collaboratif ?
Master Management des Organisations de Santé.
Soutenance du 25 mars 2019
1 Photo Lean, six sigma, quality contrôle and manufacturing process management concept on virtual screen.Wright
studio. Photo libre de droit. Internet le 17/ 02/ 2019.
1
Remerciements
A toi, mon époux Vincent Laverriere ainsi qu’à vous les enfants, Justine, Romain, Clémentine
et Louis, je tiens à vous remercier tout particulièrement pour votre soutient au quotidien, au
travers de mon évolution professionnelle et culturelle.
Merci à Christelle Bruyère et Dominique Chaumette, pour votre accompagnement réflexif et
votre très grande disponibilité pour ce travail d’analyse de la pratique managériale. Vos
conseils et votre soutien m’ont permis de conduire ce projet tout en manageant mes équipes.
Une pensée toute particulière pour toi, Elsa Faure Pompey et pour toi Françoise Debrun.
Votre relecture et vos conseils m’ont permis une prise de hauteur sur ce travail qui s’est
enrichi au travers de vos critiques et de vos corrections.
Je souhaite dédier ce travail à mes équipes de soin des services de Cardiologie et de
Neurologie. La gestion managériale de l’ensemble des équipes m’a permis de comprendre
qu’il me fallait des outils techniques rassurant et structurant pour favoriser un lien constructif
entre vous et moi. L’analyse et le travail réflexif que nous avons réalisé ensemble m’ont
permis de m’identifier en tant que cadre de santé de proximité auprès de vous.
Ce travail m’a également permis de mieux comprendre les différents enjeux qui découlent de
toute attitude liée à l’encadrement de proximité. Le management assertif2semble être une
dynamique nouvellement impulsé tout comme le Lean management.
Merci à vous toutes et tous pour votre disponibilité et votre adaptation, à toutes propositions
d’amélioration d’axe de travail. Ce partage de valeurs et de projets aura été pour moi une
expérience intéressante et très riche d’un point de vue humain.
2 Le management assertif est un modèle reproductible qui se construit entre congruence et bienveillance. Il se
sait investi d’une mission, et s’emploie à orchestrer, motiver, responsabiliser, faire grandir, pour apporter une
valeur durable à ceux qu’il accompagne. Auteur :Catherine Berlier, https://management.efe..fr 2016/07/11.
Chapitre 1 : Mon cheminement professionnel
1.1 Du droit social au diplôme de cadre de santé…………………………………….. 4
1.2 Prise de fonction d’un poste de management transversal ………………………. . 8
1.3 Cadre de santé en service de cardiologie………………………………………... 11
1.4 Le Master en management des organisations de santé…………………………... 12
Chapitre 2 : Etudes et questionnements
2.1 Le Lean mangement …………………………………………………………… ..15
2.2 Le Stand up meeting …………………………………………………………… ..16
2.3 Les enjeux liés à cette pratique professionnelle ………………………………... 18
Chapitre 3 : Le choix des approches managériales
3.1 La gestion des ressources humaines…………………………………………….. 21
3.2 La gestion financière …………………………………………………………… 22
3.3 La gestion de la qualité et efficience …………………………………………… 22
Chapitre 4 : Gestion des ressources humaines
4.1 Synthèse de l’article : « Le Lean management est-il irresponsable ? »3 ………... 23
4.2 Réflexion en lien avec ma pratique professionnelle …………………………..... 25
4.2.1 La communication……………………………………………………... 25
4.2.3 Le management de proximité ………………………………………… 29
Chapitre 5 : Gestion financière
5.1 Synthèse de l’article : « Le Lean management et finances hospitalières »4……... 30
5.2 Réflexion avec ma pratique professionnelle …………………………………... 32
5.2.1 Sensibilisation des équipes aux mesures économiques ………………. 32
5.2.2 Initier les équipes à la chasse aux gaspillages ………………………… 33
5.2.3 Qualité de vie au travail ………………………………………………. 34
3 « Le Lean management est-il irresponsable ? », Arnaud Stimec, Thierry Bertrand, Xavier Michel, Revue de l’organisation responsable, 2010/2, Volume 5, page 76-85. 4 « Le Lean management et finances hospitalières », Stratégies et efficience, Jean Guicheteau, Revue finances
hospitalières, septembre 2016, page 12.
3
Chapitre 6 : Gestion de la qualité et de l’efficience
6.1 Synthèse de l’article : « Le Lean en pratique. Principes clés pour fédérer et
garantir, qualité, sécurité et efficience »5…………………………………………………………. 36
6.2 Réflexion avec ma pratique professionnelle ………………………………......... 38
6.2.1 Renforcer une dynamique d’équipe …………………………………. 38
6.2.2 Autonomie des équipes dans la résolution de problèmes …………… 39
6.2.3 Gestion de la qualité, de la sécurité par l’efficience ………………… 40
Chapitre 7 : Bilan d’une pratique managériale naissante
7.1 Les outils du Lean dans ma pratique managériale ……………………………... 43
7.2 L’autonomie des équipes dans la résolution de problèmes ………………........ 44
7.3 La résolution de problème pour une gestion économique optimisée …………. 44
7.4 Conclusion ……………………………………………………………………. 45
Article n°2 : Le Lean management et finances hospitalières
Article n°3 : Le Lean en pratique. Principes clés pour fédérer et garantir, qualité,
sécurité et efficience.
5 « Le Lean en pratique, principes clés pour fédérer et garantir qualité, sécurité et efficience », Auteur Benjamin
Garel, Revue Gestion Hospitalière, n’569-octobre 2017.
4
Introduction
Mon projet d’investir cette formation à travers le Master 2 a pour objectif d’assoir ma
pratique managériale depuis ma prise de fonction en juillet 2017. En effet, ma démarche au fil
du temps s’est construite et enrichie d’un parcours professionnel dense et varié.
Issue d’une formation professionnelle et après l’obtention d’un Brevet d’Etude Professionnel
de secrétariat et comptabilité, j’ai exercé durant 5 années dans le domaine de la grande
distribution. La polyvalence a été le maitre mot de ce qui a construit mon identité
professionnelle. Ma curiosité professionnelle m’a conduite progressivement vers le domaine
social, puis médico-social.
Je vous propose, dans un premier temps, d’aborder mon parcours professionnel ainsi
que les compétences développées en lien avec chaque pratique. Dans un second temps, je
parlerai de l’expérience que j’ai acquise de façon transversale, tout en valorisant mon parcours
avec l’acquisition de diplômes qui m’ont progressivement fait cheminer jusqu’à ma formation
de cadre de santé et le Master 2.
Chapitre 1 :
1.1 Du droit social au diplôme de cadre de santé :
Mon parcours commence de façon atypique mais trouve, en définitive, un lien évident
avec le domaine des soins. En effet, en 1998, ma formation de secrétaire comptable me donne
une première approche du domaine médico-social, avec l’obtention d’un poste d’agent
administratif à la Caisse Primaire d’Assurance Maladie de Villefranche sur Saône.
Mon expérience débute lors de mon intégration au sein d’un service de prestation de la
Caisse primaire d’assurance maladie. Je bénéficie alors d’une formation en droit administratif
et social. Cette première approche me permet d’acquérir des connaissances dans les dossiers
6 Annexe 1, Curriculum vitae.
5
complexes tels que l’Aide Médicale d’Etat, la prise en charge des maladies définies de « longue
durée », les prises en charges à 100 % et autres spécificités en liens avec le domaine
administratif et financier. Je participe à la mise en place d’une nouvelle forme de prise en
charge : la Couverture Maladie Universelle (CMU) ainsi que sa complémentaire santé. J’ai en
charge, la responsabilité de dossiers sociaux complexes à problématiques familiales sensibles.
En juin 2002, un poste d’agent administratif, au service d’accueil des urgences m’est
proposé dans la continuité de mon expérience, sur la base de ma formation médico-
administrative et de mon profil de sapeur-pompier volontaire dont je fais partie depuis 19 ans à
ce jour. N’ayant pas, à l’époque, d’infirmière d’accueil et d’orientation en poste fixe à mes
côtés, mais en lien au téléphone, j’ai dû faire preuve de réactivité, d’adaptation, de priorisation
dans le cadre d’accueil des urgences.
