LEADERSHIPKnowledge & Skill

分享人：郭託有

分享人經歷• 嘉義市政府交趾陶博物館多媒體導覽計畫• 長江人力資源研究發展中心專案經理• 厚生集團常務董事徐正群先生特別助理• 網祿科技連鎖服務業總部行銷企劃主任• 公共電視公民對話錄 - 探索教育主題主持人• 中國生產力中心 CPC 企業訓練顧問 • 第一銀行 100 週年多媒體宣傳專案總監

受過的專業訓練• True Colors & Irrational Beliefs （ 1999 加拿大）

• A dventure Based Counseling （ 2000 美國 PA ）

• Leadership & teamwork （ 2001 美國 PA ）• 企劃實務研討 (1998 日本企劃塾 高橋憲行 & PCHOME 詹宏志 )

• 長江人力資源研究發展中心人力資源領導訓練• 十大傑出青年基金會大專傑出青年培育計畫• 香港 OUTWARD BOUND 文憑課程授證

分享人現職現職：• 采風戶外探索企業有限公司營運顧問• 救國團探索教育中心特約顧問• 中國生產力中心 CPC 企業訓練顧問• 亞洲體驗教育學會 AAEE 發起人及理事• 南亞技術學院推廣中心行銷企劃講師• 中華民國漆彈活動與山野訓練協會副秘書長

一、團隊領導的 基本概念

從團隊開始談起

• 何謂團隊？

• 人為什麼要加入團隊？

• 團隊為什麼存在？

個人發展

任務達成

團隊建構

團隊發展模式 -John Adair （ Team Development Model ）

• 任務達成• 個人發展• 團隊建構

• 任務達成• 個人發展• 團隊建構

個人發展 達成整體任務 建構團隊

1. 提供支持及關照 1. 規劃及組織 1. 了解目的、目標2. 尊重個人價值差異 2. 檢核品質 2. 鼓勵全員參與3. 澄清角色及責任　 3. 問題解決　　　 3. 分享領導的角色扮演　4. 發展領導潛能 4. 確認資源 4. 發展團隊規範5. 設定個人目標 5. 收集攸關資訊 5. 挑戰團隊現況6. 回饋及評估 6. 了解時間限制 6. 開放、溝通7. 訓練及發展 7. 有效應用資源 7. 發展人際關係技能8. 鼓勵承擔風險 8. 改善流程 8. 共同分享及反思任務9. 貢獻團隊 9. 工作再設計 9. 共同慶祝成功的經驗10. 促進正向的態度 10. 工作負荷的調整 10. 創造相互關係11. 了解個人的動機 11. 設定優先次序 11. 發展團隊共同願景

個人發展

任務達成

團隊建構

個人發展

任務達成

團隊建構

個人發展

任務達成

團隊建構

個人發展• 1. 提供支持及關照• 2. 尊重個人價值差異 • 3. 澄清角色及責任　 　

• 4. 發展領導潛能 • 5. 設定個人目標 • 6. 回饋及評估

• 7. 訓練及發展

• 8. 鼓勵承擔風險 • 9. 貢獻團隊• 10. 促進正向的態度• 11. 了解個人的動機

個人發展的重點

• 工作動機• 生涯規劃• 家庭狀況

任務達成• 1. 規劃及組織 • 2. 檢核品質

• 3. 問題解決• 4.確認資源

• 5.收集攸關資訊 • 6. 了解時間限制

• 7. 有效應用資源 • 8.改善流程 • 9. 工作再設計

• 10. 工作負荷的調整

• 11. 設定優先次序

任務達成的重點• 問題及狀況（目標、資源）的釐清• 策略的思考與評估• 方案的執行與控管• 檢討改進及標準化

團隊建構

• 1. 了解目的、目標• 2. 鼓勵全員參與• 3. 分享領導的角色扮演　

• 4. 發展團隊規範• 5.挑戰團隊現況• 6. 開放、溝通

• 7. 發展人際關係技能• 8. 共同分享及反思任務• 9. 共同慶祝成功的經驗• 10.創造相互關係• 11. 發展團隊共同願景

團隊建構的重點• 人際關係的互動• 團隊願景的共享• 領導的模式

探索成長課程的掌握重點• 個人發展• 團隊建構• 任務達成

個人發展裡面可以討論的問題• 目前自己在做些什麼？可以創造的意義？• 個人的願景（或生涯、工作目標）是什麼？• 朝目標前進的時候，要努力的地方在哪裡？• 遇到問題和困難的時候，應該如何面對？• 朋友、和家庭對個人的意義和重要性？以及應該如何去經營？

