lap resid kars unsrat kokom b 111 si vii ( revisi 8 mei )
TRANSCRIPT
LAPORAN RESIDENSI MASALAH RAWAT INAP
BAB III
GAMBARAN UNIT RAWAT INAP
RUANG MAWAR – RS. SUKMUL SISMA MEDIKA
A. Gambaran Umum Rawat Inap
Pelayanan rawat inap mempunyai kapasitas 86 tempat tidur terdiri dari 4
ruangan yaitu paviliun Mawar, Paviliun Anggrek, Arum Dalu, dan Paviliun
Melati. Masing-masing Paviliun dipimpin oleh seorang kepala seksi. Untuk
pelayanan bedah, kebidanan dan kandungan tersedia kamar operasi, kamar
bersalin dan ruang perawatan bayi.
Tabel 1
Jumlah Tempat Tidur ( TT ) Rawat Inap
Berdasarkan Kelas Perawatan
No Kelas Kamar Jumlah Tempat
Tidur
Proporsi
1 VIP 3 3 3.5%
2 Utama 6 6 7%
3 Eksekutif 4 8 9.3%
4 Kelas 1 5 10 11.6%
5 Kelas 2 6 16 18.6%
6 Kelas 3 6 24 27.9%
7 Kelas 3b 2 4 4.7%
8 Kelas 3a 4 15 17.4%
Jumlah 36 86 100%
Berdasarkan pembagian kelas perawatan dari total kapasitas tempat tidur, kelas 3
merupakan proporsi terbesar ( 50% dari total kapasitas ).
B. Misi dan Falsafah Pelayanan Keperawatan RS. Sukmul Sisma
Medika
Misi
1. Memberikan pelayanan keperawatan profesional yang holistik dan
berkualitas mengacu pada standar asuhan keperawatan dan standar prosedur
operasional keperawatan, kode etik profesi dan menghormati hak pasien.
2. Meningkatkan kualitas SDM Keperawatan melalui pelatihan dan pendidikan.
3. Memberikan pelayanan dan kepuasan p....
Falsafah Pelayanan Keperawatan
Pelayanan keperawatan merupakan bagian integral dari pelayanan kesehatan
kepada klien yang bertujuan untuk meningkatkan derajat kesehatan secara optimal
dengan tidak membedakan bangsa, suku, agama dan status sosial.
C. Tujuan Umum Pelayanan Keperawatan
Terwujudnya pelaksanaan pelayanan di RS. Sukmul Sisma Medika
berpenampilan, berprofesi dan beretik, serta memenuhi standar mutu .
D. Tujuan Pelayanan Keperawatan Instalasi Rawat Inap
1. Tujuan Umum
Terwujudnya pelaksanaan pelayanan keperawatan di RS. Sukmul Sisma
Medika berpenampilan, berprofesi dan beretik, serta memenuhi standart mutu
2. Tujuan Khusus
a. Memberikan pelayanan yang efektif dan efisien berdasarkan etika
keperawatan dengan menggunakan Standar Asuhan Keperawatan dan Standar
Prosedur Operasional sebagai pedoman pelaksanaan.
b. Memberikan asuhan keperawatan kepada pasien secara
komprehensif (Bio-Ps
c. Meningkatkan pengetahuan pasien
E. Struktur Organisasi
1. Bidang Keperawatan
2. Instalasi Rawat Inap
F. Uraian Hasil Diagnosis Perilaku Organisasi Bidang Keperawatan.
1. Karakteristik Responden
DIREKTUR RS.SUKMUL SISMA MEDIKA
WAKIL DIREKTUR MEDISRS.SUKMUL SISMA MEDIKA
KEPALA RUANGAN RAWAT JALAN
KEPALA BAGIAN KEPERAWATANRS.SUKMUL SISMA MEDIKA
SUPERVISOR/ SUSTER KONTROL
KEPALA RUANGAN RAWAT INAP
SUPERVISOR/ SUSTER KONTROL
KEPALA RUANGAN PAV.
ANGGREK
KEPALA RUANGAN PAV.
ARUM DALU
KEPALA RUANGAN PAV. MAWAR
KEPALA RUANGAN PAV. MELATI
KEPALA BAGIAN KEPERAWATANRS.SUKMUL SISMA MEDIKA
Dari 30 kuesioner yang dibagikan, yang terisi dan dikembalikan hanya
sebanyak 23 responden. Sebanyak 86.96% responden berlatar belakang
pendidikan D3 Keperawatan, S1 Kep.4.35%, SPK 8.7%. Responden terbanyak
( 73.91% ) adalah Ketua Tim/ perawat pelaksana. 17.39% Kepala Ruangan, 8.7%
Supervisor. Sebanyak 65.2% responden sudah bekerja di RS. Sukmul Sisma
Medika selama lebih dari 3 tahun, 1 – 3 tahun 21.74%. Kelompok usia 31 – 40
tahun merupakan proporsi terbesar yaitu 43.48% dan usia 20 – 30 tahun 34.78%.
( Tabel distribusi karakteristik responden sebagai lampiran ).
2. Tabulasi Data Kuesioner
Pernyataan dan pilihan jawaban dari tiap dimensi menggunakan Metode
Likert. Adapun skala nilai dari tiap pernyataan yang diukur adalah sebagai
berikut:
1 = Sangat tidak sesuai dengan kenyataan yang sesungguhnya
2 = Tidak sesuai dengan kenyataan yang sesungguhnya
3 = Kurang sesuai dengan kenyataan yang sesuangguhnya
4 = Sesuai dengan kenyataan yang sesungguhnya
5 = Sangat sesuai dengan kenyataan yang sesuangguhnya
Terdapat 2 kelompok pernyataan yang akan diukur yaitu kelompok pernyataan
untuk kondisi saat ini dan harapan/ keinginan.
Dari pilihan skala nilai tersebut diatas, pilihan nilai yang sesuai adalah skala
nilai 4 dan 5, sedangkan skala nilai yang tidak sesuai adalah 1 sampai 3. Pilihan
jawaban dari tiap pernyataan dari tiap dimensi dikelompokkan atas jawaban yang
sesuai artinya jawaban yang diharapkan dan jawaban yang tidak sesuai artinya
jawaban yang tidak diharapkan. Hasil seluruh jawaban dari tiap pernyataan pada
masing-masing dimensi dihitung persentasenya dengan rumus:
Total nilai dari tiap skala nilai x 100%
Total responden x jumlah pernyataan
Selanjutnya untuk mendapatkan rata-rata hasil tiap dimensi menggunakan rumus
penjumlahan proporsi skala nilai 4 dan 5 untuk jawaban yang sesuai dan
penjumlahan proporsi skala nilai 1 sampai 3 untuk jawaban yang tidak sesuai.
( Notoatmodjo, 2010; 171 ).
Kategori penilaian ditentukan oleh jumlah skala nilai 4 dan 5 ( jawaban
yang sesuai/ diharapkan ) dari tiap dimensi. Untuk penilaian data maka ditentukan
kategori sebagai berikut:
Stamps Paula.L ( 1997 ). Nurses and Work Satisfaction: An Index for
Measurement. 2nd edition. Chicago: Health Administration Press.
3. Hasil Tabulasi Data Kuesioner
Dari penghitungan tiap pernyataan masing-masing dimensi diperoleh hasil
yaitu empat dimensi mendapat kategori cukup memadai, diantaranya dimensi
tujuan organisasi, struktur organisasi, mekanisme penunjang, dan kepemimpinan..
Kategori nilai baik pada dimensi tata hubungan antar manusia, sedangkan dimensi
sistem penghargaan dan konsekuensi termasuk kategori kurang memadai.
( Rincian hasil tabulasi sebagai lampiran ).
G. Gambaran Umum dan Lokasi Paviliun Mawar
Paviliun Mawar berada di lantai 1, berdekatan dengan bagian Medical
Check Up. Paviliun Mawar terdiri dari 26 tempat tidur, dengan rincian 15 tempat
tidur untuk kelas 3 ( 3 kamar ), 9 tempat tidur kelas 2 ( 3 kamar ), dan 2 tempat
tidur kelas 1. BOR rata-rata berkisar antara 70% - 80%.
H. Tujuan Khusus Rawat Inap Paviliun Mawar
Kategori Persentase rata-rata
Baik 69 % - 100%
Cukup memadai 35% - 68%
Kurang memadai 0 – 34%
1. Memberikan pelayanan yang efektif dan efisien berdasarkan kode etik profesi
dengan menggunakan Standar Asuhan Keperawatan dan Standar Prosedur
Operasional sebagai pedoman pelaksanaan.
2. Memberikan asuhan keperawatan kepada pasien secara komprehensif (Bio-
Psiko-Sosial dan Spiritual).
3. Meningkatkan pengetahuan pasien melalui pendidikan kesehatan dalam
mempertahankan dan meningkatkan kesehatan.
4. Meningkatkan kualitas perawat rawat inap melalui pendidikan dan pelatihan
untuk meningkatkan mutu pelayanan
Tujuan khusus ini perlu pengembangan lebih lanjut sebagai rencana tindak lanjut
aplikasi dalam kegiatan kerja dan praktik nyata.
I. Struktur Organisasi dan Uraian Tugas Paviliun Mawar
1. Struktur Organisasi Paviliun Mawar – RS. Sukmul Sisma Medika
2. Uraian Tugas
Jabatan : Kepala Ruangan
1. Tugas pokok
Mengelola kegiatan pelayanan keperawatan meliputi fungsi perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, pengawasan, pengendalian, dan evaluasi serta
mengendalikan kegiatan pelaksanaan asuhan keperawatan di masing- masing
paviliun yang berada di wilayah tanggung jawabnya
2. Uraian Tugas
a. Menyusun dan mengatur jadwal dinas sesuai kebutuhan dan ketentuan yang
berlaku di Rumah Sakit.
b. Mengadakan pertemuan berkala dengan pelaksana perawatan.
c. Menyusun permintaan rutin meliputi kebutuhan alat, obat dan bahan- bahan l
d. Melaksanakan program orientasi kepada pasien dan keluarganya meliputi
e. Melaksanakan pengawasan terhadap peserta didik untuk memperoleh penga
f. Mengawasi pelaksanaan sistem pencatatan dan pelaporan kegiatan asuhan k
Jabatan : Ketua Tim
1. Tugas pokok
Membantu kepala ruangan dalam melaksanakan pelayanan keperawatan sesuai
dengan peran dan fungsinya, serta melaksanakan asuhan keperawatan pasien di
ruang rawat, agar pelayanan berjalan dengan baik dan lancar.
