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LABORATORIO

Econonia Aziendale

Laurea Specialistica in Scienze delle Professioni sanitarie della Prevenzione

Maria Patrizia Becheroni

Il modelloper i processi di cambiamento

Il cambiamento strategico-organizzativo

L’analisi economico aziendale considera la Pubblica

Amministrazione (PA) come un insieme di istituti o enti connessi da relazioni di varia intensità, ma dotati

di reciproca autonomia.

Il cambiamento “strategico-organizzativo”

La PA non ha è un entità o un soggetto unitario, ma un sistema “debolmente

connesso” a cui partecipano istituti dotati di propria autonomia, che hanno un unico

fine il “bene comune” o l’ “interesse pubblico”.

Il cambiamento “strategico-organizzativo

Il cambiamento deve superare: • la tendenza di privilegiare la razionalità formale,• la coerenza e la completezza al progetto di origine,

per mantenere l’attenzione

• sul governo del processo di cambiamento in una prospettiva evolutiva,

• come co-evoluzione del singolo istituto pubblico nel sistema più ampio della PA.


L’analisi aziendale della PA ha evidenziato alcune peculiarità:

• la PA per natura è un sistema interaziendale e interorganizzativo “debolmente” connesso;

• l’evoluzione del processo storico di riferimento ambientale e istituzionale deve tener conto degli aspetti di co-evoluzione degli enti e dell’ambiente stesso;

• la necessità di affermare per ogni ente o azienda un proprio ruolo con identità distintive al di là dalle competenze formali;

• l’esigenza di affinare la capacità di rappresentare concettualmente le situazioni d’intervento per adeguarle al contesto evolutivo in atto;

• l’importanza di formalizzare le strategie d’intervento a tutti i livelli di governo.


Il concetto di strategia nell’istituto pubblico ha significato quando la relazione tra

l’ente stesso e l’ambiente è caratterizzata da una “forte incertezza” che confonde la

“traccia istituzionale” e rende visibile la contraddizione tra le scelte già realizzate

dell’ente e gli interventi dei servizi erogati.

Risposta/ intervento

Percezione e valutazione

Situazione problematica

Scelta di azione

SISTEMA AMBIENTALE

ENTE PUBBLICO

Schema di RIFERIMENTTO

Istitutuzionale

Modello relazione Ambiente/Ente Pubblico di Friend, Jessop 1969,


La presenza di

“incertezza “

caratterizza il problema e gli conferisce la “connotazione strategica”


Un buon esito di scelta strategica è facilitato se, siamo in grado di saper

distinguerele tre ragioni di incertezza, e se queste

si prendono in considerazione in modo bilanciato.


• L’incertezza informativa - II E’ legata alla necessità di conoscere l’ambiente e la situazione che genera il problema sul quale dobbiamo intervenire. Occorre ampliare la ricerca delle informazioni per poter elaborare esprimere giudizi critici di valutazione

Il cambiamento “strategico-organizzativo”

• L’incertezza politica - IP si esprime nel bisogno di avere una guida, un orientamento per indirizzare in modo utile il confronto fra più alternative di azione. Si tratta di conoscere in modo “abbastanza” chiaro gli obiettivi politici per optare verso soluzioni coerenti e ottenere i necessari consensi a sostegno della scelta.


• L’incertezza di interrelazione o di coordinamento - IC nasce dall’esigenza di collocare determinate scelte all’interno delle altre politiche o strategie aziendali. E’ indispensabile conoscere quali siano gli spazi di coordinamento necessari e possibili per collegare tutti i campi di azione affini e interdipendenti per governare controllare le interferenze, gli influssi e le conseguenze ritenute significative




Scelta di azione

SISTEMA AMBIENTALE

ENTE PUBBLICO


IstituzionaleFormulazione e confronto di possibilistrategie

Raccolta e interpretazioni delle informazioni

II

Estensionedel campo

decisionale ad aree collegate

IC

Guida politica

IP

Le ipotesi di scelte strategiche

Le ipotesi di scelte strategiche ed il loro confronto seguono tre fasi logiche:

A) la percezione e la valutazione dei bisogni e delle situazione problematiche;

B) la formulazione e confronto di possibili strategie influenzate dalle tre incertezze;

C) la scelta di azione con la risposta al problema individuato

B




Scelta di azione

B

C

SISTEMA AMBIENTALE

ENTE PUBBLICO


Istituzionale

A

La prospettiva evolutiva

Il futuro della PA non dipende, solo dalla sua configurazione giuridica e formale, ma da una propria capacità di management tra risorse interne e contesto ambientale.

