Resumen del libroLas cinco disfunciones de un equipopor Patrick LencioniCmo formar un equipo cohesionado y eficazIntroduccinConstruir un equipo cohesionado es difcil, pero no es complicado.Dehecho, lasencillezescrucial, yaseaqueselidereunequipoejecutivo en una empresa multinacional, en un pequeodepartamento dentro de una organizacin mayor o incluso si se esparte de un equipo que necesita mejorar. i e!periencia tra"ajando con directores generales y sus equiposme ha permitido distinguir dos verdades que me parecen decisivas.#n primer lugar, el genuino tra"ajo en equipo sigue siendo, en lamayora delas organizaciones,algo tanelusivocomosiemprehasido. #nsegundolugar, lasorganizacionesnolograntra"ajarenequipoporqueinvoluntariamentecaenpresadecincoo"st$culosnaturales pero peligrosos, que llamo %las cinco disfunciones de unequipo&. #stascincodisfuncionespuedensererrneamenteinterpretadascomocincoasuntosquepuedentratarseaisladamente. 'ero, enrealidad, constituyen un modelo interrelacionado y convierten enpotencialmente letal para el equipo el fallo en cualquiera de esos cinco aspectos. (na r$pida visin generalde cada disfuncin, y del modelo que configuran, aclarar$ lo que estoy diciendo. ). *a primera disfuncin es la ausencia de confianza entre los miem"ros del equipo. #sto surge,esencialmente, de su falta de disposicin para ser vulnera"les en el grupo. *os miem"ros del equipoque no est$n dispuestos a a"rirse ante los otros para aceptar errores y de"ilidades imposi"ilitan laconstruccin de los cimientos de la confianza. +. #stefracasoenconstruir confianzaesperjudicial porquepropicialasegundadisfuncin, eltemor al conflicto. *os equipos que carecen de confianza son incapaces de entregarse adiscusiones de ideas sin freno y apasionadamente. -ecurren, en cam"io, a conversaciones veladas y acomentarios cuidadosos. .. *a falta de conflicto es un pro"lema porque refuerza la tercera disfuncin de un equipo, lafaltadecompromiso. /inairearsusopinionesenel cursodeunde"atea"iertoyapasionado, losmiem"ros de un equipo en escasas ocasiones 0si lo hacen alguna vez1 aceptan verdaderamente lasdecisiones y se comprometen con ellas2 aunque finjan estar de acuerdo durante las reuniones. 3. De"idoaestafaltadecompromisoyaceptacin, losmiem"rosdeunequipodesarrollanunaevitacin de responsabilidades,la cuarta disfuncin. /in comprometerse con un claro plan deaccin, hastalagentem$scentradayentusiastasuelevacilarantesdellamarlaatencindesuscompaeros so"re acciones y conductas que parecen contraproducentes para el "ien del equipo. 4. *a incapacidad para hacerse responsa"les mutuamente crea un am"iente en que puede prosperarlaquintadisfuncin. *afaltadeatencinalosresultadosocurrecuandolosmiem"rosdelequiposit5ansusnecesidadesindividuales0comoel ego, el desarrollodelacarrerapersonal, elreconocimiento1 o incluso las necesidades de sus departamentos por encima de las metas colectivasdel equipo. 6 as, al igual que a una cadena a la cual se le ha roto un solo esla"n, el tra"ajo en equipo se deteriora sise permite que florezca una sola disfuncin. 7tromododeentenderestemodeloesadoptarel enfoqueopuesto8positivo8eimaginarcmoseconducen los miem"ros de un equipo verdaderamente cohesionado, ). Confan unos en otros. +. 'articipan en conflictos por ideas sin filtrarlos. .. /e comprometen con decisiones y planes de accin. 3. /e responsa"ilizan mutuamente por el cumplimiento de esos planes. 4. /e centran en el logro de resultados colectivos. #sto parece sencillo porque efectivamente es sencillo, por lo menos en teora. /in em"argo, en la pr$cticaes e!tremadamente difcil porque requiere niveles de disciplina y perseverancia que pocos equipos puedenejercer. Disfuncin ), ausencia de confianza *a confianza es el fundamento de un equipo cohesionado y que funciona. /in ella el tra"ajo en equipo esimposi"le. Desgraciadamente, la pala"ra %confianza& se utiliza tan a menudo que ha perdido algo de su significado.'or ello es importante ser muy preciso con lo que se quiere decir con ella. #n el conte!to de la construccin de un equipo, la confianza es la seguridad que tienen los miem"ros delequiposo"re que las intenciones de sus compaeros son "uenas y so"reque no hay razn para ser niprotector ni cauteloso en el seno del grupo. #sencialmente, los compaeros de equipo tienen que sentirsecmodos siendo vulnera"les unos con otros. #sta descripcin contrasta con una definicin m$s est$ndar de confianza que se centra en la capacidad depredecir la conducta de una persona seg5n la e!periencia anterior. 