2. Uraian Tugas
a.Mengontrol perkembangan kesehatan setiap pasien
b. Mencatan hal- hal yang terjadi pada pasien terutama yang tidak diinginkan
c.Melakukan revisi keperawatan apabila diperlukan
d. Melaporkan perkembangan pasien kepada kepala ruangan serta kesulitan ya
e.Memimpin pertemuan tim untuk menerima laporan.
f. Memberi pengarahan serta membahas masalah & Menjaga komunikasi yang
Jabatan : Pelaksana
1. Tugas pokok
Melaksanakan kegiatan asuhan keperawatan diruang yang berada diwilayah
tanggung jawabnya sore, malam dan hari libur
2. Uraian Tugas
a. Melaksanakan kegiatan pencatatan dan pelaporan Asuhan Keperawatan
b. Bertanggung jawab pengobatan pasien, antara lain :
1) Memberikan suntikan sesuai prosedur dan instruksi dokter
Dalam mengoplos suntikan harus didepan pasien dan pasien tanda tangan
di formulir obat yang sudah disediakan.
2) Menyiapkan dan membagi obat kepada pasien serta bertanggung jawab
sampai pengisian status.
3) Mengganti balutan.
c. Bertanggung jawab atas sterilisasi alat- alat
d. Monitoring infus
Lakukan balance cairan , dalam penggantian cairan infus harus ditulis flabot
ke berapa, jam penggantian dan jumlah tetesan.
e. Inventarisasi alat- alat
f. Pengantaran resep- resep kebagian IF dan pengambilan obat/ resep
g. Memandikan pasien
h. Menyiapkan keperluan pasien akan pulang, antara lain :
1) Membuat rekomendasi untuk ke F.O
2) Menyiapkan obat- obat untuk dibawa pulang.
Tulis jumlah dan jenis obat yang dibawa pulang ke dalam status.
Dapat disimpulkan bahwa uraian tugas sudah tersedia,namun perlu
pengembangan dan tindak lanjut dalam aplikasi dan praktik nyata. Ada
ketidakkonsistenan uraian tugas dengan pelaksanaan dilapangan dan uraian
tugas ini belum sesuai dengan standar tugas pokok manager lini berdasarkan
referensi ” Standar Tenaga Keperawatan di Rumah Sakit ”, Departemen
Kesehatan, tahun 2002.
J. Sumber Daya Manusia
Paviliun Mawar dibawah tanggung jawab seorang Kepala Ruangan dengan
latar belakang pendidikan D3 Keperawatan dan SK pengangkatan sejak 2004.
Jumlah staf sebanyak 12 orang perawat yang seluruhnya memiliki latar belakang
pendidikan D3 Keperawatan, memiliki pengalaman > 5 tahun sebanyak 4 orang
( 33.3% ), < 3 tahun 2 orang ( 16.7% ), dan < 1 tahun 6 orang ( 50% ). Selain
perawat terdapat tenaga penunjang lain yaitu Pembantu orang sakit ( POS ) 1
orang untuk shift pagi dan sore, tenaga ini bertanggung jawab untuk kebersihan
ruangan dan penanganan laundry baik yang kotor maupun bersih.
K. Sistem Penugasan Asuhan Keperawatan
Berdasarkan hasil wawancara dengan Kepala Bagian Keperawatan maupun
dengan Kepala Ruangan dan dokumen bagan struktur dari ruang Mawar, sistem
penugasan asuhan keperawatan yang digunakan di Ruang Mawar adalah metode
Tim Keperawatan. Namun berdasarkan hasil pengamatan di lapangan metode yang
digunakan adalah kombinasi antara metode tim keperawatan dan metode
fungsional.
L. ALUR PELAYANAN RUANG MAWAR
Untuk memperlancar pelayanan kesehatan di rawat inap RS. Sukmul
Sisma Medika dibuat suatu sistem atau alur pelayanan pasien rawat inap. Pasien
masuk rawat inap ke Ruang Mawar melalui rawat jalan dan UGD, mendaftar ke
loket pendaftaran rawat inap, kemudian pasien diantar oleh petugas ke ruang
Mawar. Setelah pasien tiba di ruang Mawar, perawat akan memberitahukan kepada
dokter yang merawat/ dokter jaga. Selanjutnya dokter akan melakukan
pemeriksaan pasien dan pemberian resep untuk pengobatan. Bila diperlukan
pemeriksaan penunjang, seperti laboratorium atau radiologi, dokter akan membuat
surat permintaan pemeriksaan. Hasil pemeriksaan penunjang tersebut digunakan
untuk mendiagnosa penyakit.
Berikut ini bagan alur pasien masuk rawat inap di Ruang Mawar.
Pasi
Selama dalam perawatan pasien dapat dirawat oleh 1 orang dokter spesialis atau
bila dibutuhkan dokter penanggung jawab akan melakukan konsultasi dengan
dokter spesialis lainnya sesuai dengan kebutuhan pasien. Jika pasien sudah
Pasien datang
Rawat Jalan
UGD
Loket Pendaftaran Rawat Inap
Pasien tiba di ruangan
Pemeriksaan dan pengobatan oleh
dokter
Selesai
memenuhi dengan kriteria pasien pulang secara medis, dokter akan
mempersiapkan pasien untuk pulang, misalnya resep obat untuk di rumah dan
rencana kontrol setelah pulang rawat. Pada hari pasien diperbolehkan pulang,
perawat akan mempersiapkan semua administrasi dan memberitahukan ke bagian
administrasi pasien pulang, selanjutnya penyelesaian administrasi dilakukan di
loket pasien pulang rawat inap.
Berikut ini bagan alur persiapan pasien pulang rawat inap dari Ruang Mawar
M. Pencapaian Kinerja Pelayanan Paviliun Mawar
Dengan kapasitas 26 tempat tidur, tingkat hunian ( BOR ) berkisar 70% -
80%.
BAB IV
IDENTIFIKASI MASALAH
A. Kerangka Teori
Keperawatan merupakan suatu seni yang berorientasi kepada manusia,
perasaan untuk menghargai sesama individu dan suatu naluri kesusilaan serta
tindakan apa yang harus dikerjakan. ( Myrtle Aydelotte,1992, dalam
Sumijatun,2010 ). Profesi Keperawatan merupakan salah satu profesi luhur bidang
kesehatan. ( Aditama,T.Y., 2002). Sesuai WHO Expert Commitee on Nursing
tahun 1982 pelayanan keperawatan adalah gabungan dari ilmu kesehatan dan seni
melayani/ merawat ( care ), suatu gabungan humanistik dari ilmu pengetahuan,
filosofi keperawatan, kegiatan klinik, komunikasi, dan ilmu sosial. Dipertegas lagi
dalam WHO Expert Commitee on Nursing Practice ( 1996 ), menyatakan bahwa
keperawatan adalah ilmu dan seni sekaligus. Menurut ICN ( 2003 ), setiap negara
mengakui bahwa perawat merupakan anggota kunci dari pelayanan kesehatan,
memiliki peran dan status, dipersiapkan pendidikannya, profesional, memiliki
status legal dan diatur, mereka bekerja pada semua kondisi yang tidak stabil sesuai
dengan adanya perubahan yang terjadi sangat cepat di dunia.
Sementara itu, Gillies dalam buku Nursing Management a System
Approach (1989 ) menyatakan bahwa manajemen keperawatan adalah
proses pelaksanaan pelayanan keperawatan melalui upaya staf keperawatan untuk
memberikan asuhan keperawatan, pengobatan, dan rasa aman bagi pasien,
keluarga, dan masyarakat. Pelayanan keperawatan menurut Kementerian
Kesehatan R.I., 2001, adalah suatu bentuk pelayanan profesional yang merupakan
bagian integral dari pelayanan kesehatan, didasarkan pada ilmu dan kiat
keperawatan, berbentuk pelayanan bio-psiko-sosio-spiritual yang komprehensif,
ditujukan kepada individu, keluarga, dan masyarakat baik sakit maupun sehat
yang mencakup seluruh proses kehidupan manusia. Pelayanan keperawatan
berupa bantuan, diberikan karena adanya kelemahan fisik dan mental,
keterbatasan pengetahuan dan kurangnya kemauan menuju kemampuan
melaksanakan kegiatan hidup sehari-hari secara mandiri. Pelayanan keperawatan
di rumah sakit merupakan bagian yang tidak dapat dipisahkan dari pelayanan
kesehatan secara menyeluruh, bahkan sebagai salah satu faktor penentu bagi mutu
pelayanan dan citra rumah sakit di mata masyarakat.
Bangsal atau ruang pasien adalah bagian penting yang tidak terpisahkan
dari suatu tatanan rumah sakit. Dapat dikatakan, bangsal sebagai ujung tombak
pelayanan kesehatan rumah sakit dan ikut menentukan baik buruknya rumah sakit
atau mutu layanan yang diberikan kepada konsumen rumah sakit.
( Kuntoro,Agus.2010 ). Di bangsal ini bergabung perawat pelaksana asuhan
keperawatan yang memonopoli waktu pasien secara terus menerus selama 24 jam.
Untuk mencapai tujuan pelayanan keperawatan di tingkat ruangan rawat/
bangsal, maka dibutuhkan adanya seorang manajer keperawatan tingkat lini yang
secara profesional bertanggung jawab untuk menjamin terlaksananya manajamen
pelayanan keperawatan yang efektif dan efisien.(Dep.Kes.R.I, 2002). Sebagai
Manajer keperawatan tingkat lini sangat besar perannya dalam mendukung
suksesnya pelayanan keperawatan di rumah sakit, bertanggung jawab dalam
mengelola staf keperawatan dan asuhan keperawatan (Ganong, 1980). Dalam
melaksanakan tugasnya, seorang Manajer Keprawatan tingkat lini harus di bekali
dengan 3 jenis keterampilan yaitu : Human skill, Conseptual skill dan Tehnical
skill. Peran manajemen keperawatan dalam mengelola sumber daya keperawatan
dan sumber daya lainnya sangat penting untuk meningkatkan mutu pelayanan
keperawatan. Manajer keperawatan secara terus menerus, dihadapkan dengan
proses pengambilan keputusan sangat menentukan kualitas keputusan yang
diambilnya. Dalam hal ini kepala ruangan sebagai manajer lini yang berada
langsung dalam pengelolaan pemberian asuhan keperawatan sangat menentukan
mutu pelayanan keperawatan.
