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Leadership transformationnel et intelligence émotionnelle
Deux compétences clés pour le changement dans le réseau de la santé et des services sociaux
Natalie Rinfret, Ph.D. Marie Claude Lagacé, MBA Carl Deschamps 27 septembre 2012
Les concepts
Première partie
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Les concepts – L’intelligence émotionnelle
Les individus qui font preuve d’intelligence émotionnelle
• Sont conscients de leurs sentiments et peuvent les exprimer
• Ont un regard positif sur eux-mêmes
• Sont empathiques face aux sentiments d’autrui
• Peuvent établir et maintenir des relations mutuellement satisfaisantes
• Sont socialement responsables et ont la capacité d’être indépendants
• Sont capables de bien gérer le stress et de garder un contrôle sur eux-mêmes
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Les concepts – L’intelligence émotionnelle
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Quelques croyances sur le leadership
Les leaders naissent comme tels, ils ne le deviennent pas ____
Les leaders suscitent une mobilisation volontaire autour de valeurs
partagées ____
Le leadership requiert un sens moral ____
Un contexte de crise favorise l’émergence du leadership ____
Les leaders valorisent le développement des autres ____
Les leaders doivent adapter leur style en fonction de chaque
personne ____
Les leaders encouragent le partage des opinions différentes ____
Un gestionnaire est nécessairement un leader ____
1- Je suis en désaccord 2- Je suis ni en accord ni en désaccord
3- Je suis en accord
Leader transformationnel : développe, avec ses collaborateurs, une relation émotionnelle véritable qui les amène à transcender leurs besoins individuels au nom d’une vision, d’un projet commun.
Une définition du leader transformationnel
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Les concepts – Le leadership transformationnel
• Reconnaît les besoins des collaborateurs tout en les menant vers des niveaux supérieurs de développement et de maturité.
• Fait preuve de charisme, d’inspiration, de stimulation intellectuelle et de considération individualisée.
• Présente une vision claire et simple des objectifs communs, ce qui tend à augmenter l’autonomie des collaborateurs.
Influence du leadership dans la conduite du changement
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Les concepts – Le leadership transformationnel
Les procédures utilisées par les dirigeants pour introduire le changement et réorganiser le travail
La qualité des relations interpersonnelles entre dirigeants et employés
LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE
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La justice organisationnelle est déterminée par :
Engagement organisationnel
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Lien psychologique entre un employé et son organisation
Ce lien peut être positif ou négatif pour l’employé
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Formes positives d’engagement
Engagement affectif
• Est fier d’appartenir à l’organisation
• Adhère aux valeurs qui y sont promues
• S’identifie à l’organisation
• Contribue au succès de l’organisation
• Influe positivement sur la santé au travail
Engagement normatif
• Résulte en une sorte de contrat moral entre l’individu et son organisation
• Fait appel au sens éthique et à l’intégrité de l’individu
• Génère de la loyauté et du respect envers son organisation
Les concepts – L’engagement
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Engagement par coût (sacrifice)
• Est fondé sur les avantages auxquels on ne veut pas renoncer
• Génère de la frustration et un sentiment de perte
• S’apparente à un renoncement, à un sacrifice
Engagement par manque d’alternatives
• Survient en contexte de changement difficile ou lorsque l’individu a le sentiment que ses compétences sont insuffisantes pour le marché
• S’apparente au sentiment de dissonance / consonance
• Génère de l’anxiété
Formes négatives d’engagement
Les concepts – L’engagement
Deuxième partie
L’étude réalisée
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Quel est le style de leadership le plus approprié dans un contexte de changement?
Existe-t-il un lien entre le style de leadership et l’intelligence émotionnelle ?
Le style de leadership utilisé par les DG du RSSS est-il mobilisateur face au changement ?
Dans ce contexte, comment réussir à insuffler un sentiment de justice organisationnelle, sentiment qui détermine des comportements organisationnels positifs ?
Défis et questionnements pour les DG du réseau
Étude 2006 - Contexte
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Au total, 173 collaborateurs ont participé
54% sont des hommes
61% sont âgés entre 46 à 55 ans
52% ont entre 20 et 29 ans d’expérience dans le réseau de la santé et des services sociaux
83% occupent leur emploi actuel depuis moins de 10 ans
81% d’entre eux occupent un poste de cadre supérieur dans leur organisation
Les collaborateurs
Étude 2006 - Démarche
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Au total, 57 directeurs généraux ont participé
57% sont des hommes
70% sont âgés entre 46 et 55 ans
56% d’entre eux ont entre 20 et 29 ans d’expérience dans le réseau de la santé et des services sociaux
85% occupent leur emploi actuel depuis moins de 10 ans
Les directeurs généraux
Étude 2006 - Démarche
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Étude 2006 - Démarche
Perception des collaborateurs
Intelligence émotionnelle
des DG : 76%
Leadership transformationnel des DG :
76%
Engagement : 92%
Justice : 72%
Auto-perception des DG
Intelligence
émotionnelle : 83%
Leadership
transformationnel : 89%
Engagement : 94%
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Modèle général obtenu auprès des collaborateurs
I.E. L.TRANSFOR-
MATIONNEL JUSTICE MOBILISATION
MOTIVATION STRESS
SATISFACTION
ÉPUISEMENT
+ + +
+ +
-
- +
+
Étude de 2012
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La situation des cadres du RSSS
