le terorie sulla organizzazione aziendale. le origini della teoria dellorganizzazione aziendale...
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LE TERORIE SULLA ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
LE ORIGINI DELLA TEORIA DELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Unendo gli sforzi di più persone si possono raggiungere risultati impossibili per il singolo.E’necessario individuare relazioni ottimali tra uomini e uomini e tra uomini e macchine
L’azienda è:
Un insieme di persone UOMINI
Che svolgono un’attività RUOLI
Per raggiungere uno scopo comune
OBIETTIVI
Usando degli strumenti STRUTTURE
NASCONO LE TEORIE SULL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
LE ORIGINI DELLA TEORIA DELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Nascono problemi di:
coordinamento e controllo
Divisione dei compiti
Divisione gerarchica del lavoro e del potere
Con la rivoluzione industriale i problemi organizzativi diventano fondamentali in quanto l’industria concentra ingenti investimenti economici in macchine ed uomini
Diventa quindi urgente studiare la forma migliore di coordinamento tra uomini e mezzi
Nascono le teorie sull’organizzazione aziendale
LA DIVISIONE DEL LAVORO
ADAM SMITH
Con l’affermarsi del sistema industriale i maggiori problemi riguardano la divisione del lavoro
Osserva che la produttività di un operaio aumenta con la suddivisione del lavoro e quindi con la SPECIALIZZAZIONE
CHARLES BABBAGE
Analizza i vantaggi delle divisione del lavoro:
Riduzione dei tempi per apprendere il lavoro e dei materiali sprecati
Maggiore abilità acquisita ripetendo lo stesso lavoro
Maggiore attenzione all’utilizzo del strumenti di lavoro
LA DIVISIONE DEL LAVORO
ANDREW URE
Pone l’attenzione sulla meccanizzazione del sistema produttivo
E del comportamento della forza lavoro nel suo complesso.
Il problema non è inventare nuovi macchinari indipendenti, ma integrare i vari macchinari ed addestrare gli uomini al loro utilizzo con nuove abitudini di lavoro
CARLO MARX
Pone l’attenzione sull’insieme di macchine tra loro coordinate e la loro combinazione con gli operai
L’operaio tende a diventare parte della macchina
BISOGNA RIDURRE GLI ASPETTI NEGATIVI DELLA DIVISIONE DEL LAVORO
L’ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO
Il XX secolo è caratterizzato da nuove scoperte scientifiche e dalla produzione di massa: aumentano le macchine in azienda ed aumenta il numero di operai che devono lavorare con le macchine:
diventa fondamentale studiare l’organizzazione uomo -macchina
Nasce la teoria sull’organizzazione scientifica del lavoro elaborata da Taylor
LA SCUOLA CLASSICA: Taylor e la direzione scientifica del lavoro
Siamo nel sistema produttivo americano dei primi del ‘900
L’obiettivo di Taylor era AUMENTARE L’EFFICIENZA E LA PRODUTTIVITA’ DEL SISTEMA
Si puntò sulla RAZIONALIZZAZIONE dei metodi produttivi al fine di aumentarne la produttività.
Fino al allora i capi reparto e gli stessi operai dovevano occuparsi di vari compiti: preparare il lavoro, procurarsi gli attrezzi, manutenere gli impianti: SI DISPERDEVA IL TEMPO IN MOLTEPLICI ATTIVITA’
TAYLOR PROPOSE DI SEPARARE NETTAMENTE LA PRODUZIONE DALLA DIREZIONE DEL LAVORO: i lavoratori dovevano solo eseguire i compiti loro assegnati dalla direzione
Era quindi necessario scomporre il lavoro esecutivo in modo molto capillare così che ogni operaio, grazie all’esperienza, potesse svolgere in modo perfetto e velocissimo una sola operazione. Si iniziarono a misurare i tempi di produzione e a definire gli standard di rendimento
Attraverso il sistema del COTTIMO si introdusse IL MECCANISMO DELL’INCENTIVO ECONOMICO come sistema di controllo: ERA MEGLIO RICOMPENSARE PIUTTOSTO CHE MINACCIARE
LA SCUOLA CLASSICA: Taylor e la direzione scientifica del lavoro
LA CATENA DEI PRINCIPI DI TAYLOR1. Separare la direzione (pianificazione, organizzazione e controllo)
dall’esecuzione
2. Studiare il metodo migliore per eseguire il lavoro (one best way)
3. Standardizzare tutte le operazioni in azioni semplici (parcellizzazione) con lo studio dei tempi, dei metodi e dei movimenti
4. Selezionare e addestrare i lavoratori alla standardizzazione
5. Incentivare i lavoratori con compensi monetari proporzionali al loro volume di produzione
VANTAGGI USCIRE DALLO SPONTANEISMO ORGANIZZATIVO
SVANTAGGI
ANNIENTARE LA COMPONENETE UMANA
UNICO INCENTIVO LA MOTIVAZIONE ECONOMICA
SEPARARE IL LAVORO INTELLETTUALE DA QUELLO ESECUTIVO
LA SCUOLA CLASSICA: Taylor e la direzione scientifica del lavoro
FORD MODELLO T 1929
QUALSIASI COLORE PURCHE’ NERO!!
