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L’analisi di bilancio e degli indici per la valutazione dei risultati

economico-finanziari.

Paolo Di Toma Professore Associato in Economia Aziendale

Università di Modena e Reggio Emilia Dipartimento di Comunicazione ed Economia

Associazione Industriali - Reggio Emilia 20 settembre 2012 Workshop “I risultati economico-finanziari: metodologie di controllo ed analisi”

Agenda

• L’analisi di bilancio: alcune premesse di metodo.

• La riclassificazione del Conto Economico e gli indicatori di risultato: modelli e prassi aziendali per l’analisi della redditività.

• L’analisi della situazione patrimoniale: schemi di riclassificazione e margini per la valutazione della solidità e della liquidità aziendale.

• Il controllo delle dinamiche finanziarie: un modello di riferimento ed esempi di reporting.

Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 2

Il metodo di analisi.

Formulazione di un giudizio risposte esaustive a domande specifiche.

3

• Definizione degli obiettivi dell’indagine

• Acquisizione delle informazioni • Scelta degli strumenti

• Esecuzione dell’analisi

• Interpretazione dei risultati

Obiettivi generali o particolari

Completezza e coerenza con gli scopi dell’indagine

• Riclassificazioni di bilancio • Indici e margini • Flussi finanziari

Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia

4


Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 4

Riclassificazioni di bilancio • Effetti delle eventuali differenze nelle fonti della regolamentazione (es.: codice civile, IAS-IFRS, ecc.). • Interpretazione dei dati e delle dinamiche aziendali (es.: classificazione in AC di un impianto destinato a cessione a breve, come già previsto nell’ IFRS 5). • Giustificazione delle differenze nelle scelte di riclassificazione

Calcolo degli indici e dei margini • Costruzione di aggregati omogenei di valori • Selezione di misure focalizzate sugli obiettivi conoscitivi • Completamento dell’analisi con dati contabili/extracontabili

Calcolo dei flussi finanziari • Analisi delle dinamiche finanziarie e contributo

delle differenti gestioni.

REDDITIVITA’ SITUAZIONE PATRIMONIALE

SITUAZIONE FINANZIARIA

RICLASSIFICAZIONI DI BILANCIO’

CALCOLO INDICI E MARGINI

CALCOLO DEI FLUSSI FINANZIARI



1. Valenza e significato dei risultati dell’analisi.

• Valutazione dei risultati degli strumenti utilizzati • Confidenza nei risultati grado di

attendibilità delle informazioni di bilancio (politiche di bilancio, effetti del fair value sulla redditività e sulla solidità, ecc.).

2. Collegamento e contestualizzazione dei risultati.

• Analisi delle relazioni logiche tra i risultati degli strumenti impiegati.

• Informazioni emergenti dal collegamento tra i risultati.

• Combinazione con altre informazioni, anche non contabili (situazione economica, contesto competitivo, ciclo di vita, ecc.).

• Finalità e oggetto dell’analisi. • Comparazioni nel tempo e nello spazio, verifica di

possibili distorsioni.

5

L’interpretazione dei risultati formulazione del giudizio


Il Conto Economico a Margine Lordo di Contribuzione.

6 Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia

CONTO ECONOMICO A MARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONE

Ricavi operativi

± Rimanenze finali di prodotti finiti e in corso di lavorazione

− Costi variabili

Consumi di materie (RI +ACQ – RF)

Mano d’opera diretta

Lavorazioni esterne

Trasporti

Costi commerciali

= Margine lordo di contribuzione

− Costi fissi

Stipendi e contributi personale amministrativo

Ammortamenti

Costi amministrativi

Manutenzioni

= Risultato operativo

Il Conto Economico a Margine Lordo di Contribuzione.

7

CONTO ECONOMICO A MARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONE

…


± Proventi/oneri finanziari

= Risultato ordinario

± Proventi/oneri straordinari

= Risultato ante-imposte

- Imposte

= Utile (perdita) dell’esercizio.


Il Conto Economico a Margine Semilordo di Contribuzione

Conto Economico a MSLC SBU 1 SBU 2 SBU X CORPORATE TOTALE

Valore della produzione

- Costo variabile del venduto

= Margine Lordo di Contribuzione (MLC)

- Costi fissi speciali

- Ammortamenti e accanton. specifici

= Margine Semilordo di Contribuzione (MSLC)

- Costi fissi indiretti

- Altri costi non imputabili

- Ammortamenti e accanton. generali

= EBIT o Margine operativo netto

+ Proventi finanziari (compresi utili su cambi)

- Oneri finanziari


± Componenti straordinari



Il Conto Economico a Costo del Venduto.