'or ejemplo, uno de"e %confiar& en queun compaero de equipo rendir$ al m$!imo porque as lo ha hecho en el pasado. #so puede ser muy desea"le, pero no "asta para representar el tipo de confianza que es propio de un granequipo. #storequierequelosmiem"ros del equiposehaganvulnera"les unos aotros ytenganlaseguridad de que su respectivas vulnera"ilidades no ser$n utilizadas contra ellos. e refiero avulnera"ilidades comode"ilidades, deficiencias de capacidad, defectos enlas relaciones personales,errores y peticiones de ayuda. 'or nimioquepuedaparecer todoloanterior, solocuandolosmiem"ros deunequiposesientenverdaderamente cmodos si est$n e!puestos unos a otros empiezan a actuar sin preocuparse deprotegerse a s mismos. #l resultado es que pueden centrar completamente su energa y atencin en eltra"ajo y dejan de actuar deshonestamente por estrategia o por mantener cuotas de poder. *ograrconfianzafundadaenvulnera"ilidadnoesf$cil, porqueenel desarrollodelacarreraydelaeducacin la mayor parte de la gente e!itosa aprende a ser competitiva con sus compaeros y a protegersu reputacin. 6 controlar esos instintos por el "ien del equipo constituye todo un desafo para ellos2 peroeso es e!actamente lo que se requiere. #l coste de fracasar en esto es muy alto. *os equipos donde faltaconfianza desperdician una cantidadenorme de tiempo y energa controlando su conducta e interacciones dentro del grupo. 9ienden a temerlas reuniones y son reticentes a la hora de asumir riesgos pidiendo u ofreciendo ayuda. #l resultado es quela moral de los equipos desconfiados suele ser muy "aja y las renuncias o cam"ios de personal, comunes. :Cmo hace un equipo para construir confianza; Desgraciadamente, la confianza "asada en lavulnera"ilidadnosepuedeconstruirdelanochealamaana. -equierecompartire!perienciaseneltiempo, m5ltiples instancias de seguimiento y credi"ilidad, y una comprensin profunda de los atri"utos5nicos de los miem"ros del equipo. /in em"argo, si se hace un planteamiento "ien enfocado, un equipopuede acelerar dr$sticamente el proceso y lograr confianza en un lapso relativamente "reve. #stas sonalgunas herramientas para conseguirlo. Ejercicio de historias personales.#n menos de una hora, un equipo puede dar los primeros pasospara el desarrollo de la confianza. #ste ejercicio de "ajo riesgo solo requiere que los miem"ros del equipose junten alrededor de una mesa durante una reunin y contesten una "reve lista de preguntas acerca des mismos. *as preguntas no de"en ser de naturaleza demasiado sensi"le y pueden incluir los siguientespuntos,n5merodehermanos, ciudaddenacimiento,desafosespecialesdurantelainfancia,aficionesfavoritas, primer tra"ajo y peor tra"ajo. *a mera descripcin de estos relativamente inocuos atri"utos oe!periencias puede hacer que los miem"ros del equipo comiencen a relacionarse so"re fundamentos m$spersonales yaverse unosaotroscomoseres humanos con historias yantecedentesinteresantes. #stoalienta la empata y la comprensin, y desalienta conductas injustas e inadecuadas. #s sorprendente lopoco quealgunosmiem"ros deunequiposa"en delosdem$s ycmo"astaunapequeacantidaddeinformacin para empezar a romper las "arreras. 09iempo mnimo requerido, .< minutos1. Ejercicio de eficacia del equipo. #ste ejercicio es m$s riguroso y relevante que el anterior, pero puedesuponer mayor riesgo. -equiere que los miem"ros del equipo identifiquen la aportacin m$s importantequecadaunodesuscompaeroshaceal equipo, ytam"i=nel$reaqueo"iende"enmejoraro"ieneliminar por el "iendel equipo. 9odos los miem"ros dan entonces susrespuestas, centr$ndose en unapersona a la vez, empezando por lo general por el lder del equipo. /i "ien este ejercicio puede parecer una invasin de la intimidad individual y peligroso a primera vista, esnota"le lo practica"le que puede resultar y la cantidad de informacin 5til, constructiva y positiva, que sepuede e!traer enunahora. 6aunqueelejercicio deeficacia deunequiporequieredecierto gradodeconfianza para resultar 5til, hasta un equipo relativamente disfuncional a menudo lo puede aplicar conuna tensin sorprendentemente "aja. 09iempo mnimo requerido, >< minutos1. Perfilesdepersonalidadypreferenciadeconducta.(nadelasherramientasm$seficacesypermanentesparaconstruirconfianzaenunequiposonlosperfilesdelosmiem"rosdel equipoenpreferenciasdeconductayestilosdepersonalidad. #stoayudaaderri"ar"arrerasalpermitirquelaspersonas se comprendan mejor y simpaticen entre s. Creoquelamejor herramientaes el yers?@riggs 9ypeIndicator 0@9I1. 