Berdasarkan standar tenaga keperawatan di rumah sakit yang ditetapkan
oleh Direktorat Pelayanan Keperawatan, Departemen Kesehatan R.I tahun 2002,
standar tugas pokok manajer keperawatan tingkat lini adalah sebagai berikut:
Kriteria struktur:
a. Adanya kebijakan rumah sakit tentang pelayanan keperawatan
b. Adanya struktur organisasi dan tata hubungan
c. Adanya tujuan pelayanan keperawatan di unit kerjanaya mengacu kepada visi,
misi, falsafah dan tujuan pelayanan di rumah sakit
d. Adanya buku kode etik perawat dan bidan serta pedoman pembinaan etik
e. Adanya program pembinaan etik perawat dan bidan
f. Adanya perawat dan bidan yang menduduki jabatan manajer tingkat bawah
Kriteria proses:
a. Menyusun rencana kerja kegiatan tahunan
b. Menyusun rencana kebutuhan sumber daya ( tenaga, fasilitas, alat, dan dana )
keperawatan.
c. Menyusun jadwal dinas
d. Menyusun jadwal cuti
e. Menyusun rencana pengembangan staf
f. Menyusun rencana kegiatan pengendalian mutu
g. Melaksanakan bimbingan dan pembinaan dalam pelaksanaan protap/ SOP
pelayanan keperawatan
h. Melaksanakan koordinasi pelaksanaan kegiatan keperawatan dengan unit
terkait
i. Melaksanakan program orientasi bagi perawat baru dan/ atau peserta didik/
peserta pelatihan
j. Melaksanakan program bimbingan bagi peserta didik dan/ atau peserta
pelatihan
k. Melaksanakan penilaian kinerja dan mutu pelayanan
Kriteria hasil:
a. Adanya dokumen rancana kegiatan tahunan
b. Adanya dokumen rencana kebutuhan sumber daya
c. Adanya dokumena jadwal dinas dan cuti
d. Adanya dokumen rapat koordinasi
e. Adanya dokumen usulan kebutuhan dan pengembangan staf
f. Adanya dokumen penilaian kinerja dan pengendalian mutu
g. Adanya dokumen asuhan keperawatan yang menyatu pada dokumen rekam
medik
h. Adanya tenaga keperawatan yang menduduki jabatan manajer tingkat bawah
i. Adanya dokumen sistem penugasan setiap unit kerja
j. Adanya dokumen laporan kondisi pasien setiap shift
Setiap rumah sakit dituntut untuk senantiasa meningkatkan mutu
pelayanan kesehatan pasiennya dalam semua aspek pelayanan, baik yang bersifat
fisik maupun non fisik agar efektivitas pelayanan kesehatan dapat terwujud.
Efektif adalah pencapaian hasil yang sesuai dengan tujuan yang telah
ditetapkan. Sondang P. Siagian (2001) memberikan definisi efektivitas adalah
pemanfaatan sumber daya, sarana dan prasarana dalam
jumlah tertentu yang secara sadar ditetapkan sebelumnya untuk menghasilkan
sejumlah barang atas jasa kegiatan yang dijalankannya. Efektivitas menunjukan
keberhasilan dari segi tercapai tidaknya sasaran yang telah ditetapkan. Jika hasil
kegiatan semakin mendekati sasaran, berarti makin tinggi efektivitasnya. Siagian
juga mengungkapkan bahwa efektivitas dapat diukur dari berbagai hal, yaitu:
kejelasan tujuan yang hendak dicapai, kejelasan strategi pencapaian tujuan, proses
analisa dan perumusan kebijakan yang mantap, perencanaan yang matang,
penyusunan program yang tepat, tersedianya sarana dan prasarana kerja,
pelaksanaan yang efektif dan efisien, sistem pengawasan dan pengendalian yang
mendidik. Komaruddin (2000) mendefinisikan efektivitas adalah suatu keadaan
yang menunjukan tingkat keberhasilan atau kegagalan kegiatan manajemen dalam
mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Sedangkan menurut Arens dan Loebecke
(1999) efektivitas adalah derajat dimana tujuan organisasi telah dicapai.
Efektivitas dapat juga didefinisikan sebagai tingkat ketepatan dalam memilih atau
menggunakan suatu metode untuk melakukan sesuatu ( efektif = do right things ).
( Triton, 2010 ). Efektivitas dalam literatur bisnis didefinisikan sebagai
keberhasilan atau kelangsungan keuangan dan organisasi. (Price & Mueller,1986).
Dalam keperawatan, definisi efektivitas terutama berkaitan dengan
kualitas hasil yang dicapai. (Barnum & Mallard, 1989). Efektifitas dideskripsikan
sebagai derajat dimana pelayanan keperawatan disediakan dengan cara yang tepat
untuk mencapai hasil akhir yang diinginkan klien. (JCAHO,1993b). Manajemen
keperawatan semula ditekankan pada sentralisasi kewenangan dan tanggung
jawab, kini melalui desentralisasi melalui pendelegasian wewenang dan tanggung
jawab dengan memfokuskan kegiatan koordinasi, integrasi, dan kegiatan
penunjang. (Kuntoro,Agus.2010). Prof. Dr. Azrul Azwar, dr, MPH
mengemukakan dalam seminar Peran Kepemimpinan Keperawatan Masa Kini:
From Manager to Leader (1 Mei 2010) bahwa untuk tercapainya tujuan
organisasi secara efektif dan efisien diperlukan kinerja kepemimpinan yang baik
(leadership behavior). Untuk dapat berperilaku kepemimpinan yang sesuai
seorang pemimpin harus memahami perilaku diri sendiri serta perilaku orang lain.
Perilaku inisiasi dan konsiderasi hanya akan terwujud jika ada keterbukaan antara
pihak - pihak yang terlibat dalam kepemimpinan. Sedangkan Prof. Diane Brown
seorang ahli dalam bidang keperawatan mengemukakan bahwa paradigma baru
dalam Kepemimpinan Keperawatan meliputi: Empowerment of all workers,
Multidisciplinary team work, truly patient-centred care, continuous quality
improvement, open disclosure & discussion about errors, appointment by merit,
nurses have an equal place at the table, Nurse leaders on the Hospital Executive.
( Disampaikan pada seminar Peran Kepemimpinan Keperawatan Masa Kini:
From Manager to Leader, 1 Mei 2010 ).
Empowerment/ pemberdayaan staf merupakan ciri dari kepemimpinan
transformasional (Marquis,B.L dan Huston,C.J. 2000). Marquis,B.L dan
Huston,C.J. juga mengatakan pemberdayaan merupakan suatu proses interaktif
yang membangun dan meningkatkan kekuatan melalui kerjasama, saling berbagi,
dan bekerja sama. Strader dan Decker (1995) mendefinisikan pemberdayaan
sebagai suatu proses dimana seorang manajer atau pemimpin membagi
kekuasaannya dengan orang lain. Pemberdayaan menanamkan benih
kepemimpinan, kesejawatan, harga diri, dan profesionalisme staf. Selain itu,
pemberdayaan staf akan membebaskan staf dari pemikiran mekanis dan
mendorong kearah berpikir kritis, pemecahan masalah, dan penerapan ilmu
pengetahuan dalam melaksanakan praktiknya. ( Baker & Young, 1994).
Pemberdayaan staf menciptakan dan memelihara lingkungan kerja yang berbicara
tentang nilai-nilai dan memfasilitasi pilihan staf untuk diaplikasikan dalam
tindakan dan perilaku diri sendiri yang menghasilkan kontribusi positif terhadap
misi organisasi. ( Cassidy & Koroll,1994;Rodwell,1996).
B. Metode Identifikasi Masalah
Identifikasi masalah merupakan proses penyederhanaan masalah yang
rumit dan kompleks, dirumuskan menjadi masalah yang dapat diteliti dan dicari
alternatif pemecahan masalahnya. Identifikasi masalah dilakukan dengan
menggunakan pendekatan kualitatif yaitu melalui :
1. Wawancara dengan Direktur dan Wakil Direktur Pelayanan Medis RS.
Sukmul Sisma Medika, Kepala Bagian Keperawatan, Kepala Ruangan
Paviliun Mawar, dan perawat pelaksana.
2. Distribusi kuesioner untuk diagnosa organisasi rumah sakit dan diagnosa
organisasi bidang keperawatan.
3. Observasi nonpartisipatif yaitu melalui pengamatan langsung terhadap
aktifitas yang ada di Bagian Rawat Inap khususnya paviliun Mawar .
4. Data sekunder dengan menggunakan data dari Bagian Rekam Medis, Bagian
SDM, Bidang Keperawatan, dan Paviliun Mawar.
C. Analisis Diagnosa Organisasi Rumah Sakit Hubungannya Dengan
Analisis Diagnosa Organisasi Bagian Keperawatan.
Berdasarkan hasil tabulasi data diagnosa organisasi tingkat rumah sakit
terhadap 6 dimensi organisasi yaitu dimensi visi, misi, dan tujuan organisasi,
struktur organisasi, mekanisme penunjang, sistem ganjaran/ penghargaan, tata
hubungan antar manusia, dan kepemimpinan kemudian dihubungkan dengan hasil
tabulasi diagnosa organisasi di tingkat bidang keperawatan dapat diuraikan
sebagai berikut:
Tabel 2
ANALISA DATA HASIL DIAGNOSA ORGANISASI RUMAH SAKIT
HUBUNGANNYA DENGAN DIAGNOSA ORGANISASI BIDANG KEPERAWATAN
No. Dimensi Perilaku
Organisasi
Tingkat Rumah Sakit Tingkat Bidang Keperawatan
AnalisisJawaban yang
sesuai
Kategori
Hasil
Jawaban
yang sesuai
Kategori
Hasil
1. Tujuan Organisasi 10.37% Kurang
memadai
45.90% Cukup memadai Data menggambarkan bahwa di tingkat bidang
keperawatan pemahaman staf keperawatan
terhadap visi, misi, dan tujuan organisasi bidang
keperawatan cukup memadai bila dibandingkan
dengan tingkat rumah sakit. Namun demikian
hanya 8.7% staf mengatakan terlibat dalam
penyusunan visi, misi, dan falsafah pelayanan
keperawatan dan 30.43% memahami program dan
rencana kegiatan bidang keperawatan dan RS.