L’ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE: Fayol e la teoria generale della direzione
Fayol isola la funzione direttiva da tutte le altre funzioni gestionali
In qualsiasi impresa sono sempre presenti 6 funzioni
1. Operazioni tecniche (produzione, trasformazione, fabbricaizione)
2. Operazioni commerciali (acquisto, vendita, scambi)
3. Operazioni finanziarie (ricerca e gestione dei capitali)
4. Operazioni di sicurezza (protezione dei beni e del personale)
5. Operazioni di contabilità (inventari, bilanci, costi statistiche, ecc.)
6. Operazioni direttive (programmazione, organizzazione, comando, coordinamento e controllo)
L’ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE: Fayol e la teoria generale della direzione
Per la I° volta viene introdotto il concetto di organo di “staff” contrapposto agli organi di “line”
Nelle grandi aziende la direzione ha bisogno di organi specializzati a cui affidare specifici incarichi: STAFF
Si teorizza il modello ancora oggi più in uso nella aziende:
“LINE AND STAFF”
L’HUMAN RELATIONS: Mayo e la teoria generale delle relazioni umane
Le teorie esaminate non riuscivano a spiegare perché la soddisfazione dei lavoratori, e quindi la loro produttività fosse indipendente dal benessere economico raggiunto e quindi dagli incentivi erogati
Nel 1927 Elton Mayo effettuò uno studio negli stabilimenti della Western eletric company e si accorse della profonda insoddisfazione dei dipendenti nonostante i numerosi incentivi economici
Si evidenziò che oltre alle condizioni ambientali erano fondamentali i rapporti umani che si instauravano nell’organizzazione non solo a livello formale, ma soprattutto a livello informale
L’insoddisfazione dei dipendenti era causata dall’eccessiva rigidità ed impersonalità dei rapporti con la direzione e che il lavoro veniva organizzato in funzione delle macchine a cui i lavoratori dovevano adattarsi
Un miglioramento dell’umore dei lavoratori, e della loro produttività lo si ottenne dando loro la possibilità di esprimere le proprie esigenze
L’HUMAN RELATIONS: Mayo e la teoria generale delle relazioni umane
Si approfondì la conoscenza delle motivazioni individuali confermando che esse non si fermano alla sola ricerca del guadagno, ma che accanto a motivazioni di carattere razionale esistono anche motivazioni di carattere emotivo
Si comprese l’importanza sia delle condizioni ambientali ed organizzativa, ma anche dei rapporti umani soprattutto di quelli che si instaurano a livello informale
Si comprese anche che accanto alle strutture organizzative ufficiali esistono anche dei raggruppamenti spontanei che esercitano un’importante influenza sul clima aziendale e che influenzano fortemente la produttività
Per cui accanto ai capi eletti gerarchicamente esistono anche leader eletti spontaneamente dai gruppi
Si percepì che l’autorità assegnata dalla struttura organizzativa non è efficace se rimane un fatto formale e non viene condivisa, accettata e considerata utile dal gruppo
L’autorità non deve farsi accettare con le minacce di sanzioni o con le promesse di ricompense, ma con la persuasione dei lavoratori e la condivisione delle finalità
L’HUMAN RELATIONS: Mayo e la teoria generale delle relazioni umane
Il coinvolgimento dei lavoratori e la loro partecipazione ad attività non esecutive porta da un miglioramento del morale
Maggiore accettazione dell’autorità formale e migliori
risultati produttivi
L’HUMAN RELATIONS: Mayo e la teoria generale delle relazioni umane
La teoria delle relazioni umane, con il suo approccio informale, non riuscì a formulare precisi orientamenti comportamentali a cui i managers dovevano attenersi, pertanto si tradusse in notevole inefficienza.
