laurea specialistica in programmazione e gestione delle politiche e dei servizi secondo anno

Il controllo di gestione 1

Laurea specialistica in programmazione e gestione delle politiche e dei servizi

SECONDO ANNO

Modulo: La gestione dei servizi sociali

Sessione: Il controllo di gestione29 Maggio 2009


Introduzione al corso Dalle 9:30 alle 10:00

Presentazione dei partecipanti e delle loro aspettative Dalle 10:00 alle 10:30

Sistematizzazione delle aspettative Dalle 10:30 alle 11:00

L’impresa sociale e il controllo di gestione: il modello proposto Dalle 11:15 alle 13:00

Pausa pranzo Dalle 13:00 alle 14:00

Il Modello di analisi: l’ambiente esterno e il profilo organizzativo Dalle 14:00 alle 14:45

Il Modello di analisi: l’esplicitazione della Missione e il disegno della mappa strategica

Dalle 14:45 alle 15:45

Il Modello di analisi: la definizione di misure e indicatori “bilanciati” di supporto alla gestione


Il Modello di analisi: i destinatari delle informazioni prodotte dal sistema, la periodicità di generazione delle informazioni e le modalità di presentazione


Struttura del documento per l’esame Dalle 17:45 alle 18:00

Scaletta della giornata


Che cos’è per me il

controllo di gestione?

Rappresentare con

un disegno

il controllo di gestione

Aspettative nei confronti

del corso: il controllo di

gestione

Dati anagrafici:

Cognome, Nome, ecc.

Formazione scolastica


Cosa cambia tra impresa “privata” e impresa “sociale”?

• Lo scopo dell’impresaLo scopo dell’impresa. Dalla remunerazione del capitale investito all’erogazione di un servizio (di solito) di utilità sociale;

• La finalizzazione delle decisioniLa finalizzazione delle decisioni. Nell’impresa privata le decisioni sono finalizzate quindi alla massimizzazione del risultato economico, in quella sociale invece sono finalizzate all’ottimizzazione del servizio offerto date le risorse disponibili;

• Il parametro di misurazione del grado di raggiungimento delle finalità di impresaIl parametro di misurazione del grado di raggiungimento delle finalità di impresa nel primo caso è quindi il reddito, mentre nel secondo caso dovrebbe essere la qualità e quantità dei servizi o, meglio ancora, il contributo dell’impresa alla risoluzione delle problematiche sociali;

• Il servizio è concetto più vago e meno misurabile del risultato economico.Il servizio è concetto più vago e meno misurabile del risultato economico.

Il problema è quello di definire logiche e strumenti di controllo direzionale coerenti con Il problema è quello di definire logiche e strumenti di controllo direzionale coerenti con le caratteristiche specifiche delle imprese sociali.le caratteristiche specifiche delle imprese sociali.

Attenzione: anche le imprese sociali devono salvaguardare il proprio equilibrio economico se vogliono continuare

ad erogare i propri servizi. La distinzione si fonda sulle finalità per cui le risorse eco-fin vengono impiegate!

Attenzione: anche le imprese sociali devono salvaguardare il proprio equilibrio economico se vogliono continuare

ad erogare i propri servizi. La distinzione si fonda sulle finalità per cui le risorse eco-fin vengono impiegate!


Le caratteristiche delle imprese sociali rilevanti per il controllo direzionale

• Assenza del redditoreddito come indicatore di misurazione della gestione aziendale

• Tendenza ad assumere la natura di aziende di serviziaziende di servizi

• Maggiori vincolivincoli alla definizione di obiettivi e strategie

• Meccanismi di acquisizione di risorse finanziarieacquisizione di risorse finanziarie meno direttamente legati alla

cessione di beni e servizi

• Organismi di controlloOrganismi di controllo

• Direzione generaleDirezione generale

• Rilevanza delle influenze politicheinfluenze politiche


l’insieme di decisioni e conseguenti azioni

relative al reperimento, all’allocazione e

all’utilizzo di risorse per conseguire un fine

(missione e conseguenti obiettivi da perseguire)

L’ATTIVITÀ DI GESTIONE

rappresenta


È importante introdurre strumenti gestionali volti a sottolineare le relazioni esistenti tra:

RISULTATI ECONOMICI

SODDISFAZIONEDELL’UTENTE

RISULTATI SOCIALI


Il controllo di gestionecontrollo di gestione nelle realtà non profit è quell’insieme di attività volte a mettere in condizione il management di prendere decisioni “informate” e finalizzate:

ad assicurare il conseguimento della missione,

attraverso un impiego efficiente, efficace ed economico

delle risorse a disposizione,

nonché attraverso il rispetto delle normative vigenti.