2. Struktur organisasi 17.50% Kurang
memadai
47.28% Cukup memadai Dimensi yang berkaitan dengan struktur
organisasi di bidang keperawatan termasuk
kategori cukup memadai, sedangkan di tingkat
responden RS termasuk kurang memadai. Ini
mengindikasikan bahwa di bidang keperawatan
pengorganisasian sudah cukup sesuai dengan
fungsi manajemen keperawatan. Namun
demikian, 52.17% responden mengatakan
penempatan staf belum sesuai kompetensi/
kemampuannya, 56.54% mengatakan uraian tugas
belum tersedia di unit kerja, 69.57% mengatakan
uraian tugas tidak disusun bersama pimpinan
keperawatan dan staf, 56.54% mengatakan uraian
tugas belum dipahami dengan demikian belum
bekerja sesuai dengan uraian tugasnya.
3. Mekanisme
penunjang
9.78% Kurang
memadai
46.38% Cukup memadai Data menggambarkan perbedaan yang signifikan
pada dimensi mekanisme penunjang. Di bidang
keperawatan dimensi termasuk kategori cukup
memadai, sedangkan di tingkat responden RS
termasuk kurang memadai. Namun, 56.52%
responden mengatakan staf belum semuanya
memiliki inisiatif dan kreativitas, 56.52%
informasi yang menunjang pelaksanaan kerja
belum mudah diperoleh, 69.57% mengatakan
mekanisme kerja belum tersusun dengan baik,
78.53% mengatakan protap/ SOP belum tersedia
untuk berbagai jenis, 73.91% mengatakan protap/
SOP tidak disusun bersama pimpinan
keperawatan dan staf, dan 69.57% mengatakan
peralatan kerja belum cukup tersedia.
4. Sistem Penghargaan
dan konsekuensi
10% Kurang
memadai
34.06% Kurang memadai Data menggambarkan bahwa dari pernyataan
responden baik pada bidang keperawatan maupun
responden tingkat RS sama yaitu termasuk
kategori kurang memadai. 52.17% mengatakan
kesempatan pengembangan diri dan karir belum
terbuka bagi seluruh staf, 8.70% mengatakan
keseimbangan antara beban kerja dan penghasilan
cukup baik, 82.61% mengatakan penghargaan
terhadap prestasi kerja belum dijalankan secara
konsisten dan objektif, 69.57% mengatakan
sangsi terhadap pelanggaran disiplin belum
dijalankan dengan konsekuen.
Untuk dimensi system penghargaan dan
konsekuensi seyogyannya diperlukan
pembenahan internal. Disamping itu, minimal
perlu mempertimbangkan program
pengembangan staf sebagai bagian dari reward
non material.
5. Tata hubungan antar
manusia
44.44% Cukup
memadai
77.54% Baik Data untuk dimensi tata hubungan antar manusia
ini menunjukkan kategori yang cukup baik.
6. Kepemimpinan 71.11% Baik 68.84% Cukup memadai Untuk dimensi kepemimpinan di tingkat RS,
masuk kategori baik dan di tingkat bidang
keperawatan kategori cukup memadai. Namun
demikian berdasarkan hasil observasi, masih perlu
peningkatan monitoring dan evaluasi secara
berkala termasuk pelaporan dan pengawasan dari
Manajer tingkat madya dan tingkat bawah.
Rata-rata 25.47% Kurang
memadai
53.33% Cukup memadai
Secara umum dari hasil rata-rata ke-enam dimensi
perilaku organisasi di tingkat RS masuk kategori
kurang memadai, sedangkan di tingkat bidang
keperawatan termasuk cukup memadai, namun
perlu peningkatan berbagai kebijakan dan
prosedur, serta peningkatan peran dan fungsi
manajer tingkat madya dan lini.
D. Analisa Hasil Observasi Nonpartisifatif/ Pengamatan langsung dan
wawancara
Observasi atau pengamatan adalah cara menghimpun bahan - bahan
keterangan yang dilakukan dengan mengadakan pengamatan dan pencatatan
secara sistematis terhadap fenomena - fenomena yang dijadikan obyek
pengamatan.
Pengamatan adalah proses di mana peneliti atau pengamat melihat situasi
penelitian. Metode ini sangat sesuai digunakan dalam penelitian yang meliputi
pengamatan kondisi/ interaksi belajar-mengajar, tingkah laku, dan interaksi
kelompok. Pengamatan juga sebagai metode pengumpulan data yang banyak
digunakan untuk mengamati tingkah laku individu atau proses terjadinya suatu
kegiatan yang dapat diamati. Sedangkan observasi nonpartisipatif, observer tidak
mengambil bagian dalam kegiatan yang dilakukan oleh objeknya. Atau evaluator
berada “diluar garis” seolah-olah sebagai penonton belaka.
Dari hasil pengamatan yang dilakukan selama menjalankan proses
residensi di RS. Sukmul Sisma Medika, khususnya di Paviliun Mawar, ditemukan
beberapa hal yang dapat dijadikan peluang untuk peningkatan dimasa mendatang,
diantaranya:
1. Peran, fungsi, dan tanggung jawab perawat manajer belum optimal
2. Pemberdayaan perawat staf dalam pelaksanaan program – program di
pelayanan keperawatan belum dioptimalkan
3. Kompetensi staf perawat dan perawat manajer belum maksimal
4. Wadah komunikasi antar perawat dan Kepala Ruangan belum dioptimalkan
5. Model sistem penugasan asuhan keperawatan belum mencerminkan praktik
keperawatan yang komprehensif.
6. Standar praktik keperawatan belum dijalankan sesuai ketentuan
E. Analisis Sistem
Sistem adalah hubungan satu unit dengan unit-unit lainnya yang saling
berhubungan satu sama lain dan yang tidak dapat dipisahkan serta menuju suatu
kesatuan dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Apabila satu unit
macet/ terganggu, unit lainnya pun akan terganggu untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan tersebut ( Gaol,J.L. 2008 ).
Organisasi/ perusahaan adalah tempat sumber daya manusia bekerja sama
dan berinteraksi untuk merealisasikan formulasi tujuan yang telah ditetapkan.
Oleh akrena itu sebuah system dengan sendirinya sangat rumit. Dipihak lain,
sistem membantu masalah yang esensial dan rumit sehingga nantinya dapat
bekerja di dalam lingkungan tempat dioperasikannya. Tiap system memiliki
masukan ( input ) maupun keluaran ( output ) dan dapat dipandang sebagai suatu
unit yang bekerja dengan sendirinya. Yang penting diperhatikan bahwa sistem
organisasi dalam versi apapun merupakan suatu bagian dalam sistem yang lebih
besar.
Pendekatan sistem merupakan salah satu cara yang dapat dipakai untuk
memecahkan masalah, berikut ini akan diuraikan analisis sistem di unit rawat
inap, khususnya Paviliun Mawar, dengan menggunakan pendekatan model SMF
( Struktur, Metode, dan Fungsi ), dengan pendekatan ini diharapkan dapat melihat
secara rinci aspek – aspek apa saja yang terkait dan perlu dibenahi untuk
mencapai tujuan organisasi. ( Kodyat, A.G, 2004; 4 – 13 ).
Skema 1. analisa sistem pada halaman berikut:
Berdasarkan hasil analisa sistem model SMF, manajemen pelayanan
keperawatan ruang rawat Paviliun Mawar belum efektif sesuai dengan tujuan
khusus yang ditetapkan oleh Bidang Keperawatan RS. Sukmul Sisma Medika.
Belum ada rencana kerja/ kegiatan tahunan dan sasaran kinerja sebagai dasar
pengukuran, uraian tugas dan tanggung jawab manajer lini belum mencerminkan
pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen dan kepemimpinan pada umumnya,
pelaksanaan standar praktik keperawatan belum dilaksanakan secara konsisten
oleh semua perawat dan belum menjadi fokus perhatian dari manajer keperawatan
dari tingkat madya sampai lini, masih menggunakan metode penugasan
fungsional, media komunikasi antar staf belum dijalankan secara konsisten,
program mutu keperawatan belum dijalankan secara konsisten dan terstruktur,
umpan balik customer belum dijalankan secara optimal, belum melibatkan staf
dalam penyusunan maupun pelaksanaan program-program pelayanan
keperawatan, dan program pendidikan dan pelatihan belum dikembangkan secara
sistematis dan terarah untuk pengembangan kompetensi dan sistem penghargaan.
F. Identifikasi Masalah
Melalui analisis diagnosa organisasi bidang keperawatan dan analisis
sistem menggunakan pendekatan SMF tersebut diatas, ditemukan beberapa
masalah pelayanan keperawatan di ruang rawat inap Paviliun Mawar sebagai
berikut:
1. Peran, fungsi, dan tanggung jawab perawat manajer lini belum optimal
a. Belum adanya rencana kerja/ kegiatan tahunan dan sasaran kinerja
sebagai dasar pengukuran.
b. Uraian tugas dan tanggung jawab manajer lini belum mencerminkan
pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen dan kepemimpinan.
c. Manajer lini belum melaksanakan tugas dan tanggung jawab
manajerial dan kepemimpinan.
2. Pemberdayaan perawat staf dalam pelaksanaan program – program di
pelayanan keperawatan belum dioptimalkan
a. Belum melibatkan staf dalam penyusunan maupun pelaksanaan
program-program pelayanan keperawatan
3. Kompetensi staf perawat dan perawat manajer belum maksimal
4. Media komunikasi antar staf dan Kepala Ruangan belum dijalankan secara
konsisten
5. Pelaksanaan standar praktik keperawatan belum dilaksanakan secara
konsisten oleh semua perawat dan belum menjadi fokus perhatian dari
manajer keperawatan.
6. Masih menggunakan metode penugasan fungsional
7. Program mutu keperawatan belum dijalankan secara konsisten dan
terstruktur
8. Umpan balik customer belum dijalankan secara optimal
9. Program pendidikan berkelanjutan belum dikembangkan secara sistematis
dan terarah untuk pengembangan kompetensi dan sistem penghargaan.
