le rôle du cfo : déterminé ou déterminant ?
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L’ADN du CFO
Le rôle du CFO : déterminé ou déterminant ? L’ADN du CFO en mutation ey.com/fr/adnducfo
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L’enquête en quelques chiffres
dont 48 CFO
en France
Des
entretiens individuels menés avec
Chiffre d’affaires
annuel
769 CFO et Responsables financiers interrogés entre décembre 2015 et février 2016
Genre
15% 85%
51%
21%
28%
21 CFO 24%
16%
37%
22%
Inférieur à 500 millions USD
Entre 500 millions et 1 milliard USD
Plus de 5 milliards USD
Entre 1 et 5 milliards USD
Amériques
Asie pacifique
EMEIA
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Le CFO : Un rôle sous tension
Le rôle du CFO subit des pressions intenses
Capacité à déléguer
Extension du rôle
Tension entre l’ancien et le nouveau
Craintes liées à la fonction Finance
52%
51% 47%
56% ne peuvent pas déléguer leurs responsabilités afin de se concentrer sur les priorités stratégiques car les équipes de la fonction Finance ne sont pas dotées des compétences nécessaires.
ne peuvent pas se concentrer sur les priorités stratégiques en raison du temps consacré à la conformité, au contrôle et aux coûts.
estiment que, dans sa composition actuelle, leur fonction Finance na pas les comptétences appropriées pour répondre aux exigences nées des priorités stratégiques futures.
ne peuvent pas se concentrer sur les priorités stratégiques en raison de leurs responsabilités opérationnelles de plus en plus importantes.
Une mutation portée par quatre forces
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Quatre forces ont modifié les attentes à l’égard des CFO et leurs missions
1
3
4
2
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Le défi pour les CFO
Un besoin de compréhension de l’environnement technologique
Force n°1 Digital
Digital
58% disent avoir « besoin de mieux comprendre le numérique, les technologies intelligentes et les méthodes sophistiquées d’analyse des données » afin de réaliser les priorités stratégiques.
Focus France
69%
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Le digital : un rôle significatif dans la croissance ?
Une sensibilité accrue au digital de la part des responsables financiers dont la priorité est de stimuler la croissance
Priorités des CFO sur les 5 prochaines années
34% Stimuler la croissance
NB : % des répondants estimant avoir besoin de mieux comprendre le digital
25% Déployer une transformation organisationnelle
23% Améliorer le rapport coût/ efficacité
19% Gérer les risques stratégiques
►2e
►3e
►4e
1er
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Force n°2 Data
Le défi pour les CFO
Exploiter les capacités d’analyse de données pour transformer la fonction Finance d’un service de reporting à un co-pilote de la stratégie
Data
57% des CFO Groupe estiment que l’exploitation des données et l’analytique avancée seront des compétences cruciales pour la fonction Finance de demain.
Focus France
65%
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Big Data et analytique avancée : un enjeu majeur pour la fonction Finance ?
Pour 50% des CFO, le temps consacré à l’analyse de données a augmenté ces 5 dernières années.
#1
Priorité stratégique de la fonction Finance de demain
Améliorer les compétences en Big Data et analytique
39% des CFO considèrent l’utilisation du Big Data et de l’analytique avancée comme cruciale dans les décisions stratégiques.
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Force n°3 Risques et volatilité
Le défi pour les CFO
La gestion des risques devient une compétence financière cruciale.
La mission du CFO consiste de plus en plus à gérer tout type de risques : stratégique, de réputation, réglementaire, fiscal, cyber…
Risques et volatilité
57% estiment que la gestion des risques sera une compétence cruciale à l’avenir.
Focus CA > 5 mds USD
66%
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Le risque stratégique Une attention croissante du CFO
La moitié des CFO de groupe affirme consacrer plus de temps aujourd’hui qu’il y a cinq ans à la stratégie, incluant la gestion des risques
50% 41%
Reponsablefinancier/ CFO de
groupe
Responsablefinancier/ CFO de
région ou de division
Plus de temps consacré à la stratégie qu’il y a 5 ans
61% des CFO pensent qu’ils devront améliorer leurs compétences en gestion des risques stratégiques à l’avenir.
