le développement des habiletés à gérer le changement
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6e Congrès de la Fédération des CÉGEPS. Le développement des habiletés à gérer le changement. Objectifs. Planifier le changement Apprendre à travailler avec les résistances comme levier d ’action Utiliser les outils d ’analyse stratégique de l ’environnement de changement - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Le développement des habiletés à gérer
le changement
Le développement des habiletés à gérer
le changement
6e Congrès de la Fédération des CÉGEPS
6e Congrès de la Fédération des CÉGEPS
NomduclientCODE
2
Planifier le changement
Apprendre à travailler avec les résistances comme levier d ’action
Utiliser les outils d ’analyse stratégique de l ’environnement de changement
Réaliser le changement Connaître le processus de changement Se sensibiliser et comprendre les préoccupations
des individus
Planifier le changement
Apprendre à travailler avec les résistances comme levier d ’action
Utiliser les outils d ’analyse stratégique de l ’environnement de changement
Réaliser le changement Connaître le processus de changement Se sensibiliser et comprendre les préoccupations
des individus
ObjectifsObjectifsObjectifsObjectifs
NomduclientCODE
3
CommunicationCommunication CommunicationCommunication
« Pourquoi entre deux ou plusieurs personnes, y a-t-il risque d’avoir « Pourquoi entre deux ou plusieurs personnes, y a-t-il risque d’avoir un malentendu, de la confusion, un désaccord, une équivoque, un un malentendu, de la confusion, un désaccord, une équivoque, un imbroglio, une méprise ou un quiproquo?imbroglio, une méprise ou un quiproquo?Tout simplement, parce que :Tout simplement, parce que :
Entre ce que tu penses, ce que tu veux dire, ce que tu crois dire, ce Entre ce que tu penses, ce que tu veux dire, ce que tu crois dire, ce que tu dis, ce que l’autre veut entendre, ce qu’il entend, ce qu’il croit que tu dis, ce que l’autre veut entendre, ce qu’il entend, ce qu’il croit comprendre, ce qu’il veut comprendre et ce qu’il comprend, il y a au comprendre, ce qu’il veut comprendre et ce qu’il comprend, il y a au moins neuf possibilités de ne pas entendre… »moins neuf possibilités de ne pas entendre… »
« Pourquoi entre deux ou plusieurs personnes, y a-t-il risque d’avoir « Pourquoi entre deux ou plusieurs personnes, y a-t-il risque d’avoir un malentendu, de la confusion, un désaccord, une équivoque, un un malentendu, de la confusion, un désaccord, une équivoque, un imbroglio, une méprise ou un quiproquo?imbroglio, une méprise ou un quiproquo?Tout simplement, parce que :Tout simplement, parce que :
Entre ce que tu penses, ce que tu veux dire, ce que tu crois dire, ce Entre ce que tu penses, ce que tu veux dire, ce que tu crois dire, ce que tu dis, ce que l’autre veut entendre, ce qu’il entend, ce qu’il croit que tu dis, ce que l’autre veut entendre, ce qu’il entend, ce qu’il croit comprendre, ce qu’il veut comprendre et ce qu’il comprend, il y a au comprendre, ce qu’il veut comprendre et ce qu’il comprend, il y a au moins neuf possibilités de ne pas entendre… »moins neuf possibilités de ne pas entendre… »
Auteur inconnu ou incompris
NomduclientCODE
4
DéfinitionsDéfinitionsDéfinitionsDéfinitions
Le changementLe changement
Toute modification d’un état Toute modification d’un état quelconque à un autre, qui est quelconque à un autre, qui est observée dans l’environnement et observée dans l’environnement et qui a un caractère relativement qui a un caractère relativement durable.durable.
Collerette et Delisle, Le changement planifiéCollerette et Delisle, Le changement planifié
Le changement est un processus et Le changement est un processus et non un événement.non un événement.