Tabel 3
Identifikasi Masalah Variabel Keluaran
No. Variabel Tolok Ukur Pencapaian Masalah
1. Peran, fungsi, dan
tanggung jawab
perawat manajer lini
a. Ada rencana strategis bidang keperawatan dan rencana kegiatan tahunan, serta sasaran kinerja di ruang rawat
b. Uraian tugas dan tanggung jawab manajer lini/ Kepala Ruangan mencerminkan fungsi-fungsi manajemen ruang rawat dan kepemimpinan
c. Uraian tugas dipahami oleh Manajer lini dan dilaksanakan dalam pekerjaan sehari-hari
Peran, fungsi, dan tanggung jawab perawat manajer lini belum optimal a.Belum ada rencana kegiatan tahunan dan sasaran kinerja ruang rawat
b.Uraian tugas dan tanggung jawab belum mencerminkan fungsi – fungsi manajerial dan kepemimpinanc. Manajer lini belum melaksanakan tugas dan tanggung jawab manajerial dan kepemimpinan
+
2. Pemberdayaan staf Terbentuknya kelompok-kelompok kerja yang anggotanya terdiri dari perawat-perawat pelaksana yang memiliki potensi dan kepedulian terhadap mutu pelayanan keperawatan
Pemberdayaan staf
keperawatan belum
dioptimalkan:
- Belum melibatkan staf dalam penyusunan maupun pelaksanaan program.- Kelompok-kelompok kerja perawat belum dioptimalkan
+
3. Kompetensi staf Tenaga keperawatan di semua lini mampu menjalankan tugas dan tanggung jawabnya sesuai standar kompetensi yang
Kompetensi staf perawat dan manajer keperawatan di semua lini kurang optimal
+
dipersyaratkanNo. Variabel Tolok Ukur Pencapaian Masalah
4. Media komunikasi Adanya jadwal rapat rutin di tingkat ruang rawat, minimal 1 x sebulan
Media komunikasi antar staf dan Kepala Ruangan belum konsisten:- Belum ada jadwal rapat sebagai media komunikasi antar staf dan kepala ruangan atau bagian lain secara konsisten.
+
5. Standar praktik keperawatan
Standar Praktik keperawatan dilaksanakan secara konsisten, dan terdokumentasi menggunakan format baku dalam setiap rekam medis pasien, terdapat audit asuhan keperawatan secara berkala dan rencana tindak lanjut sebagai upaya perbaikan.
Standar praktik keperawatan belum dilaksanakan secara konsisten: - Sudah ada format baku pelaksanaan standar praktik keperawatan tetapi belum digunakan secara konsisten, - audit pelaksanaan asuhan keperawatan belum dilaksanakan secara konsisten. - Staf belum memahami aspek legal asuhan keperawatan
+
6. Metode penugasan Minimal metode tim diimplementasikan sesuai konsep, sehingga dapat mendukung pelaksanaan standar praktik keperawatan
Masih menggunakan metode fungsional, sehingga sangat dimungkinkan asuhan keperawatan tidak dilakukan secara komprehensif dan berkesinambungan. Metode tim belum dipahami dan dilaksanakan sesuai konseptual.
+
7. Program mutu
keperawatan
Ada program mutu keperawatan dengan kerangka acuan yang jelas, ada tim mutu
Aktivitas program mutu keperawatan belum menjadi budaya staf keperawatan dan belum
+
keperawatan, dan sistem monitoring dan evaluasi, serta tindak lanjut sebagai upaya perbaikan
ada kerangka acuan yang jelas.
8. Umpan balik customer
Pelaksanaan survey kepuasan pasien rawat inap dilaksanakan secara konsisten dan terus menerus, ada bagian yang melakukan pengolahan data, dan dievaluasi serta disajikan kepada bagian terkait.
Survey kepuasan pasien rawat inap sebagai tolok ukur mutu pelayanan belum konsisten dijalankan
+
9. Program pendidikan
berkelanjutan
Ada program pendidikan dan pelatihan yang disesuaikan dengan arah pengembangan RS dan kebutuhan staf
Program pendidikan dan pelatihan belum dikembangkan secara terstruktur dan sistematis
+
G. Metode Penetapan Prioritas Masalah
Metode penetapan prioritas masalah ini dirumuskan dengan
mempertimbangkan beberapa hal, antara lain adalah adanya keterbatasan
kemampuan mengatasi masalah secara sekaligus atau adanya keterkaitan satu
masalah dengan masalah lain. Oleh karena itu perlu dibuat prioritas masalah
dengan menggunakan skoring yaitu metode Tehnik Kriteria Matriks ( Matrix
Criterias ) sebagai berikut:
1. Pentingnya masalah ( Importancy )
Ukuran pentingnya suatu masalah banyak macamnya, diantaranya ;
1.1. Prevalensi masalah ( Prevalency )
Apabila masalah lebih banyak ditemukan ( prevalensi tinggi ), maka
masalah yang dimaksud selayaknya lebih diprioritaskan.
1.2. Akibat timbulnya masalah oleh masalah itu ( Severity )
Apabila akibat yang ditimbulkan oleh suatu masalah lebih serius, maka
masalah tersebut selayaknya di prioritaskan.
1.3. Kenaikan jumlah masalah ( Rate of Increase )
Apabila kenaikan jumlah masalah lebih tinggi dan lebih cepat
dibandingkan periode sebelumnya, maka masalah tersebut selayaknya di
prioritaskan.
2. Teknologi yang tersedia untik mengatasi masalah tersebut ( Technical
Feasibility ), Makin tersedianya teknologi tersebut, makin diprioritaskan
masalah yang dimaksud.
3. Sumber daya yang tersedia untuk mengatasi masalah tersebut.
Sumber daya yang dimaksud adalah mencakup dana ( Money ), sarana (
Material ) dan tenaga ( Man ). Apabila sumber daya yang diperlukan untuk
menyelesaikan suatu masalah tersedia, maka masalah tersebut selayaknya
untuk diprioritaskan.
Dari setiap masalah yang ditemukan dapat dinilai sesuai ketentuan yang telah
ditetapkan menggunakan skala penilaian 1 sampai dengan 5, dengan rincian
sebagai berikut:
a. Bobot untuk prevalency ( P )
1 = bila kemungkinan terjadi masalah sangat kecil
2 = bila kemungkinan terjadi masalah kecil
3 = bila kemungkinan terjadi masalah cukup besar
4 = bila kemungkinan terjadi masalah besar
5 = bila kemungkinan terjadi masalah sangat besar
b. Bobot untuk akibat yang ditimbulkan ( S )
1 = jika akibat yang ditimbulkan dari masalah tersebut hampir tidak ada
2 = jika akibat yang ditimbulkan dari masalah tersebut ringan
3 = jika akibat yang ditimbulkan dari masalah tersebut sedang
4 = jika akibat yang ditimbulkan dari masalah tersebut berat
5 = jika akibat yang ditimbulkan dari masalah tersebut sangat besar
c. Bobot untuk kenaikan jumlah masalah ( RI )
1 = bila tidak ada kenaikan jumlah masalah dari periode sebelumnya
2 = bila kenaikan jumlah masalah dari periode sebelumnya kecil
3 = bila kenaikan jumlah masalah dari periode sebelumnya cukup besar
4 = bila kenaikan jumlah masalah dari periode sebelumnya besar
5 = bila kenaikan jumlah massalah dari periode sebelumnya sangat besar
d. Bobot untuk teknologi yang tersedia dalam mengatasi masalah ( T )
1 = bila tehnologi untuk mengatasi masalah tidak ada
2 = bila tehnologi untuk mengatasi masalah belum memadai
3 = bila tehnologi untuk mengatasi masalah cukup memadai
4 = bila tehnologi untuk mengatasi masalah memadai
5 = bila tehnologi untuk mengatasi masalah sangat memadai
e. Bobot untuk sumber daya yang diperlukan untuk mengatasi masalah ( R )
1 = sumber daya yang dimaksud tidak memiliki kemampuan mengatasi
masalah
2 = sumber daya yang dimaksud memiliki sedikit kemampuan untuk
mengatasi masalah
3 = sumber daya yang dimaksud memiliki kemampuan yang cukup untuk
mengatasi masalah
4 = sumber daya yang dimaksud memiliki kemampuan yang besar untuk
mengatasi masalah
5 = sumber daya yang dimaksud memiliki kemampuan yang sangat besar
untuk mengatasi masalah
Kriteria Importancy ( I ) dijumlahkan, kemudian totalnya dikalikan dengan
kriteria tehnologi (T ) dan sumber daya ( R ).
H. Prioritas Masalah
Tabel 4
Prioritas Masalah
No Uraian Masalah P S RI T R I=P x S x RI
Σ I x T x R
Prioritas
1. Peran, fungsi, dan tanggung jawab perawat manajer lini belum optimal
4 4 4 3 4 64 768 1
2. Pemberdayaan staf keperawatan belum optimal
3 3 4 3 4 36 432 3
3. Kompetensi tenaga keperawatan belum maksimal
3 3 2 2 3 18 108 7
4. Media komunikasi antar staf dan Kepala Ruangan belum dijalankan secara konsisten
4 4 3 2 3 48 288 5
5. Standar Praktik keperawatan dan system pendokumentasiannya belum dilaksanakan secara konsisten
3 4 3 4 4 36 576 2
6. Metode penugasan
fungsional masih
digunakan
3 3 2 3 4 18 162 6
7. Program mutu keperawatan belum dijalankan secara konsisten dan terstruktur
3 4 3 3 3 36 324 4
8. Umpan balik customer belum dijalankan secara optimal
2 2 2 2 2 8 32 8
9. Program pendidikan
dan pelatihan
berkelanjutan belum
dikembangkan
secara sistematis
3 2 1 2 1 6 12 9
I. Penjabaran Masalah
Berdasarkan hasil rumusan masalah pada teknik kriteria matrik tersebut
diatas yang mendapat bobot nilai tertinggi ditetapkan sebagai prioritas masalah
utama untuk dapat diselesaikan. Dari hasil tersebut didapatkan masalah
berdasarkan bobot nilai tertinggi adalah peran, fungsi, dan tanggung jawab
perawat manajer lini belum optimal, standar praktik keperawatan dan sistem
pendokumentasian belum dilaksanakan secara konsisten, pemberdayaan staf
belum dijalankan secara optimal, program mutu keperawatan belum dijalankan
secara konsisten dan terstruktur, dan media komunikasi antar staf dan perawat
manajer belum dijalankan secara teratur.
Tabel 5PENJABARAN MASALAH
NO KRITERIA KETERANGAN1 What / Apa yang menjadi
masalah
1. Peran fungsi perawat manajer lini belum
optimal kemungkinan disebabkan uraian
tugas perawat manajer lini belum
mencerminkan fungsi – fungsi manajerial
dan kepemimpinan.
2. Standar praktik keperawatan dan sistem
pendokumentasian belum dilaksanakan
secara konsisten, akibat fungsi pengawasan
dan peran kepemimpinan yang belum
optimal, serta pemahaman perawat terhadap
aspek legal pendokumentasian.