Efficienza: rapporto tra risorse impiegate (input) e risultati conseguiti (output)

Efficacia: rapporto tra risultati conseguiti (output) e finalità dell’organizzazione (missione)

Economicità: equilibrio tra costi e ricavi che si traduce nel monitoraggio di entrate ed uscite nonché nella valutazione dei macro fenomeni che potrebbero impattare sul rapporto tra costi e ricavi.


IL CONTROLLO E’ SOLO UN MOMENTO

DELL’ATTIVITÀ DI GESTIONE:

DOVE SIAMO ?

DOVE VOGLIAMOANDARE ?

COSA DOBBIAMO FARE PER... ?

Controllo

Pianificazione

Programmazione


PIANIFICAZIONE

PROGRAMMAZIONE(Budgeting)

GESTIONE

MONITORAGGIO(Controllo di Gestione)

Processo di definizione delle strategie e dei piani di medio-lungo periodo

Processo di definizione dei piani di azione di breve periodo e valutazione del relativo impatto tecnico, economico e finanziario

Attività di gestione e sviluppo del core business

Processo di monitoraggio dei risultati ottenuti e analisi delle determinanti di tali risultati

Attività di revisione dei piani di breve periodo

Attività di revisione dei piani di medio-lungo periodo


SISTEMI DI SUPPORTO ALLA GESTIONE


Fabbisogni strategico-organizzativi

e informativi


e informativi

Obiettivi Aziendali

Obiettivi Aziendali

Obiettivi Individuali


MissioneMissione

StrategiaStrategia

Ambiente esterno (socio-economico)


Bisogni dei destinatari del servizio


Profilo organizzativo





StrategiaStrategia


e informativi


e informativi

Obiettivi Aziendali

Obiettivi Aziendali



MissioneMissione








Il sistema competitivo di riferimento: ambiente esterno e bisogni dei destinatari

NUOVI

ENTRANTI

DESTINATARI DEL SERVIZIO

FORNITORI

SOSTITUTI

CON-CORRENTI


Il profilo organizzativo

Analizzare il profilo organizzativo dell’impresa significa tratteggiare gli elementi che ne caratterizzano

l’organizzazione e le regole di funzionamento secondo le seguenti dimensioni:

La struttura organizzativa/ruoli

Le famiglie professionali presenti e le

relative responsabilità

La dimensione degli organici

Regole e procedure

Sistemi informativi

Meccanismi operativi

Struttura




StrategiaStrategia


e informativi


e informativi

Obiettivi Aziendali

Obiettivi Aziendali



MissioneMissione








MissioneMissione

Essere un “Centro di Servizi” per le imprese artigiane del territorio

STRATEGIESTRATEGIE

· Migliorare l’immagine· Realizzare continue innovazioni di servizio e di processo· Garantire estrema coerenza tra prezzo e qualità· Essere attenti alle esigenze dei clienti

Ambiente esterno

Mercato stabile ma non completamente saturo Concorrenza varia ed aggressiva Clienti piccoli e numerosi ma sempre più esigenti Normativa in continua evoluzione Basso costo del denaro ed inflazione contenuta Globalizzazione del mercato Semplificazione amministrativa Appartenenza ideologica vissuta in modo differente dal

passato Nascita e sviluppo delle reti di impresa


Esistenza di una struttura provinciale e di zone decentrate Scarsa integrazione servizi-sindacale e provinciale-zone Struttura organizzativa tradizionalmente "rigida" Scarsa attenzione alla dimensione economica Mancanza di un sistema di pianificazione e controllo diffuso Scarsa autonomia gestionale delle funzioni Anzianità aziendale medio-alta Livello culturale molto sbilanciato sull'operatività Struttura organizzativa molto articolata e complessa Mancanza di un sistema di gestione delle risorse umane Mancanza di un adeguato sistema informativo


Crescente difficoltà

di tradurre la strategia in azionetradurre la strategia in azione,

collegare la gestione operativa alla strategiacollegare la gestione operativa alla strategia

Verificata e assoluta carenza delle tradizionali carenza delle tradizionali

misure economico-finanziariemisure economico-finanziarie nel monitorare

le performance di aziende con patrimoni di

competenze e di altre risorse intangibili elevati.

Crescente difficoltà

di esplicitare chiaramente la mission e di esplicitare chiaramente la mission e di

definire strategie ad essa collegatedefinire strategie ad essa collegate


tradurre la strategia in azionetradurre la strategia in azione;

catturare anche le dimensioni intangibilidimensioni intangibili della gestione;

consentire un ampio monitoraggio delle performance aziendalimonitoraggio delle performance aziendali.