Numerosi furono i tentativi di cercare mezzi per persuadere i lavoratori ed influenzarne la loro produttività
Si affermarono anche tecniche (di carattere manipolativo ed eticamente dubbie) di dare ai lavoratori la sensazione di partecipare al processo decisionale senza che però questo avvenisse effettivamente
La tecnica della manipolazione si rivelò utile nel breve periodo, ma assolutamente inefficace nel medio termine ingenerando una notevole sfiducia dei lavoratori verso i propri capi
L’HUMAN RELATIONS: Mayo e la teoria generale delle relazioni umane
L’organizzazione aziendale è ancora vista come un’entità predefinita, ma il rapporto
tra uomo ed organizzazione diventa un problema di relazioni interpersonali
Si comincia a parlare di formazione del personale e di
comunicazione persuasiva
LA SCUOLA DELLE RISORSE UMANE: le teorie di McGregor
McGregor affronta il problema del controllo sul lavoro riprendendo la teoria tradizionale secondo cui l’autorità è uno strumento fondamentale per il controllo direzionale
LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE SONO GERARCHIE COLLEGATE AI RAPPORTI DI AUTORITA’
Ma McGregor sottolinea come l’autorità è solo una delle possibili forme di controllo: si parte dalla COERCIZIONE FISICA, si passa alla PERSUASIONE (molto comune nel campo delle vendite) per arrivare alla AUTORITA’ DELLA COMPETENZA (come tra medico e paziente)
Nessun metodo ha un valore assoluto, ma affinchè l’autorità funzioni è necessario che chi la subisce vede in chi la esercita lo strumento per raggiungere i suoi obiettivi e soddisfare i suoi bisogni
Secondo questa teoria l’autorità va rinforzata attraverso la minaccia di una punizione e non con la promessa di un premio (es organizzazione militare)
LA SCUOLA DELLE RISORSE UMANE: McGregor e la teoria X
McGregor nella teoria X spiega perché la teoria tradizionale è così diffusa:
1. L’individuo medio ha una avversione naturale al lavoro
2. Per questo motivo la maggior parte delle persone deve essere guidata e controllata e minacciata di punizione poiché l’avversità al lavoro è tanto forte che neppure la promessa di incentivi è sufficiente
3. L’individuo medio preferisce essere diretto, evitare la responsabilità
LA MEDIOCRITA’ DELLE MASSE
LA SCUOLA DELLE RISORSE UMANE: McGregor e la teoria X
La teoria X scambia la causa con gli effetti:
Si attribuisce alla natura umana una intrinseca passività, da qui la necessità di ricorrere a forme di controllo autoritario
In realtà i comportamenti di passività sono dovuti all’impossibilità di esprimersi,
L’atteggiamento autoritario del manager è una concausa della MEDIOCRITA’ DELLE MASSE
LA TEORIA MOTIVAZIONALE
Questa teoria nasce dallo studio e dalla catalogazione dei bisogni umani
Ogni uomo ha una serie di bisogni che vanno dai più elementari ai più complessi, appena si soddisfano i bisogni più bassi sorgono bisogni di ordine superiore ed incentivare i bisogni già soddisfatti non è di stimolo