3. Pemberdayaan staf perawat yang berpotensi
di setiap ruangan belum dioptimalkan
sehingga berbagai program yang
mendukung mutu pelayanan dan
keselamatan pasien belum dijalankan secara
konsisten.
4. Program mutu keperawatan belum
dijalankan secara konsisten dan terstruktur
karena belum adanya kerangka acuan yang
jelas dan kelompok kerja keperawatan yang
terdiri dari para perawat dari berbagai
ruangan yang seminat.
5. Media komunikasi antar staf dan perawat
manajer belum dijalankan secara teratur,
sehingga rapat rutin ruangan tidak
dijadwalkan dan tidak dijadikan sebagai
media evaluasi ruangan, informasi, inovasi,
dan edukasi.
2 Who / Siapa yang terlibat
dalam masalah
1. Kepala Bagian
Keperawatan
2. Kepala Ruangan
3. Seluruh staf
keperawatan
3 When / Kapan Masalah
teridentifikasi
1. Pada saat wawancara dengan Kepala
Bidang keperawatan, dengan Kepala
Ruangan, dan staf perawat.
2. Pada saat melakukan observasi non
partisifatif di Paviliun Mawar
3. Pada saat melakukan tabulasi dan analisa
data kuesioner diagnosa organisasi.
4 Where / Dimana masalah
teridentifikasi.
Bagian rawat inap Rumah Sakit Sukmul Sisma
Medika, di Paviliun Mawar.
5 Why / Alasan terjadinya 1. Uraian tugas perawat manajer lini belum
mencerminkan fungsi – fungsi manajerial,
sehingga di tingkat ruangan tidak tersedia
rencana kerja dan sasaran kerja tahunan
yang mengacu pada rencana kerja bidang
keperawatan.
2. Fungsi pengawasan dan peran
kepemimpinan yang belum optimal, serta
tingkat pemahaman perawat terhadap aspek
legal pendokumentasian belum memadai.
3.Belum ada kerangka acuan yang jelas dan
kelompok kerja keperawatan
4. Tidak ada kebijakan rapat rutin ruangan dan
evaluasinya.
6 How / Bagaimana
permasalahannya bisa
diatasi
1. Meningkatkan pemahaman perawat
manajer lini terhadap peran, fungsi dan
tanggung jawab manajerial.
2. Meningkatkan kemampuan kepemimpinan
dari perawat manajer lini terutama pada
fungsi pengawasan
3. Meningkatkan pemahaman perawat
terhadap standar praktik keperawatan dan
aspek legal pendokumentasian asuhan
keperawatan.
4. Membentuk kelompok-kelompok kerja
keperawatan yang bertujuan untuk
mendukung pelaksanaan program-program
yang ada di bidang keperawatan, mendapat
pengakuan dari Direktur RS melalui SK.
Direktur
5. Menetapkan kebijakan dan jadwal rapat
rutin di tiap ruangan dan evaluasinya.
J. ANALISA PENYEBAB MASALAH
Untuk mengidentifikasi penyebab masalah, menggunakan pendekatan
analisa sebab akibat ( Cause and Effect Diagram ) atau diagram tulang ikan (
fishbone diagram ) atau disebut juga diagram Ishikawa, ditemukan oleh Prof.
Kouru Ishikawa. ( Pande,P.S. and Neuman,R.P., 2002:205). Diagram ini
berfungsi sebagai alat untuk mengidentifikasi, menganalisa dan menemukan
kemungkinan penyebab suatu masalah. Dari identifikasi dan analisa masalah yang
dilakukan baik melalui analisa diagnosa organisasi maupun melalui pendekatan
sistem SMF ditemukan beberapa prioritas masalah pelayanan keperawatan di
ruang rawat inap, khususnya di Paviliun Mawar diantaranya peran, fungsi, dan
tanggung jawab perawat manajer lini belum optimal, standar praktik
keperawatan dan sistem pendokumentasian asuhan keperawatan belum
dilaksanakan secara konsisten, pemberdayaan staf keperawatan belum optimal,
program mutu keperawatan belum dijalankan secara konsisten dan terstruktur, dan
media komunikasi antar staf dan Kepala Ruangan belum dijalankan secara
teratur. Dengan demikian secara umum masalah utama yang ada adalah
pengelolaan pelayanan keperawatan di rawat inap belum efektif.
Berikut ini adalah fishbone diagram untuk mengidentifikasi penyebab dari
masalah utama yang ditemukan.
FISHBONE DIAGRAM
Pengelolaan pelayanan
keperawatan di rawat inap belum efektif
Monitoring dan Evaluasi
Kebijakan danProsedur
Tugas Pokok dan Fungsi
Kerangka Acuan Program belum jelas
Kerangka Acuan pelaksanaan program
belum jelas
Tidak ada data monitoring yang terstruktur
Belum ada tim pelaksana / pokja yang terstruktur
Pelaksanaan standarpraktek keperawatan
belum konsisten
Metode penugasan masih fungsional
Metode tim kep belum dipahami sesuai
konseptual
Uraian T ugas tidak disusun bersama staf dan pimpinan Uraian T ugas Ka.Ru
belum mencerminkan fungsi manajerial dan
kepemimpinan
Tidak ada rencana kerja tahunan
Tidak ada sasaran kinerja
SOP belum tersedia untuk berbagai jenis
SOP belum disusun bersama staf dan pimpinan kep
Rapat rutin ruangan kurang teratur
dijalankan dan tidakterjadwal
Peran manajerial dan kepemimpinan Ka. Ru. belum
Program diklat secara terstruktur belum dioptimalkan
Kesempatan pengembanga
n diri staf belum
Media komunikasi kurang dioptimalkan
Kurang pemahaman aspek legal pendokumentasian askep
Kompetensi belum
memadaiUraian tugas kurang dipahami
Pendokumentasian askep tidak konsisten dilaksanakan
Peran manajerial dan kepemimpinan perawat
manajer kurang dipahami
Kurang melibatkan staf
Sumber Daya Manusia
Kurang pemahaman aspek legal pendokumentasian askep
BAB V
ALTERNATIF PEMECAHAN MASALAH
A. Pemecahan Masalah
Pemecahan masalah merupakan suatu proses aktif yang dimulai dengan
suatu masalah dan diakhiri dengan adanya solusi atau keputusan. ( Kelly,P.
2010). Menurut Stevens, 1985 (dalam Sumijatun, 2009), strategi pengambilan
keputusan dapat menggunakan dua pendekatan yaitu pendekatan kuantitatif dan
pendekatan kualitatif. Beberapa model yang termasuk pendekatan kuantitatif
diantaranya decision tree ( pohon keputusan ), Gantt charts ( peta/ bagan Gantt ),
Pert Charts ( Program Evaluation and Review Technique ), dan lain-lain.
Decision Tree ( pohon keputusan ) adalah suatu metode grafik yang dapat
membantu manajer memvisualisasikan alternatif – alternatif yang tersedia, hasil-
hasil, resiko – resiko dan informasi yang diperlukan untuk masalah yang spesifik.
( Sumijatun, 2009 ). Pohon keputusan juga dapat membantu untuk melihat
kemungkinan arahan yang dilakukan dari masing – masing maksud keputusan
serta dapat mengevaluasi konsekuensi – konsekuensi dari beberapa keputusan
yang dibuat.
Berikut ini alternatif pemecahan masalah dan pngambilan belum
efektifnya pengelolaan pelayanan keperawatan ruang rawat inap, Paviliun Mawar
RS. Sukmul Sisma Medika menggunakan Decision Tree ( Pohon Keputusan ).
SKEMA 2. ALTERNATIF PEMECAHAN MASALAH
Efektivitas pengelolaan pelayanan keperawatan
Meningkatkan kompetensi perawat manajer
Meningkatkan peran manajerial dan kepemimpinan Manajer lini
Pemberdayaan staf perawat dalam mendukung program-program bidang keperawatan
Program pengembangan staf yang sistematis dan terstruktur
Kerjasama dengan pihak luar
Review dan revisi Uraian Tugas
Sosialisasi Uraian Tugas
Pengarahan, supervisi, monitoring, dan evaluasi dari perawat manajer madya
Pembentukan kelompok kerja perawat
Penunjukan pionir – pionir perawat di tiap ruangan
Menyusun rencana pendidikan berkelanjutan
Sistem Mentorship
Memilih dan menetapkan perawat yang memiliki potensi sebagai trainer
Workshop peran, fungsi dan tanggung jawab Manajer lini
Menetapkan sasaran kinerja manajer lini, ronde keperawatan, pengawasan , monitoring dan evaluasi dari manajer madya
Menetapkan jumlah pokja sesuai indikator mutu yang dikembangkan dan SK dari Direktur RS
Workshop kerangka acuan dan membangun komitmen
Tabel 6
ALTERNATIF PEMECAHAN MASALAH
TUJUAN STRATEGI SASARAN TINDAKAN
Efektivitas pengelolaan pelayanan keperawatan
Meningkatkan kompetensi perawat manajer ( pengetahuan, sikap, dan ketrampilan manajerial)
1. Program pengembangan staf yang sistematis dan terstruktur
2. Kerjasama dengan pihak luar
1. Menyusun rencana pendidikan berkelanjutan
2. Mendiskusikan penerapan sistem Mentorship
3. Memilih dan menetapkan perawat yang memiliki potensi sebagai trainer
Meningkatkan peran kepemimpinan Manajer lini- Pendelegasian
wewenang- Pengendalian- Pengambilan
keputusan- Motivasi
1. Review dan revisi rumusan Uraian Tugas
2. Sosialisasi Uraian Tugas
3. Pengarahan, supervisi, monitoring, dan evaluasi dari perawat manajer madya secara berkala
1. Workshop peran, fungsi dan tanggung jawab Manajer lini
2. Menetapkan sasaran kinerja perawat manajer lini
3. Ronde keperawatan
4. Pengawasan, monitoring dan evaluasi pencapaian kinerja secara berkala dari manajer madya
Pemberdayaan staf perawat dalam mendukung program-program bidang keperawatan
1. Pembentukan kelompok kerja perawat
2. Penunjukan pionir – pionir perawat di tiap ruangan
1. Menetapkan jumlah pokja sesuai indikator mutu yang dikembangkan dan SK dari Direktur RS
2. Workshop kerangka acuan dan membangun komitmen bersama
B. Prioritas Alternatif Pemecahan Masalah
Prioritas alternatif pemecahan masalah dilakukan dengan
memperhatikan beberapa aspek diantaranya :
1. Waktu yang dibutuhkan
2. Efisiensi biaya
3. Kemudahan pelaksanaan
4. Peran serta manajemen
( Sondang P Siagian 2004: 1-7 dan Tjandra Yoga A 2003: 15-25 )
Dari beberapa alternatif pemecahan masalah yang telah dijabarkan, perlu diambil
satu langkah pemecahan yang dianggap paling tepat. Hal ini dilakukan untuk
menghindari terjadinya penggunaan pemecahan masalah yang tidak efisien.