Ces cinq années d’expériences me questionnent sur la suite de ma formation au sein de
l’hôpital. Je reprends alors mes études pour une validation des acquis, dans l’objectif d’intégrer
l’institut de formation en soins infirmiers de Villefranche sur Saône.
Avril 2011, après l’obtention de mon Diplôme d’Etat, j’intègre le pool de l’hôpital et profite
de ce statut pour enrichir ma formation qui ne demande qu’à être étoffée. J’intègre un poste de
nuit pour une durée d’un an. La complexité d’être infirmière de nuit, se traduit par la prise en
charge de 90 patients et résidents, avec une répartition sur 3 étages. La nuit, nous développons
des compétences nécessaires au bon fonctionnement du service. La gestion d’une équipe
demande un savoir-être avec une maitrise de soi. Il faut être à l’écoute de l’équipe, tout en
gardant une neutralité dans les différends interpersonnels. On doit pouvoir rassurer lorsqu’il y
a des inquiétudes, remotiver lorsque les soignants baissent les bras, proposer d’autres formes
de soins lorsque les solutions sont épuisées, notamment lors de nos prises en charge de patients
Alzheimer en unité fermée et accompagnements de fin de vie.
Face aux difficultés des soignants en situation d’isolement dans les hôpitaux de périphérie,
notamment lors d’un arrêt cardio respiratoire, j’ai mis en place plusieurs moyens d’aide
d’urgence (validé par un médecin), afin d’apporter une réponse concrète aux soignants :
6
Nous créons une formation pour l’ensemble des personnels hospitaliers. Tout en continuant
cette activité, je demande à changer de service pour évoluer dans mes prises en charges et les
soins. Je rejoins donc l’unité commune de l’hôpital de Villefranche
En septembre 2014, ayant un profil de pompier et une expérience de terrain, je suis recrutée
en tant qu’infirmière pompier professionnelle dans le cadre d’un remplacement de congé
maternité pendant 9 mois. Les compétences requises pour ce poste sont : une gestion et un
management des personnels répondant aux appels adressés au 18. Le fait d’être à la fois sur le
terrain et à distance, sur le plateau d’engagement des moyens fait de nous des référents.
Connaitre le temps d’intervention et les contraintes liées à l’exercice, permet d’envisager et de
proposer des moyens par anticipation au chef du CTA (Centre de Traitement de l’Alerte). Mon
statut me confère une fonction de conseiller technique en situation de gestion de crise, dans le
domaine de compétence paramédical et moyens médicaux du service d’incendie et de secours.
Ce poste d’officier est assimilé au commandement, à la fonction de cadre de santé. Les
stratégies que j’ai dû mettre en place pour apporter de la cohérence dans mon positionnement
sont :
Etre capable de rassurer les équipes,
Faire preuve de rigueur et d’une organisation structurée et pertinente,
Valoriser la justesse d’une action engagée par un opérateur,
Impulser une dynamique d’équipe à travers un travail de cohésion.
Je prends progressivement conscience de la nécessité d’apporter des connaissances
complémentaires par des apports théoriques et pédagogiques pour donner du sens dans ma
pratique que je considère à ce moment-là comme intuitive.
7
En mai 2015, à l’issue de ma fin de contrat, j’assure des remplacements dans le service de
l’UCU (Unité de Chirurgie d’Urgence), puis je reste trois mois aux urgences avant d’obtenir
mon poste en service de réanimation. Ce fut une étape très intéressante et importante, qui m’a
permis de créer du lien entre les services et d’en saisir leur mode d’organisation.
En septembre 2015, je suis accueillie dans le service de réanimation polyvalente, qui venait
de fusionner depuis peu, c’est l’unification de deux équipes. A partir de deux façons de
travailler, c’est une cohésion d’équipe qu’il faut créer, mixer et réinventer. Mon intégration au
sein des équipes se fait naturellement, et l’encadrement dont je bénéficie est très appréciable.
Investie sur le plan associatif dans le cadre du volontariat chez les sapeurs-pompiers du
Rhône depuis 1999, j’évolue en tant que sapeur, formée aux techniques de désincarcération en
secours routier. Pendant 9 mois, je suis formée à la pédagogie d’enseignement dans le cadre de
mon monitorat.
Infirmière à Cadre de Santé
Mon expérience en tant qu’infirmière aux urgences du Centre Hospitalier de Lyon Sud
m’a permis très rapidement de cerner les difficultés que peuvent rencontrer les soignants lors
de la phase d’accueil des patients et victimes. Les délais de prise en charge sont longs et des
tensions et conflits sont de plus en plus fréquents entre soignants et pompiers. Mes
connaissances dans les domaines soignants et pompiers me confèrent une expertise que je mets
à disposition du cadre de santé du service des urgences. Nous nous rencontrons le 13 novembre
2015 pour réfléchir ensemble à la stratégie managériale que nous pourrions aborder ensemble,
afin de préparer les équipes soignantes des urgences à accueillir les patients en limitant le temps
d’attente tout en optimisant les moyens médicaux mis à disposition. Le cadre et l’équipe
soignante sont d’accord pour réfléchir ensemble à une optimisation des moyens en situation
sensible avec un fort risque d’attentat. Ma vision d’ensemble et l’expérience que je commence
à acquérir sur le terrain peuvent servir en termes de compétences transversales, en milieu
hospitalier. Le soir de cette rencontre, l’attentat du Bataclan montre que nous rentrons dans une
approche du soin nécessitant une profonde réactivité en ciblant l’essentiel dans les soins.
Le choix d’une formation à l’école des cadres de santé
8
Ma réussite au concours me permet le choix de l’école de Saint Etienne, proche des valeurs
que je défends, je fais le choix de suivre ma formation cadre et je saisis l’opportunité qui m’ est
proposée de me former en Master 1.
Stages et formations :
Cette période de formation me permet de mettre des mots et d’acquérir des compétences
sur ce que je faisais de façon intuitive en termes de management. L’approche de notions
sociologiques me fait prendre conscience de certains modes de fonctionnement au sein des
équipes de soins. Quant aux stages, chacun d’eux ont été générateurs de formation pertinente
et particulièrement enrichissante dans ma construction philosophique dans le domaine du
management. Mes stages et mes enseignements sont :
1.2 Prise de fonction d’un poste de management transversal :
Le centre hospitalier de Lyon Sud est situé au sud de la métropole Lyonnaise. Il s’étend sur
84 hectares. Il est situé au cœur de plusieurs projets d’évolution au niveau des structures de
soins. 5 000 soignants sont intégrés aux différents services, dont le pôle médical de médecine,
où se situe mes secteurs de soins. L’activité médicale est très importante et les sollicitations de
nos partenaires de soins s’étendent jusqu’au département de la Loire et de l’Isère.
Lyon Sud est un hôpital particulièrement dynamique avec des projets en cours de réalisation
dont la venue du métro aux portes de l’hôpital, prévue pour l’année 2023. Le projet BOREAL
va voir naître un nouveau service d’urgence, de réanimation et de pool bloc opératoire et
déchocage. Les services de gériatrie et de neurologie ont investi un bâtiment entièrement
9
rénové, à proximité du PAM de médecine. Le service de cardiologie, où j’exerce en tant que
cadre de santé, voit sa capacité d’accueil en soin hospitalier augmenter et passer de 17 à 22 lits.
N’ayant pas d’expérience significative dans le domaine de l’encadrement, je savais que ma
prise de fonction allait me demander des ressources personnelles importantes. Je débute mon
expérience au sein du Centre Hospitalier Universitaire de Lyon Sud au mois de juillet 2017,
juste après l’obtention de mon diplôme. J’ai la responsabilité managériale de quatre services
dont une unité d’hospitalisation de cardiologie comptant 17 lits et trois services de consultations
composant six spécialités. La charge de travail est très importante. En trois semaines, je dois
m’approprier les différents modes d’organisations et de gestion informatique. Les
pneumologues exigent, sur la période estivale, que je remplace l’infirmière technique qui est
chargée de la gestion de tout le parc technique nécessaire au fonctionnement des services de
consultations avec l’entretien de fibroscope, d’endoscope. Je dois aussi assurer la
programmation des blocs opératoires pour les fibroscopies et endoscopies.