Questa scala di bisogni è suddivisa in cinque differenti livelli, dai più elementari (necessari alla sopravvivenza dell'individuo) ai più complessi (di carattere sociale), l'individuo si realizza passando per i vari stadi, i quali devono essere soddisfatti in modo progressivo. Questa scala è internazionalmente conosciuta come "La piramide di Maslow". I livelli di bisogno concepiti sono:1. Bisogni fisiologici (fame, sete, ecc.)la sua mancata soddisfazione annulla tutti gli altri bisogni; 2. Bisogni di salvezza, sicurezza e protezione è particolarmente importante in azienda; 3. Bisogni di appartenenza (affetto, identificazione)amicizia; 4. Bisogni di auto stima, di prestigio, di successo di fiducia in se stesso; 5. Bisogni di etero stima, di riconoscimento e di stima da parte del gruppo
LA SCUOLA DELLE RISORSE UMANE: McGregor e la teoria Y
Dagli anni ’30 (elaborazione teoria X agli anni ’60 (elaborazione teoria Y) sono cambiate molte cose nell’organizzazione aziendale soprattutto grazie al contributo dei sindacati che sono passati da un “Approccio duro” da un “approccio morbido” al management
Si è giunti alla conclusione che il buon funzionamento di un’organizzazione non dipende dall’eliminazione dei conflitti, ne la pace aziendale è sinonimo di buona organizzazione
Con la teoria Y si ribaltano gli assiomi propri della teoria X che teorizzava la
MEDIOCRITA’ DELLE MASSE
LA SCUOLA DELLE RISORSE UMANE: McGregor e la teoria Y
I CARDINI DELLA TEORIA Y
1. Il lavoro è per l’uomo un fatto naturale, l’individuo medio ama lavorare e può trovare nel lavoro fonte di soddisfazione
2. La minaccia di punizione non è il solo mezzo per raggiungere gli scopi aziendali, attraverso il coinvolgimento è possibile esercitare una forma di autocontrollo
3. Il raggiungimento degli obiettivi aziendali è in funzione delle soddisfazioni che si ottengono raggiungendoli
4. L’individuo medio apprende ad accettare la responsabilità
5. Nelle persone è molto diffusa la capacità di trovare soluzioni creative ai problemi di organizzazione
6. Attualmente le potenzialità organizzative dei lavoratori sono solo parzialmente utilizzate
LA SCUOLA DELLE RISORSE UMANE: McGregor e la teoria Y
Quanto detto implica una costante attività di formazione per i capi per imparare a coinvolgere e motivare i propri collaboratori (“leadership motivazionale” e “leadership situazionale” )
Secondo la teoria Y se il dipendente è pigro la causa è la cattiva organizzazione
LA PARTECIPAZIONE DEI LAVORATORI ALLE DECISIONI AZIENDALI CREA UN ALLARGAMENTO DELLA BASE GESTIONALE ED UN MIGLIORAMENTO DELLE DECISIONI E DEL CONTROLLO
SI CREA UN MIGLIORAMNTO DEL MORALE DEL PERSONALE
UN MIGLIORAMENTO DEI RISULTATI PRODUTTIVI
LA SCUOLA DELLE RISORSE UMANE: McGregor e la teoria Y
L’uomo torna al centro del processo organizzativo, non come semplice fattore produttivo
LA SCUOLA SISTEMICA
"sistema" insieme di oggetti o di persone collegati tra di loro e tra loro interdipendenti.
Ogni azienda è un sistema che interagisce con l’esterno
Non vi sono modelli organizzativi ottimali, ma ogni modello deve adattare le sue strategie all’ambiente esterno
LA SCUOLA SISTEMICA
L’efficacia di un’organizzazione non dipende dalla sua struttura e dai suoi uomini, ma dalla coerenza del sistema
Ogni sistema organizzativo, per essere efficiente, deve adattare le sue strategie all’ambiente esterno.