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Force n°4 Parties prenantes et réglementation
59% 48%
CFO de pays émergents CFO de pays matures
Focus marchés : Une préoccupation plus marquée dans les pays émergents
Le défi pour les CFO
Trouver le temps de gérer les demandes contradictoires des différentes parties prenantes : organes de régulation, investisseurs, etc.
Parties prenantes et réglementation
71% affirment qu’ils auront une responsabilité éthique de plus en plus importante dans le cadre des décisions prises.
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Relations avec les parties prenantes Des compétences à développer
Les entreprises ont élargi leurs perspectives et leurs considérations avec la construction de leur approche RSE.
78%
69% 69%
Gen Y(<39 ans)
Gen X (40–49 ans)
Baby boomers(50 ans et
plus)
Responsabilité éthique Une préoccupation majeure des générations futures 50%
des CFO estiment avoir besoin d’améliorer ses compétences pour mieux gérer ses relations avec les parties prenantes (38% en France).
Le CFO d’aujourd’hui : un visage aux multiples facettes
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Le CFO : Un rôle façonné par de multiples facteurs
► Le profil, l’expérience et le descriptif de poste se diversifient.
► De nouvelles opportunités se dessinent, mais avec davantage de pression pour les CFO
Age Ancienneté Genre Maturité
du marché Croissance
de l’entreprise
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Les CFO au fil des générations
► « Je dois renforcer mes compétences de leadership et de gestion d’équipe afin d’atteindre mes priorités stratégiques futures. »
► « Je devrai de plus en plus gérer des centres de services partagés pluridisciplinaires fournissant des services au-delà des processus financiers. »
► « Je serai de plus en plus responsable du caractère éthique des prises de décisions. »
CFO génération X CFO génération baby boom
52 % 63 %
49 %
61 %
54 %
66 % 69 % 69 %
78 %
CFO génération Y
Cap sur la transformation : le plan de développement des compétences du CFO
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Maîtriser la culture du leadership
Pour prendre le contrôle des évolutions de leur rôle, les CFO doivent se concentrer sur 3 domaines :
Observer les méga-tendances, identifier les schémas, cerner les risques et opportunités critiques pour l’entreprise.
Des forces externes transforment l’environnement business 1
Conduire la stratégie et l’innovation du business model pour aider l’entreprise à rester en avance de son cycle économique.
L’orientation stratégique de l’entreprise 2
Identifier les composantes du rôle de CFO les plus significatives compte tenu de l’environnement actuel et de la stratégie de l’entreprise, ainsi que les biais décisionnels, les forces et les faiblesses.
Compétences personnelles 3
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L’orientation stratégique de l’entreprise
“
Les CFO face à un monde en mutation
“ ... la part traditionnelle du rôle du CFO occupe environ un
quart de mon temps aujourd'hui, comme ces dernières années. Les 75% restants consistent à collaborer étroitement avec le PDG, l'équipe de direction et le conseil d'administration afin d’élaborer, développer et remettre en question la stratégie de l'entreprise, et superviser la mise en œuvre des initiatives stratégiques clés.”
Simon Kelly, Outgoing CFO and COO Nine Entertainment Co.
► Innovation technologique
► Mobilité croissante des biens, des capitaux et de la force de travail
► Emergence de nouveaux risques.
► Nouvelles règles de la concurrence
► Nouveaux acteurs issus de l’économie digitale.
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Les compétences personnelles du CFO Les trois domaines majeurs du rôle de CFO
Une responsabilité opérationnelle croissante
(64%)
Un rôle plus stratégique (42%)
Seulement 23% en France
% des répondants qui passent plus de temps sur ces domaines
qu’il y a 5 ans
Un investissement plus important dans la conduite d’initiatives financières clés pour la stratégie (46%)
Opérations
GESTION DU CAPITAL HUMAIN
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Prochainement
Is the future of finance new technology or new people? Preparing for the future finance function
Publication prévue pour sept/oct 2016
As the finance function blurs, how can CFOs find focus? Becoming the CFO your organization will need tomorrow
Publication prévue pour nov/déc 2016
Pour enrichir votre point de vue, consultez ey.com/fr/adnducfo.
Laurent Vitse Associé, Accounts Leader Ernst & Young et Associés
Sabine Bechelani Associée, Performance & Finance Leader Ernst & Young Advisory
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EY | Audit | Conseil | Fiscalité & Droit | Transactions
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