任務達成裡面可以討論的問題• 面對問題（挑戰、工作、困難、挫折、、）的處理流程應該是？

• 思考問題的時候要考慮哪些東西？• 執行任務（或解決方案）的時候要注意的是什麼？

團隊建構裡面可以討論的問題• 何謂團隊？團隊的基本條件是什麼？• 人和人之間要相處的好，需要怎麼做？• 一個領導者，在團隊裡面要扮演什麼角色？• 身為團隊成員應該有什麼樣的觀念？• 信任、溝通、互助、鼓勵、、、對夥伴之間的意義是什麼？怎麼樣才可以做到？

以下幾種狀況你會如何處理• 妳的部門辦公室在 11樓， 9樓發生火災• 你到了一個新的部門當主管• 公司要開發新的產品線，一個完全沒經驗的產品，你們部門負責執行

• 以上幾個狀況你會如何開始？

不同組織的發展模式及可能遇到的問題

個人發展

任務達成

團隊建構

個人發展

任務達成

團隊建構

個人發展

任務達成

團隊建構

範例討論• 公務機關• 專案小組• 非營利組織

公務機關容易遇到的問題

個人發展

任務達成

團隊建構

專案小組容易遇到的問題

個人發展

任務達成

團隊建構

非營利組織容易遇到的問題

個人發展

任務達成

團隊建構

為什麼要瞭解團隊的發展模式• 了解問題的所在是團隊問題？個人問題？還是技術問題？

• 規劃訓練及資源整合的參考• 組織文化塑造級領導模式的參考

團 隊 發 展 的 階 段

形成期 風暴期 規範期 成熟期

成熟期後會因：1. 成員增減2. 目標達成3. 目標的增變5. 擁有資源的耗盡6. 環境的改變重新回到任何一個階段，循環或解散

領導者是全方位的角色扮演，但是必須依情況著重某些角色的份量。但切記別因著重某些角色，而忘記其他角色的重要性，無論在何種狀況下。

形成期（ Forming）

推動者：需要破除人際藩籬釐清團隊成員的期望是什麼？ 建立互動的共同學習經驗

風暴期（ Storming）協調、回映者：培養更多的信任或溝通的環境先處理心情再處理事情居中調解更進一步闡釋現狀

規範期（ Naming）補位者：需要時提供、尋找所需資源提出團隊裡頭可能的問題需要時透過團隊找出解答

成熟期 Performing）激勵者：釐清角色扮演與職責所在協助團隊尋求挑戰性為團隊的未來做規劃

形成期（ Forming ）

形成期（ Forming ）Φ目標不明確

Φ單打獨鬥Φ尋求定位Φ遲疑不決

風暴期（ Storming ）Φ尋求自我目標

Φ權力運用Φ抗拒改變Φ各有想法及意見

規範期（ Naming ）Φ有共同目標

Φ權責明確Φ接受改變Φ以領導者為中心

成熟期（ Performing ）Φ有理想

Φ互相支援Φ尋求改變Φ以目標為中心

團隊 / 個人彼此了解有限

團隊 / 個人具有基本合作技巧的團隊

能達成簡易任務

團隊 / 個人加強互助合作技巧 , 形成默契 ,達到自動自發

團隊 / 個人各方面皆有良好互動技巧