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CONTO ECONOMICO A COSTO DEL VENDUTO

Ricavi operativi

- Costo del Venduto

± Variazione rimanenze finali di prodotti finiti e in corso di lavorazione

Consumi di materie

Mano d’opera diretta

Lavorazioni esterne

Trasporti

Costi commerciali

Ammortamenti

= Margine lordo industriale

− Costi generali

Stipendi e contributi personale amministrativo

Costi amministrativi

Altri costi di gestione



Il Conto Economico a Costo del Venduto.

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CONTO ECONOMICO A COSTO DEL VENDUTO

…


± Proventi/oneri finanziari


± Proventi/oneri straordinari


- Imposte

= Utile (perdita) dell’esercizio.


Il Conto Economico a Valore Aggiunto.

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CONTO ECONOMICO A VALORE AGGIUNTO

Ricavi operativi

± Rimanenze finali di prodotti finiti e in corso di lavorazione

- Costi esterni

= VALORE AGGIUNTO DISTRIBUITO A:

- Costi per il personale • Personale dipendente

= EBITDA (o Margine Operativo Lordo)

- Costi non monetari (ammortamenti, accantonamenti, svalutazioni) • Investimenti

= EBIT (o Risultato operativo o Margine Operativo Netto)

± Proventi/oneri gestioni accessorie

± Proventi/oneri finanziari • Finanziatori esterni


± Proventi/oneri straordinari • Eventi straordinari


- Imposte • Amm.ne pubblica

= Utile (perdita) dell’esercizio. • Soci e/o autofinanziamento


Gli schemi proposti dallo IAS 1

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CONTO ECONOMICO IFRS PER NATURA CONTO ECONOMICO IFRS PER DESTINAZIONE

Ricavi X Ricavi X

+ Altri proventi X - Costo del Venduto (X)

- Var. rimanenze PF e in corso di lav. X Utile lordo X

- Mat. prime e di consumo utilizzate X + Altri proventi X

- Costi per benefici ai dipendenti X - Costi di distribuzione (X)

- Ammortamenti - Spese di amministrazione (X)

- Altri costi - Altri costi (X)

Costi totali X = Utile prima delle imposte X

Utile prima delle imposte X

In caso si utilizzi il modello per destinazione occorre riportare ulteriori informazioni sulla natura

dei costi, inclusi gli ammortamenti ed i costi per i benefici ai dipendenti (IAS 1 –par.105).


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Schema di sintesi Manageriale FC 6+6 2012 euro/000

M1 - Ricavi Operativi - CR M2 - Costi di acquisto - DR M3 - Costo del personale diretto - DR Margine Lordo Margine Lordo % M22 - Delta cambi vendite rispetto allo STD - CR M23 - Delta cambi acquisto rispetto allo STD - DR M24 - Effetto cambi sul margine consolidato - CR Totale Margine a cambi medi Margine a cambi medi % M4 - Effetto calcolo costi - DR M6 - Differenze cambi ed altri - CR M7 - Differenze Ita + Ag operativo - CR M8 - Rischio Mercato - DR M9 - Varianze acquisti- DR M9 - Varianze industriali - DR M9 - Varianze stock DR M10 - Qualità - DR Margine Industriale netto Margine Netto % M11 - Differenza margine STD/Real Stock profit - DR M12 - Costi accessori acquisti (trasporti) - DR M13 - Provvigioni trasporti e altri variabili comm.li - DR M14 - Costo del personale Indiretto - DR M15 - Altre spese operative struttura - DR M16 - Costi Godimento Beni di Terzi - DR M17 - Stanziamenti rettificativi - DR crediti + stock M18 - Evenienze + altri + write off - DR M19 - Accantonamento rischio mercato - DR M20 - Accantonamento f.do rischi - DR EBITDA M21 - Ammortam. Materiai e Immateriali - DR EBIT

Il reporting della gestione operativa in un’impresa metalmeccanica


Esempio di CE consolidato e selezione indicatori chiave (1) Azienda metalmeccanica IAS adopter

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Conto Economico Consolidato

Della Produzione effettuata Fcs 6+6_ 2012 Actual IAS Actual IAS Bdg_ 2012

miglia

ia di

euro 31/12/12 31/12/11 31/12/10 31/12/12

A) Ricavi delle vendite e delle prestazioni 344.858 334.827 276.534 356.197

Proventi e ricavi diversi 2.137 4.128 2.451 1.398

Variazioni delle rimanenze 7.888 12.194 4.813 (4.112)

B) Valore della produzione tipica 354.883 351.149 283.798 353.483

Consumi di materie/ Costi acquisto (215.531) (219.724) (171.665) (213.457)

Spese per prestazioni di servizio (32.355) (29.575) (25.852) (29.676)

Altri costi operativi (94) (248) (302) (94)

C) Valore aggiunto 106.903 101.602 85.979 110.256

Costo del lavoro (inclusi eff. IAS19) (66.349) (61.779) (53.381) (67.717)

