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Laboratorio di europrogettazioneI programmi a gestione diretta
Alessandro Valenza, Direttore t33 Srl Pietro Celotti, Assistenza tecnica ai progetti t33 Srl
Macerata 2020 – III Incontro
Università degli Studi di Macerata, 6 novembre 2013
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Il nostro programma
I. Opportunità e sfide 2014+
II. Un approccio pragmatico e funzionale
III. Responsabilità e competenze
IV. Progetti regionali o europei? Un’azione di sistema
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I. Opportunità e sfide 2014+
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Programmi a gestione diretta
UE
Fondi strutturali
e PAC
Canali diretti
HORIZONEuropa Creativa
LIFEFESR FSE FEASRCooperaz. transfrontal
Cooperazione Interr
egionale – transnazionale
MED V C
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2014-2020: coordinamento delle politiche con gli obiettivi UEProblemi • Le “meta politiche”di
coesione, Lisbona, Europa 2020
• Le politiche verticali “parallele”: innovazione e mercato
• Le politiche trasversali (ambiente-pari opportunità)
• Le politiche regionali e nazionali
• La programmazione a gestione diretta
Agenda digitale europea
Un'Europa efficiente sotto il profilo delle
risorse
Una politica industriale per l'era della
globalizzazione
Youth on the moveUnione dell'innovazione
Agenda per nuove competenze e nuovi
lavori
Piattaforma europea contro la povertà
UE 2020
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Il coordinamento delle politiche con gli obiettivi nazionali e regionali
Problemi • Le “meta politiche”di
coesione, Lisbona, Europa 2020
• Le politiche verticali “parallele”: innovazione e mercato
• Le politiche trasversali (ambiente-pari opportunità)
• Le politiche regionali e nazionali
• La programmazione a gestione diretta
Soluzione
• La gerarchizzazione delle politiche:
2020Quadro
sostegno comune
Accordo di partenariato
i Programmi operativi
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Punti chiave
• La politica dell’UE è basata su un modello multilivello
• Al vertice delle politiche interne c’è EUROPA 2020
• EUROPA 2020 è attuato direttamente dalla Commissione e indirettamente dagli Stati membri
• I programmi diretti hanno una natura “settoriale” (mentre gli “indiretti” sono “territoriali”)
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Noi dove siamo
•Politica
•Programma
•Progetto
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Cos’è un progetto
Opera complessa, unica e di durata limitata volta a raggiungere un obiettivo specifico attraverso attività correlate che comportano un determinato impiego di risorse
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Il progetto serve
a determinare un cambiamento nel
futuro
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Caratteristiche del progetto• Inizio e fine chiaramente stabiliti
• Beneficiari ben individuati
• Obiettivo specifico
• Risultati facilmente misurabili
• Chiare responsabilità di gestione
• Risorse date e sufficientemente analizzate
• Piano di monitoraggio e valutazione
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Il progetto europeo
Progetto europeo
Sviluppo
Pilota
Strategia per ridurre problemi comuni
Miglioramento delle competenze
Scambio di pratiche
Relazioni e reti
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Punti deboli dell’approccio progettuale• Conflitto tra il progetto e la titolarità
locale dell’azione (local ownership), tra le indicazioni del programma/del capofila e le esigenze dei portatori di interesse del proprio territorio
• Diseconomie organizzative nel caso di progetti con diversi enti co-finanziatori, ognuno con i suoi requisiti di gestione amministrativo-finanziaria e di rendicontazione
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Punti deboli dell’approccio progettuale• Il progetto finisce: l’eventuale permanere
della necessità dei servizi che il progetto ha offerto rappresenta spesso un problema non risolto
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Quando è idoneo l’approccio progettuale
• Progetti per la soluzione di problemi comuni (es. progetti ambientali di area vasta)
• Progetti pilota
• Progetti per il rafforzamento delle competenze
• Interventi in emergenza a seguito di catastrofi o quando le condizioni di un paese o di un settore non consentono altri approcci
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Il ciclo del progetto
Programmare
Identificare
Formulare
Realizzare
Monitorare e valutare
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Il progetto visto dal basso
Beneficiari
Obiettivo
Risultati
Attività
Risorse
Partner
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Il progetto visto dall’alto
Partner
Risorse
Attività
Risultati
Obiettivo
Beneficiari
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II. Un approccio pragmatico e funzionale
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E’ IMPORTANTE la progettazione europea?SI, Perché:
1) Supplisce alla carenza di risorse finanziarie per progetti innovativi e pilota
2) Permette di apprendere forme evolute di gestione amministrativa (progettazione, programmazione, valutazione ecc.)
3) Assicura l’adesione a network europei che veicolano buon pratiche
4) Ha maggiore visibilità (da gestire)
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E’ FACILE la progettazione europea?NO, Perché:
1) La scrittura della proposta non segue le logiche della procedura ma del progetto
2) La lingua è l’inglese
3) La regolamentazione non è quella italiana
4) Il contenuto deve essere innovativo
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E’ RISCHIOSA la progettazione europea?