A ma prise de fonction, on me donne trois semaines pour m’approprier les quatre
environnements différents des services de cardiologie, d’EFR, du plateau technique et du
service de neurologie, de plus je ne connais pas l’outil de gestion des plannings « Gestor », ce
qui rajoute une difficulté supplémentaire en plus de tout ce que j’ai à gérer. A la fin du mois
d’octobre, je reçois enfin une formation sur l’outil de gestion des plannings, mais le retard s’est
accumulé et il me reste deux mois pour remettre à jour les six plannings. Lors de mon accueil,
on me présente un tuteur qui se trouve dans un service à l’opposé du bâtiment dans lequel
j’exerce. J’apprécie beaucoup cette démarche qui me semble essentielle, mais la charge de
travail à laquelle je suis exposée m’impose un rythme de travail en moyenne de 13 heures par
jour. De ce fait, la seule idée de traverser les bâtiments pour rejoindre ma collègue me semble
impossible. Je vais du coup, me tourner vers mes collègues cadre de santé de proximité, pour
m’enrichir de leurs conseils et de leurs pratiques. Elles sont un soutien très important pour mon
organisation de travail. Je découvre toute la valeur du travail en collaboration. Un service à
proximité du mien mobilise beaucoup le temps de mon encadrement supérieur, de ce fait je
m’autonomise très rapidement. Je dois faire face aux projets qui se rajoutent à toute la charge
de travail à réaliser au quotidien.
=> Mes fonctions s’exercent dans des domaines bien spécifiques tels que :
Service de Neurologie : Hôpital de jour, dépistage épilepsie, intervention en
néonatalogie, réanimation, hypno analgésie, prise en charge douleur « Qtenza ».
10
Service d’EFR : Suivi pneumo, tests d’efforts, exploration pneumo
Plateau technique : Regroupant plusieurs spécialités : Consultations de cardiologie,
Vasculaire, Pneumologie, Consultation d’annonce sur diagnostic de cancer,
Endoscopie, Fibroscopie.
=> Mes missions :
Elles s’articulent autour d’un mode organisationnel mettant en évidence les points
suivants :
Management de plusieurs équipes d’infirmières et aides-soignantes au cœur de 4
services différents.
Assurer un contrôle qualité dans chaque domaine de soins en adaptant une relation de
proximité en fonction de la spécificité des équipes.
Communiquer avec chaque équipe mais également de façon transversale, tant sur les
projets de service que sur les projets touchant le plateau technique et les espaces de
• Constitution d'une équipe associant des infirmières et techniciennes de laboratoire.
•Création d'une activité nouvelle de consultation onco-cardiologique.
•Diagnostique cancer en 2 semaines.
•Participation aux réunions de gestion de travaux et organisation du déménagement du service.
• Constitution d'une équipe soignante.
• Management sur 2 bâtiments
• Augmentation de 5 lits.
Cardiologie Neurologie
EFR Plateau
service d’EFR ».
Le management d’une équipe en tant que cadre de proximité et une gestion à distance,
Mise en place du Lean Management au sein des services de cardiologie puis plus tard
de neurologie.
Appliquer le Lean management en se servant de cette volonté institutionnelle pour en
faire un lien de proximité avec les équipes dans leur ensemble, mais plus
particulièrement de cardiologie.
Le service de cardiologie est sous la responsabilité du chef de service, le Professeur Pierre
Lantelme qui est également le chef de service de Cardiologie de l’hôpital de la Croix Rousse et
de cardiologie de l’hôpital de Villefranche sur Saône.
Notre service a été créé il y a trois ans et travaille en partenariat avec l’hôpital de la Croix
Rousse pour les suites de soins-post pose de Pace Maker et gestes invasifs. De notre côté, nous
sollicitons nos partenaires pour des coronarographies, pose de pace maker, ….
1.3 Cadre de santé en service de cardiologie :
Mon adaptation au poste de cadre de santé m’a demandé une forte capacité d’adaptation. En
effet, le cadre que je remplace n’est plus en poste depuis 2 mois. C’est donc une prise de
fonction sans période d’accompagnement managérial ou de doublure.
Mes objectifs sont de pouvoir être présente dans les services et d’accompagner les
équipes dans leur pratique quotidienne. Je participe au staff de cardiologie, tous les matins pour
faciliter la gestion de l’orientation des patients, puis je réparti mon temps d’encadrement entre
les différents services, tout au long de la journée. Lorsqu’il y a plusieurs services à gérer avec
en prime, l’intégration de projets de grandes dimensions, la complexité se renforce avec une
impression de « survol » des équipes, qui ne me satisfait pas. Ma volonté de rester un cadre de
proximité est affirmée par un passage dans les services de façon régulière. Je veux observer les
différentes missions de soins proposés sur les différents secteurs pour mieux comprendre les
attentes des médecins et des chefs de services. Rapidement, je détermine des objectifs me
permettant d’améliorer ce que j’estime comme étant des points faibles dans ma pratique. La
communication est un axe que je dois développer au sein des services mais également dans mon
12
mode de management. C’est un point que je dois renforcer pour mieux l’adapter aux différents
environnements professionnels. Une gestion managériale réalisée dans un axe transversal
nécessite une importante communication et c’est un constat que je fais tout au long de cette
année. Les seuls modèles que je peux prendre en référence sont ceux que j’ai pu étudier durant
mon année d’étude et surtout ce que j’ai pu observer lors de mes stages. N’ayant pas
d’accompagnement à la prise de fonction, je dois rapidement renforcer cette pratique et ainsi,
trouver les bons outils de communication pour les adapter aux spécificités liées aux histoires
des différents services.
Ma prise de fonction, se base principalement sur un temps d’observation. Mon premier
constat met en évidence un point qui ne me semblait pas si évident : chaque service nécessite
une approche managériale différente. Deux services sont liés au domaine de la consultation et
fonctionnent en horaires de journée, sans activité le samedi et dimanche. Le service de
neurologie a pour particularité d’intervenir dans différents domaines avec des propositions de
prises en charges soit en hôpitaux de jour, soit en soins spécifiques basés sur une technique très
précise. Le service de neurologie intervient également au cœur de services tels que les urgences,
la réanimation ainsi que le service de néonatalogie. Le service pour lequel j’ai voulu développer
mon analyse en tant que cadre de santé, est la cardiologie.
1.4 Le Master en Management des Organisations de la santé
Durant ma formation à l’Institut de Formation des Cadres de Santé de Saint-Etienne, j’ai
validé mon diplôme de cadre de santé ainsi qu’un Master 1 en management des organisations
de santé. A l’issue de ma formation, je savais que la possibilité d’un accompagnement à la prise
de fonction pouvait s’envisager par le biais de la faculté Jean Monnet à Saint Etienne. Je me
laisse un temps d’adaptation à la prise de fonction pour comment j’aborde ce poste aux
compétences multiples. Mes six premiers mois d’expérience managérial me questionnent
notamment avec la sollicitation de mon encadrement supérieur pour la mise en place d’un projet
institutionnel de grande dimension, le déploiement du « Lean management ». De ce fait, je
ressens la nécessité d’un accompagnement à la prise de poste qui me semble plus que nécessaire
pour me permettre de donner du sens dans ma pratique et m’aider à murir dans ma fonction. Au
mois de novembre, La faculté Jean Monnet par l’intermédiaire de l’Institut de Formation des
Cadres de Santé propose un concept de Validation des Acquis d’Expérience par le biais de la
formation et qui m’intéresse vivement.
13
Plusieurs axes me confortent dans ce choix, le premier étant d’identifier mes
questionnements pour mieux les investir au cours. Au début de ma pratique managériale, des
interrogations commencent à émerger mais je ne les identifie pas clairement du départ. Il me
faut des temps d’échanges avec d’autres professionnels pour échanger entre cadre de santé.
