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RéférencePRA
06/12/2005
L’auto-évaluation.Pascal ROBERT
ingénieur Action régionale
Le modèle EFQM d’excellenceBrignoles, le 8 décembre 2005
PRA 06/12/2005 2
1. Quels référentiels ?2. Les évolutions des interventions3. Les champs d’une démarche d’auto-évaluation4. Les caractéristiques visées par l’auto-évaluation5. Les facteurs clés de succès6. Exemple d’auto-évaluation réussie7. Les bénéfices d’une démarche d’auto-évaluation
L’auto-évaluation
PRA 06/12/2005 3
Quels référentiels ?
Inexistant
Défini, planifié, suivi
Efficace
Optimisé
Excellence
Niv
eaux
de
mat
urité
des
sys
tèm
es d
e m
anag
emen
t
RADAR des Parties Intéressées
ISO9001/ 2000
ISO14001/ 2004
ISO9004/ 2000
EFQM Modèle
« Niveau des
Héros »
« Niveau des
Champions »
OHSAS 18001
CLIENTS
PERSONNEL
PARTENAIRES SOCIETE
ACTIONNAIRES
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Les évolutions des interventions
Démontrer la « conformité »
« Ecrire ce que l’on fait et faire ce que l’on a écrit »
Construire une vision claire des finalités et des facteurs clés de succès. Se doter d’un système de pilotage qui englobe tous les
axes de la performance : finances, clients, société, partenaires, processus internes,
personnel.
Evaluer« les performances »
Mettre en place un système de management pour un axe déterminé de la performance :
sécurité, qualité, environnement, personnel.
Approches non exclusives !
Evaluer« l’efficacité »
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Les attentes clésDémontrer qu’on écrit
ce que l’on fait et qu’on fait ce que l’on écrit
Vérification de la conformité
Les interventions sur le terrain
Conforme ou non conforme
Etat des écarts d’application
Evaluation de la gravité
La nature des conclusions
Démontrer la « conformité »
PRA 06/12/2005 6
Les attentes clés Les interventions sur le terrain
La nature des conclusions
Evaluer « l’efficacité »
Démontrer que le dispositif de management permet d’atteindre les objectifs qui lui sont assignés
Evaluation de l’efficacité
Points forts
Obstacles
Points à améliorer
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Les attentes clés Les interventions sur le terrain
Niveau d’atteinte des résultats clés
Niveau de maturité des approches
Liens de cause à effet entre les approches et les résultats
La nature des conclusions
Evaluer « les performances »
Démontrer que le système de pilotage et de management permettent d’atteindre les résultats clés globaux de l’organisation
Evaluation des performances
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1. L’auto-évaluation: un outil d’analyse et de planification stratégique
2. L’auto-évaluation: un outil d’animation des démarches de progrès
3. L’auto-évaluation: un outil d’animation des processus et de contrôle de gestion?
Les champs d’utilisation des auto-évaluations
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L’auto-évaluation :un outil d’analyse et de planification stratégique
Information etcréativité
Analyse de la situation (Forces, faiblesses, …)
Prise en compte de la vision
Information etcréativité
Identification des résultats clés et des facteurs clés de succès
Arbitrages
Information etcréativité
Focalisation
Focalisation
Définition de lastratégie
Construction de tableau de bord
Axes stratégiques
Arbitrages
Mesuresclés - BSC
Analyse des obstacles
Auto-Evaluation
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L’auto-évaluation :un outil d’animation des démarches de progrès
Définition des objectifs
Formation
Promotion, communication
Communication sur les succès
Récompense, reconnaissance
Résultats
Mise en œuvre des processusPousser TirerMise en place
des plans d’action
Donner le sens Créer le pouvoir de pousser Mettre en cohérence
Évaluation et suivi
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L’auto-évaluation :un outil d’apprentissage en équipe
Investissementdans l’auto-évaluation
Enthousiasme etvolonté d’engagement
Personnesimpliquées
Travail enréseau etdiffusion
Capacitéd’apprentissage
Résultatspersonnels
DELA
I
Nouvelles pratiquesprofessionnelles
Résultats pourl’entreprise Crédibilité
DELAI
DELAI
Le processus de croissance du changement profond
Schéma extrait de l’ouvrage « La danse du changement »Peter Senge – First Editions
PRA 06/12/2005 12
Concerne prioritairement un domaine de la performance :
Ex : La qualité.
Vérifie la mise en œuvre d’un ensemble de règles bien
déterminées : « Référentiel »
Mesure l’atteinte d’objectifs spécifiques : Ex :obj. qualité.
Identifie des écarts d’application et des écarts de
performance
Concerne conjointement tousdomaines de la performance.
Confronte le système global d’entreprise à un ensemble d’hypothèses de travail :
« Modèle »
Evalue globalement l’atteinte de la vision et des résultats clés
visés.Identifie les forces et les faiblesses pour atteindre l’ensemble des résultats clés
visés.
