfazione;• ottimizzare l’efficacia dei processi;• migliorare l’utilizzo, la redditività, la durata, l’affidabilità e la sicurezza di impianti e infrastrutture.L’approccio è personalizzato, a partire dalla conoscenza dei bisogni e delle aspettativedi ciascuna azienda e dei suoi collaboratori, per offrire, attraverso un’attenta analisi dicosti, una vasta gamma di servizi per rendere migliore la Qualità della Vita delle per-sone e la performance delle organizzazioni.

Sodexo Italia SpAVia F.lli Gracchi 3620092 Cinisello Balsamo MITel: 02 69684.1E.mail: [email protected]


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Il Gruppo Würth è presente con oltre 400 aziende in 84 paesi e conta oltre 3 milioni diclienti nel mondo che credono in Würth e nella qualità dei suoi prodotti e servizi. Attivasul mercato italiano dal 1963, Würth Srl si è sviluppata in modo esponenziale dive-nendo ad oggi il partner di riferimento per oltre 210.000 professionisti nel mondo del-l’automotive, dell’artigianato, dell’edilizia e dell’industria.

Con i suoi 3 Centri Logistici di Egna (BZ), che è anche sede legale, Crespellano (BO) eCapena (Roma Nord), e con un numero sempre crescente di Punti Vendita in tutta Italia(oltre 90), Würth è vicina ai propri clienti. Vicina al cliente sempre e con ogni mezzo, lamulticanalità è il modo per soddisfare tutte le esigenze del cliente, anche quelle piùurgenti ed attraverso Internet (www.wuerth.it), App e Punti Vendita riesce a garantireun servizio ineguagliabile. Oggi il mondo è in costante e continua evoluzione e le si-nergie tra i vari canali, rendono unica l’esperienza d’acquisto in Würth.

Con il servizio CLICK & COLLECT della APP, ad esempio, il cliente può scegliere il pro-dotto in 60 secondi e ritirare dopo 60 minuti la merce presso il Punto Vendita più vicino.I 2.665 collaboratori, di cui circa 1.880 Tecnici Venditori, offrono un supporto costantein termini di affidabilità, professionalità e competenza.

“Ad ogni Cliente la sua Würth”: è questo il grande impegno assunto dall’azienda persoddisfare le richieste di ciascun cliente, con qualità e specializzazione. Una qualitàche si riferisce non solo agli oltre 100.000 prodotti in gamma (composta da viteria eminuteria metallica e plastica, utensileria a mano, elettrica e pneumatica, prodotti chi-mici e attrezzatura antinfortunistica) ma anche ai servizi: sistemi di logistica innovativae di gestione del materiale a magazzino: Orsy, Orsy mobil e Orsy scan, Orsy mat (di-stributori automatici di DPI), Orsy fleet (il noleggio a lungo termine), servizi online(WOS), l’assistenza post-vendita, i servizi di consulenza specialistica, l’assistenza infase di progettazione ed in cantiere.

Würth SrlSede Legale/Amministrativae Deposito Centrale:Via Stazione, 5139044 Egna (BZ)Tel: +39 0471 828 111Sito internet: www.wuerth.it

IFMA ItaliaV.le Lombardia, 6620131 MilanoTel. +39 02.28851611

www.ifma.it

l’azienda che vorrei - ifma€¦ · il lavoro, ma porta comunque un deciso mutamento di...

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