D) Margine operativo lordo 40.554 39.823 32.598 42.539

Ammortamenti (9.878) (9.011) (8.352) (10.260)

Altri stanziamenti rettificativi (1.560) (2.682) (1.359) (2.296)

Canoni per godimento beni di terzi (3.706) (3.546) (3.421) (3.664)

E) Risultato operativo 25.410 24.584 19.466 26.319

Interessi ed altri oneri finanziari netti 520 (767) (786) (179)

Utili e perdite su cambi (263) 1.153 (1.618)

Valore di attività/passività finanziarie fair

value 33 (362) 125

F) Risultato prima dei componenti 25.700 24.608 17.187 26.140

straordinari e delle imposte


Esempio di CE consolidato e selezione indicatori chiave (2) Azienda metalmeccanica IAS adopter

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Proventi/(oneri) da dismissioni (234) (238)

G) Risultato prima delle imposte 25.466 24.370 17.187 26.140

Imposte dell'esercizio (9.872) (9.280) (6.497) (9.805)

H) Risultato dell'esercizio 15.594 15.090 10.690 16.335

Utile/(Perdita) di pertinenza di terzi

I) Utile dell'esercizio della capogruppo 15.594 15.090 10.690 16.335

Fcs 6+6_ 2012 Actual IAS Actual IAS Bdg_ 2012

31/12/12 31/12/11 31/12/10 31/12/12

Increase Turnover 3,00% 21,08% #RIF! 6,38%

Ebitda 35.288 33.595 27.818 36.579

Ebitda/Fatturato 10,23% 10,03% 10,06% 10,27%

Ebit 25.410 24.584 19.466 26.319

Ebit/Fatturato 7,37% 7,34% 7,04% 7,39%

Utile d'esercizio/Fatturato 4,52% 4,51% 3,87% 4,59%

interest cover ratio per ebitda -67,86 43,80 35,39 204,35

interest cover ratio per ebit -48,87 32,05 24,77 147,03

Oneri finanziari su fatturato -0,15% 0,23% 0,28% 0,05%

tax ratio senza affrancamento quadro EC 38,77% 38,08% 37,80% 37,51%

tax ratio puro 38,77% 38,08% 37,80% 37,51%

M.O.L. 40.554 39.823 32.598 42.539

M.O.L. su fatturato 11,76% 11,89% 11,79% 11,94%


RCF SPA – Riclassificato gestionale Chiusura mese anno-1 Chiusura mese /anno n

Fatturato Valori 100% Valori 100%

Altri ricavi

Variazione Magazzino SL e PF

VALORE DELLA PRODUZIONE

Consumo materie prime

Lavorazioni esterne

VALORE AGGIUNTO

Personale diretto

Costi variabili industriali

Costi variabili commerciali

MARGINE DI CONTRIBUZIONE

Personale indiretto di produzione

Costi R&S

Costi fissi industriali

Costi fissi commerciali

16

La riclassificazione per l’analisi dei risultati in RCF (1)


17

RCF SPA – Riclassificato gestionale Chiusura mese anno-1 Chiusura mese /anno n

… Valori % Valori %

Costi fissi commerciali

Technical support

Sales

Marketing

Costi fissi G&A

EBITDA

Ammortamenti e accantonamenti

Ammortamenti R&S

Ammortamenti industriali

Altri ammortamenti

Accantonamento crediti

EBIT

Oneri e proventi finanziari

Effetto gestione cambi

Gestione extra caratteristica

Oneri e proventi straordinari

RISULTATO ANTE IMPOSTE

La riclassificazione per l’analisi dei risultati in RCF (2)


L’analisi della marginalità per linea di prodotto in RCF (1) TOTALE LINEA 1 LINEA …

Fatturato lordo

Premi ai clienti

Fatturato Netto 100% 100% 100%

Consumo Materie Prime

Lavorazioni Interne

Lavorazioni Esterne

Costo del venduto

I Margine

Provvigioni/Comm.estero variabili/

Contributi ass.tecnica

Trasporti/spese doganali/ass.trasporto/Recupero spese trasp.

Costi per dep. e movimen.esternalizzati

Assicurazione crediti

Totale Costi variabili commerciali

Margine di contribuzione

Personale commerciale

Supporto tecnico

Struttura commerciale centrale

Spese viaggio


Consulenze tecnico commerciale

Altre prestazioni

Noleggi auto e locazione fabbricati

Compensi fissi agenti esteri

Rimborsi agenti esteri

Totale Costi fissi commerciali

Margine netto commerciale

Pubblicità

Personale marketing

Mostre e fiere

Cataloghi e listini

Consulenze Mkt

Altri costi

Totale costi Marketing

Utile commerciale lordo

OVERHEAD INDUSTRIALE

RISULTATO ANALITICO PER AREA

SPESE G&A

COSTI R&D

Altri costi industriali

EBITDA

19

L’analisi della marginalità per linea di prodotto in RCF (2)


La valutazione della redditività.