團 隊 發 展 的 階 段

形成期• 團隊的狀態

– 目標不明確– 單打獨鬥– 尋求定位– 游移不決

• 個人與團隊的關係– 彼此了解有限

• 領導者的角色– 推動者

風暴期• 團隊的狀態– 尋求自我目標– 權力運用– 抗拒改變– 各有想法及意見

• 個人與團隊的關係– 具有基本合作技巧可以完成簡單的任務

• 領導者的角色– 回應、協調者

規範期• 團隊的狀態

– 有共同的目標– 權責明確– 接受改變– 以領導者為中心

• 個人與團隊的關係具有互助合作技巧 ,形成默契 , 達到自動自發

• 領導者的角色– 補位、資源提供者

成熟期• 團隊的狀態

– 有理想– 互相支援– 尋求改變– 以目標為中心

• 個人與團隊的關係– 各方面有良好的互動技巧

• 領導者的角色– 激勵、機會提供者

改變任何一階段的可能原因• 1. 成員增減• 2. 目標達成• 3. 目標的增變• 5.擁有資源的耗盡• 6.環境的改變重新回到任何一個階段，循環或解散

為什麼我們需要了解團隊發展的四個階段？

討論範例：• 因應市場結合資訊網路的趨勢，公司成立一個跨部門（客服、產品、維修、經銷商、業務、）的專案小組由你主導，目的是要將產品服務結合網路資訊。今天是專案小組第一次的聚會，你要做的事情是？

討論範例：• 你負責管理某個部門，部門裡面有 a 、 b 、

c三個工作小組每小組三個人， a小組和b小組為了最近公司配置給部門裏的 4台筆記型電腦該如何分配給三個小組用，而有些不愉快，甚至延燒到部門裡其他資源的分配問題上。你該如何處理？

• 今天一大早， b小組的組長做了一段很棒的簡報你會如何回應？

領導者的管理模式應用

活動體驗：領導者的三個模式

領導的模式• 強勢領導• 共同領導• 授權領導• 目標領導

建立團隊 與 溝通協調的技巧

問題的釐清

目標的設立

資源的整合與分析

思考的發想

概念的評估

方案的擬定

方案的評估與決策

管控的計畫

執行

檢討改進

標準化

問題釐清與狀況分析

策略的思考與評估

解決方案的執行與控管

檢討改進與標準化制度

的建立

活動名稱：修護計算機 學習主題：團隊決策的流程

培養問題意識的能力

冰山的存在是問題嗎？（以乘船人的立場考慮）

• 何謂「問題意識」？

• 如何具備「問題意識」？– 必須先設定清楚的目標，才能抓住狀況

– 沒有目標的人，是不會產生問題意識的 .

具備「問題意識」的條件：

一、目標意識存在

二、實現目標的強烈信念

三、把目標的形態加以明確化

SKF（成功關鍵）的掌握

• 活動練習：

神奇的魔術棒

案例分析： 一家代理 M 牌的汽車代理商，準備引進一款新型的 M 牌跑車，在林口試車時卻不幸發生意外。試車意外處理的注意事項有 --

a.迅速— 2小時內處理完現場b.熟練c.隱密

K S F (Key Success Factor)