Uno strumento per realizzare un controllo di gestione innovativo, un controllo strategico,

un Sistema di Supporto alla GestioneSistema di Supporto alla Gestione

Uno strumento per realizzare un controllo di gestione innovativo, un controllo strategico,

un Sistema di Supporto alla GestioneSistema di Supporto alla Gestione

I sistemi di Balanced ScorecardBalanced Scorecard si pongono come obiettivo principale quello di individuare una serie di

parametri-obiettivo tra loro bilanciati in grado di:


Fase 1

Fase 3

Fase 2

Fase 4

Fase 5

Definire Missione

Individuare Obiettivi

Qual è la mission aziendale? In cosa si vuoleeccellere?

La Missione in quali obiettivi strategici si concretizza?

Quali sono le relazioni di causa/effetto tra strategie, variabili e processi critici?

Cosa si deve misurare in ciascuna prospettiva e con quale parametro?

Quali azioni si devono avviare per raggiungere i target desiderati?

Costruire la mappa strategica

Identificare misure e indicatori

Elaborare piani di azione


Fra le varie proposte di Balanced ScorecardBalanced Scorecard quella che si è affermata

ed è la più conosciuta è quella di KaplanKaplan e NortonNorton.

Nella loro proposta le quattro prospettivequattro prospettive rispetto alle quali fornire le informazioni sono le seguenti:

Financial PerspectiveFinancial Perspective destinata a descrivere e sintetizzare le dinamiche reddituali e finanziarie

Internal Processes Perspective Internal Processes Perspective

chiamata a dar evidenza ai motivi per i quali il livello di soddisfazione e di fidelizzazione dei clienti/utenti è più o meno elevato

Customer Perspective Customer Perspective

preposta a seguire e misurare le perfomance nell’ambito dei processi gestionali dai quali dipendono i risultati delle due precedenti prospettive

Learning & Innovation Perspective Learning & Innovation Perspective che si prefigge di individuare e monitorare dove è opportuno sviluppare apprendimento e innovazione/cambiamento

Es. Dettaglio

Es. sintesi


La Balanced ScorecardBalanced Scorecard si è affermata nelle imprese perché:

è uno strumento che presenta

pochi selezionati indicatori chiave

è uno strumento intuitivo

Tra loro collegati da

relazioni di causa-effetto

Espressione della

strategia




StrategiaStrategia


e informativi


e informativi

Obiettivi Aziendali

Obiettivi Aziendali



MissioneMissione








Dall’esplicitazione delle strategie alla definizione degli obiettivi aziendali


La definizione di misure e indicatori per il monitoraggio degli obiettivi


Indicatore Destinatari

Indicatori e driver di performance economicaIndicatori e driver di performance economica

Incassi mensili suddivisi per tipologia di servizio Responsabili di Servizio

Costo del personale suddiviso per tipologia di servizio Direzione, Responsabili di Servizio, Responsabile del personale

Conto Economico di servizio Direzione, Responsabili di Servizio

Indicatori relativi alla prospettiva dei processi interniIndicatori relativi alla prospettiva dei processi interni

Numero di ore di servizio prestate per operatore Responsabile del Personale, Responsabili di Servizio

Minuti di assistenza per utente Direzione, Responsabili di Servizio

Costo del personale/Totale incassi Direzione, Responsabile del Personale

Indicatori relativi alla prospettiva utenteIndicatori relativi alla prospettiva utente

Numero posti offerti/numero domande presentate Direzione, Ufficio Relazioni con il Pubblico

Numero di reclami ricevuti dai committenti o dalle famiglie degli utenti Responsabili del Servizio, Assicurazione Qualità

Numero posti offerti/numero residenti appartenenti alle fasce di popolazione target Direzione, URP, Progettazione nuovi servizi

I destinatari delle informazioni


• FLASH REPORTFLASH REPORT mensili;

• REPORT DI SINTESIREPORT DI SINTESI ogni tre mesi;

• REPORT DI DETTAGLIOREPORT DI DETTAGLIO semestrali e annuali.

Per garantire la piena soddisfazione dei fabbisogni informativi occorre calibrare in modo

differenziato tempi e modalità di presentazione dei report


G MF A M G DNOSAL

F.R.F.R. F.R.F.R. F.R.F.R. F.R.F.R. F.R.F.R. F.R.F.R. F.R.F.R. F.R.F.R. F.R.F.R. F.R.F.R. F.R.F.R. F.R.F.R.

