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Le management, de Frederick Taylor à aujourd’hui

Marc Mousli 13 janvier 2014

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Le management, un art plus qu’une science

Une affaire de praticiens plus que

de théoriciens

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« Le management est un art sans recettes ». Bertrand Collomb (Lafarge)

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Le management au sens strict Activité consistant à encadrer et diriger plusieurs personnes.

Les attributions du manager sont d’organiser, de coordonner et de contrôler le travail de ses collaborateurs, d’animer l’équipe et d’assurer ses relations avec la hiérarchie, les autres entités de l’organisation et les interlocuteurs extérieurs : fournisseurs, clients, sous-traitants, etc.

Il a aussi une responsabilité dans le maintien et le développement des compétences des personnes qu’il encadre.

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Le management au sens large

C’est le pilotage et la gestion d’une entreprise. Il inclut la stratégie, l’organisation, le contrôle de gestion, le marketing. Chacune de ces disciplines a des règles, un vocabulaire, une histoire, des principes théoriques.

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La pratique du manager

Le plus souvent empirique : il fait appel à des spécialistes chaque fois que nécessaire.

Le management est un ensemble de pratiques vivantes et changeantes, de techniques et d’outils nécessitant un savoir-faire plus que des connaissances théoriques.

Le style de management de chaque dirigeant résulte d’une combinaison unique de sa personnalité, des leçons qu’il a reçues de ses maîtres et de ses expériences personnelles comme manager et comme collaborateur.

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Profiter de l’expérience des grands managers

Le management, ça ne s’apprend pas à l’école. L’expérience est irremplaçable, et j’ai choisi de présenter les concepts et les pratiques du management à travers celle de 18 grands auteurs, dont 4 universitaires purs et 14 praticiens : marchand, banquier, technicien, ingénieur, journaliste, consultant, etc. Nous conclurons par des questions sur le management au XXIe siècle

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13/01/2014

Les organisations traditionnelles : famille et artisan

La main d’œuvre est fournie par les membres de la « famille », des personnes dépendantes (esclaves, affranchis ...) puis par des compagnons et apprentis. La relation va au-delà de l’économique.

Le pater familias puis le maître dirige et organise le travail. Selon les civilisations, son pouvoir va du droit de vie et de mort à l’autorité combinant la supériorité économique du propriétaire à la compétence du maître artisan.

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13/01/2014

L’origine de l’organisation moderne : la manufacture

“J'ai vu une petite manufacture qui n'employait que dix

ouvriers. Quand ils se mettaient en train, ils venaient à bout de

faire entre eux environ douze livres d'épingles par jour. […]

Mais s'ils avaient tous travaillé à part et indépendamment les

uns des autres, chacun d'eux assurément n'eût pas fait vingt

épingles, peut-être pas une seule, dans sa journée …”

Adam Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations,

Book I, chap.I, (1776)

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L’ouvrier libre prestataire de services

Dans la manufacture du XIXe siècle,

les ouvriers jouissent d’une grande

autonomie dans l’organisation de leur

travail. Ils constituent souvent des

équipes autonomes qui gèrent elles-

mêmes leurs questions d’encadrement

et de coordination.Le Sublime

ou le travailleur comme il est en 1870,

et ce qu'il peut être, par Denis Poulot

913/01/2014

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« L’idée de passer sa vie entière à travailler pour quelqu’un d’autre aurait parue étrange, et même répugnante, à la plupart des Américains du XIXe siècle »

Gary Hamel, La fin du management,

inventer les règles de demain, éd. Vuibert, 2008

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13/01/2014

Frederick Taylor - La rationalisation « scientifique »

Bethlehem Steel

Ford model T 1931

• Une rationalisation du travail, pour « The one best way ».• Une hiérarchie fonctionnelle pour organiser le travail.• Le management est coresponsable de la productivité.• Un système de rémunération adapté : incitatif, avec

partage des gains de productivité.

Taylor contraint l’ouvrier à céder la seule chose qui lui appartenait en propre : son savoir-faire.