'erohaymuchas otras,conocidas por distintos p5"licos. #l propsito de la mayora de estas herramientas es proporcionar unadescripcin conductual cientficamente v$lida de varios miem"ros de un equipo seg5n los distintos modosque tengan de pensar, ha"lar y actuar. Algunas de las mejores caractersticas de herramientas como el@9I son su naturaleza no crtica 0ning5n tipo es mejor que otro, aunque difieran sustancialmente1, suplanteamiento 0no se fundan en astrologa ni en ciencia new age1 y la amplitud con que los participantesasumen un papel activo en la identificacin de sus propios tipos. uchas de estas herramientas necesitanque participe un consultor especializado, lo cual es importante para evitar el uso errneo de sus poderosasimplicaciones y aplicaciones. 09iempo mnimo requerido, cuatro horas1. Total intercambio de impresiones (3! "rados#. #stas herramientas se han vuelto muy popularesen los 5ltimos aos y pueden producir muy "uenos resultados para el equipo. /on m$s arriesgadas que losejerciciosyherramientashastaahoradescritos, porquerequierenquelosparticipanteshaganjuiciosespecficos e intercam"ien crticas constructivas entre s. *a clave para que funcione un programa de .>< grados pueden adquirir rasgos peligrosos de luchaspor el poder. Ejerciciosdee$perienciasenequipo.#stetipodeactividadesdee!perienciasenequipopareceha"er decado durante la 5ltima d=cada. 6 mejor que sea as. /in em"argo, muchos equipos lo hacen conla esperanza de aumentar la confianza y, si "ienhay ciertas ventajas enlas rigurosas y creativasactividades al aireli"requeimplicanapoyocolectivoycooperacin, esos "eneficios nosiempresetrasladan al mundo del tra"ajo. Dicho esto, los ejercicios de e!periencias en equipo pueden serherramientasvaliosasparapotenciarel tra"ajoenequipomientrasseapoyenso"relosprocesosm$srelevantes y fundamentales. /i "ien cada uno de estos instrumentos y ejercicios puede tener un impacto significativo a corto plazo enla capacidad de un equipo para construir confianza, de"en ir acompaados de un seguimiento regular enel curso del tra"ajo diario. *as $reas de desarrollo individual de"en volver a repasarse para asegurar queel progreso no pierda impulso ni ritmo. Incluso en los equipos m$s fuertes 8y quiz$ especialmente enellos8 la atrofia puede conducir a erosionar la confianza. El papel del l%der. *a accin m$s importante que un lder de"e emprender para alentar la construccinde confianza en un equipo es demostrar primero su propia vulnera"ilidad. #sto requiere que el lder searriesgueaperderlacaraanteelequipo,yporellolossu"ordinadostam"i=nde"encorrerelmismoriesgo.6m$simportante, los lderes de"encrearunam"ientedonde nose castigue lavulnera"ilidad.Incluso los equipos mejor intencionados pueden desalentar sutilmente la confianza al castigarsemutuamenteporadmitirde"ilidadesofracasos. 'or5ltimo, lamanifestacindede"ilidadesde"esergenuina por parte del lder2 esto no se puede fingir. (no de los mejores modos de perder la confianza deun equipo es fingir vulnera"ilidad para manipular las emociones de los otros. &one$in con la disfuncin '.:Cmo se relaciona todo esto con la siguiente disfuncin, el temor alconflicto; Al construir confianza, el lder hace posi"le el conflicto, porque losmiem"ros del equipo novacilan en entregarse a de"ates apasionados y a veces emocionales, a sa"iendas de que no se les castigar$por decir algo que, en otras circunstancias, se podra interpretar como destructivo o crtico. Disfuncin +, temor al conflicto 9odaslasgrandesrelaciones, lasqueperduraneneltiempo, requierendeconflictosproductivosparacrecer. #sto vale para el matrimonio, la paternidad, la amistad y, por cierto, para los negocios. Desgraciadamente, el conflictoesasuntota"5enmuchassituaciones, especialmenteenel tra"ajo. 6cuantom$saltolleguesenlacadenadeladireccindelaempresa, m$sgenteencontrar$squegastaenormes cantidades de tiempo y energa tratando de evitar los de"ates apasionados, esenciales para todogran equipo. #s importante distinguir entre conflicto ideolgico productivo y lucha destructiva y personal por el poder.#l conflictoideolgicoselimitaaconceptoseideas, yevitacentrarseencuestionespersonalesyenataquesmezquinos. /inem"argo, puedecontarconmuchasdelascualidadese!terioresdel conflictointerpersonal 8pasin, emocin y frustracin8, y un o"servador e!terno f$cilmente puede confundirlocon discordia improductiva. 