La prospettiva evolutiva

Situazioni estreme :

• “spirale involutiva del management”

• “processo evolutivo ad effetto catalizzatore”

“spirale involutiva del management

Inefficacia Interventi

Mancata attenzione

a rinnovamento e auto-organizzazionep

Perdita di vista Opportunità

di sviluppo

Sovra impegno nella

Conduzione operativa

processo evolutivo ad effetto catalizzatore

Sviluppo risorse

Efficacia interventi

Perseguimento nuove

opportunità

Management come

“catalizzatore”

Attenzione ai processi

evolutivi

La definizione della strategia

La capacità di “autoriprodursi” all’interno dell’organizzazione è

fondamentale per definire lo “spazio strategico” della PA.


Lo “spazio strategico” è utilizzato attraverso una

serie di scelte che configurano un “sistema” dotato di propria struttura

gerarchica.


Nel“sistema” si possono individuare tre “livelli” :

• l’Ente nel suo insieme (strategia “sovraordinata” e “orizzontale”);

• le singole funzioni assolte (predisposizione di interventi volti a soddisfare specifiche aree di bisogni);

• i singoli centri di risultato o Nuclei di Attività Omogenei (NAO - Definizioni di formule gestionali per l’offerta di specifiche prestazioni )

Funzione e Attività

Esercitare una funzione non è soltanto applicare formalmente la normativa di

riferimento istituzionale, ma comprende anche l’aspetto di scelta, di iniziativa politica per soddisfare i bisogni di una

certa area d’intervento. Per questo la PA è chiamata a “dialogare” con i “suoi”

interlocutori, e risponde ad una specifica “domanda sociale” .

Funzione e Attività

Il concetto di “attività” è sicuramente più flessibile, può cambiare con il

tempo, può modificarsi, cessare ed essere sostituita con altre attività

che si rivelano più adeguate, ma non per questo cambia la funzione.

Il modello di analisi REBORA-MENEGUZZO (R.M)

Le variabili prese in considerazione dal modello sono:

• Spinte al cambiamento • Inerzia organizzativa• Agenti di cambiamento• Processi di cambiamento• “Leve” di attivazione dei processi di

cambiamento• Evoluzione strategico-organizzativa

Il modello di analisi REBORA-MENEGUZZO (R.M)

Evoluzionestrategicooperativa

Processi di

cambiamento

Spinteal

cambiamento

Agenti del cambiamento

Inerzia organizzativa

Modello del processo di cambiamentoRebora-Meneguzzo

Spinte al cambiamento

• le tendenze macroambientali• la domanda• la cultura e i valori sociali• i valori professionali• la concorrenza• i limiti e la disponibilità di risorse• le forme di protesta• la tecnologia• le situazioni di emergenza o di crisi acuta• le nuove norme

L’inerzia organizzativa

I due fattori che si traducono in “inerzia organizzativa” sono :

• fattori comportamentali

• fattori sistemici


inerzia comportamentale

• cognitivo

• organizzativo

• relazionale

• politico

• valoriale


inerzia sistemica

• sovraccarico strategico rispetto al management

• effetto di soffocamento della strategia da parte della routine operativa

• divario tra risorse e capacità richieste e disponibili

Gli agenti di cambiamento

• la leadership di scambio• la leadership trasformatrice

Forme complementari di leadership

• ruoli organizzativi critici,• costellazioni di ruoli,• circuiti o reti emergenti

I processi di cambiamento e “leve” di attivazione

• processo di apprendimento organizzativo,

• processo di sviluppo delle risorse umane,

• processo di trasformazione politica,• coordinamento e la gestione dei

processi di cambiamento

Il processo di apprendimento organizzativo

di tipo :

• Conservativo (“anello semplice”

“schema di riferimento”),

• Innovativo (“doppio anello”

• “trauma” o “anticipazione “

Le “leve” del processo di apprendimento organizzativo

• la gestione simbolica,• la proposta di modelli di ruolo,• la proiezione esterna dell’immagine aziendale,• l’utilizzo di test,progetti pilota,esperimenti,• la “messa in contatto” di modelli cognitivi,

comportamentali, e valoriali differenti,• la promozione di attenzione verso l’utenza,• la “messa in atto” di soluzioni organizzative,• la predisposizione di una memoria

organizzativa,• la formazione .

Il processo di sviluppo delle risorse umane

• reimpostare i sistemi informativi sullo “stato” delle risorse

• reimpostare i sistemi di programmazione e controllo

• riprogettare la struttura organizzativa formale

• ridefinire ed arricchire gli schemi contrattuali

• “rapporto di lavoro atipico”

• “rapporto di lavoro atipico”

• mettere in atto sistemi di “valutazioni delle prestazioni

• mettere in atto sistemi di compenso ed incentivazione delle performances

• sperimentare forme di integrazione con l’utente

• ridefinire i profili professionali

Il processo di trasformazione politica

• Riformulare il sistema di alleanze• Cooptazione• Legittimazione• Tattiche politiche • Redistribuzione dell’autorità formale • Sostituzione degli attore chiave • Contrattazione • Protezione • Sanzioni per gli errori

Integrazione Processi di cambiamento

risorse

politicaapprendimento

cambiamento

leaders

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