Dalam menentukan prioritas pemecahan masalah, penulis menggunakan metode
kriteria matriks dengan menggembangkan beberapa kriteria matriks berikut ini:
1. Efektifitas program
Makin tinggi kemampuan program dalam mengatasi penyebab masalah
yang ditentukan, maka makin efektif penerapan suatu program dalam
menyelesaikan masalah. Untuk dapat mengukur tingkat efektifitas program
terdapat beberapa pedoman yang digunakan antara lain :
a. Magnitudo ( M )
Adalah besarnya penyebab masalah yang dapat diselesaikan. Makin besar
penyebab masalah yang dapat diselesaikan, maka makin efektif cara
penyelesaian masalah tersebut.
b. Importancy ( I )
Makin pentingnya penyelesaian masalah dalam mengatasi penyebab
masalah, penyelesaian masalah ini biasanya dikaitkan dengan kemampuan
cara penyelesaian masalah dalam kurun waktu jangka panjang. Jika cara
penyelesaian masalah dapat meniadakan masalah untuk kurun waktu yang
cukup lama atau masalah untuk selamanya, maka cara penyelesaian masalah
tersebut dapat dinilai lebih penting.
c. Vulnerability ( V )
Adalah sensitifitas cara penyelesaian masalah yang biasanya dikaitkan
dengan kemampuan penyelesaian masalah sesegera mungkin. Makin cepat
diselesaikan, maka makin sensitif cara penyelesaian tersebut.
d. Efisiensi Program ( C )
Adalah efisiensi program yang menunjukan pada pemakaian sumber daya.
Apabila suatu cara penyelesaian mampu menyelesaikan masalah dengan
biaya yang kecil, maka penyelesaian masalah tersebut efisien. Adapun setiap
alternatif pemecahan masalah dapat dinilai berdasarkan kriteria yang telah
ditetapkan dengan menggunakan skala penilaian 1 sampai dengan 5, artinya
5 sangat penting, 4 penting, 3 cukup penting, 2 kurang penting, dan 1 tidak
penting, dengan ketentuan sebagai berikut :
1. Magnitudo ( M )
1 = Penyebab masalah tidak dapat diselesaikan
2 = Penyebab masalah kurang dapat diselesaikan
3 = Penyelesaian masalah cukup dapat diselesaikan
4 = Penyebab masalah dapat diselesaikan
6 = Penyebab masalah sangat dapat diselesaikan
2.Importancy ( I )
1 = Cara penyelesaian masalah tidak penting
2 = Cara penyelesaian masalah kurang penting
3 = Cara penyelesaian masalah cukup penting
4 = Cara penyelesaian masalah penting
5 = Cara penyelesaian masalah sangat penting
3. Vulnerability ( V )
1 = Sensitivitas cara penyelesaian masalah tidak ada
2 = Sensitivitas cara penyelesaian masalah kurang besar
3 = Sensitivitas cara penyelesaian masalah cukup besar
4 = Sensitivitas cara penyelesaian masalah besar
5 = Sensitivitas cara penyelesaian masalah sangat besar
4. Effisincy ( C )
1 = Biaya yang digunakan dalam mengatasi masalah tidak ada
2 = Biaya yang digunakan dalam mengatasi masalah kurang besar
3 = Biaya yang digunakan dalam mengatasi masalah cukup besar
4 = Biaya yang digunakan mengatasi masalah besar
5 = Biaya yng digunakan mengatasi masalah sangat besar.
Tabel 7.
Prioritas Alternatif Pemecahan Masalah
NoALTERNATIF PEMECAHAN
MASALAHEFEKTIFITAS EFISIENSI
NILAI
(MxIxV)
CM I V C
1. Program pengembangan staf yang
sistematis dan terstruktur
4 5 3 3 20
2. Kerjasama dengan pihak luar
dalam penyelenggaraan pelatihan
perawat
3 3 4 2 18
3 Review dan revisi rumusan uraian
tugas kepala ruangan
( manajerial dan kepemimpinan )
5 5 4 1 100
4 Sosialisasi uraian tugas yang sudah
direvisi
5 5 5 2 62.5
5 Pengarahan, supervisi, monitoring,
dan evaluasi dari perawat manajer
madya secara berkala
5 5 5 2 62.5
6 Pembentukan kelompok kerja
perawat
4 5 5 2 50
7 Penunjukan pionir – pionir perawat
di tiap ruangan
4 5 5 2 50
Berdasarkan besarnya nilai diatas maka yang menjadi prioritas alternatif
pemecahan masalah adalah :
1. Review dan revisi uraian tugas kepala ruangan (manajerial dan kepemimpinan)
2. Sosialisasi uraian tugas
3. Pengarahan, supervisi, monitoring, dan evaluasi dari perawat manajer madya
secara berkala
4. Pembentukan kelompok kerja perawat
5. Penunjukan pionir – pionir perawat di tiap ruangan
6. Program pengembangan staf yang sistematis dan terstruktur
7. Kerjasama dengan pihak luar dalam penyelenggaraan pelatihan perawat
BAB VI
RENCANA PEMECAHAN MASALAH
A. Rencana Kegiatan
Setelah prioritas alternatif pemecahan masalah utama teridentifikasi,
selanjutnya disusun rencana tindakan untuk menyelesaikan masalah tersebut.
Rencana kegiatan ini disusun berdasarkan kesepakatan bersama dengan
mempertimbangkan kesibukan dan kegiatan di rumah sakit, serta waktu yang
tersedia. Rencana kegiatan ádalah sebagai berikut :
1. Meningkatkan kompetensi manajerial perawat manajer
2. Meningkatkan peran kepemimpinan perawat manajer lini
3. Pemberdayaan staf dalam mendukung program – program bidang
keperawatan
B. JADWAL PELAKSANAAN TINDAKAN
No KegiatanJanuari Februari Maret April
Penanggung JawabI II III IV I II III IV I II III IV I II III IV
1 Diskusi dengan Kepala Bagian Keperawatan tentang masalah dan alternatif pemecahan masalah
Siti Komariah
2 Mendiskusikan rencana workshop keperawatan dengan Direktur RS dan Kepala Bagian Keperawatan
Siti Komariah
3 Menyusun materi seminar dan workshop keperawatan
Siti Komariah
4 Melaksanakan seminar dan workshop keperawatan tentang aspek legal penndokumentasian asuhan keperawatan
Ka. Bidang
Keperawatan
5 Membentuk Tim perumus uraian tugas kepala ruangan
Ka. Bidang
Keperawatan
6 Merumuskan uraian tugas kepala rungan
Ka. Bidang
Keperawatan
7 Sosialisasi uraian tugas kepala ruangan hasil revisi
Ka. Bidang
Keperawatan
8 Pemberlakuan uraian tugas Kepala Ruangan hasil revisi
Direktur RS
9 Diskusi dengan Kepala Bidang Keperawatan tentang rencana kegiatan tahunan, sasaran kinerja ruangan, ronde manajemen, dan pengawasan
Siti Komariah
10 Diskusi dengan Kepala Bidang Keperawatan tentang Kelompok Kerja
Siti Komariah
12 Rapat pembentukan Pokja
11 Monitoring dan Evaluasi Ka. Bidang
Keperawatan
ANALISA PERMASALAHAN DAN
UPAYA YANG DAPAT DILAKUKAN
6.1..Visi dan Misi
Rawat inap RS S telah memiliki visi, misi, falsafah dan motto, akan tetapi
para personelna tidak sepenuhnya memahami makna yang terkandung,
berdasarkan kuesioner tentang diagnosis organisasi, walauppun terpasang di
ruangan rawat inap. Saat ini telah diupayakan untuk lebih memahami tetang visi,
misi tersebut melalui sosialisasi yang dilakukan setelah ape pagi dengan cara
pembacaan visi dan misi.
6.2..Masalah fisik bangunan.
Fisik bangunan RS S agak sempit. Namun bersih. Untupk ruangan
laboratoriupmp dan ronptgen agak terpencar.
Untuk pengembangan gedung harus membuat pengajupan ke Yayasan.
6.3..Manajemen SDM
Permasalahn yang ditemukan dari Sumber daya Manusia di Rawat inap
aantaa lain, Jumlah tenaga dokter spesialis kurang,jumlah tenga perawat kurang
memenuhi standar kuaitas dan kuantitas. Berdasarkan perhitungan kebutuhan
perawat rawat inap RS S masih membutuhkan tambahan perawat sekitar 5 orang.
Jumlah tenaga perawat dari segi pendidikan masih ada yang berpendidikan SPK
(40%), yang akan menyebabkan kurangnya mutu pelayanan. Tenaga adinistrasi
hanya bekeja satu shift yang seharusnya bekerja 24 jam atau tiga shif, sehingga
keluarga pasien merasa kejauhan dan kurang efektif dalam pelayanan
Upaya yang dapat dilakukan adalah: menambah jumalah tenaga perawat,
berdasarkan rata-rata jumlah pasien rawat inap//hari : 80 pasien.
Melakukan rotasi diruangan dengan cara menarik dan mengganti perawat.
Mengadakan kerjasama dengan dokter spesialis yang bersangkutan, menambah
jumlah tenaga administrai sehingga pelayanan dapat 24 jam. Membuat dasar
perhitungan jumlah kebutuhan tenaga berdasaran beban kerja.
6.4..Manajemen Mutu.
Untuk mewujudkan zero complaint, zero accident dan zero cost pmaka telah
dibuat Standar Pelayanan minimal (SPM) yang mengacu DepKes. Survei
kepuasan pasien telah dilakukan setiap 6 buan dengan hasil cukup baik.
Melakukan survei indikator secara berkala perlu di tingkatkan. Juga survei ILO,
INOS dan revisi SO serta Standar Asuhan Keperawatan.
6.5..Manajemen Pelayan Medis dan Penunjang Medis.