Revoir mes collègues de promotion avec lesquels j’ai étudié l’année dernière a été également
un élément favorable à ma décision d’investir ce programme. Nos rencontres mensuelles nous
permettent d’échanger sur nos pratiques professionnelles. Ce sont des temps importants et très
constructifs pour m’aider dans l’accompagnement à la prise de fonction.
Le second point est essentiel pour mon accompagnement dans ce nouveau poste. L’association
de rencontre avec des professionnels de terrain et la proposition d’une pratique réflexive
associée à la rédaction d’un mémoire, me donne envie d’investir cette formation. Ce nouvel
engagement avec la faculté et l’accompagnement des enseignants-chercheurs est pour moi une
réelle plus-value dans l’enrichissement de mes pratiques. Je pense que cela peut assoir et
renforcer mon positionnement professionnel au sein des différents services que j’ai sous ma
responsabilité.
ETUDE ET QUESTIONNEMENTS
Dans ce chapitre, je vous propose d’aborder ma pratique de management qui fera l’objet
d’une analyse approfondie. Nommée chef de projet Lean depuis un an, je me questionne sur
l’intérêt de cette pratique à l’hôpital et ses conditions de mise en oeuvre.
Depuis trois ans, la Direction Centrale veut développer le « Lean management » dans les
différents centres hospitaliers qui le composent, dont le Centre Hospitalier Universitaire de
Lyon Sud. Au mois de décembre, mes cadres supérieurs m’annoncent, lors d’une réunion cadre,
que je suis identifiée pour être « chef de projet Lean » au sein du service de cardiologie pour
commencer, émettant le souhait d’une évolution sur le service de neurologie par la suite. Ce
nouveau projet qui m’est imposé me questionne. Concernant le choix du service de Cardiologie,
je pense qu’il se justifie par le fait que notre médecin chef de service est dans une dynamique
permettant sa mise en place, demandant un travail en binôme avec le cadre de santé. Il est le
14
seul médecin présent à mes côtés lors de la formation initiatique. Dans les suites de cette journée
de formation, le cadre supérieur en charge de la mise en place du « Lean management » prévoit
des dates pour une mise en place, sans délai au sein du service de cardiologie. Elle veut
également mettre en place une date pour le service de neurologie, mais je me montre plus
réticente. Ma volonté, c’est de découvrir et tenter de m’approprier « le Lean » au sein de
l’équipe de cardiologie, puis dans un second temps, en fonction de mon ressenti, de voir
comment le déployer auprès d’une équipe de neurologie ayant un fonctionnement
organisationnel différent des autres services. La proposition n’est pas acceptée par ce cadre
supérieur qui en réfère de suite à mon encadrement supérieur. Partant de ce principe, je me
questionne sur les nécessités institutionnelles d’une mise en application rapide de l’outil au sein
de mes équipes soignantes.
Le Lean au sein du service de cardiologie débute au mois de décembre soit cinq mois après
ma prise de fonction. C’est à ce moment-là que je décide de m’investir dans le Master 2 par un
accompagnement à la prise de fonction. Cette décision me semble essentielle pour parvenir à
murir mon positionnement managérial.
Dès le premier jour d’initiation au Lean, je bénéficie d’un temps d’accompagnement pour
sa mise en place au sein de l’équipe de cardiologie. La mise en place de tableaux séquencés par
thématiques, permet d’identifier une problématique puis aborde le résonnement pour aboutir à
la résolution de problème. Pour comprendre comment le « Lean » se met en place au sein du
service, c’est avant tout une rencontre avec un tuteur qui me permet d’observer l’approche
stratégique, basée sur une communication adaptée aux attentes des soignants. Les trois jours de
mise en place sont destinés à observer l’environnement de travail et les contraintes des
soignants, puis le tuteur reste auprès des équipes pour les interroger et échanger sur leur
organisation de travail. Le dernier point fait référence à la communication par une
démonstration de la mise en place du « Stand up meeting ».
Lors de la formation, je perçois que la communication semble être un vecteur et le fil
conducteur de l’outil « Lean », ce qui me conduit à plusieurs réflexions : comment mieux
communiquer pour résoudre les problèmes rapidement ? Plusieurs outils nous sont présentés,
tels que l’utilisation de post-it, de tableaux et d’indicateurs sur des thématiques orientées sur la
qualité des soins et prises en charges soignantes. L’animation et la valorisation de la
communication peut se réaliser de différentes façons. Je fais le choix de vous présenter une
pratique que j’utilise par une réunion debout sur un temps défini. Je vous propose d’aborder
15
une définition simple du « Lean management » puis d’aborder le principe d’une pratique
managériale qui me permet de favoriser la communication au sein de mes équipes par le « Stand
up meeting ».
Le Lean se définit ainsi : 7
« Le Lean est un système qui vise la satisfaction du client en utilisant un minimum de
ressources » ou « en éliminant continuellement les gaspillages ».
Le Lean, selon plusieurs auteurs se définit comme étant une affaire de valeurs partagées,
une forme d’apprentissage au travail collectif avec une exigence importante à tous les instants.
Le Lean est un principe d’action particulièrement vaste. Je vous propose d’aborder l’une des
actions qui peut être une réponse à mes besoins en termes de mode de communication au sein
de mes équipes. Il me semble qu’effectivement, le fait de réunir les soignants à un temps donné
dans la journée et de leur proposer des règles bien précises durant ce moment peut permettre
d’ouvrir le dialogue et donc favoriser les échanges interprofessionnels. C’est donc un travail de
réflexion que je dois mettre en place pour aborder la technique du Lean en pratique. Cette
approche me semble intéressante dans son principe d’action. Ce que je veux, c’est orienter la
mise en route de temps en initiant toute personne nouvellement intégrée à l’équipe. Cela me
permet en premier point de départ d’accueillir « officiellement » le soignant, l’externe, l’interne
voire les étudiants infirmiers au sein du groupe et de l’équipe. Progressivement, je me rends
compte de la portée de ce petit temps. Ce qui me permet de donner du sens dans ma pratique
en orientant deux aspects stratégiques :
7 Lean Management, pour une performance solide et durable, Edition DUNOD 2017, Radu
DEMETRESCOUX, page 17.
16
Ressources humaines : Faire le choix d’intégrer pendant la réunion des cinq minutes,
les personnes qui s’expriment peu ordinairement, qui sont sur la réserve ou de nouveaux
collaborateurs.
Résolution de problèmes : En trouvant le moyen d’aborder le sujet identifié comme
« l’irritant du jour » pour permettre ensuite, à chaque participant d’investir ce moment.
Le temps d’une réunion délimité dans le temps, mais réalisé de façon régulière me permet
de favoriser une communication ciblée et mettant l’accent sur des problèmes pouvant être
résolus rapidement. Ma pratique s’organise d’une façon très structurée et réfléchie, je vous
propose de l’aborder ensemble avec le « Stand up meeting ».
2.2 . Le Stand up meeting :
Présentation d’une réunion « Lean » avec les acteurs du « Stand up meeting » réunion
debout, en première présentation, puis organisation d’une séance définie en 5 minutes de 11h55
à 12h.
Résolution de problème par l'équipe soignante
Rédacteur
Timekeeper
17
La proposition d’une séance « Lean » doit se faire dans la logique de fonctionnement du
service. Si la charge de travail du jour est trop importante, la séance est reportée au lendemain.
Dans ma pratique, je propose deux à trois séances par semaines, en fonction des activités et
contraintes du service. Ce temps de réunion a été choisi par l’équipe en fonction de leur mode
d’organisation. Nous le réalisons en fin de matinée, avant le tour de soin de midi, de 11h55 à
12h00.
Les moyens utilisés : Un tableau format A3 comportant plusieurs parties.
Structuration et déroulement de la séance « Stand-up meeting » : Le lieu : La salle
de soin, en position debout, tout le monde cesse son activité et la porte de la salle est
fermée afin d’éviter tout dérangement. Une personne est habilitée à répondre aux
sollicitations des patients.
Le matériel nécessaire : Un bloc « post-it », un feutre, un chronomètre, le tableau
format A3 des irritants et résolutions de problèmes.