John Kotter, Leading ChangeJohn Kotter, Leading Change
Le changementLe changement
Toute modification d’un état Toute modification d’un état quelconque à un autre, qui est quelconque à un autre, qui est observée dans l’environnement et observée dans l’environnement et qui a un caractère relativement qui a un caractère relativement durable.durable.
Collerette et Delisle, Le changement planifiéCollerette et Delisle, Le changement planifié
Le changement est un processus et Le changement est un processus et non un événement.non un événement.
John Kotter, Leading ChangeJohn Kotter, Leading Change
NomduclientCODE
5
Les 8 erreurs pour rater un Les 8 erreurs pour rater un changementchangement
Les 8 erreurs pour rater un Les 8 erreurs pour rater un changementchangement
1.1. Le sentiment d’urgence n’est pas Le sentiment d’urgence n’est pas suffisamment établisuffisamment établi
2.2. Il n’y a pas assez de pouvoir de coalitionIl n’y a pas assez de pouvoir de coalition3.3. Absence de visionAbsence de vision4.4. La vision n’est pas communiquée suffisammentLa vision n’est pas communiquée suffisamment5.5. Pas assez d’obstacles ont été enlevés pour Pas assez d’obstacles ont été enlevés pour
parvenir à la visionparvenir à la vision6.6. Pas assez d’insistance sur les gains à court Pas assez d’insistance sur les gains à court
terme terme 7.7. On déclare victoire trop rapidementOn déclare victoire trop rapidement8.8. Pas en lien avec la culture organisationnellePas en lien avec la culture organisationnelle
1.1. Le sentiment d’urgence n’est pas Le sentiment d’urgence n’est pas suffisamment établisuffisamment établi
2.2. Il n’y a pas assez de pouvoir de coalitionIl n’y a pas assez de pouvoir de coalition3.3. Absence de visionAbsence de vision4.4. La vision n’est pas communiquée suffisammentLa vision n’est pas communiquée suffisamment5.5. Pas assez d’obstacles ont été enlevés pour Pas assez d’obstacles ont été enlevés pour
parvenir à la visionparvenir à la vision6.6. Pas assez d’insistance sur les gains à court Pas assez d’insistance sur les gains à court
terme terme 7.7. On déclare victoire trop rapidementOn déclare victoire trop rapidement8.8. Pas en lien avec la culture organisationnellePas en lien avec la culture organisationnelle
NomduclientCODE
6
Préparer un changementPréparer un changementPréparer un changementPréparer un changement
PHASE A
Réaliser undiagnostic
Analyser la situation à changer afin de décider ou non de
mettre en œuvre le changement.
PHASE B
Planifier lechangement
Préciser les actions à réaliser pour implanter le
changement.
NomduclientCODE
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Réaliser un diagnosticRéaliser un diagnosticRéaliser un diagnosticRéaliser un diagnostic
LES QUESTIONS À SE POSER LES ÉTAPES DE RÉALISATION
Pourquoi
changer?1 Définir les écarts de performance
2 Préciser les causes des écarts de
performanceQuoi
changer?
3 Identifier les éléments sur lesquels
intervenir
4 Évaluer les résistances
au changementComment
changer?
5 Préciser les conditions de mise en
œuvre du changement
NomduclientCODE
8
Analyse du champ de forcesAnalyse du champ de forcesAnalyse du champ de forcesAnalyse du champ de forces
Forces Forces favorables ou favorables ou
leviersleviers..
..
..
..
..
..
..
Forces Forces favorables ou favorables ou
leviersleviers..
..
..
..
..
..
..
Forces Forces freinantes ou freinantes ou
obstaclesobstacles..
..
..
..
..
..
..
Forces Forces freinantes ou freinantes ou
obstaclesobstacles..
..
..
..
..
..
..