'ero los equipos que se entregan al conflicto productivo sa"en que su 5nico propsito es producir la mejorsolucin posi"le en el espacio m$s "reve de tiempo. Discuten y resuelven pro"lemas m$s r$pido y m$scompletamente que otros, y salen de acalorados de"ates sin sentimientos residuales ni daos individuales,pero dispuestos a atacar el pr!imo pro"lema importante. Irnicamente, los equipos que evitanel conflictoideolgicoparanoherir los sentimientos de susmiem"ros suelen terminar alentando una peligrosa tensin entre ellos. /i los miem"ros de un equipo nodiscuten a"iertamente y discrepan so"re ideas importantes suelen incurrir en ataques personales que sonmucho m$s desagrada"les y dainos que cualquier discusin so"re pro"lemas concretos. 9am"i=n resulta irnico que tanta gente evite el conflicto en nom"re de la eficiencia, porque el conflictosaluda"leenrealidadahorratiempo. Alcontrariodelanocinquedicequelosequiposdesperdiciantiempo y energa discutiendo, los que evitan el conflicto secondenan a volver una y otra vez so"relosmismospro"lemassinresolverlos./uelenpediralosmiem"rosquesehagancargodesuspro"lemasfuera delequipo,lo que pareceuneufemismopor evitar el tratodeun temaimportante2 peroeste sevolver$ a presentar en la reunin siguiente. :Cmo se las arregla un equipo para desarrollar la capacidad y disposicin para comprometerse en unconflictosaluda"le;#lprimerpasoesreconocerqueelconflictoesproductivoyquemuchosequipostienden a evitarlo. ientras algunos miem"ros del equipo crean que el conflicto es innecesario, hay pocasposi"ilidades de que suceda. 'ero, adem$s del mero reconocimiento, hay algunos m=todos sencillos paraque el conflicto sea m$s ha"itual y productivo. E$cavar.*osmiem"rosdeequiposquetiendenaevitarconflictosde"enasumiravecesel papelde%e!cavadores&,elpapeldequienes e!traendesacuerdosocultos dentro delequipo y los sacana laluz.De"entenerelvalorylaconfianzaparaponerencirculacinasuntossensi"lesyparaforzaraqueelequipolos tra"aje.#sto requieredeciertogrado deo"jetividadenlasreunionesydelcompromiso demantenerel conflictohastaqueesteseresuelva. Algunosequipospuedenasignaraunmiem"rodelequipo la responsa"ilidad de hacerlo durante una discusin o una reunin. (utorizacinsobrelamarcha.Durante el procesode e!cavar para encontrar el conflicto, losmiem"ros del equipo de"en apoyarse entre s para no a"andonar una discusin saluda"le. (na manerasencilla pero eficaz de hacer esto es advertir cu$ndo los que est$n en pleno conflicto se est$nincomodando con el nivel de la discordia y entonces interrumpir el de"ate y recordar a todos que lo queest$n haciendo es necesario. 'or m$s simple y paternal que esto pueda parecer, resulta una herramientanota"lementeeficazpararestartensinaunintercam"ioproductivoperodifcil ypararecuperarlaconfianza y poder continuar. )tras herramientas.Como mencionamos arri"a, hay diversas herramientas para estilos depersonalidad y preferencias conductuales que permiten que los miem"ros de un equipo se comprendanmejor uno al otro. Como la mayora incluye descripciones acerca de cmo tratan con los conflictos losdistintostipos,puedenresultar5tilesparaquelagentepreveasuacercamientoosuresistencia. 7troinstrumento relacionado especficamente con el conflicto es el 9homas?Bilmann Conflict odeInstrument, ha"itualmente llamado9BI. 'ermite que los miem"ros de unequipocomprendanlasinclinaciones naturales que se dan en torno a un conflicto y puedan as optar de manera m$s estrat=gicapor la opcin y planteamiento m$s apropiados en distintas situaciones. El papel del l%der.(no de los mayores desafos que afronta un lder que quiere promover conflictossaluda"les es su propio deseo de no perjudicar a los miem"ros del equipo. #sto conduce a interrupcionesprematuras de los desacuerdos e impide que los miem"ros del equipo desarrollen capacidades adecuadaspara tratar por s mismos los conflictos. #sto se parece "astante a los padres que protegen e!cesivamenteasushijosdepeleasyaltercadosconsushermanos. #nmuchoscasosestosolosirveparatensarlasrelaciones,pues privaa los participantes de oportunidades paradesarrollarcapacidadesde manejodeconflictos. *os deja, adem$s, a la espera de una solucin que nunca llega. 'or lo tanto, es clave que los lderes demuestren mesura cuando la gente se sumerge en un conflicto y quepermitanquelasolucinocurranaturalmente,porm$sconfusoqueestopuedaresultaraveces.#stopuedeconstituirtodoundesafo,puesmuchoslderescreenquenoest$nhaciendo"iensutra"ajosipierden el control de sus equipos durante una situacin conflictiva. 