20

Nell’apprezzamento della redditività occorre considerare l’influsso di:

Rischio operativo

Grado di indebitamento

Entità e composizione del capitale investito

Arco temporale

Rapporto rischio/rendimento, in relazione al settore, posizionamento di mkt, ecc.

Congruità rispetto ai differenti finanziatori (proprietari, finanziatori esterni, ecc.).

• Efficienza nell’impiego del capitale • Capacità di sfruttare eventuali asset

distintivi.

Condizioni di contesto

Rapporto rischio/rendimento, in relazione al settore, posizionamento di mkt, ecc.

Intensità competitiva, situazione economica e di mercato, fase del ciclo di vita.


Gli indici di composizione

21

Area industriale

34%

R&S 8%

Commerciale e

marketing 32%

Costi generali e

amministrativi 26%

Indici di composizione: i costi fissi Gli indici di composizione consentono di: • Rappresentare il contributo dei gruppi di fattori produttivi alla creazione di valore • Effettuare comparazioni con altre imprese • Effettuare comparazioni relative a periodi differenti per la stessa impresa • Valutare l’attendibilità dei valori, ad es.: incidenza e stabilità dei valori stimati e congetturati (rimanenze, ammortamenti, ecc.)


I principali indici di redditività: il ROE e le sue varianti

22

Utile netto

Capitale Netto

Utile netto

(Capitale Netton-1 + Capitale Netton)/2

ESEMPIO: €

Utile esercizio N 65.000

Capitale Netto es. n 950.000

Capitale Netto es n-1 720.000

Capitale Netto medio (950.000 + 720.000)/2 = 835.000

ROE = 65.000/950.000 = 9,03%

ROE (CN medio) = 65.000/835.00 7,78%

Utile netto

(Capitale Netton-1 + Capitale Netton)/2 + finanziamento soci infruttifero


I principali indici di redditività

23

INDICE

ROA Reddito Operativo/Totale Impieghi

ROI Reddito Operativo/Capitale Investito Netto

ROI OPERATIVO Reddito Operativo/Capitale Operativo Investito Netto (COIN)

ROS Reddito Operativo/Vendite

TURNOVER OPERATIVO Vendite/Capitale Operativo Investito Netto

Redditività vendite (variante 1) MOL/Vendite

Redditività vendite (variante 2) Reddito Operativo al netto delle imposte (NOPAT)/Vendite

Redditività vendite (Variante 3) II Margine di Contribuzione/Vendite SBU

Turnover Operativo SBU Vendite SBU/Totale Capitale Operativo Investito Netto

Incidenza costi fissi comuni Totale costi fissi comuni/Vendite

Approfondimenti per analisi redditività vendite/clientela:


L’albero del ROI

24

ROI

Turnover

ROS

Ricavi di vendita

Risultato Operativo

Capitale investito

Vendite

Ricavi di vendita

Costo del venduto

Costi industriali

Costi commerciali

Costi di trasporto

Costi amm.vi e generali

Capitale immobilizzato

Capitale circolante

Cassa

Crediti

Rimanenze

diviso

diviso

più

meno


La redditività delle vendite: uno schema di analisi

25

Redditività delle vendite

Ro/V

Valore aggiunto prodotto: Valore Aggiunto/Valore della

produzione

Grado di assorbimento valore aggiunto prodotto:

RO/Valore Aggiunto

Valore realizzato sul mkt: Valore della

Produzione/Vendite

Consumi

Altri ricavi/Vendite

Costruzioni in economia/Vendite

Ricavi/Vendite

Servizi/VP

Godimento beni e servizi/VP

Costo del lavoro/VA

Ammortamenti/VA

Costo del lavoro/VA


N.B.: Il Valore della Produzione comprende i ricavi di vendita + altri componenti positivi di reddito (costruzioni in economia, ricavi accessori ecc.)

MdC e analisi della redditività delle vendite

26

Redditività delle vendite

Margine di contribuzione sulle vendite

(MDC/V)

Grado di assorbimento del margine di contribuzione sulle vendite

(RO/MDC)

Fenomeni condizionanti: - Andamento dei prezzi - Costi approvvigionamento fattori

produttivi variabili - Efficienza impiego fattori produttivi

variabili

Fenomeni condizionanti: - Livello dei ricavi - Livello costi fissi

×


Specificità e obiettivi di un sistema di reporting: Toschi (1)