Frederick Winslow Taylor 1856-1915

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13/01/2014

Henri Fayol (1841–1925)

Une vision large de l’organisation industrielle

La productivité est une résultante de l’organisation globale

Le dirigeant a un domaine de compétence spécifique : l’administration générale

Prévoir – Organiser – Commander – Coordonner -

Contrôler

Henri Fayol – l’administration générale

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Le dirigeant et la vision à long terme chez Henri Fayol

13/01/2014

Des prévisions mensuelles, hebdomadaires, quotidiennes, faites par les managers de terrain

Des prévisions annuelles et décennales établies par la Direction.

La prévision décennale est réajustée chaque année pour assurer sa cohérence avec les prévisions annuelles, et totalement refaite tous les cinq ans pour toujours offrir de l’avenir une vision claire, dégagée des contingences de court terme mais restant en phase avec elles.

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Henry Ford : l’homme, une pièce de l’organisation

13/01/2014

Disciple de Taylor, Henry Ford (1863 – 1947) impose une organisation contraignante (le travail à la chaîne) dans laquelle l’homme n’est qu’une machine parmi d’autres. Aucun poste de travail ne demande un apprentissage supérieur à une journée.

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Ford exige des rendements élevés, et donne en contrepartie des salaires élevés

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Alfred Sloan, l’organisateur de la General Motors

Un manager rigoureux, exigeant et austère, mais respectueux des autres

Le « modèle M » :• un fonctionnement courant totalement décentralisé • une direction générale jouant son rôle d’animation

et de coordination commerciale (la première politique de gamme au niveau d’un groupe)

• un contrôle de gestion central efficace

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Alfred Sloan 1875-1966

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13/01/2014

Le système fordiste

• Les ouvriers sont essentiellement des bras

• C’est le contremaître « fonctionnel » qui organise le travail

• Le contremaître hiérarchique veille au bon fonctionnement de l’ensemble

• Les ouvriers sont bien payés, afin qu’ils puissent consommer (et acheter des voitures).

• L’organisation, basée sur la croissance et les économies d’échelle, est bien adaptée à une production de masse de produits standardisés.

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Mary Parker Follett « prophète du management »

Diversité, conflit, vision systémique, l’homme et sa complexité au centre de l’organisation.

Mary Parker Follett 1868-1933

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13/01/2014

• Elle théorise le « Conflit constructif » : chercher l’intégration, plutôt que le compromis ou la domination

• Pour elle, le groupe est la base de la créativité

et de la démocratie (The New State)18

• MPF reconnaît la diversité des compétences et des points de vue. Elle préconise le respect du travailleur, et le « pouvoir-avec » plutôt que le « pouvoir-sur ».

• Son approche globale de l’individu, sa vision systémique de la « situation » lui permettent de prendre pleinement en compte la complexité des relations humaines

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Le temps des psychologues L’organisation fordienne humanisée

L’organisation reste une mécanique dont les hommes sont des pièces.

Mais ce sont des pièces complexes qui participent à d’autres systèmes : famille, cité …

Il est nécessaire de prendre en compte leurs émotions, leurs sentiments.

Le cadre hiérarchique doit porter attention à ses collaborateurs et participer à leur formation.

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13/01/2014

Elton Mayo et l’école des relations humaines

Taylor utilisait les bras. Mayo montre que l’homme a aussi un cœur

Ouvrières. Relay Assembly Test Room 1930

Elton Mayo 1880-1949

Approche globale de l’individu L’effet Hawthorne (regarder et

écouter, c’est agir) Humilité du chercheur,

pragmatisme

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Le post-fordisme Une production de masse de produits différenciés, avec de hauts

standards de qualité et l’implication des salariés « intégrés ».

L’organisation est centrée sur la demande du consommateur, que l’on cherche à satisfaire sur le modèle de Toyota, en Juste-à-temps, sans avance de production génératrice de stocks.

Les aléas de cette demande sont absorbés par la flexibilité des salariés.

Les organisations restent rigides, et les précaires servent de variable d’ajustement.

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Deming, l’Américain qui a appris la qualité aux Japonais

13/01/2014

W. Edwards Deming1900 - 1993

De la maîtrise statistique de la qualité (SQC) à la maîtrise de la qualité globale (TQC).

Pour Deming, statisticien, le plus important c’est le management des hommes.