SI, Perché:
1) Distrae risorse dalla gestione
2) Non sostituisce (o difficilmente) il fabbisogno dell’ente
3) Si genera il rischio della “cattura” da parte del progettista
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QUANDO avventurarsi nella progettazione europea?
1) Quando la nostra organizzazione è disposta a investire
2) Quando la nostra organizzazione è già impegnata nella riduzione del problema enunciato dal programma
3) Quando il problema individuato a livello di progetto richiede una soluzione “europea”
4) Quando disponiamo di partner credibili e disponibili
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• Inserire i progetti europei all’interno della strategia dell’organizzazione (non è ricerca fondi)
• Assicurare che l’inglese sia lingua di lavoro nell’organizzazione
• Creare un’unità interna per i progetti europei che riferisce direttamente alla direzione
• Distinguere almeno le funzioni di “progettista” e di “project manager”
Scelte organizzative
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III. Responsabilità e competenze
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Responsabilità del “progettista”• Identificare l’idea progetto
• Analizzare il programma di cofinanziamento
• Creare o consolidare il partenariato
• Elaborare la proposta (completa di piano delle attività e finanziario)
• Controllarne la completezza formale
• Gestire la squadra di progettazione .. e assicurare che la proposta sia presentata!
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Competenze del “progettista”
• Visione strategica
• Generazione di idee
• Analisi
• Pianificazione
• Orientamento al risultato
• Networking
• Comunicazione
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Partenariato: errori
• La ricerca dell’ultimo momento• La ricerca a partire da fonti non verificabili
(es. info day)• La ricerca in ginocchio e senza potere
negoziale• L’illusione del partenariato “estetico”• Il partner che non invia i documenti e fa
saltare il progetto• Il partner che entra nel progetto senza un
reale interesse
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Partenariato: fattori di successo
• I paesi di appartenenza dei partner sono giustificati in chiave europea e superano i requisiti minimi
• La tipologia dei partner è giustificata in riferimento alle attività di progetto
• Il livello territoriale dei partner è coerente con le responsabilità che sono loro affidate
• I partner vengono coinvolti e se possibile incontrati in una fase precoce della stesura del progetto
• Ogni partner è ben descritto nella proposta• Risulta evidente che senza quel partenariato il
progetto non starebbe in piedi• Il piano finanziario riflette il peso che ogni
partner ha nel progetto
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Piano delle attività: errori
• Le attività non sono sufficienti a generare i risultati di progetto
• Le attività non sono coerenti con il piano finanziario
• Le attività dipendono sostanzialmente dal capofila e non si capisce bene perché è stato messo in piedi un partenariato
• Alcune attività sono analizzate nel dettaglio, altre (magari di notevole entità finanziaria) rimangono generiche
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Piano delle attività: fattori di successo• Le attività sono analizzate nel dettaglio e se
possibile organizzate in Work Package• Sono evidenziati i legami di antecedente e
conseguente• Tutti i partner risultano titolari di attività
coerentemente con il budget gestito• La responsabilità dei vari Work Package viene
attribuita ai diversi partner• Le attività di coordinamento e di comunicazione
sono ben articolate per tutta la durata del progetto
• Il modello presente nel formulario viene utilizzato in tutte le sue potenzialità e se possibile viene allegato un documento di dettaglio
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Piano finanziario: errori
• Non si è tenuto conto dei vincoli del programma
• Il piano finanziario non è coerente con le attività di progetto
• Il piano finanziario non è bilanciato rispetto al ruolo dei diversi partner e ai costi propri di ogni paese
• Il costo del personale viene definito “a braccio” sulla base di riferimenti standard
• Il piano non è validamente organizzato su base temporale
![Page 33: Laboratorio di europrogettazione I programmi a gestione diretta Alessandro Valenza, Direttore t33 Srl Pietro Celotti, Assistenza tecnica ai progetti t33](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062418/5542eb64497959361e8cdec2/html5/thumbnails/33.jpg)
Piano finanziario: fattori di successo• Il piano finanziario viene redatto fin dall’inizio
in bozza e viene poi portato avanti insieme con il piano delle attività in una logica iterativa
• Il piano finanziario viene redatto su di un modulo proprio prima di essere trasferito nel formulario
• Vengono ottenute tempestivamente dai vari partner informazioni sui costi unitari (es. del personale)
• Il piano finanziario viene condiviso con i partner
• Il piano finanziario rispetta fondamentali principi di sana gestione (contenimento costo dei viaggi ecc.)