Il conto economico gestionale considera

indicatore di riferimento % il

fatturato netto da accise e

contrassegni per la vendita di

liquori

TOTALE AZIENDA

FATTURATO € -

COSTO MATERIALI € -

COSTO LAVORAZ E ALTRI DIRETTI € -

COSTI INDUSTRIALI DIRETTI € -

MARGINE INDUSTRIALE DIRETTO € -

COSTO ACCESSORI MATERIALI € -

MARGINE INDUSTRIALE TOTALE € -

COSTO INVESTIMENTI CLIENTI € -

COSTO TRASPORTI € -

COSTO PROVVIGIONI E INCENTIVI € -

COSTI VARIABILI COMMERCIALI € -

MARGINE DI CONTRIBUZIONE € -

COSTO INVESTIM MARKETING € -

PERSONALE INTERNO ED ESTERNO € -

COSTI DI GESTIONE AZIENDALE € -

COSTI GENERALI € -

COSTO STRUTTURA AZIENDALE € -

MOL REDDITO OPERATIVO LORDO € -

COSTO AMMORTAMENTI € -

EBIT REDDITO PRIMA DI TASSE E INTERESSI € -

GESTIONE STRAORDINARIA € -

COSTI FINANZIARI € -

REDDITO ANTE IMPOSTE € -

COSTO IMPOSTE E TASSE € -

REDDITO NETTO € -


Margine di contribuzione per area commerciale: Toschi (2) TOSCHI TRADIZIONALE (Liquori, sciroppi, abm

tradizionale…) TOSCHI GELATERIA (amarena, topping, basi e paste…) PRIVATE LABEL E CLIENTI INDUSTRIALI

TOTALE

AZIENDA RETE ESTERO GDO ITALIA

RETE HORECA

ITALIA RETE GELATERIA ITALIA RETE GELATERIA ESTERO LIQUORI E SCIROPPI ABM INDUSTRIALE

FATTURATO €

-

€

- € -

€

- € -

€

- € - € -

COSTO MATERIALI €

-

€

- € -

€

- € -

€

- € - € -

COSTO LAVORAZ E ALTRI DIRETTI €

-

€

- € -

€

- € -

€

- € - € -

COSTI INDUSTRIALI DIRETTI €

-

€

- € -

€

- € -

€

- € - € -

MARGINE INDUSTRIALE DIRETTO €

-

€

- € -

€

- € -

€

- € - € -

COSTO ACCESSORI MATERIALI €

-

€

- € -

€

- € -

€

- € - € -

MARGINE INDUSTRIALE TOTALE €

-

€

- € -

€

- € -

€

- € - € -

COSTO INVESTIMENTI CLIENTI €

-

€

- € -

€

- € -

€

- € - € -

COSTO TRASPORTI €

-

€

- € -

€

- € -

€

- € - € -

COSTO PROVVIGIONI E INCENTIVI €

-

€

- € -

€

- € -

€

- € - € -

COSTI VARIABILI COMMERCIALI €

-

€

- € -

€

- € -

€

- € - € -

MARGINE DI CONTRIBUZIONE €

-

€

- € -

€

- € -

€

- € - € -

COSTO INVESTIM MARKETING €

-

PERSONALE INTERNO ED ESTERNO €

-

COSTI DI GESTIONE AZIENDALE €

-

COSTI GENERALI €

-

COSTO STRUTTURA AZIENDALE €

-

MOL REDDITO OPERATIVO LORDO €

-

COSTO AMMORTAMENTI €

-

EBIT REDDITO PRIMA DI TASSE E

INTERESSI €

-

GESTIONE STRAORDINARIA €

-

COSTI FINANZIARI €

-

REDDITO ANTE IMPOSTE €

-

COSTO IMPOSTE E TASSE €

-

REDDITO NETTO €

-


MdC per area commerciale in Toschi: gli obiettivi

OBIETTIVI DEL REPORTING

1. CONTROLLO DEL MARGINE DI CONTRIBUZIONE • Per CLIENTE (ed aggregati per canale, area geografica,

ecc.) • Per PRODOTTO (ed aggregati classi di prodotto,

famiglie di prodotto, linee di business)

2. COLLEGAMENTO CON IL BILANCIO CIVILISTICO • Ricerca della COERENZA con gli obiettivi assegnati e valutati dal Consiglio di Amministrazione • Raccordo con la comunicazione ad interlocutori esterni (es.: banche). Evidenziazione della relazione tra l’andamento delle vendite e della marginalità con gli indicatori di bilancio.