NomduclientCODE
9
Analyse de l ’environnementAnalyse de l ’environnementAnalyse de l ’environnementAnalyse de l ’environnement
NomduclientCODE
10
Analyse de l ’environnementAnalyse de l ’environnementAnalyse de l ’environnementAnalyse de l ’environnement
NomduclientCODE
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Stratégies en fonction de la Stratégies en fonction de la marge de manoeuvremarge de manoeuvre
Stratégies en fonction de la Stratégies en fonction de la marge de manoeuvremarge de manoeuvre
Marge de manœuvre très faible
Stratégie : INFORMATION
Marge de manœuvre importante
Stratégie : CONSULTATION
Marge de manœuvre très importante
Stratégie : RESPONSABILISATION
Marge de manœuvre faible
Stratégie : PERSUASION
CHANG
EM
ENT N
ON U
RG
ENT
CH
ANG
EM
ENT U
RG
ENT
CHANGEMENT IMPOSÉ
CHANGEMENT NON IMPOSÉ
NomduclientCODE
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Stratégies en fonction de Stratégies en fonction de l ’ampleur et du degré l ’ampleur et du degré
d ’urgenced ’urgence
Stratégies en fonction de Stratégies en fonction de l ’ampleur et du degré l ’ampleur et du degré
d ’urgenced ’urgence
+
Changement non urgentet de grande ampleur
LA CASCADE
et
LES FOYERSCONTAMINANTS
Changement urgentet de grande ampleur
LA SPIRALE
–LE JEU AU SOL
Changement non urgentet de faible ampleur
LE BLITZ
Changement urgentet de faible ampleur
AM
PLE
UR D
U C
HA
NG
EMEN
T
URGENCE DU CHANGEMENT
– +
NomduclientCODE
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Étapes d ’une stratégie de Étapes d ’une stratégie de changementchangement
Étapes d ’une stratégie de Étapes d ’une stratégie de changementchangement
Vivre le changement Tiré de la simulation en ligne d’ExperiencePoint Inc., 2003
Le changement est un processus, un enchaînement d ’é tapes et non unévénement . Les étapes 1 à 3 inclusivement re lèvent de la planification et lesétapes 4 à 7 représentent la mise en œuvre.
John P. Kotter nous rappelle que : « Le processus de changement est habituellementlong car il comprend plusieurs étapes. En sautant des étapes, vous aurez l’illusiond’accélérer le processus, mais les résultats ne seront jamais satisfaisants. »
NomduclientCODE
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Des questions pour définir la Des questions pour définir la stratégie de changementstratégie de changement
Des questions pour définir la Des questions pour définir la stratégie de changementstratégie de changement
Quelles sont les cibles visées par le changement?
Quels acteurs impliquer en amont du processus?
Quels sont les principaux moyens utilisés?
Quelles sont les règles de participation?
Comment informera-t-on les gens du projet de changement?
Comment mobilisera-t-on l’ensemble des acteurs?
Comment assurera-t-on le soutien aux personnes touchées par le changement?
Comment se fera le pilotage du changement?
Comment se fera la communication?
Quelles sont les cibles visées par le changement?
Quels acteurs impliquer en amont du processus?
Quels sont les principaux moyens utilisés?
Quelles sont les règles de participation?
Comment informera-t-on les gens du projet de changement?
Comment mobilisera-t-on l’ensemble des acteurs?
Comment assurera-t-on le soutien aux personnes touchées par le changement?
Comment se fera le pilotage du changement?
Comment se fera la communication?