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Responsabilità del “project manager”
• Programmare l’intero progetto a livello operativo, amministrativo e finanziario
• Creare la squadra di progetto e darle forza e sicurezza
• Coordinare la rete dei partner
• Realizzare le attività a livello locale
• Portare avanti il progetto dal punto di vista amministrativo
![Page 35: Laboratorio di europrogettazione I programmi a gestione diretta Alessandro Valenza, Direttore t33 Srl Pietro Celotti, Assistenza tecnica ai progetti t33](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062418/5542eb64497959361e8cdec2/html5/thumbnails/35.jpg)
Responsabilità del “project manager”
• Monitorare il progetto e assicurare le informazioni necessarie al processo di valutazione
• Redigere e inviare i rapporti tecnici
• Redigere e inviare i rapporti finanziari
• Stabilire e mantenere relazioni trasparenti e positive con l’autorità di gestione / il segretariato del programma
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Competenze del “project manager”
• Orientamento al risultato
• Metodicità
• Organizzazione
• Assunzione di decisioni
• Problem solving
• Networking
• Comunicazione
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IV. Progetti regionali o europei? Un’azione di sistema
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Differenze operativeTIPI DI FONTE
SCREENING PARTENARIATO
MODALITÀ DI PARTECIPAZIONE
LINGUA DI LAVORO
MODALITÀ DI ATTUAZIONE
Fonte indiretta (PO)
Normali bandi regionali cofinanziati dai fondi
NO Progettazione e modulistica di settore
IT Legislazione – regolamentazione italiana e/o regionale
Fonte diretta
Bandi europei su GUCE e siti tematici UE
SI Progettazione europea
ING Regolamentazione europea
Fonte indiretta gestita da altri stati - regioni
Bandi su portale ADG e regionali
SI (nell’area geografica di appartenenza)
Progettazione europea
ING/ IT Regolamentazione Europea
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Domande per la fattibilità• La nostra idea progetto contribuisce alla
riduzione del problema indicato dal programma, o in altri termini al raggiungimento dell’obiettivo generale indicato dal programma?
• La nostra idea progetto risponde alle esigenze di gruppi di beneficiari ben individuati sul nostro territorio di riferimento?
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Domande per la fattibilità• La nostra idea progetto è sostenuta da
validi portatori di interesse?
• Allo stesso tempo, l’idea progetto presenta soluzioni provviste di un sufficiente grado di innovatività?
• I tempi del programma consentono di realizzare l’idea progetto nei tempi opportuni?
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Domande per la fattibilità• Il capofila dispone della capacità di spesa
necessaria per cofinanziare il progetto?
• E’ in grado di affrontare gli esborsi sulla base di una ragionevole previsione dei flussi di cassa?
• Potrà farsi carico degli oneri di comunicazione e sostenibilità richiesti dal progetto?
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Domande per la fattibilità• Disponiamo di una rete di partner da
attivare per costruire il partenariato della proposta?
• Siamo in grado di attivare un gruppo di progettazione che copra gli aspetti tecnici, eminentemente progettuali e di budget?
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Domande per la fattibilità• Riusciremo a dimostrare che senza il
partenariato messo in piedi il progetto non sarebbe realizzabile?
• Riusciremo a dimostrare che il progetto può trovare realizzazione solo se sviluppato nella dimensione del programma (ad esempio europea transnazionale)?
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Mappa di finanziabilità dei progetti
Analisi dei bisogni dell’organizzazion
e
Verifica delle opportunità
Verifica della fatttibilità
Procedure di attivazione della progettazione
Calendario
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L’incrocio bisogni/opportunità
Bisogni• Ogni unità analizza il
suo fabbisogno finanziario
• Verifica quali sono le priorità
• Esamina le precedenti esperienze di progettazione
Opportunità• Programmazione
regionale: POR, PSR, PSL etc. (fonti indirette)
• Programmazione europea (fonti a gestione diretta - cooperazione territoriale)
• Fonti nazionali
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La costruzione della mappa
La verifica della fattibilità
• I bisogni finanziari espressi dall’organizzazione sono coerenti con le opprotunità individuate
• Gli interventi sono ammissibili alle programmazioni di riferimento
• I costi e i benefici (ovvero il gioco vale la candela?)
Calendario e procedure• La tempsitica di attivazione• Il calendario (annuale)• Chi fa cosa quando
(progettazione, costruzione del partenariato, verifiche amminsitrative, attuazione, rendicontazione)
• I passaggi formali (passaggio in CdA o altro)
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Bibliografia
• Project Cycle Management Guidelines, European
Commission (2004)
http://ec.europa.eu/europeaid/infopoint/publications/index_en.ht
m
• Territorial Cooperation Project Managament Handbook
(2007)
http://www.interact-eu.net/downloads
/135/INTERACT_Handbook_Territorial_Cooperation_Project_Management_03_2
007.pdf
• Communication and visibility manual, European
Commission (2009)
http://ec.europa.eu/europeaid/work/visibility/index_en.htm
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insieme.
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