Conto Economico per Cliente/Canale: Toschi (3)

Per i principali clienti e canali o aree commerciali è gestito un confronto tra:

• Risultato anno corrente

• Risultato anno precedente

• Budget

• Budget dei costi diretti (costi materiali, manodopera, investimenti clienti, trasporti, provvigioni e

incentivi)

PROGRESSIVO

YTD

ANNO

PRECEDENTE

BUDGET ANNO

CORRENTE

FATTURATO €

-

€

- € -

COSTO MATERIALI €

-

€

- € -

COSTO LAVORAZ E ALTRI DIRETTI €

-

€

- € -


-

€

- € -


-

€

- € -

COSTO ACCESSORI MATERIALI €

-

€

- € -

MARGINE INDUSTRIALE TOTALE €

-

€

- € -

COSTO INVESTIMENTI CLIENTI €

-

€

- € -

COSTO TRASPORTI €

-

€

- € -

COSTO PROVVIGIONI E INCENTIVI €

-

€

- € -

COSTI VARIABILI COMMERCIALI €

-

€

- € -

MARGINE DI CONTRIBUZIONE €

-

€

- € -


Pricing per articolo e controllo marginalità industriale: Toschi (4)

Il budget è costruito partendo dalle previsioni per articolo per ogni area fornite dai responsabili commerciali. Si utilizza un report che, a partire dall’articolo e fino agli aggregati maggiori (linee di business), simula il margine diretto industriale ottenuto dal

mix di: -Quantità previste di vendita

- Ricavi unitari previsti di budget

- Costi industriali previsti per l’anno successivo (materiali e manodopera)

PROGRESSIV

O YTD

ANNO

PRECEDENTE

SIMULAZIONE

ANNO

SEGUENTE

QTA VENDUTE n n n

FATTURATO €

-

€

-

€

-

COSTO MATERIALI €

-

€

-

€

-

COSTO LAVORAZ E ALTRI

DIRETTI

€

-

€

-

€

-


-

€

-

€

-


-

€

-

€

-

MARGINE INDUSTRIALE %

% % %

Costi industriali =60% dei costi aziendali

• controllo mensile dell’indicatore (al livello di articolo)

•base di riferimento per i nuovi prezzi di vendita.


Le determinanti della redditività: gli indicatori chiave di performance (1).

32

Quote mkt seg. chiave

Produtt. add. vendite

Soddisfazione clienti

Nuovi prodotti

Time to market

Satur. capacità prod.

Qualità interna

Efficienza strutture indirette

R&S, formazione, ecc.

Qualità e turnover del personale

Vendite prodotti consolidati

Vendite da nuovi prodotti

Costi di produzione

Altri costi

Vendite

Costi operativi

Risultato operativo + ammortamenti

ROI/ROA ROE

Grado di indebitamento


Le determinanti della redditività: gli indicatori chiave di performance (2).

33

Durata crediti verso clienti

Efficienza logistica

Durata debiti verso fornitori

Sostituzione/mantenim. immob.ni

Iniziative di sviluppo

Sostituzione attività esistenti

Cessioni/uscite da mkt attuali

ROI/ROA ROE

Crediti verso clienti

Rimanenze

Capitale circolante

Debiti verso fornitori

Nuovi investimenti

Disinvestimenti

Investimenti netti in immobilizzazioni

Variazione capitale

circolante netto

Tasso d’incidenza oneri finanziari e

imposte


La riclassificazione dello Stato Patrimoniale.

STATO PATRIMONIALE – logica finanziaria -

STATO PATRIMONIALE - logica funzionale -

IMPIEGHI FONTI IMPIEGHI FONTI

Attività non correnti

Patrimonio Netto ATTIVITA’ OPERATIVE

non correnti

Patrimonio Netto

PASSIVITA’ OPERATIVE non correnti

Passività non correnti

ATTIVITA’ OPERATIVE correnti

PASSIVITA’ OPERATIVE correnti

Attività correnti

Passività finanziarie non correnti Attività finanziarie

non correnti

Passività correnti Attività finanziarie

correnti Passività finanziarie

correnti


I principali margini di Stato Patrimoniale

35

Capitale Operativo Investito Netto (COIN)

Attività operative – Passività operative differenza positiva tra gli impieghi di

capitale e le fonti di finanziamento correlate.

Ciclo degli investimenti Ciclo del capitale circolante netto

Attività Operative non correnti

100

Immobilizzo Netto 30

Passività Operative non correnti

70

Attività Operative correnti

200

CCN Operativo 80

Passività Operative correnti

120

Immobilizzo Netto 30

CCN Operativo 80

COIN


I principali margini di Stato Patrimoniale

36

Posizione Finanziaria Netta (PFN)

Attività Finanziarie - Passività Finanziarie Distinzione tra PFN corrente e PFN non corrente.