NomduclientCODE
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Théorie des « P »Théorie des « P »Théorie des « P »Théorie des « P »
MajoritMajoritéé silencieuse (60 %)silencieuse (60 %) Critique (5 %)Critique (5 %) Bois mort (5 %)Bois mort (5 %)
Donnant/Donnant (5%)Donnant/Donnant (5%)
Gestionnaire (5 %)Gestionnaire (5 %) CrCrééatif/enthousiaste (5 %)atif/enthousiaste (5 %)
«« PP’’tettet ben quben qu’’ouioui »»
«« PP’’tettet ben quben qu’’nonnon »»
Pro-organisation
Anti-organisation
NomduclientCODE
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MajoritMajoritéé silencieuse (60 %)silencieuse (60 %) Critique (5 %)Critique (5 %) Bois mort (5 %)Bois mort (5 %)
Donnant/Donnant (5 %)Donnant/Donnant (5 %)
Gestionnaire (5 %)Gestionnaire (5 %) CrCrééatif/enthousiaste (5 %)atif/enthousiaste (5 %)
«« PP’’tettet ben quben qu’’ouioui »»
Pro-organisation
Anti-organisation
«« PP’’tettet ben quben qu’’nonnon »»
NomduclientCODE
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MajoritMajoritéé silencieuse (60 %)silencieuse (60 %) Critique (5 %)Critique (5 %) Bois mort (5 %)Bois mort (5 %)
Donnant/Donnant (5 %)Donnant/Donnant (5 %)
Gestionnaire (5 %)Gestionnaire (5 %) CrCrééatif/enthousiaste (5 %)atif/enthousiaste (5 %)
«« PP’’tettet ben quben qu’’ouioui »»
Pro-organisation
Anti-organisation
«« PP’’tettet ben quben qu’’nonnon »»
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Le processus de changementLe processus de changementLe processus de changementLe processus de changement
1. LE CHOC1. LE CHOC
2. 2. LA REMISE EN QUESTIONLA REMISE EN QUESTION
3. 3. L’ENGAGEMENTL’ENGAGEMENT
4. 4. L’APPROPRIATIONL’APPROPRIATION
1. LE CHOC1. LE CHOC
2. 2. LA REMISE EN QUESTIONLA REMISE EN QUESTION
3. 3. L’ENGAGEMENTL’ENGAGEMENT
4. 4. L’APPROPRIATIONL’APPROPRIATION
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Principes pour faciliter Principes pour faciliter l’adaptationl’adaptation
Principes pour faciliter Principes pour faciliter l’adaptationl’adaptation
•Respecter les personnesRespecter les personnes Compétences Processus d’adaptation rythme
•Limiter le déséquilibreLimiter le déséquilibre•Mobiliser une masse Mobiliser une masse critiquecritique•Accentuer la communicationAccentuer la communication
•Respecter les personnesRespecter les personnes Compétences Processus d’adaptation rythme
•Limiter le déséquilibreLimiter le déséquilibre•Mobiliser une masse Mobiliser une masse critiquecritique•Accentuer la communicationAccentuer la communication
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Comportements pour faciliter Comportements pour faciliter l’adaptationl’adaptation
Comportements pour faciliter Comportements pour faciliter l’adaptationl’adaptation
Étapes
•ChocChoc•Remise en questionRemise en question•EngagementEngagement•AppropriationAppropriation
Étapes
•ChocChoc•Remise en questionRemise en question•EngagementEngagement•AppropriationAppropriation
ComportementComportements typess types•InformerInformer•GuiderGuider•EncouragerEncourager•Manifester de Manifester de la la reconnaissancereconnaissance
ComportementComportements typess types•InformerInformer•GuiderGuider•EncouragerEncourager•Manifester de Manifester de la la reconnaissancereconnaissance
NomduclientCODE
21
Importance du non-verbalImportance du non-verbal Importance du non-verbalImportance du non-verbal
38 %LA VOIX
Contenu : Choix des mots
7 %LANGAGEVERBAL
55 %LANGAGE DU CORPS
NON VERBAL
• Voix• Rythme• Débit• Ton
• Gestes• Posture• Attitude et
comportement
NomduclientCODE
22
Modèle implicite d’actionModèle implicite d’action Modèle implicite d’actionModèle implicite d’action
NomduclientCODE
23
Je capte une foule d'informations avec mes sens
Je sélectionne certaines informations
Je donne un sens à ces informations
Je formule une hypothèse
Je tire une conclusion
J'adopte une croyance
J’agis
Mes croyances vont affecter l'information
que je vais sélectionner la prochaine fois
Comment la perception influence Comment la perception influence la communication et le comportementla communication et le comportement
Mes croyances Mes croyances vont affecter vont affecter
l’information que je l’information que je vais sélectionner la vais sélectionner la
prochaine fois prochaine fois
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Pourquoi des résistances ?Pourquoi des résistances ?Pourquoi des résistances ?Pourquoi des résistances ?