大囍市火災意外處理的ＫＳＦ• a.迅速—盡快處理完現場• b.熟練• c.負責

團隊成員的角色扮演

• 功能角色• 團隊角色• 個性角色

個人角色與團隊發展的對照圖

個人發展

任務達成

團隊建構 個人角色

功能角色

團隊角色

角色的問題• 角色的分配• 角色的混淆• 常態性事務的角色學習安排• 緊急性事務的角色選擇安排

• 報數的遊戲1 - 30

團隊默契報數

活動當中思考的兩個問題

• 你在扮演什麼角色？你要如何讓人知道？

• 別人在扮演什麼角色？你如何去知道？

資訊觀察法訊息來源的界定

找出差異性或變動性的事物

了解差異或變動的原因

尋求其他的驗證或相關的結果

編碼編碼

事件、訊息事件、訊息

解讀解讀

解碼解碼

解讀解讀

重新架構重新架構

接收 接收傳遞傳遞

社會價值、團隊共識社會價值、團隊共識過往經歷過往經歷

過往經歷過往經歷

三個互動上關鍵點

• 表達

• 傾聽、歸納

• 回應

表達• 1.避免情緒性的字眼，不任意表露情緒• 2. 一次只敘述一事（簡潔、具體、確實）

• 3.避免主觀性的字眼• 4. 多用探詢取代主觀論斷

傾聽、歸納• 1. 5W2H

• 2.列點說明• 3.詢問不明之處• 4.掌握關鍵詞

回應• 1. 對焦• 2. 澄清（針對模糊的點）• 3.是對方的需求還是要求• 4.是對方的感覺還是事實

對 焦

• 所謂對焦就是當雙方論點交叉而過時，如何讓議題焦點化，以便進行討論！！

對焦範例• 例一：

A ：「 saab比較安全」B ：「喜美比較省油」主席：「公司車安全重要，還是省油重

要？」• 例二：

A ：「福特板金比較厚，所以比較安全」B ：「喜美是美規保險桿，所以比較安全」主席：「各位覺得保險桿重要還是板金」

對焦練習• A ：「我建議我們要採整合行銷來因應對手的降價策略」B ：「目前業務士氣很低，我建議要提高獎金。」C ：「我們今年度的營業目標是否有必要重新檢討？」

• 主席：「、、、、、、、」

澄清名詞的模糊很多人都感到不便

我們反對打卡 有些單位閒人太多

我們的設備太老舊

A 產品市場風評不好

動詞的模糊

他中傷我

如此一來客戶將不配合我們 我有要求部屬全力達成

感受的模糊

人力流失的很嚴重

你的作風太硬了

期待的模糊 你這樣子行不通

你未能與我充分溝通

這店面太小

是感覺還是事實：

• 情報：昨日九點過後， G珠寶店裡有一位商人正在收拾店面，一位客人出現並要求鑑賞貨品，店主打開玻璃櫥窗，櫥窗內的東西被人抓起，忽然有個男人迅速跑出店外，突然間警鈴大響保全人員迅速趕至現場。

• 問題：下列敘述為事實者請打「」，為感覺者請打「╳」。

• 1. 店主正在收拾店面時，有一個男人出現。• 2. 那個男人是強盜。• 3. 此事件發生於昨晚九點過後。• 4. 打開櫥窗的男人是店主。• 5. 店主抓取櫥窗內物品後迅速跑出店外。• 6. 有人打開櫥窗。• 7. 要求鑑賞貨品的人在抓取櫥窗內物品後迅

速逃走。• 8. 櫥窗內有金飾，且有許多貴重的寶石。• 9. 強盜威脅店主並進行搶劫。 • 10. 這個故事僅牽涉店主、客人、保全人員

等三個角色。

陳述的語氣：• 『感覺』式的陳述－即對事物主觀的意念，其中包含

個人價值判斷，因此「感覺」的產生往往因人而異。• 『事實』式的陳述－即有具體、明確的訊息陳述可與

實際所發生的事件相符。EX—• 這個 Pizza好貴喲！ ---------- 感覺• 這個 Pizza 要 450元，好貴喲！ ---------- 事實• 本公司人力流失的很嚴重！ ---------- 感覺• 本公司人力流失 25%，很嚴重！ ---------- 事實

感覺與事實的釐清技巧• 可不可以麻煩你把事實的經過講一遍• 所以你的感覺的是…………

• 你想要說的是……但是它讓你感覺到…… .

• 事實是 &&&&&， ******是你的感覺

需求與要求：我肚子餓了我要吃東西，這就是需求我肚子餓了我要吃牛肉，這就是要求一般在溝通上較常見，「需求相同；要求不同」這樣的衝突。這時協調者，唯有找出彼此雙方需求，但不一定滿足彼此要求，而且須透過創意的方式，才能達到雙贏的局面。

• EX1 ：巴勒斯坦與以色列間的戰爭，巴勒斯坦向以色列討回戈蘭高地。巴勒斯坦向以色列討回戈蘭高地；是基於民主尊嚴，以色列不歸還戈蘭高地；是基於安全考量，因為如果巴勒斯坦在戈蘭高地，架起戰砲整個以色列全部含蓋在射程內。

國家 需求 要求

巴勒斯坦

以色列

國家 需求 要求

巴勒斯坦 基於民族尊嚴 要回戈蘭高地

以色列 基於安全考量不還戈蘭高地

聯合國安理會的作法

• 以色列歸還戈蘭高地給巴勒斯坦 (滿足巴勒斯坦的需求 )，戈蘭高地劃為非軍事區 (滿足以色列的需求 )，如果有問題則由聯合國部隊進駐處理。

• EX2 ：當老板對李秘書說：「李秘書，今天妳要留下來加班，這個文件我明早 8:00 就要用，妳把它處理好放在我桌上」。，可是秘書今晚卻有一個很重要的約會，如果你是李秘書你要如何做？

需求 要求

老闆

李秘書

回應的幾個重點回顧

1. 對焦2. 澄清（針對模糊的點）3.是對方的需求還是要求4.是對方的感覺還是事實

團隊互動與溝通練習• 金恩碑遊戲