Margine di Tesoreria (Attività Correnti – Rimanenze) – Passività Correnti Dovrebbe essere positivo Se negativo rischio di tensioni finanziarie in caso di fabbisogni imprevisti

Margine di Struttura

Capitale Netto – Immobilizzazioni Nette Indica il grado di copertura delle immobilizzazioni con mezzi propri ottimale se > 1


Capitale Circolante Netto

Attività Correnti– Passività Correnti Indica la capacità di fare fronte agli impegni di breve t. con le disponibilità correnti. Se negativo condizione finanziaria grave che pregiudica anche l’Attivo Immobilizzato

La riclassificazione dello SP: un modello di sintesi

37

STATO PATRIMONIALE

IMPIEGHI FONTI

Immobilizzo Netto Patrimonio Netto

Posizione Finanziaria Netta non corrente

Capitale Circolante Netto Operativo

Posizione Finanziaria Netta Corrente

Composizione del capitale

investito nella gestione

operativa (COIN)

Composizione delle fonti (PN +

PFN non corrente + PFN

corrente)

Correlazione IMPIEGHI-FONTI, considerando sia la dimensione funzionale che finanziaria


La relazione tra il CCN ed il Margine di Struttura

MARG I NE

D I

S TRUT TURA

CAPITALE CIRCOLANTE NETTO

POSITIVO NEGATIVO

P O S I T I V O

• Adeguato livello di capitalizzazione • Soddisfacente capacità di credito • Situazione finanziaria positiva • Possibilità di ulteriore sfruttamento

della leva finanziaria

• SITUAZIONE OTTIMALE

NON POSSIBILE: Se il Margine di struttura e >0 il CCN non può non essere positivo

N E G A T I V O

• Grado di capitalizzazione insufficiente

• Modesta capacità di credito • Situazione finanziaria non

favorevole (anche se l’attivo immobilizzato è finanziato da debiti a ML termine)

• MODESTA SOLIDITA’ PATRIM.LE

• L’attivo immobilizzato è finanziato da Passività Correnti

• Grado di capitalizzazione insufficiente • Rilevante incidenza oneri finanziari • Scarsa capacità di investimenti (sviluppo)

• SITUAZIONE DI ELEVATO PERICOLO


La relazione tra il Margine di Struttura ed il Margine di Tesoreria

MARG I NE

D I

S TRUT TURA

MARGINE DI TESORERIA

POSITIVO NEGATIVO

P O S I T I V O

• Gestione positiva della liquidità • Livello soddisfacente di

capitalizzazione • Soddisfacente capacità di credito • Possibilità di nuovi impieghi x

surplus di liquidità e leva finanz. • SITUAZIONE OTTIMALE

• Difficoltà nella gestione della tesoreria • Rischio di elevata incidenza degli oneri finanziari • Elevata consistenza delle rimanenze

• RISCHI DI SOLVIBILITA’

N E G A T I V O

• Grado di capitalizzazione insufficiente

• Peggioramento merito di credito • Difficoltà nelle dinamiche finanz. • MODESTA SOLIDITA’ PATRIM.LE

• Difficoltà nella gestione della tesoreria • Grado di capitalizzazione insufficiente • Eccessiva incidenza oneri finanziari • Peggioramento merito di credito • Diminuzione capacità di investimenti (sviluppo) • Elevata consistenza delle rimanenze • SITUAZIONE PATOLOGICA


La relazione tra il CCN ed il Margine di Tesoreria

MARG I NE

D I

T E SORER I A

CAPITALE CIRCOLANTE NETTO

POSITIVO NEGATIVO

P O S I T I V O

• Struttura fonti-impieghi positiva • Soddisfacente capacità di credito • Consistenza delle rimanenze

contenuta

• SITUAZIONE OTTIMALE

NON POSSIBILE: Se il CCN < 0 il Margine di Tesoreria non può essere positivo

N E G A T I V O

• Elevata consistenza delle rimanenze

• Buona struttura fonti-impieghi • Liquidità modesta • SCARSA LIQUIDITA’

• Attivo immobilizzato finanziato da debiti correnti struttura fonti-impieghi insoddisfacente

• Elevata consistenza delle rimanenze • Liquidità scarsa • SITUAZIONE CRITICA


L’analisi della liquidità

41

Stato Patrimoniale Finanziario

Margine di tesoreria Capitale Circolante Netto

Analisi del ciclo commerciale

Analisi del ciclo finanziario

Dilazione media crediti commerciali

Dilazione media debiti commerciali

Giacenza media rimanenze

Durata ciclo commerciale

Liquidità corrente

Finanziamenti a breve

Indice di disponibilità

Indice di liquidità


Il rendiconto finanziario per aree gestionali

42

RENDICONTO FINANZIARIO

Reddito operativo

+ Ammortamenti immobi.ni immateriali

+ Ammortamento immob.ni materiali

= Autofinanziamento operativo lordo

± Proventi/oneri gestione operativa

- Imposte d’esercizio

= Autofinanziamento operativo netto

- Variazione CCN Operativo

+ Variazione TFR

+ Variazione altri fondi della gest. operativa

= Flusso di cassa operativo corrente

- Variazione investimenti attività immateriali

- Variazione investimenti attività materiali

= Flusso di cassa operativo

…

…

- Variazione investimenti attività finanziarie

+ Proventi finanziari

+ Flusso di cassa ordinario

+ Proventi straordinari

- Oneri straordinari

= Flusso di cassa al servizio del debito

- Rimborso debiti finanziari

+ Accensione debiti finanziari

- Oneri finanziari

= Flusso di cassa al servizio dell’equity

- Distribuzione di utili e riserve

- Rimborso di capitale sociale

+ Aumenti di capitale sociale

= Variazione del saldo di cassa


Il controllo dei flussi finanziari in RCF

43

ANALISI FLUSSO FINANZIARIO ANNUO

EURO %

Cash flow gestione corrente (lordo IVA e IMPOSTE)