Reporttrimestrale

Reporttrimestrale

Reporttrimestrale

Reporttrimestrale

ReportSemestrale

ReportSemestrale

ReportAnnualeReport

Annuale

In particolare i tempitempi di presentazione dei differenti report possono essere

schematizzati come segue:


Il REPORT ANNUALEREPORT ANNUALE comprende tutte le informazioni fornite nel report semestrale oltre a

quelle che specificatamente vengono raccolte una volta all’anno, così come il REPORT REPORT

SEMESTRALESEMESTRALE comprende le informazioni prodotte trimestralmente oltre a quelle elaborate

appositamente nel semestre.

Nei REPORT TRIMESTRALIREPORT TRIMESTRALI vengono elaborate tutte le informazioni raccolte mensilmente oltre

a quelle previste per questo specifico report.

Occorre infine precisare che:


Le modalità di presentazione delle informazioni: un esempio


Incassi per servizio

Ore lavorate per servizio

Costo del personale per servizio

N° domande evase

N° pazienti trattati

N° reclami ricevuti

N° posti offerti

N° domande ricevute

Grado di soddisfazione degli utenti

N° ore di formazione erogate

N° partecipanti a corsi di formazione

N° progetti finanziato con FSE

N° persone valutate per obiettivi

Le modalità di presentazione delle informazioni: un esempio


• Realizzare un controllo che aiuti a condurre efficaci analisi strategiche ovvero

valutando, dove possibile:

- consistenti serie storicheserie storiche,

- la situazione dei concorrentidei concorrenti.

• Misurare le performance non solo in termini economico-finanziarinon solo in termini economico-finanziari, ma valutando:

- la prospettiva dell’utenteprospettiva dell’utente,

- la prospettiva dei processi interniprospettiva dei processi interni,

- la prospettiva dell’apprendimento e della crescitaprospettiva dell’apprendimento e della crescita.

Il sistema di Controllo di gestione: altre indicazioni progettuali

Si suggerisce inoltre di:


1. I prodotti/servizi offerti dall’impresa sociale

2. Il sistema competitivo di riferimento e la Missione dell’impresa

3. Le strategie e gli obiettivi dell’organizzazione

4. Le principali misure e gli indicatori: misure di natura economica (quantitative), misure

di natura tecnico-gestionale (qualitative)

5. I destinatari delle informazioni prodotte dal sistema di Controllo di Gestione

6. La periodicità di generazione delle informazioni

La struttura dell’elaborato finale

L’output finale consiste in un elaborato scritto che ha come oggetto la definizione di un sistema di

controllo di gestione per una realtà scelta a piacere dal candidato. In particolare il documento dovrà

comprendere i seguenti capitoli:


LETTURE CONSIGLIATE:

1. Robert N. Anthony, David W. Young (1992) – “Controllo di gestione per il settore non profit” – Ed. McGraw-Hill

2. Ciro D’Aries (2003) – “Il controllo di gestione negli Enti Locali” – Ed. Il Sole24Ore

3. D. Basso, F. Freato, F. Vidotto (2000) – “Qualità e Controllo di Gestione nelle II.PP.A.B.” – Ed. Vega

4. R. S. Kaplan, D. P. Norton (2000) – “Balanced Scorecard. Tradurre la strategia in azione” – Ed. ISEDI

5. A.A. Atkinson, R Kaplan (2000) – “Advanced Management Accounting” Ed. ISEDI

6. Giusepponi K., (a cura di), L’evoluzione del controllo di gestione nelle realtà pubbliche e non profit, Sistemi editoriali SE, 2003

7. Anthony R.N., Young D. W, Non profit. Il controllo di gestione., McGraw-Hill, 2002

8. Lorino P., Il controllo di gestione strategico. La gestione per attività, ed. Franco Angeli, 1992

9. Lo Martire G., Le organizzazioni non profit. Il controllo di gestione e l’analisi di bilancio., ed. Franco Angeli, 1999

10. Propersi A., Le aziende non profit. I caratteri, la gestione, il controllo., ETAS, 1999

11. Allison M., Kaye J., Pianificare il non profit, McGraw-Hill, 1998

12. Trovati G., (a cura di), Il successo in azienda. Strategia, carriera, risultati., Il Sole24ore, 15.03.2004

13. M. Molteni, Le misure di performance nelle aziende non profit di servizi alla persona, Padova, ed. CEDAM, 1997;

14. Santesso E., Ferrarese P., Controllo di gestione: limiti e prospettive di sviluppo, Torino, ISEDI, 1990;

15. Vidotto F., “Qualità e controllo di gestione nei servizi alla persona: una sfida da affrontare” in Nuova Proposta, Roma, UNEBA, 1995;

16. Arduini S., le aziende non profit. Il controllo dell’efficacia e dell’efficienza, Giappichelli, 1996.


Alberto Poli: [email protected]

Susanna Colombo: [email protected]

Come contattarci:

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