'or 5ltimo, hay que decir, por m$s trillado que parezca, que es esencial que un lder tenga la capacidad demodelar personalmente una conducta apta para el conflicto. /i evita el conflicto cuando es necesario yproductivo 8y muchos ejecutivos lo hacen8, un lder de equipo puede alentar esta disfuncin. &one$in con la disfuncin 3. :Cmo se vincula todo esto con la siguiente disfuncin, con la falta decompromiso;/i seaceptael conflictoproductivoysedetectanlasopiniones yperspectivas delosmiem"ros del equipo, este puede comprometerse confiadamente con una decisin a sa"iendas que todosse han "eneficiado de las ideas de todos. Disfuncin ., falta de compromiso #n el conte!to de un equipo, el compromiso depende de dos cosas, de la claridad y de la aceptacin. *osgrandes equipos adoptan decisiones claras y permanentes, y las concretan con la completa aceptacin detodos sus miem"ros, incluso de quienes votaron contra esa decisin. /e marchan de las reuniones con laconfianza de que ning5n miem"ro del equipo a"riga dudas so"re el apoyo que merece esa decisin. *as dos grandes causas de la falta de compromiso son el deseo de consenso y la necesidad de certidum"re. Consenso. *os grandes equipos comprenden el peligro de "uscar el consenso y hallan maneras delograr que una decisin se acepte aunque un acuerdo completo sea imposi"le. Comprenden que losseres humanos razona"les no necesitan que triunfe su posicin para apoyar una decisin, sino quesolo necesitan sa"er que sus opiniones fueron escuchadas y consideradas. *os grandes equipos seaseguran de que las opiniones de todo el mundo sean consideradas genuinamente, lo cual provocaentonces la disposicin a apoyar la decisin que finalmente tome el grupo. /i esto no resulta posi"le,el lder del equipo tiene autoridad para decidir. Certidum"re. *osgrandesequipostam"i=nseenorgullecenporsercapacesdeunirsetraslasdecisiones y por comprometerse en claros cursos de accin, aunque haya poca seguridad so"re si ladecisin es correcta. #sto es as porque comprenden el viejo a!ioma militar de que una decisin esmejor que ninguna. 9am"i=n reconocen que es mejor adoptar atrevidamente una decisin yequivocarse 8y cam"iar de direccin con igual atrevimiento8 que no hacer nada. #sto contrasta conla conducta de equipos disfuncionales que tratande pulir aristas y postergandecisiones hasta que poseen datos suficientes para sentirse seguros de que adoptan la decisin correcta.#sto puede parecermuyprudente, peroes peligrosode"ido alapar$lisisy ausenciadeconfianza quegenera en un equipo. #s importante recordar que el conflictosu"yace enla disposicina nocomprometerse si nohayinformacin perfecta. #n muchos casos los equipos poseen toda la informacin que necesitan, pero estareposa en la mente y en el corazn de sus miem"ros y se de"e e!traer mediante un de"ate franco. /olocuandotodoshanpuestosusopinionesyperspectivasso"relamesapuedeel equipocomprometerseconfiadamente con una decisin a sa"iendas de que ha "e"ido de la sa"idura colectiva de todo el grupo. Independientemente de que se de"a onoa la necesidadde consensoode certidum"re, importacomprender que una de las mayores consecuencias para un equipo ejecutivo que no se compromete condecisiones claras es la permanencia de discordias sin resolverse en el seno de la organizacin. $s queotras disfunciones, estacreaunpeligrosoefectocreciente enlos su"ordinados. Cuandounequipoejecutivo no consigue la aceptacin de todos sus miem"ros, y aunque las disparidades que e!istan seanrelativamentepequeas, losempleadosalasrdenesdeesosejecutivoschocar$ninevita"lemente, altratardeinterpretarrdenesquenocoincidenclaramenteconlasquehanreci"idocolegasdeotrosdepartamentos. 6, como un tor"ellino, las pequeas fisuras entre ejecutivos de alto rango se convierten endiscrepancias mayores cuando llegan a los empleados de menor rango. :Cmo se las arregla un equipo para alcanzar el compromiso; Dando pasos especficos para ma!imizar laclaridad y lograr la aceptacin, y resistiendo la tentacin del consenso y la certidum"re. #stos son algunosinstrumentos y principios sencillos pero efectivos, &ascada de mensajes.(na de las disciplinas m$s valiosas que puede adquirir un equipo solo ocupaunos minutos y es completamente gratis. Al t=rmino de una reunin o de una jornada, un equipo puederevisar e!presamente las decisiones clave que ha adoptado durante ese encuentro y acordar qu= hay quecomunicar a los empleados o a otras personas acerca de esas decisiones. Durante estos ejercicios suelesuceder que los miem"ros del equipo advierten que no todos sintonizan con lo que se ha acordado y quenecesitan aclarar puntos especficos antes de pasar a la accin. 'or otra parte, se aclaran qu= decisionessonconfidencialesycu$leshayquecomunicarprontoysincortapisas. 