LA SCUOLA SISTEMICA
Ambiente esterno mercatitecnologie
Strategie obiettivi
persone
comportamenti
Sistema premiante
Sistemi di comunicazione
strutture
Variabili sociali
Variabili razionali
LA SCUOLA SISTEMICA
Strategie obiettivi Insieme dei fini dell’organizzazione
Disegno organizzativo, accentramento/decentramento, ruoli, job design (compito risultato)
strutture
Sistemi di comunicazione Procedure, sistema informatico, strumenti di comunicazione interna,
persone Competenze, formazione, motivazione di base, valori
comportamenti Rapporti orizzontali, conflitti, lavoro di gruppo, rapporti verticali, stile di management,rischi, ecc
Sistema premianteCriteri di valutazione dei meriti, promozione, sviluppo, incentivazione, apprezzamento da parte dell’ambiente
LA SCUOLA SISTEMICA
Il sistema prevede l’interazioni di variabili diverse tutte legate all’ambiente esterno
STRATEGIE DI TIPO CONSERVATIVO
Le strutture avranno caratteristiche di funzionalità, verticismo ed accentramento
Gli strumenti operativi saranno di breve termine ed a supporto di decisioni prese gerarchicamente
Gli uomini avranno elevata competenza specialistica , individualisti, con scarsa capacità di ascolto verso i collaboratori
Il sistema premiante privilegerà anzianità, fedeltà, atteggiamenti conservativi
LA SCUOLA SISTEMICA
Il sistema prevede l’interazioni di variabili diverse tutte legate all’ambiente esterno
STRATEGIE DI TIPO INNOVATIVO
Le strutture un modello divisionale con decentramenti orizzontali
Il sistema informativo tenderà a diffondere l’informazione a supporto dei processi direzionali
Tenderanno a privilegiarsi decisioni di medio lungo termine con notevoli processi decisionali di tipo orizzontale
Gli uomini avranno una competenza più manageriale
LA SCUOLA SISTEMICA
Il sistema prevede l’interazioni di variabili diverse tutte legate all’ambiente esterno
STRATEGIE DI TIPO INNOVATIVO
I dipendenti saranno più capaci di iniziativa autonoma
I comportamenti privilegeranno i risultati globali e l’orientamento al futuro
Le motivazioni ed il sistema premiante sarà legato al raggiungimento degli obiettivi
Gli sviluppi di carriera saranno basti sulla mobilità e la diversificazione delle esperienze
La formazione assume un ruolo strategico in quanto è lo strumento per guidare al cambiamento
I MODELLI DELLA CULTRUA ORGANIZZATIVA
I modelli culturali di un’organizzazione si possono dividere in relazione al comportamento rispetto a due variabili:
1. PROCESSO DECISIONALE : che passa dal modello gerarchico a modello delle competenze
2. IL MODO DI LAVORARE: passando dal lavoro per compiti a quello per obiettivi
I MODELLI DELLA CULTRUA ORGANIZZATIVA
competenza
gerarchia
Risultati obiettivi
Compiti procedure
Modell
o profes
sionale
manageriale
Cambiamento del mercato
Mercato esterno stabile
Modello burocra
tico
Modello tecnocratico
Mercato esterno stabile, ma cambia la tecnologia
Chiesa, partiti politici
I MODELLI DELLA CULTRUA ORGANIZZATIVA
MODELLO BUROCRATICO
I rapporti decisionali sono incentrati sulla gerarchia e le responsabilità riguardano il rispetto delle procedure
Il modello burocratico è utilizzato in un ambiente particolarmente stabile in sui sono assenti novità tecnologiche, sociali e di mercato
Le variabili sono prevedibili e quindi per la soluzione dei problemi và applicata una procedura
Fondamentale è il rispetto dei compiti e dei ruoli e la gerarchia ho il compito di assicurare che la procedura venga correttamente applicata
I MODELLI DELLA CULTRUA ORGANIZZATIVA
MODELLO TECNOCRATICO
Questo modello si applica in un ambiente in cui la flessibilità si trova solo nel cambiamento tecnologico e non anche nel mercato
I modelli decisionali sono basti sulle competenze specifiche
La formazione ha valenza soprattutto tecnica e punta sulle valenze specialistiche
I MODELLI DELLA CULTRUA ORGANIZZATIVA
MODELLO MANAGERIALE
Questo modello si applica in un ambiente globalmente flessibile sia come orientamento del mercato sia come variabile tecnologica
L’organizzazione è basata sulle competenze e sulla responsabilità
Non è possibile prefissare la soluzione dei problemi che invece va ricercata di volta in volta
Il lavoro è fortemente orientato agli obiettivi ed ai risultati globali da raggiungere
Il responsabile assume la veste di un “Libero professionista” che riceve l’obiettivo - risultato da raggiungere, ma poi individua autonomamente la strada
La formazione punta a nuove metodologie di lavoro (team working, negoziazione, ecc. e allo sviluppo delle capacità individuali