Pelayanan medis di rawat inap telah berjaan dengan baik yang didukung SOP
walauun ditunjang dengan personel yang terbatas. Berpencarya posisi antara OK,
Laboratorium dan Rontgen membuat pelayanan yang diberikan menjadi kurang
optimal. Upaya yang dapat dilakukan anatara lain dengan kerja sama pihak ketiga
(KSO)
6.6..Manajemen Keperawatan.
Permasalahan yang ditemukan: pengetahuan manajerial di tingkat manajerial
madya dan lini kurang, komposisi dan jumlah perawat dengan pendidikan
minimal contoh SPK masih tinggi.
Upaya yang dapat dilakukan antara lain, melakukan workshop manajrial secara
berkelanjutan, pelatihan bidang tertentu yang berhubungan dengan keperawatan di
rawat inap, clinical instructur. Meningkatkan komitmen perawat, kompetensi
dengan penjenjangan karir perawat klinik I,II, III dan IV. Meningkatkan pelatihan
tentang service excellent. Melakukan
BAB VII
KESIMPULAN DAN SARAN
Pada bab ini akan diuraikan kesimpulan dari laporan hasil kegiatan
residensi yang dilakukan di RS. Sukmul Sisma Medika dan saran – saran.
A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil diagnosa organisasi melalui penyebaran kuesioner baik
pada tingkat rumah sakit, dimana responden terdiri dari para Kepala Seksi dan
Kepala bagian maupun pada tingkat Bagian Keperawatan dengan responden
terdiri dari para Kepala ruangan dan Ketua Tim. Penilaian perilaku organisasi
terhadap enam dimensi diantaranya dimensi tujuan organisasi, dimensi struktur
organisasi, sistem penghargaan, tata hubungan antar manusia, dan kepemimpinan.
Dimensi tata hubungan antar manusia dan kepemimpinan termasuk kategori baik.
Gambaran secara umum dari hasil rata-rata ke-enam dimensi perilaku organisasi di
tingkat RS masuk kategori kurang memadai, ini dimungkinkan karena kurangnya
pemahaman responden terhadap pernyataan yang ada dalam kuesioner, sedangkan di
tingkat bidang keperawatan termasuk cukup memadai, namun perlu peningkatan berbagai
kebijakan dan prosedur, serta peningkatan peran dan fungsi manajerial dan
kepemimpinan perawat manajer..
Berdasarkan hasil observasi dan analisa sistem SMF saat ini pelayanan
keperawatan di ruang rawat Paviliun Mawar masih kurang efektif, rencana kerja/
kegiatan tahunan dan sasaran kinerja sebagai dasar pengukuran, uraian tugas dan
tanggung jawab manajer lini belum mencerminkan pelaksanaan fungsi-fungsi
manajerial dan kepemimpinan pada umumnya, pelaksanaan standar praktik
keperawatan belum dilaksanakan secara konsisten oleh semua perawat, walaupun
format sudah tersedia, namun pengisian untuk kasus-kasus yang memerlukan
perhatian besar belum menjadi prioritas karena masih menggunakan metode
penugasan fungsional, media komunikasi dalam bentuk rapat rutin yang
membahas isu-isu atau permasalahan belum dijalankan secara konsisten, program
mutu klinis asuhan keperawatan belum dijalankan secara konsisten, umpan balik
customer belum dijalankan secara optimal, belum melibatkan staf dalam
penyusunan maupun pelaksanaan program-program pelayanan keperawatan, dan
program pendidikan berkelanjutan keperawatan ( Continuing Nursing
Education ) belum dikembangkan secara sistematis dan terarah untuk
pengembangan kompetensi dan pemberdayaan serta sistem penghargaan.
Berdasarkan pendekatan pemecahan masalah menggunakan decision tree
diidentifikasi beberapa prioritas alternatif pemecahan masalah, diantaranya review
dan revisi uraian tugas kepala ruangan ( manajerial dan kepemimpinan ) ,
sosialisasi uraian tugas tentang peran manajerail dan kepemimpinan ( pengarahan,
supervisi, monitoring, dan evaluasi dari perawat manajer madya dan lini secara
berkala ), pembentukan kelompok kerja perawat, penunjukan pionir – pionir
perawat di tiap ruangan, program pengembangan staf yang sistematis dan
terstruktur, dan kerjasama dengan pihak luar dalam penyelenggaraan pelatihan
keperawatan.
B. Saran - saran
1. Institusi Rumah Sakit
Laporan hasil residensi ini kiranya dapat menjadi masukan yang positif
khususnya dalam mengoptimalkan peran, fungsi, dan tanggung jawab manajer
keperawatan baik di tingkat madya maupun lini. Beberapa saran yang
seyogyanya dapat dilaksanakan adalah sebagai berikut:
1) Revisi rumusan uraian tugas manajer lini, hal ini diharapkan akan
memperjelas tugas pokok dan fungsi dari manajer lini.
2) Agar uraian tugas tersebut dipahami, maka sosialisasi oleh atasan
langsungnya dalam bentuk workshop secara berkesinambungan, dengan
demikian diharapkan dicapai kesamaan persepsi dan keseragaman
implementasi.
3) Selain itu perlu dikembangkan sistem penilaian kinerja yang berbasis pada
tugas pokok dan fungsi atau kompetensi dan pencapaian kinerja ruangan.
4) Oleh karena itu perlu juga ditetapkan indikator kinerja utama terutama
indicator mutu pelayanan di setiap ruangan.
2. Kepala Bidang Keperawatan
Dari hasil diagnosa perilaku organisasi menggunakan enam dimensi, secara
umum bidang keperawatan termasuk kategori cukup memadai, terutama pada
dimensi tata hubungan antar manusia kategori baik, ini merupakan modal
dasar yang kuat untuk mengembangkan program-program peningkatan mutu
keperawatan yang memerlukan keterlibatan penuh dari setiap unsur yang ada.
Beberapa saran yang seyogyanya dapat dilaksanakan adalah sebagai berikut:
1) Hendaknya ditingkatkan sistem pengawasan, monitoring, dan evaluasi
yang terstruktur, sehingga strategi – strategi dan sasaran yang akan
dicapai dapat terus dipantau.
2) Perlu ditetapkan bersama dengan para perawat manajer lini rencana
strategis jangka panjang maupun jangka pendek dan rencana kegiatan
tahunan, yang akan menjadi acuan manajer lini dalam menyusun rencana
kegiatan tahunannya di masing-masing ruangan.
3) Pemberdayaan staf diharapkan sebagai bagian dari pengembangan karir
dan kepemimpinan
4) Menilai dan menetapkan perawat – perawat dari setiap ruangan yang dapat
dijadikan pionir – pionir dalam mendukung berbagai kegiatan monitoring,
evaluasi, dan pengendalian mutu pelayanan keperawatan di masing-
masing ruangan.
5) Pembentukan kelompok kerja ( Pokja ) yang dapat mendukung
pelaksanaan berbagai program di bidang keperawatan.
DAFTAR KEPUSTAKAAN
Aditama,Tjandra.Y. 2006. Manajemen Administrasi Rumah Sakit. Edisi Kedua. Jakarta : UI-Press.
Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan. (2002). Standar Tenaga Keperawatan di Rumah Sakit Cetakan ke I. Jakarta : Direktorat Jenderal Pelayanan Medik Depkes RI.
Gaol,J.L. (2008). Sistem Informasi Manajemen: Pemahaman dan Aplikasi.
Jakarta: P.T. Grasindo
Huber,Diane. 1996. Leadership and Nursing Care Management.Philadelphia:
W.B.Saunders Company
Jacobalis, Samsi. 2000. Rumah Sakit Indonesia Dalam Dinamika Sejarah, Transformasi, Globalisasi, dan Krisis Nasional. Jakarta: Yayasan Penerbit IDI.
Kelly,Patricia. 2010. Essential of Nursing Leadership & Management. Second Edition. Canada: Delmar
Kodyat,A.G. 2004. Analisis SMF (Struktur, Metode, Fungsi). Makalah Perorangan Program Pascasarjana Program Studi Doktor Manajemen Pendidikan Universitas Negeri Jakarta. Makalah Tidak Dipublikasikan.
Kodyat. A.G. 2005. Operation Research and system analisis ( ORSA ), Program Studi Pasca Sarjana, Jakarta : Universitas Respati Indonesia.
Kuntoro,Agus. 2010. Buku Ajar manajemen Keperawatan. Yogyakarta: Nuha Medika
Marquis,B.L. and Huston,Carol.J. 2000. Leadership rolesand Management Function in Nursing. 3rd edition. Philadelphia: Lippincot
Notoatmodjo Soekidjo (2010). Metodologi Penelitian Kesehatan. Jakarta : Rineka Cipta
Pande,Peter.S.,Neuman,Robert.P.,and Cavanaugh,Roland.R. 2002. The Six Sigma Way Team Fieldbook: An Implementation Guide For Project Improvemenet Teams. United States Of America: The McGraw Hill Companies.
PB. Triton. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Perspektif Partnership dan Kolektivitas. Yogyakarta: Oryza.
Program Studi Administrasi Rumah Sakit (2010). Buku Panduan Residensi Program Pascasarjana. Jakarta : Universitas Respati Indonesia.
Rustiyanto Ery (2010), Statistk Rumah Sakit Untuk Pengambilan Keputusan Edisi Pertama. Yogyakarta : Graha Ilmu
Sumijatun. 2009. Manajamen Keperawatan: Konsep Dasar dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Klinis. Cetakan ke I. Jakarta: Trans Info Media
Sumijatun. 2010. Konsep dasar Menuju Keperawatan Profesional. Cetakan ke I. Jakarta: Trans Info Media
Solihin Ismail. (2009). Pengantar Manajemen. Bandung : Erlangga.
_____________________(2005). Kebijakan Pemerintah Tentang Perumahsakitan, Direktorat Keperawatan dan Keteknisan Medik, Jakarta : Direktorat Jenderal Pelayanan Medik.
_____________________(1999) Pedoman Uraian Tugas Tenaga Keperawatan di Rumah Sakit Cetakan kedua. Jakarta : Direktorat Jenderal Bina Pelayanan Medik.
_____________________(2007). Pedoman Penyelenggaraan Pelayanan di Rumah Sakit, Jakarta : Direktorat Jenderal Bina Pelayanan Medik.
Wijono, Djoko. 2000. Manajemen Mutu Pelayanan Kesehatan. Teori, Strategi, dan Aplikasi. Volume 1. Surabaya: Airlangga University Press.