La réunion : Définir les soignants « rédacteurs » qui ont la mission de noter sur un
« post-it » puis le positionner sur le tableau dédié à ce signalement. Identifier le soignant
Résolution de problème
Rôle et missions
Evaluation à court, moyen et long terme
1 soignant "Timekeeper"
18
« Time-keeper », qui à l’aide d’un outil numérique, donne le début de la réunion et
prévient de la fin du temps. Il clôture la réunion. Une fois en place, le top départ est donné
et l’expression d’une difficulté ou d’un questionnement est énoncé :
Les soignants exposent « l’irritant » à l’ensemble de l’équipe soignante,
Un problème : « un post-it », un mot-clé noté par feuille,
Etude de l’irritant : l’équipe se consulte pour analyser la ‘source’ du problème, puis
propose une ou des solutions,
Validation commune de la proposition de « résolution de problème » par l’ensemble
des participants,
Evaluation de la nouvelle pratique proposée par des moyens de contrôles institutionnels
tels que l’audit, requêtes ciblées via l’outil informatique Easily associé à un retour des
équipes dans les jours qui suivent.
2.3 Les enjeux liés à cette pratique professionnelle
Ce sont des enjeux multiples mais tous orientés sur un management de proximité. Dans
ma situation de cadre de santé de plusieurs services, j’ai la complexité d’être à la fois présente
au sein du service d’hospitalisation conventionnelle de cardiologie, mais je dois avoir la
capacité de gérer toutes problématiques à distance pour l’ensemble des trois autres services
dont j’ai la responsabilité.
L’annonce de la mise en place de réunion « Lean » est mal perçue par l’équipe soignante.
Les réticences se font vite ressentir et les infirmières m’interrogent sur le fondement de cette
décision « portée » par l’institution. J’ai donc pris le temps d’expliquer aux équipes soignantes,
que nous allions aborder la mise en place du lean management pour favoriser la communication
entre les équipes et moi-même et pour faciliter la résolution de problèmes. Ce temps d’échange
avec mes équipes me permet d’aborder les angoisses et les questionnements de tous sur ce sujet.
Devant cette réaction, je décide d’investir des lectures scientifiques, pour me permettre de
mieux appréhender les pratiques professionnelles sur ce sujet. Je veux également tenter de
m’approprier ce temps de réunion debout, pour en faire un temps d’échange structuré et
dynamisant.
19
Les quatre services ont une situation géographique de proximité puisqu’ils se situent à côté
du service de cardiologie. L’EFR est composé d’une petite équipe de soin assurant les
consultations de journée, le plateau technique s’étend sur une grande partie du bâtiment et
nécessite une énergie très importante pour gérer les différents agents qui le composent. Quant
au service de neurologie, il a nécessité que je participe à de multiples réunions pour organiser
la gestion des travaux dans un bâtiment entièrement réinvesti pour un projet d’accueil
gériatrique et d’accueil de jour neurologique. C’est une année de prise de fonction
particulièrement dense et qui me demande beaucoup d’énergie, de réflexion, de gestion
managériale stratégique et philosophique. Je comprends mieux les enseignements que j’ai eu la
chance de recevoir dans le domaine de la sociologie. Ce sont des services qui ont la réputation
d’être difficiles avec de forts taux d’absentéismes importants. Tout juste sortie d’école et sans
avoir eu d’expérience de faisant fonction, je dois avant tout saisir les aspects fonctionnels qui
compose l’organisation du CHU.
Je dois également faciliter l’aboutissement des cinq projets en cours tout en gérant les
problématiques au jour le jour de façon transversale mais proximale. Les travaux du nouveau
service de neurologie aboutis, je dois organiser le déménagement au sein d’un groupe de travail
puis composer de nouvelles équipes aides-soignantes. La gestion par elle-même du
déménagement sera prise en compte par une infirmière de coordination pour les deux dernières
semaines avant la date prévue. Puis à l’issue de ce déménagement réalisé le 23 avril 2018, le
début des travaux d’agrandissement du service de cardiologie débute au mois de mai. Au milieu
de ces projets de grande dimension, il y a la création d’activités nouvelles pour les consultations
d’onco-cardiologie au niveau du plateau technique. Pour rajouter de la complexité dans la
relation de proximité avec mes équipes, je maintiens ma fonction de cadre en neurologie et je
dois organiser mon travail au sein de 2 bâtiments.
Mes missions vont donc s’articuler autour de projets multipliant des compétences
organisationnelles axées sur les ressources humaines. En effet, au moindre problème, je suis
sollicitée pour pallier aux difficultés du moment. L’équipe est demandeuse d’un cadre de travail
rassurant et structuré. Mais ils veulent aussi un cadre de proximité qui soit dans une dynamique
managériale répondant à leurs attentes. Il me faut trouver un juste équilibre…
Je dois à la fois communiquer, favoriser le travail d’équipe, dynamiser et fédérer les
soignants pour générer de l’efficience dans les soins. Je dois également avoir à l’esprit tout ce
qui touche aux aspects budgétaires en lien avec le secteur d’hospitalisation de cardiologie. Je
20
dois dynamiser les réunions pour favoriser les flux patients entre la gestion des entrées et des
sorties. Je dois optimiser les entrées programmées pour favoriser un parcours de soin organisé
au préalable et coordonner le parcours de soin de ce dernier. Avec l’agrandissement du service
de cardiologie, je dois repenser à l’organisation de l’espace de travail pour éviter un gaspillage
peu important pour les soignants. En effet, le service a la particularité d’être organisé tout en
longueur. Toute réponse aux sonnettes ou oublis de matériel nécessite des déplacements
nombreux et fréquents.
Mes enjeux vont donc tout justement se définir sur des axes très précis avec des angles de vue
qui peuvent se résumer ainsi :
Le service de cardiologie est un service d’hospitalisation conventionnelle qui nécessite dès
la prise de poste, un passage d’information fiable et pertinent. Chaque matin, dès mon arrivée
en service, je viens saluer chaque membre d’équipe, ce qui d’un point de vue relationnel, me
permet d’évaluer si tout va bien ou dans le cas contraire, si l’équipe ou un soignant rencontre
des difficultés particulières. Puis le staff de cardiologie à 8h30 nous permet d’organiser la
gestion des flux patients et répondre aux questionnements en lien avec la planification des soins
patients. Tout au long de la journée, nous communiquons sur différents choix concernant
l’organisation du service dans le cadre d’admission de nouveaux patients. Etant également
sollicitée par les services transversaux, mon management prend une forme de distance qui ne
me convient pas. Les équipes connaissent mon périmètre d’intervention managériale mais pour
autant, exprime le besoin d’avoir un cadre de proximité.
Mon bureau est situé au cœur du service, ce qui me confère un positionnement intéressant
sur un point « géographique ». En effet, les échanges entre soignants, même discrets, sont
perceptibles à tous moments de la journée. Ma porte de bureau étant très souvent ouverte, je
• Le patient programmé en attente de la télémétrieFlux tirés
• Coût du rapatriement • Report de
l'hospitalisation Gaspillages
21
prends conscience de la source d’information très riche que j’ai au quotidien que ce soit au
niveau des patients ou des soignants. Depuis ma prise de fonction, je partage mon temps entre
la cardiologie et les différentes gestions de projets qui nécessitent un temps important de
participation aux réunions de chantier et suivi de développement de projets pour
l’agrandissement du service de neurologie et de cardiologie. De ce fait, je me rends compte que
mon organisation de travail n’est pas optimale. L’accompagnement à la prise de fonction par la
VAE me rassure et me conforte. Je me rends compte progressivement que je suis animée par
une volonté d’adapter ma communication à l’ensemble des équipes tout en étant un cadre de
proximité qui malgré mes multiples fonctions souhaite valoriser l’autonomie des équipes dans
la résolution de problème.
Le Lean dans le domaine de la santé n’est pas forcément vu de façon positive. Les syndicats
expriment une réticence prégnante mais comment est-il perçu par les soignants ?