Audit interne traditionnel Auto- évaluation
Permet de planifier des actions correctives : Amélioration continue
Permet de planifier des initiatives stratégiques :
Rupture
Le parcours :Le parcours :Le parcours :Le parcours :
L’auto-évaluation :Les caractéristiques visées par l’auto-évaluation
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Les facteurs clés de succès
Les freins et les obstacles
Les facteurs clés de succès
C’est un truc d’intellectuel …
Utiliser le modèle d’évaluation pour le cycle de planification stratégique de l’Entreprise
Faire de l’auto-évaluation un exercice partagé (focus groups)
Focaliser sur les résultats et les facteurs majeurs (« les vital few »)
C’est lourd … on a d’autres priorités …
C’est le truc du CODIR …
Utiliser le modèle d’évaluation comme instrument de pilotage de l’entreprise Zoom
On a 450 points, So What ? …
Zoom
Zoom
Zoom
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Les Obstacles• Un changement de culture peut s’avérer nécessaire !
Culture ‘audit’ Culture ‘auto-évaluation’L’évaluation est centrée sur la
conformité
L’analyse des liens pratiques-résultats est réduite à sa plus simple expression
Les résultats d’audit sont factuels et font l’objet de « vérifications sur le terrain »
Les intérêts auditeurs-audités sont parfois divergeants (trouver des écarts / éviter les écarts)
La conformité au procédures est analysée à l’aide d’interviews individuels (l’aide des autres est souvent proscrite)
Un service audité peut sembler « performant » sans que cela corresponde à la réalité quotidienne
Les pratiques sont évaluées et analysées
L’auto-évaluation est centrée sur l’efficacité
L’appréciation des pratiques est effectuée en fonction des résultats obtenus
Les résultats d’auto-évaluation sont auto-déclaratifs et ne font pas forcement l’objet de vérification terrain
L’animateur accompagne le groupe d’auto-évaluation pour l’aider à trouver un consensus sur le niveau atteint
L’évaluation se pratique en groupe pour rechercher le consensus et favoriser l’appropriation des résultats
Le groupe d’auto-évaluation engage sa crédibilité vis à vis des autres en fonction de son objectivité
Les pratiques et les résultats sont évalués
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Exemple d’auto-évaluation
Lignes d’actionsRéunions collectives avec
prescripteurs
Mise en oeuvre
Plan d’actions
25 50 75100
20%Efficacité
Mesures clés
•Nombre d’affaires gagnées par
concurrents sans consultation
Résultats clés
Personnalisation des propositions
80%Visites des clients à fort potentiel
70%
Présentations publiques des nouveaux produits par départements
10%•Nombre de ventes nouveaux produits
Points Forts et axes de progrès
Atteinte objectif
25 50 75100
Lien avec actions10%
10%
Scoring stratégique du processus commercial
Evaluation de l’alignement du processus
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Les enjeux et les bénéfices d’une démarche d’auto-évaluation
• Pratiquer l’auto-évaluation, c’est améliorer le fonctionnement de l’entreprise
Auto-Évaluation
Résultats
Mise en œuvre des processus(Pratiques)
Valeur ajoutée de l’entreprise
Vecteur pour passer à une culture de résultats
- Traquer la valeur ajoutéeen recherchant les liens entres pratiques et résultats.
- Impliquer chaque acteuren recherchant le consensus sur le niveau atteint et les améliorations nécessaires.
- Animer l’améliorationen choisissant les domaines prioritaires à améliorer et en mesurant les progrès réalisés
- Aider au benchmarkingen mesurant les pratiques et les résultats sur une échelle de maturité
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Un pilotage efficace par les méthodes et les résultatsEtablir un système de mesures stratégiques
© Les Tableaux de bord de la performance, Patrick Iribarne, DUNOD 2003
dominé par les mesures« qualité »
tourné vers les dysfonctionnements (le passé)
non lié à la stratégie
isolement des performances en termes de coûts, de qualité et performances produit
réparti entre tous les domaines de performances
tourné vers l’avenir(lié à la vision)
directement lié à la stratégie
performances simultanées en termes de coûts, de qualitéet performances produit
système de mesures « assurance qualité »
système de mesures équilibré de type EFQM
Home
PRA 06/12/2005 19
Focaliser sur les résultats et les facteurs critiques
Objectifs clésRevue des résultats
Mesures clés
+
+
écart
criticité
Analyse des pratiques clés
Comment en est-on arrivé là ?
Performances financières
Performances Client
Performances opérationnelles
Performances Personnel
Performances financières
Performances Client
Performances opérationnelles
Performances Personnel
Home
PRA 06/12/2005 20
Focus Groups par domaine
Objectifs clés Mesures clés
+
+écart
criticité
Contribution aux objectifs clés (alignement)
Niveau de maîtrise(solidité)
Performances opérationnelles
2Evaluation
des approches
« RH »
3Scoring
du domaine
RH
1Collecte des résultats
« RH »
Amélioration continue /BenchmarkingHome
PRA 06/12/2005 21
Le cycle de planification stratégique
Axesstratégiques
Vision
Déploiement des orientations Travail au quotidien
Indicateursopérationnels
TdB stratégiquede l’entreprise
Objectifs clés
Indicateurs de résultats
des processus
Indicateurs d’actions
des processus
Niveau entreprise Niveau processus Niveau processus
Revue de résultats
Changements de l’environnement
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