'or5ltimo, alretirarsedelasreuniones de acuerdo entre s, los lderes envan un mensaje profundo y conveniente a los empleados quese han acostum"rado a reci"ir indicaciones incoherentes y a veces contradictorias de gerentes que asistana esas mismas reuniones. 09iempo mnimo requerido, )< minutos1. *echas l%mite. 'or sencillo que parezca, una de las mejores herramientas para asegurar el compromisoes el uso de fechas lmite precisas para las decisiones y su respeto con disciplina y rigidez. #l peor enemigode un equipo suscepti"le a esta disfuncin es la am"igCedad, y el respeto a una pauta temporal es uno delos factores crticos que de"en quedar muy claros. 6 m$s importante, el compromiso para fechas lmite dedecisiones intermedias y para etapas es tan importante como el de las fechas lmite finales, as se asegurala identificacin a tiempo de cualquier desajuste y el equipo tiene ocasin de rectificar antes de que loscostes sean demasiado altos. (n+lisis de contin"encia y del peor escenario.(n equipo que lucha por alcanzar el compromisopuede empezar a superar esta carencia si discute "revementeplanes de contingencia o, mejor todava,aclarando el peor escenario para una decisin que est$ tratando de adoptar. #sto suele permitirle reducirel temor, pues los miem"ros del equipo se dan cuenta de que los costes de una decisin incorrecta sonmaneja"les y mucho menos perjudiciales de lo que ha"an imaginado. Terapiadee$posicinabajories"o.7troejerciciorelevanteparaunequipoquetienefo"iaalcompromisoeshacer demostracionesdedeterminacinensituacionesderiesgorelativamente"ajo.Cuando los equipos se o"ligan a tomar decisiones despu=s de una discusin sustantiva, pero acompaadade escaso an$lisis e investigacin, suelen advertir que la calidad de la decisin que han adoptado es mejorde lo queha"an esperado. 6 lo que esm$s importante, aprenden que la decisin no ha"rasidomuydiferente si se hu"ieran entregado a un estudio e!haustivo de larga duracin. Do estoy diciendo que elestudio y el an$lisis no sean necesarios o importantes, sino que los equipos que tienen esta disfuncintienden a so"revalorarlos. El papel del l%der.$s que cualquier otro miem"ro del equipo, el lder de"e sentirse cmodo ante laperspectivadeadoptarunadecisinquefinalmentepuederesultarequivocada. 6el lderde"eestarpresionando continuamente al grupo para que concluya el e!amen de los asuntos y para que respete elprograma que se ha esta"lecido. *o que el lder no de"e hacer es valorar demasiado la certidum"re o elconsenso. &one$in con la disfuncin ,. :Cmo se vincula todo esto con la siguiente disfuncin, la evitacin deresponsa"ilidades; 'araquelos miem"ros deunequipose puedane!igir mutuamente conductayactuacinadecuadas, de"ensa"ercone!actitudqu=esperan. Eastalosm$sdevotoscreyentesenlaresponsa"ilidadindividualsuelenvacilarantesdepedircuentasaotroporalgoquenuncaseplanteantes con claridad ni fue motivo de compromiso e!preso. Disfuncin 3, evitacin de responsa"ilidades%-esponsa"ilidad& esunapala"ragastada, quehaperdidogranpartedesusignificado, puessehautilizado tanto como %calidad& y como la e!presin %atri"ucin de poder&. /in em"argo, en el conte!to deltra"ajoenequiposerefiereespecficamentealadisposicindesusmiem"rosapedircuentasasuscompaeros so"re desempeos y conductas que pueden perjudicar al equipo. *aesenciadeestadisfuncineslafaltadedisposicindelosmiem"rosdeunequipoparatolerarlaincomodidad interpersonal que implica pedir cuentas a un compaero so"re su conducta y la tendenciageneral a evitar conversaciones difciles. *os miem"ros de equipos e!celentes superan estas inclinacionesnaturales y prefieren entrar en zonas de peligro entre ellos. #sto es m$s f$cil decirlo que hacerlo, por supuesto, incluso en equipos cohesionados con fuerte relacinpersonal.Dehecho,losmiem"rosdeequiposquesesientenparticularmentecercanosunosaotrosaveces vacilan si tienen que pedirse cuentas, precisamente porque temen perjudicar una valiosa relacinpersonal. Irnicamente, estosolohacequelarelacinsedeteriore, yaquelosmiem"rosdel equipoempiezan a resentirse unos con otros por no estar a la altura de las e!pectativas y por permitir que seerosionen los est$ndares del grupo. *os miem"ros de equipos e!celentes mejoran sus relacioneshaci=ndoseresponsa"lesmutuamenteydemostrandoas queserespetanunosaotrosytienenaltase!pectativas por el desempeo de cada uno. 