En quoi le Lean peut-il développer l’autonomie des équipes ? Comment les équipes peuvent-
elles approuver une pratique qui lui est imposée ?
Au cours de l’initiation Lean, il m’est précisé qu’une pratique régulière voir quotidienne est
nécessaire pour qu’elle soit maîtrisée. Mais concrètement, le Lean peut-il être pratiqué au
quotidien ? La charge de travail peut-elle s’adapter aux cinq minutes de « Stand up meeting » ?
Est-ce que le Lean ne possède que des avantages ? Comment doit-on penser le Lean pour
qu’il soit accepté ou du moins toléré au sein des services de soins ?
L’utilisation des outils et techniques du Lean management favoriserait-il une autonomie des
équipes dans la résolution de problèmes au quotidien ? Ce sont autant de questions qui
m’intéressent et qui m’incitent à développer mon analyse dans les domaines des ressources
humaines, des questions autour des finances et de l’efficience dans la gestion adaptée des
ressources du service.
22
Afin de répondre à tous ces questionnements, j’ai souhaité explorer ma situation managériale
en développant trois axes dans les domaines suivants :
3.1 La gestion des ressources humaines :
Les évolutions technologiques et la recherche d’efficience dans un management performant
nécessitent une réadaptation des pratiques. Les hôpitaux se sensibilisent aux nouveaux outils
avec une nouvelle politique managériale associant de nouveaux fonctionnements. Mais pour
autant, je me questionne sur le fait que : Le principe du « Lean » est-il en adéquation avec
les nouvelles philosophies managériales ? Partant de cet axe de réflexion, je me questionne et
c’est ce qui m’incite à développer mon analyse sur la mise en application du Lean dans le
management.
Différents axes me semblent important à questionner et développer à travers une
communication adaptée tout en ayant une posture managériale en adéquation avec un
management de proximité. C’est ce que je souhaite développer dans le chapitre suivant.
3.2 Gestion financière :
La performance des hôpitaux semble arriver à ses limites, ces dernières nécessitent une
approche managériale basée sur la sensibilisation des équipes de soins aux mesures
économiques, mais la réorganisation de la sphère de travail ainsi que l’autonomie des équipes
peuvent être une nouvelle ressource. Différentes questions peuvent engager une réflexion sur
les objectifs managériaux que je veux mettre en place.
Mais comment sensibiliser les équipes aux économies pouvant être réalisées au sein du
service ? Quelle approche puis-je avoir pour me permettre de sensibiliser le collectif pour
repenser l’environnement de travail ? La qualité de vie au travail est-elle prise en compte au
milieu de toutes ces réformes ?
3.3 Gestion de la qualité et efficience :
Le Lean interroge beaucoup et n’est pas apprécié par l’ensemble des soignants et les
syndicats. De ce fait, le principe de recentrer nos démarches en positionnant le patient au centre
de nos préoccupations, peut permettre à l’équipe d’investir une préoccupation de terrain
favorisant l’investissement des équipes tout en les valorisant. Mais comment ma pratique du
Lean peut-être perçue par les équipes ? Ont-il encore une ressource personnelle pour investir
23
ce projet ? En quoi cela peut développer l’autonomie des équipes dans la résolution de
problèmes au quotidien ?
Quel point d’impact pouvons-nous constater après 1 an de pratique du « Lean » ?
Chapitre 4
« Le lean management est-il irresponsable ? »8
Les auteurs : Arnaud STIMEC, Thierry BERTRAND et Xavier MICHEL sont issus de
l’Université de Nantes et ont souhaité placer le management et la communication au centre de
leur observation.
Les approches contemporaines de management industriel associées aux nouvelles
technologies en termes de mesures de rentabilité et de performances, montrent des limites
pouvant mettre en difficulté l’équilibre sociologique d’une entreprise ou d’un service de soin.
L’absence d’approche managériale de proximité associée à un défaut de communication met
en évidence un constat exprimé par tous les employés audités et aboutissant à un fort manque
de reconnaissance liée à ces phénomènes.
Le monde de l’industrie est en recherche permanente d’optimisation entre production et
rentabilité. Animée par les grands noms de l’industrie automobile, la culture du toyotisme
s’implante par une méthode managériale identifiée « Lean management », au sein des secteurs
sanitaires et sociaux et s’intéresse de plus en plus au mode d’approche managériale industriel.
Mais le mode d’appropriation du « Lean » a du mal à s’implanter dans un juste équilibre entre
un management de proximité et une communication adaptée. Cet écueil met à mal les équipes
de tout horizon professionnel, occasionnant ainsi une incompréhension au sein des
organisations. Le résultat s’observe à travers une augmentation du stress sur les lieux de travail
8 « Le Lean management est-il irresponsable ? », Arnaud Stimec, Thierry Bertrand, Xavier Michel, Revue de l’organisation responsable, 2010/2, Volume 5, page 76-85.
24
majoré par des arrêts maladies à répétition, des agents en situation de burn-out voir des
situations conflictuelles sur le lieu de travail. Ce sont autant de constatations qui ont fait aboutir
une démarche consultative auprès d’agents exprimant des difficultés dans le cadre
professionnel. L’audit va révéler plusieurs éléments récurrents tels que : le manque voir
l’absence de communication au sein des équipes, une absence de management de proximité qui
finit par aboutir à un ressenti unanime de manque de reconnaissance.
A travers une étude, les auteurs ont mis en évidence le principe même que la communication et
le management sont des modérateurs de stress au travail. La responsabilité organisationnelle et
managériale est ciblée comme étant la source de conflit ou de mal être au travail. Les
dysfonctionnements et les difficultés de mise en application de nouveaux modes
d’organisations sont étudiés et révèlent qu’une interaction communicationnelle peut se révéler
modératrice ou au contraire, peut amplifier les tensions générées par l’adaptation de nouveaux
projets. Le Lean management questionne dans son mode d’application au point de le citer
comme élément pathogène dans les situations de communication défaillantes et mal structurées
voir inadaptées au terrain. En effet, mal utilisé, ce fonctionnement peut générer une
accumulation de problématiques communicationnelles ayant pour répercussion des situations
de dérapages avec un constat en termes d’intensification du travail, un déficit de reconnaissance
et une rigidité dans l’organisation du travail. Mais tout n’est pas décrier dans le Lean, le recours
à quelques dispositifs bien utilisées dans un management de proximité, peut-être une ressource
intéressante. Les auteurs font le constat qu’un management de proximité est fortement apprécié
par les opérateurs. Il renforcerait un sentiment d’appartenance et de cohésion au sein des
équipes. La posture managériale en termes de proximité est décrite comme étant fédératrice,
régulatrice de tensions interpersonnelles et favorisant la reconnaissance d’un travail bien fait
tout en permettant une latitude plus souple mais cohérente avec les exigences de terrain. Le
mode d’accompagnement des équipes et la communication utilisée est vraiment au cœur des
problématiques décrites dans cet article. Des questionnements sont ciblés tels que, comment
donner de la reconnaissance aux équipes ? Comment favoriser des latitudes dans un domaine
de compétence restrictif ? Comment favoriser la communication lorsqu’on cherche à limiter le
gaspillage de temps ? Comment valoriser les actions positives pour donner du sens aux
équipes ?
La conclusion de cet article met en évidence un cloisonnement doublé d’un éloignement
des décideurs et des manageurs, ce qui conduit à un défaut de communication de façon
exponentielle. Le manque de valorisation des agents est ressenti comme une forme de mépris
25
et l’inadaptation de la communication est perçue comme une carence organisationnelle. Cette
étude permet de comprendre les interactions du « Lean management » en fonction de son
utilisation. Je citerais les auteurs qui expriment de façon métaphorique9 : « la cure
d’amincissement (lean=mince) ne devrait pas devenir culte aveugle de la minceur et porter
atteinte aux forces vives d’une performance durable ».