Rimborso IVA

Pagamento imposte

CASH FLOW GESTIONE OPERATIVA CORRENTE

CASH FLOW GESTIONE OPERATIVA CORRENTE

Cash flow investimenti

FREE CASH FLOW from operations

FREE CASH FLOW from operations

Rimborso debiti pre-esistenti

Gestione finanziaria

Dividendi

Surplus (Deficit) fonti ante provvista

Surplus (deficit) fonti ante provvista

Accensione nuovi debiti

Contributi c/capitale

Surplus/(Deficit) fonti post provvista


La programmazione finanziaria in RCF (1) BUDGET FINANZIARIO

gennaio febbraio marzo … TOTALE

Disponibilità inizio periodo

Incasso crediti v/clienti periodo precedente

Incassi crediti vendite periodo corrente (120gg)

Crediti v/clienti

Pagamento fornitori periodo precedente

Pagamento fornitori acquisti periodo corrente (60gg)

FORNITORI

Retribuzioni lorde

Compenso CdA

PERSONALE

Debiti tributari

Cash flow gestione corrente

CASH FLOW GESTIONE CORRENTE PROGRESSIVO

Dividendi

Investimenti – acquisto diretto

Cash flow patrimoniale


La programmazione finanziaria in RCF (2)

BUDGET FINANZIARIO

gennaio febbraio marzo … TOTALE

Cash flow patrimoniale

Finanziamenti

Rimborso finanziamenti

Rimborso anticipi

Cash flow gestione finanziaria

CASH FLOW COMPESSIVO

CASH FLOW PROGRESSIVO

DISPONIBILITA’ FINE PERIODO


Controllo dinamiche finanziarie: un’azienda metalmeccanica

46

Variazione Mensile Anno N GENNAIO FEBBRAIO MARZO ENTRATE OPERATIVE Clienti 0 0 0 Maturazione portafoglio 0 0 0

Totale 0 0 0 USCITE OPERATIVE Fornitori 0 0 0 Utenze 0 0 0 Retribuzioni 0 0 0 Investimenti 0 0 0 Insoluti 0 0 0 Leasing e Renting 0 0 0

Totale 0 0 0 COSTI DIVERSI Inps/Irpef/Inail/Irpef autonomi 0 0 0 Compensi amministratori 0 0 0

Totale 0 0 0 CASH FLOW OPERATIVO 0 0 0 ENTRATE NON OPERATIVE Utili Swap/Premi opz. 0 0 0 Ricavi /dividendi/cessioni quote 0 0 0 Interessi attivi su titoli e obbl. 0 0 0

Totale 0 0 0 USCITE NON OPERATIVE Tasse/Irap/Irpeg 0 0 0 Dividendi 0 0 0 Perdite Swap/Premi su opzioni 0 0 0 Interessi passivi P.O. 0 0 0 Interessi passivi MUTUI 0 0 0 Interessi passivi 0 0 0 Partecipazioni /Acquisizioni 0 0 0

Totale 0 0 0 CASH FLOW TESORERIA 0 0 0 CASH FLOW TOTALE 0 0 0

Prospetto per il controllo delle

variazioni mensili, secondo

lo schema utilizzato per il controllo dei

valori assoluti di periodo


Conclusioni.

• Combinazione degli strumenti d’analisi per ottenere una rappresentazione di sintesi delle situazioni e dinamiche reddituali, patrimoniali e finanziarie.

• Adattamento degli strumenti alle specificità aziendali: tipologia di attività, settore, condizioni competitive “vestito su misura” in costante rinnovamento.

• Verifica dell’omogeneità dei dati per i confronti nelle serie temporali o spaziali.

• Crescente diffusione del forecast per il raccordo tra gli obiettivi della programmazione e l’andamento attuale: >incertezza esigenza di informazioni per guidare la gestione in un contesto di rapidi cambiamenti.

• Le informazioni prodotte sono coerenti con le reali esigenze conoscitive dell’impresa? Sono collegate agli indirizzi/specificità strategiche e organizzative?


lanalisi di bilancio e degli indici per la valutazione dei ... · per la valutazione dei risultati...

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