'or m$s polticamente incorrecto que parezca, el medio m$s eficaz y eficiente de mantener altosest$ndaresdedesempeoenunequipoeslapresindeloscompaeros. (nodelos"eneficioseslareduccin de la necesidad de e!cesiva "urocracia en torno a la gestin del desempeo y la correccin delas acciones. $s que cualquier otra medida o sistema, la gente se motiva para mejorar su desempeo siteme decepcionar a respetados compaeros de equipo. :Cmo asegura un equipo la o"ligacin de pedir responsa"ilidades; *a clave para superar esta disfuncines aplicar unas pocas herramientas cl$sicas que son tan eficaces como simples. Publicacin de metas y est+ndares. (na "uena manera de facilitar que los miem"ros de un equipo sepidancuentasmutuamenteesaclararp5"licamenteloqueel equiponecesitalograr, qui=ntienequecumplir qu= y cmo de"e comportarse cada uno para tener =!ito. #l enemigo de la o"ligacin de rendircuentaseslaam"igCedadeinclusosi unequiposehacomprometidoinicialmenteconunplanounconjunto de est$ndares de conducta es importante mantener p5"licos estos acuerdos para que nadie lospueda ignorar con facilidad. -evisiones sencillas y re"ulares del avance.(na pequea estructura sirve mucho para ayudar aque la gente realice acciones que de otro modo no se sentira inclinada a efectuar. #sto vale especialmentecuandose tratade facilitar el intercam"iode impresiones so"re laconductayel desempeo. *osmiem"ros del equipo se de"en comunicar regularmente entre s, o "ien ver"almente o por escrito, so"recmo lesparece queest$ntra"ajandosus colegasseg5n las metas y est$ndares./uponer quelovan ahacer detodasmaneras, sinquehayae!pectativasclarasni estructura, eslomismoquealentar elpotencial de evitacin de responsa"ilidad. -ecompensasal equipo./i sedesplazanlasrecompensasdel rendimientoindividual al logroenequipo, este puede crear una cultura de pedir responsa"ilidades. 7curre as porque no es pro"a"le que unequipo tolere tranquilamente fracasar porque uno de sus miem"ros no se est$ empleando a fondo. El papel del l%der.(no de los desafos m$s difciles para un lder que quiere inculcar la o"ligacin depedir responsa"ilidades en un equipo es alentar y permitir que el equipo sirva como primer y primordialmecanismo de e!igencia de pedir cuentas. A veces algunos lderes fuertes crean naturalmente un vaco deresponsa"ilidades en el equipo y se convierten en la 5nica fuente de disciplina. #sto genera un am"ienteen el que los miem"ros del equipo suponen que el lder est$ e!igiendo responsa"ilidad a los dem$s2 poreso son reticentes incluso cuando ven que algo no est$ "ien. (na vez que el lder ha creado una cultura de pedir responsa"ilidades en un equipo, de"e estar dispuesto,sin em"argo, a ser el $r"itro final de la disciplina si el equipo falla. #sto de"era ocurrir muy poco. Doo"stante, de"era quedar claro para todos los miem"ros del equipo que no se ha relegado laresponsa"ilidad a un asunto de consenso, sino que se trata de una responsa"ilidad compartida y que ellder no vacilar$ si es necesario intervenir. &one$in con la disfuncin .. :Cmo se vincula esto con la disfuncin siguiente, la falta de atencin alos resultados; /i a los compaeros de equipo no se les hace responsa"les por su contri"ucin, es m$spro"a"le que atiendan a sus propias necesidades y al progreso de ellos mismos y sus departamentos. (naausencia de responsa"ilidad mutua constituye una invitacin a que los miem"ros del equipo desplacen suatencin a $reas diferentes a los resultados colectivos. Disfuncin 4, falta de atencin a los resultados *a disfuncin mayor de un equipo es la tendencia de sus miem"ros a ocuparse de algo distinto a las metascolectivas del grupo. Centrarse continuamente eno"jetivos especficos y en resultados claramentedefinidos es un requisito de todo equipo que se juzgue a s mismo por su rendimiento. #s importante advertir que los resultados no se limitan a medidas financieras como utilidad, ingresos ogananciasdelosaccionistas. /i "ienesverdadquemuchasorganizacionesenunmedioeconmicocapitalista miden en 5ltima instancia su =!ito en esos t=rminos, la disfuncin se refiere a una definicinmucho m$s amplia de resultados, que se relaciona con el desempeo "asado en la contri"ucin. 9oda organizacin especifica lo que espera lograr en un perodo determinado, y estas metas, m$s que lasmediciones financieras que impulsan, conforman la mayora de los resultados controla"les a corto plazo.As pues, aunque los "eneficios puedan ser la medida definitiva de los resultados de una corporacin, lasmetasyo"jetivosquelosejecutivossemarcan,so"relamarcha,parasmismossonunejemplom$srepresentativodelosresultadosquepersiguecomoequipo. #n5ltimainstancia, esasmetasgeneranganancias. 