4.2 Réflexion en lien avec ma pratique professionnelle :
Le management de plusieurs équipes de soins issues de différents domaines de compétences
nécessite une adaptation particulière. L’intégration du Lean management au sein des unités de
soins et notamment en service de cardiologie m’expose à la nécessité d’appréhender un nouveau
mode de communication. Le Lean management fait partie des approches contemporaines en
tant qu’outils technique favorisant la performance et la rentabilité. Ce dernier fait l’objet de
multiples études mais il est également décrié pour favoriser des situations aux conséquences
dommageables. De ce fait, le simple effet d’annonce a pour répercussion une majoration du
stress et d’inquiétude de la part des personnes soumises aux nouvelles techniques managériales.
C’est également le constat que j’en fais au sein de mon équipe soignante de cardiologie.
Proposer un travail basé sur la résolution de problème nécessite avant tout de communiquer sur
la méthode qui va être déployée de façon à ne pas générer des non-dits parfois dévastateurs.
Les auteurs de l’article10mettent bien en évidence les risques psycho-sociaux incluant une
montée en puissance de phénomènes de stress pathogènes associés à une charge mentale
importante.
4.2.1 La communication :
Dans ma pratique, je m’aperçois rapidement que chaque équipe à son mode de
communication, en fonction des spécialités mais également des personnalités médicales. Je me
rends compte que je ne peux pas aborder l’équipe de neurologie comme j’approche celle du
plateau technique. Les missions des équipes sont tellement spécifiques, qu’une organisation
propre à chaque secteur de soins est nécessaire, de ce fait, aborder de nouveaux objectifs en
9 « Le Lean management est-il irresponsable ? », Arnaud Stimec, Thierry Bertrand, Xavier Michel, Revue de l’organisation responsable, 2010/2, Volume 5, page 76-85. 10 « Le Lean management est-il irresponsable ? », Arnaud Stimec, Thierry Bertrand, Xavier Michel, Revue de l’organisation responsable, 2010/2, Volume 5, page 76-85.
26
neurologie et en cardiologie me semble être une mission complexe pour débuter cette initiation
à la pratique du Lean. A partir de ce constat, un objectif central me semble nécessaire à
appréhender avant d’aborder le Lean dans toute sa dimension, c’est celui de la communication.
C’est ce que l’on retrouve également dans la lecture de l’article11 sur les interactions
communicationnelles et managériales. L’initiation au Lean m’a permis de comprendre qu’il
existe plusieurs étapes pour communiquer d’une façon adaptée. La première est l’écoute et
savoir écouter. En effet, mon bureau étant situé au cœur du service, j’entends régulièrement des
remarques de patients mais également les échanges entre soignants. Ces temps d’échanges
informels me font prendre conscience de la richesse de ce positionnement géographique. La
cadre supérieure de santé qui m’initie au tout premier jour à la pratique du Lean, entend tout
comme moi ces échanges. Nous entendons une remarque d’une patiente qui nous sert de point
de départ d’analyse. En effet, je comprends à ce moment-là que d’un mot clé provenant d’un
patient, ce dernier finit par être une ressource pour moi et un axe d’amélioration que je peux
proposer à l’équipe pour régler la problématique du patient. C’est à partir de cette analyse que
je vais pouvoir aborder le temps de réunion de cinq minutes le « Stand up meeting ». Pour ce
temps d’échange, nous proposons à l’équipe de trouver le temps le moment le plus favorable
pour eux. A l’unanimité, les soignants souhaitent que cet échange se concrétise en fin de
matinée, juste avant le tour de soin de midi soit le créneau de 12h55 à midi. Ce temps semble
convenir à tout le monde et en effet, il me permet de faire un point sur le déroulement de la
matinée en laissant l’équipe verbaliser ce qu’ils veulent exprimer. Le « Stand up meeting »
surprend un peu au point de départ puis au fur et à mesure de la pratique, les équipes semblent
s’y accommoder. Elles reprennent même la posture des nouveaux initiés tout en se chahutant.
En effet, le temps de réunion en cinq minutes nécessite, pour favoriser l’attention de chacun,
que tous se tiennent debout. Le temps d’initiation avec la cadre supérieure aura duré trois jours,
après une ultime validation de ma technique de communication. Un contrôle de cette initiation
est réalisé tous les 2 mois pendant 8 mois puis à l’issue d’une dernière participation au « Stand
up meeting », la cadre supérieure envoie un rapport de mon activité associé aux axes
d’améliorations que je dois engager dans ma pratique des réunions « Stand up meeting ».
La pratique du « Stand up meeting » en dehors de tout contrôle m’incite à réajuster mon
approche. En fait, je veux adapter ma communication de façon à régler les problématiques
relationnelles au sein des équipes. Puis en termes de stratégie organisationnelle du temps de
11 Ibid page 77.
27
réunion en cinq minutes, je veux intégrer chaque participant d’une façon discrète mais
valorisante. Mon objectif étant de donner la parole à ceux qui n’osent pas la prendre en leur
proposant de devenir le « maître du temps => le Teem-keeper ». Sa fonction est très cadrante
puisque c’est lui qui donne le départ et qui prévient de la fin de la séance de cinq minutes. C’est
une forme de responsabilité que les soignants aiment bien prendre. Dans la continuité de la
préparation de ce temps de réunion, je propose à l’un des participants, d’être le rédacteur via le
post-it. Un tableau est scotché au mur avec un compartiment « irritant », c’est ce qui me permet
de mettre en évidence une difficulté rencontrée par l’équipe le jour même. Ce post-it est apposé
sur la partie « irritant » puis l’équipe tente de répondre au questionnement initié dans ce temps.
Parfois la solution est trouvée de suite, mais nous pouvons nous accorder un délai court, soit
deux ou trois jours pour apporter une réponse concrète à l’équipe. Dans le cas où je ressens une
tension au sein de l’équipe, je profite de ce temps pour adopter une stratégie favorisant une
communication résolutive. Ce principe d’action m’a permis de faire diminuer des tensions
commençant à immerger au sein des soignants. Ce que je peux observer dans ma pratique mais
également dans l’approche managériale de mes collègues, c’est qu’en effet, je peux rapidement
constater que lorsqu’une communication semble inadaptée aux personnalités du service, le
conflit apparait très rapidement pour se solder par des arrêts maladies en cascades. J’ai pour
exemple un service de proximité qui s’est trouvé en situation délicate, comptant ainsi 17 arrêts
maladies sur 24 agents constituant la force vive du service. L’aspect relationnel au sein du
service semble en être la source. De ce fait, c’est un exemple qui m’a interpellé et qui m’a
motivé à initier une forme de communication en adéquation avec des valeurs qui me sont
personnelles. Dans ce texte, l’ensemble des constats réalisés notamment avec l’argumentation
de l’étude de cas, me semble également assimilable au domaine soignant. La gestion d’équipe,
qu’elle soit en entreprise ou dans le domaine hospitalier, reste un management situant l’humain
au cœur des préoccupations. Certes, le constat est unanime dans le fait que nous devons passer
par des évolutions dans nos pratiques professionnelles pour renforcer notre système productif,
mais il doit être fait avec l’utilisation modérée de certains outils. Le questionnement autour de
l’utilisation du Lean est abordé et là aussi, je constate que certains outils du Lean peuvent être
pertinents ou du moins conduire à une réflexion tels que : comment puis-je aborder l’annonce
d’un nouvel objectif tout en impulsant une dynamique positive à mon équipe, et avec quel
outil ?
28
Un second point complémentaire au premier est clairement exposé dans cet article12, il s’agit
du « décalage entre l’effort réalisé et la reconnaissance perçue ». C’est en effet un ressenti
exprimé par les soignants de tous horizons. Le seul principe de réunir une équipe en fin de poste
pour exprimer un remerciement semble-t-il utopique ? Et pourtant, dire tout simplement que
les efforts réalisés par tous ont permis une gestion soignante de qualité ? Ne serait-ce pas l’un
des éléments contributifs d’un travail de fond sur le principe de la reconnaissance ? Ce sont
autant de questions que je souhaite aborder. Dans ma pratique, il m’arrive lorsque la situation
est tendue en termes de gestion de flux patients, ou en fonction de la charge de travail du service,
de réunir les soignants, juste quelques minutes dans la salle de soin pour refaire le point sur
l’activité du jour. Ce temps me permet surtout de remercier chaque soignant pour son
investissement et pour sa capacité à s’adapter en situation de flux tendus. Ce n’est pas un acte
que je réalise quotidiennement, mais lorsque je réunis mes équipes, ils savent que c’est un temps
pour eux. Ce n’est pas une démarche que j’associe au Lean management, mais c’est une action
qui avec l’introduction du Lean dans ma pratique, m’a permis de murir une forme de
communication que j’ai voulu adapter afin de donner du sens dans mon mode de management.