Inspirateur d’Ishikawa (diagramme des causes), Shigeo Shingo (kanban, SMED - Single Minute

Exchange of Die), Taiichi Ohno (Toyota Production System)Discours aux dirigeants japonais : « la qualité doit être votre priorité

absolue. Elle passe avant le profit, parce que c’est elle qui crée le

profit ». 22

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W. Edwards Deming

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La révolution toyotiste : Taiichi Ohno

13/01/2014

Transformer ses faiblesses en forces : l’impossibilité des grandes séries mène à la production de masse de produits différenciés.

La qualité et la flexibilité deviennent stratégiques

Taiichi Ohno 1912-1990

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Les deux piliers du système Toyota : JIT et autonomation

13/01/2014

Le Juste à temps : ne produire que ce que l’on peut vendre rapidement, sans stocks intermédiaires

L’autonomation : on travaille plus vite en travaillant lentement qu’en travaillant mal. Mieux vaut arrêter la chaîne que produire des pièces défectueuses

Les méthodes de soutien au JIT :

• le SMED (Single Minute Exchange Die),

• le « pilotage par les yeux » (andon),

• l’amélioration en continu (kaizen)25

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Manager des systèmes complexes

Il est impossible de prévoir toutes ces interactions, leurs conséquences et les conséquences de leurs conséquences.Le système comporte donc une part importante d’incertitude, et seules l’approche systémique et la prospective permettent de le manager.

Une système complexe est composée d’un nombre élevé d’éléments en interaction. Chaque élément peut être lui-même un système complexe.

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13/01/2014

Manager une organisation L’organisation est un système complexe composée d’individus, sous-

systèmes eux-mêmes complexes, qui adaptent leur conduite à leur environnement et développent des stratégies propres.

Manager une organisation – quel que soit son statut juridique – c’est :o Déterminer où l’on veut aller : stratégie, visiono Tracer les principes et les limites : valeurs, finalitéso Se procurer et organiser les moyens matériels et humainso Gérer les relations entre les individus (RH) et les groupes (RS)o Faire progresser les personnes (formation) et l’organisation

(innovation, intelligence collective)

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L’homme stratège de Michel Crozier

Importance du pouvoir, des conflits et des relations systémiques

Dans un « système d’action concret » (expression que Crozier préfère à « organisation »), l’acteur dispose d’une marge de liberté qu’il utilise de façon stratégique pour se donner du pouvoir

Ce qui compte, au moins autant que les caractéristiques propres des individus, ce sont leurs interactions

Les outils : le sociogramme et la grille d’analyse stratégique

Pour l’OST, les bras. Pour l’école des RH, le cœur. Pour Crozier, l’homme a aussi un cerveau

Michel Crozier, 1922-2013

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Igor Ansoff (1918-2002)

Le premier des auteurs du management à montrer l’intérêt d’anticiper les évolutions à venir de l’environnement : voir plus loin et plus large repérer les ruptures possibles, détecter les signaux

faibles.Ansoff outille la réflexion stratégique : système d’objectifs, profil d’aptitudes de la firme, matrice produits/missions (dite produits / marchés) pour étudier les diversifications ...

Igor Ansoff, de la planification stratégique au management stratégique

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La matrice d’Ansoff - Produits/missions (dite produits / marchés)

Produits

actuels nouveaux

Marchés

actuels

Pénétration du marché

Développement des produits

nouveaux

Extension du marché Diversification13/01/2014 31

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Henry Mintzberg – stratégie et organisations

Un critique sévère de la planification stratégique

• Les stratégies, des œillères pour les entreprises ?• Le concept de « stratégies émergentes », à côté de la

« stratégie intentionnelle »

Henry Mintzberg, né en 1939

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Henry Mintzberg

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Les sept types d’organisation selon Mintzberg

L’organisation entrepreneuriale (PME) L’organisation bureaucratique (Weber, Fayol) L’organisation divisionnelle (Sloan, GM) La bureaucratie professionnelle (Hôpitaux, cabinets comptables, universités) L’adhocratie (projets) L’organisation missionnaire (forte culture, ONG) L’organisation politique (leadership & conflits)