« Plus je pousse, plus je crée des « Plus je pousse, plus je crée des résistances » (Kurt Lewin)résistances » (Kurt Lewin)
Les besoins non ou mal répondus:
Être outillé, ce qu’on attend de moi, développer les compétences avant évaluation
Contrôler son environnement et les conditions
Interagir avec d’autres et obtenir des résultats avec collaboration
Autonomie et créativité
Maintien du statut actuel
« Plus je pousse, plus je crée des « Plus je pousse, plus je crée des résistances » (Kurt Lewin)résistances » (Kurt Lewin)
Les besoins non ou mal répondus:
Être outillé, ce qu’on attend de moi, développer les compétences avant évaluation
Contrôler son environnement et les conditions
Interagir avec d’autres et obtenir des résultats avec collaboration
Autonomie et créativité
Maintien du statut actuel
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Les résistancesLes résistancesLes résistancesLes résistances
A)A) LIÉES À LA PERSONNALITÉ :LIÉES À LA PERSONNALITÉ : habitudes;
peur de l’inconnu;
préférence pour la stabilité;
perception sélective;
satisfaction des besoins;
identification à la situation actuelle.
A)A) LIÉES À LA PERSONNALITÉ :LIÉES À LA PERSONNALITÉ : habitudes;
peur de l’inconnu;
préférence pour la stabilité;
perception sélective;
satisfaction des besoins;
identification à la situation actuelle.
NomduclientCODE
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Les résistancesLes résistancesLes résistancesLes résistances
B)B) LIÉES AU SYSTÈME SOCIAL :LIÉES AU SYSTÈME SOCIAL : conformité aux normes;
cohérence d’un système;
droits acquis;
caractère sacralisé d’une chose;
rejet de l’étranger.
B)B) LIÉES AU SYSTÈME SOCIAL :LIÉES AU SYSTÈME SOCIAL : conformité aux normes;
cohérence d’un système;
droits acquis;
caractère sacralisé d’une chose;
rejet de l’étranger.
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Les résistancesLes résistancesLes résistancesLes résistances
C)C) LIÉES AU MODE D’IMPLANTATION :LIÉES AU MODE D’IMPLANTATION : respect des personnes et des compétences;
temps et moyens fournis;
crédibilité de l’agent.
C)C) LIÉES AU MODE D’IMPLANTATION :LIÉES AU MODE D’IMPLANTATION : respect des personnes et des compétences;
temps et moyens fournis;
crédibilité de l’agent.
NomduclientCODE
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Entendre et comprendre les Entendre et comprendre les préoccupationspréoccupations
Entendre et comprendre les Entendre et comprendre les préoccupationspréoccupations
Aucune préoccupation
Préoccupations centrées sur le destinataire
Préoccupations centrées sur l’organisation
Préoccupations centrées sur le changement
Préoccupations centrées sur l’expérimentation
Préoccupations centrées sur la collaboration
Préoccupations centrées sur l’amélioration
Aucune préoccupation
Préoccupations centrées sur le destinataire
Préoccupations centrées sur l’organisation
Préoccupations centrées sur le changement
Préoccupations centrées sur l’expérimentation
Préoccupations centrées sur la collaboration
Préoccupations centrées sur l’amélioration
NomduclientCODE
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Des points de repère pour la Des points de repère pour la stratégie de changementstratégie de changement
Des points de repère pour la Des points de repère pour la stratégie de changementstratégie de changement
L’information Personnes viséesMessages à communiquerResponsables de diffusionMoyens de diffusion
Le soutien FormationEncadrementAide personnelleOrganisation du travail
La participation Points de consultationPersonnes à consulter
NomduclientCODE
30
Mon réseau de soutienMon réseau de soutienMon réseau de soutienMon réseau de soutien
Modèles Groupe professionnel
Agents de référence
Amis intimes
Amis dépanneurs
Compétence
Provocateurs
MOI