Je pense pouvoir dire que certains outils du Lean m’ont permis de trouver un axe de
communication auprès des équipes, mais c’est avant tout ma philosophie managériale qui
m’incite à composer dans mon exercice. Que ce soit au cours de mes différentes lectures ou
lors d’échanges entre collègues cadres, je n’ai jamais lu ou entendu que des pratiques similaires
à la mienne se faisait. Et pourtant, je suis intimement persuadée que cela peut-être une ressource
intéressante à explorer en tant que leadership.
Ce qui m’a interpellé dans cet article, c’est le constat fait par les auteurs13reprenant ainsi des
mots forts. Afin d’étayer ce qui m’a le plus interpellé, j’ai relevé des phrases revenant
régulièrement tels que : « décalage entre l’effort et la reconnaissance perçue », « Management
contemporain en situation de dérapage : intensification du travail, manque de latitudes ou
déficit de reconnaissance », « l’effort vers la performance induit génère une attente accrue de
reconnaissance ». Ce sont autant de termes forts qui montre un profond malaise au sein des
12 « Le Lean management est-il irresponsable ? », Arnaud Stimec, Thierry Bertrand, Xavier Michel, Revue de l’organisation responsable, 2010/2, Volume 5, page 76-85.
13 « Le Lean management est-il irresponsable ? », Arnaud Stimec, Thierry Bertrand, Xavier Michel, Revue de l’organisation responsable, 2010/2, Volume 5, page 76-85.
29
entreprises et des établissements de soins. L’ensemble des opérateurs interrogés lors des
entretiens reviennent au minimum à deux reprises sur ce principe de non reconnaissance. Hors
l’aspect pécunier, les notions de respect ou de considération viennent compléter les attentes
légitimes de tout salariés d’entreprises ou de structures de soins hospitalières. Partant de ce
principe, et pour me permettre de favoriser une communication interactive avec mon équipe,
j’ai progressivement modifié mon approche managériale en veillant à être vigilante sur la
valorisation des actions soignantes et des soignants eux-mêmes. Ce principe managérial
commence à me faire murir dans une pratique de cadre de proximité débutante.
4.2.3 Le management de proximité :
C’est le troisième point que je souhaite aborder et qui fait référence au management de
proximité. L’article étudié aborde avec une grande logique les axes de communication, de
valorisation mais également d’une perte de sens dans l’organisation du travail14. En effet,
lorsque le cadre ne se positionne pas et que son mode de communication est défaillant, une
perte de repère se met en place et laisse une part importante aux doutes et aux conflits. Le Lean
dans sa mise en application peut favoriser certaines actions mais si ce dernier est utilisé tel que
relaté dans l’étude décrite dans l’article15, il peut se révéler comme particulièrement dangereux.
En effet, la pratique du Lean doit être faite avec du bon sens et dans des conditions cadrées
d’avances. Me concernant, le temps du « Stand up meeting » se situe là où les échanges inter-
équipes sont les plus fréquents. Les outils permettant d’animer le temps Lean sont situés dans
cette salle. De principe, les cinq minutes dédiées à ce moment sont protégées de tous
dérangements intempestifs puisqu’au préalable, j’ai défini un référent pour toutes réponses aux
sollicitations extérieures. Ce temps étant cadré, je peux donner un sens à la pratique d’une
réunion en cinq minutes bénéfique et structurante. Tous objectifs ou chiffrages seront abordés
à un autre moment, pour ne pas interférer avec l’objectif de résolution de problème du jour.
Toutefois, le simple fait de profiter de ce temps pour le clôturer avec une touche positive me
permet de donner un sens favorisant une prochaine pratique dans les jours qui suivent. Ma
fonction de cadre de santé de proximité m’incite à réguler mon approche dans certaines
situations. En effet, si je perçois une relation inter-professionnelle particulièrement tendue, je
prendrais soin de résoudre cette problématique de façon adaptée et ce à un autre moment. La
14 « Le Lean management est-il irresponsable ? », Arnaud Stimec, Thierry Bertrand, Xavier Michel, Revue de l’organisation responsable, 2010/2, Volume 5, page 76-85.
15 Ibid, page 83.
30
capacité du cadre de santé à se positionner au sein de ses équipes lui confère soit un rôle de
modérateur soit un rôle d’amplificateur de situations pathogènes. Partant de ce principe
d’analyse, je rejoins l’article qui 16décrit « la pertinence d’impulser une dynamique forte et
cadrante tout en dégageant des latitudes dans un environnement de productivité forcé ».
Lorsque l’équilibre d’une pratique managériale est trouvé, l’objectif d’adaptation des moyens
et de limitation des dépenses peut progressivement s’envisager pour tendre vers un
positionnement managérial raisonné et performant.
Chapitre 5 : Gestion Financière
« Le Lean management et finances hospitalières »17
L’article de Jean Guicheteau, Directeur de la performance au sein du Centre Hospitalier de
Valencienne, révèle que malgré plusieurs propositions de restructuration, le constat de pertes
financières, malgré une augmentation d’activité, est omniprésente. Le domaine hospitalier fait
face à un constat ; les hôpitaux ont atteint une productivité sans précédent en 2015, mais ils ne
parviennent pas à combler les déficits, qui continuent de s’accroître de façon exponentielle en
mettant en évidence la mise en danger du système de financement actuel. Les hôpitaux sont
invités à réagir rapidement en mettant en place des stratégies en lien avec le domaine de
l’entreprise. Elles se décomposent en deux phases :
La première phase va nécessiter une mutualisation des moyens hospitaliers et une
restructuration territoriale, pour supprimer les doublons en termes de matériel. C’est une
solution pouvant faciliter les coopérations inter-hospitaliers et fluidifier le parcours
patient.
La seconde phase porte sur les principes de gestions qui ont fait leur preuve dans le
domaine de l’industrie, pour en transposer la mise en application dans le secteur
hospitalier.
16 Ibid, page 82. 17 « Le Lean management et finances hospitalières », Stratégies et efficience, Jean Guicheteau, Revue finances hospitalières, septembre 2016-page 12.
31
Certes, un premier levier a été mis en place en menant une action sur la mutualisation et les
restructurations territoriales, mais la facture reste trop importante pour se contenter de cette
première action compensatrice. Le Directeur de la performance, Monsieur Jean
Guicheteau18justifie la pertinence d’une transposition managériale du domaine industriel au
secteur hospitalier par cette phrase : « Toyota a obtenu des résultats excellents grâce à des
processus performants mis en œuvre par des employés moyennement qualifiés, alors que le
système de santé met en œuvre des processus imparfaits par lesquels des employés très qualifiés
obtiennent des résultats moyens ».
Ce paradoxe met bien en évidence, la nécessité d’une profonde réflexion sur nos méthodes
et les outils de managements que nous utilisons. L’évolution de nos pratiques professionnelles
doivent pouvoir prendre en compte :
Une méthode associée à un état d’esprit,
Sensibiliser les soignants aux mesures économiques par une diminution des gaspillages,
Repenser la gestion des flux patients pour réajuster un équilibre financier dans les
services.
Le Lean management propose différents outils d’aide à la résolution de problème, au plus
proche du terrain. Selon l’auteur, c’est l’appropriation de nouvelles méthodes qui pourront
conduire les équipes soignantes, à agrémenter leur réflexion sur l’optimisation des prises en
charges en service. L’objectif étant de favoriser une diminution des insatisfactions des patients
en développant une culture de la qualité des soins. Le principe est de guider les équipes
hospitalières à travailler sur une inversion des flux en valorisant les flux tirés, est une action
pouvant bouleverser les organisations soignantes et