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L’avantage concurrentiel de l’entreprise

Michael Porter, le professeur

La prise en compte de l’environnement (de l’« industrie ») dans la stratégie: les cinq forces

Michael Porter, né en 1947

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Michael Porter

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Michael Porter, l’analyse dans le territoire

De l’avantage concurrentiel de l’entreprise à l’avantage concurrentiel des nations

Clusters, stratégies d’entreprise et stratégies de territoire

La shared value : internaliser les externalités et intégrer la RSE à la stratégie de l’entreprise

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Le management par l’intelligence et la

connaissance

Chris Argyris et l’organisation apprenante

Drucker, le Pic de la Mirandole du management

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Chris Argyris , 1923-2013

Avantage concurrentiel n°1 : l’homme et ses savoirs. Nécessité d’apprendre à apprendre

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L’apprentissage organisationnel (entreprise apprenante)L’organisation est un organisme vivant qui peut progresser. Pour qu’elle apprenne : ⇒ composition du groupe et stabilité⇒ développer les compétences de chacun⇒ transmission des savoirs formalisés et tacites ; mémoire collective⇒ faire progresser les savoirs tacites du groupe

Le temps de l’intelligence partagée

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On se demande « pour faire mieux, comment vais-je m’y prendre ? », mais aussi « pourquoi lancer cette action, que pourrais-je faire d’autre ? »

Pour changer les « valeurs directrices » il faut surmonter les « routines défensives ».

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L’apprentissage en double boucle

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Peter Drucker – Vision et pragmatisme Le temps du management par l’intelligence

Peter F. Drucker 1909 – 2005

Le management, invention la plus importante du XXe siècleVers une société post-industrielleLa domination des travailleurs du savoirLe client avant toutDes organisations respectant l’individuOutil : le management (participatif) par objectifs - DPPO

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Le « nouveau management »

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On cherche à utiliser au maximum les compétences des exécutants

Rejet de la hiérarchie, des rapports dominants / dominés, les chefs remplacés par des coordinateurs

Appel à l’initiative, à la flexibilité, plus d’autonomie et de responsabilités pour les exécutants

Recherche de l’implication des personnels, nouvelles formes de mobilisation

Décentralisation du management : centres de profit (business units), décloisonnement, gestion par projets, mise en réseau (TIC)13/01/2014 43

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Questions et contradictions : le management au 21e siècle

Peut-on concilier :o L’autonomie et l’initiative avec une culture de la

compétition et des organisations néo-tayloriennes ?o Le travail en équipe, et l’individualisation des

parcours et des rémunérations ?o L’innovation, fruit de la comparaison, du transfert, de

la transversalité, et la concurrence entre collègues ?o La flexibilité, le changement permanent, avec le

besoin de stabilité et la solidarité des équipes ?

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Questions et contradictions : le management au 21e siècle

Peut-on concilier :o l’externalisation et l’ancrage dans un territoire ?o le « big » nécessaire dans l’économie mondialisée et le

« small » pour le management et la proximité ?

Peut-on définir un « management durable » ?

o la RSE (Responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise) a-t-elle un sens et lequel ?

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Le manager « durable », c’est celui qui ne perd jamais de vue le long terme malgré la pression du court terme

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« L’entreprise devra donc élaborer une sorte de Plan Social et Humain à 5 ans »

Antoine Riboud - Marseille 25/10/1972

Antoine Riboud 1918 - 2002

Modernisation, mode d’emploi, 1987

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Alternatives et nouvelles pistes

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Management par les rêves

Management par la libertéet l’auto-organisation

Management par la démocratieHolacratie

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Le must du management : ne pas motiver

Arrêtez d’essayer de motiver vos salariés : il est impossible à un être humain d’en motiver un autre.

La seule chose possible dans ce domaine, pour le dirigeant, est de mettre en place un environnement qui permet aux salariés de se développer et de s’auto-diriger.

Il faut laisser les gens se motiver eux-mêmes. S’ils comprennent la vision et que vous les laissiez faire ils se chargeront du reste.

D’après Isaac Getz & Brian Carney, Liberté & Cie13/01/2014 50

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Pour en savoir plus …

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