'ero :en qu= otra cosa que no sean los resultados se puede centrar un equipo; *os candidatos principalesson el estatus del equipo y el estatus individual. #status del equipo. A determinados miem"ros de algunos equipos les "asta para estar satisfechosel ser parte del grupo. #l logro de resultados especficos les puede parecer desea"le, pero no digno degrandes sacrificios y molestias. #sto puede parecer ridculo y peligroso, pero es un hecho que muchosequipos sucum"en a la tentacin del estatus. 'uede suceder en organizaciones altruistas sin fines delucro que terminan creyendo que la no"leza de su misin es "astante para justificar su satisfaccin.Frupospolticos, departamentosacad=micosycompaas prestigiosastam"i=nson suscepti"les aesta disfuncin, ya que suelen conce"ir el =!ito como algo meramente asociado con su organizacinespecial. #status individual. 9iene relacin con la conocida tendencia de la gente a centrarse en potenciarsu propia posicinocarrera ae!pensas de suequipo. Aunquetodoslossereshumanos tienenlatendencia innata a la autoconservacin, un equipo funcional de"e hacer de los resultados colectivosdel grupo algo m$s importante para cada individuo que las metas individuales de cada uno. 'or m$s o"via que parezca a primera vista esta disfuncin, y por m$s claro que sea que hay que evitarla, esimportante advertir que hay muchos equipos que no se centran en los resultados. Do viven y respiran paralograr o"jetivossignificativos, sinom$s"ienparae!istir oso"revivir. Desgraciadamenteparaestosgrupos, ninguna cantidad de confianza, conflicto, compromiso o responsa"ilidad puede compensar la faltade deseos de triunfar. :Cmo se las ingenia un equipo para asegurarse de que su atencin se centra en los resultados; Aclarandolas metas y recompensando 5nicamente las conductas y acciones que contri"uyen a esos resultados. /eclaracin p0blica de resultados.(n entrenador de f5t"ol o de "aloncesto considera que una delas peores cosas que puede hacer un miem"ro del equipo es garantizar que su equipo ganar$ el pr!imopartido. #n el caso de un equipo de atletismo, esto es un pro"lema, porque puede provocarinnecesariamente a un adversario. #n el caso de la mayora de los equipos, sin em"argo, puede ser 5tilanunciar p5"licamente el =!ito que se pretende. *os equipos dispuestos a comprometerse p5"licamente a resultados especficos tienen m$spro"a"ilidades de tra"ajar con un deseo apasionado, incluso desesperado, para conseguir esos resultados.*osequiposquedeclaran%loharemoslomejorquepodamos&seest$npreparandosutilmente, si novoluntariamente, para el fracaso. -ecompensasbasadasenresultados.(naformaefectivade que los miem"ros de unequipoenfoquenlaatencinenlosresultadosesvincularsusrecompensas, especialmentelaseconmicas, allogroderesultadosespecficos.Dependersolamente de esto espro"lem$tico,puesseest$ suponiendoentonces que la motivacin financiera es lo 5nico que impulsa la conducta. /in em"argo, si se permite quealguien lleve a casa una "onificacin por solo %esforzarse&, aunque no haya resultados, se est$ lanzando elmensaje de que lograr el resultado puede no ser al ca"o tan terri"lemente importante. El papel del l%der. #l lder, quiz$ m$s que en el caso de otras disfunciones, de"e esta"lecer la pauta paracentrarse en los resultados. /i los miem"ros del equipo advierten que su lder valora algo distinto a losresultados, considerar$nestocomounpermisoparahacercadaunolomismo. *oslderesde"enserdesinteresadosyo"jetivos, yreservar lasrecompensasyel reconocimientoparaaquellosquehacenverdaderos aportes al logro de las metas del grupo. ConclusinA pesar de toda la informacin presentada aqu, la realidad sigue siendo que el tra"ajo en equipo significaen 5ltima instanciala pr$cticadeunpequeoconjuntode principiosduranteunlapsoprolongado.#l=!ito no es asunto de dominar una teora sutil y sofisticada, sino de a"razar el sentido com5n con nivelespoco comunes de disciplina y perseverancia. Irnicamente, los equipos tienen =!ito porque son sumamente humanos. Al reconocer las imperfeccionesde su humanidad, los miem"ros de equipos funcionales superan las tendencias naturales que tornan tanelusivas la confianza, el conflicto, el compromiso, la responsa"ilidad y centrarse en los resultados. Fin del resumenAutorPatric12encioniespresidentede9he9a"leFroup,consultoraespecializadaenlaoptimizacindeltra"ajo en equipo. Ea asesorado a ejecutivos de empresas como icrosoft o Gisa, entre otras, y es autor delos bestsellersLas cuatro obsesiones de un ejecutivo,Las cinco disfunciones de un equipoy Reunionesque matan. Ficha tcnica Editorial: Empresa Activa ISBN: 97!9"77#$# Temticas: %a&ilidades directivas 'ra&a(o en equipo