• Taux de roulement de 3,85 % en 2005-2006
• Est passé à 12,85 % en 2009-2010
• Taux d’absentéisme de plus de 5 %
• À parité avec le taux chez les travailleurs syndiqués du réseau
• Le changement est perpétuel
• Le climat est une source d’anxiété
• Diminution de l’attraction et de la rétention
• Rémunération non compétitive
• Faible valorisation
État de situation
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Méthodologie
Période de collecte
Du 6 décembre 2011 au 31 mars 2012
Mode d’administration
Questionnaire en ligne
Population à l’étude
Cadres (Réseaux et services)
Périmètre Toutes les régions administratives
Echantillon 516 répondants (questionnaires complets)
Étude 2012 - Méthode
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Caractéristiques personnelles
• 71% sont des femmes
• 59% sont âgés de plus de 45 ans
Caractéristiques professionnelles
• 96% sont des cadres de niveau intermédiaire
• Ils occupent ce poste depuis moins de 5 ans (69%) ou entre 5 et 10 ans (21,5%)
• 63% supervisent 50 employés et moins et 24% supervisent de 50 à 99 personnes
Portrait démographique des répondants
Étude 2012 – Caractéristiques des répondants
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Répartition des répondants par types d’établissements et par régions
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150
Montréal
Capitale Nationale
Montérégie
Mauricie
Lanaudière
Estrie
Outaouais
Laurentides
Chaudière-Appalaches
Autres
CH CSSS CR CHSLD CJ Autres
Étude 2012 – Caractéristiques des répondants
LES RÉSULTATS
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Survol des résultats
Étude 2012 – Résultats
Résultats Employé
Intelligence émotionnelle
53%
Leadership transformationnel
37%
Justice organisationnelle
34%
Engagement affectif
72%
Motivation autodéterminée
49%
Satisfaction 42%
Performance 59%
Leader
Détresse psychologique
27%
26
Étude 2012 – Résultats
Faible Élevé Test-t
Leadership transformationnel 3,26 4,17 -20,99***
Justice organisationnelle 3,28 3,91 -10,71***
Engagement affectif 5,26 5,67 -4,08***
Motivation autodéterminée 5,82 7,96 -6,26***
Satisfaction 4,22 5,01 -8,47***
Détresse psychologique 1,85 1,61 6,14***
Performance 3,99 4,11 -2,42**
Impact de l’I.E. sur les autres variables
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Étude 2012 – Résultats
Faible Élevé Test-t
Justice organisationnelle 3,29 3,95 -11,43***
Engagement affectif 5,26 5,70 -4,45***
Motivation autodéterminée 6,04 7,87 -5,32***
Satisfaction 4,27 5,01 -7,93***
Détresse psychologique 1,83 1,62 5,49***
Performance 3,98 4,13 -3,21***
Impact du L.T. sur les autres variables
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Impact relatif combiné de l’intelligence émotionnelle et du leadership transformationnel sur les variables
Étude 2012 – Résultats
-0,1
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
Justice organis. Satisfaction Motivation autodéterm.
Engagement affectif
Détresse psy. Performance
LTF Qe L. T. I. E.
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Étude 2012– Résultats
Le modèle intégral
Résultats Employé
Intelligence émotionnelle
Leadership transformationnel
Justice organisationnelle
Engagement affectif
Motivation autodéterminée
Satisfaction
Performance
Détresse psychologique
Leader
+
Discussion
Vos réactions face à nos résultats de recherche
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Des pistes pour l’action
Troisième partie
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Optimiser son leadership dans l’action
•Pour réfléchir
•Pour évaluer
•Pour s’ajuster
• Idées
•Expériences
•Défis
• À se développer
• À innover
• À donner du sens
•En soi
•Aux autres
Avoir confiance
Vouloir inspirer
Pouvoir s’arrêter
Savoir partager
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AVOIR CONFIANCE Le commandant a toujours raison et l’échelon inférieur est dans l’erreur…jusqu’à preuve du contraire.
Général Colin Powell
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Valorise les autres et leur travail
Fournit des rétroactions
Demande des rétroactions
Sait rester calme dans les situations difficiles
Comprend facilement ce que ressentent les autres
Aime aider les gens
Des pistes pour l’action – Avoir confiance
Un individu confiant
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S’adapter à la réalité : ne pas mettre ses énergies à vouloir modifier ce qui ne peut être changé
Reconnaître son potentiel et développer ses compétences
Apprendre de ses erreurs et accepter ses torts tout en se remettant en question
Prendre des risques, relever des défis, sortir de sa zone de confort
Pour développer sa confiance
Des pistes pour l’action – Avoir confiance
VOULOIR INSPIRER Rien n’est si contagieux que l’exemple, et nous ne faisons jamais de grands biens ni de grands maux qui n’en produisent de semblables.
La Rochefoucauld
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Exprimer une vision articulée du futur
Parler de l’avenir avec optimisme
Se rendre accessible
Prêcher par l’exemple, inspirer le respect
Insuffle un sentiment de fierté
Des pistes pour l’action – Vouloir inspirer
Manifester de l’enthousiasme face à ce qui doit être accompli
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S’assure que ses décisions sont justes pour l’ensemble des employés
Expliquer les raisons du changement
Valoriser les projets ou les tâches à accomplir
Découvrir les forces de ses collaborateurs et les utiliser comme leviers pour la réussite
Considérer tous les individus comme ayant des aspirations, des habiletés et des besoins qui leur sont propres
Des pistes pour l’action – Vouloir inspirer
Susciter l’engagement positif
POUVOIR S’ARRÊTER La prise de conscience est essentielle au leader. Il lui faut réfléchir à sa manière de diriger.
Laurent Lapierre
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Pourquoi avoir choisi le mot « pouvoir », selon vous?
Des pistes pour l’action – Pouvoir s’arrêter
Pouvoir s’arrêter : s’accorder du temps de réflexion
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Stratégies pour s’arrêter et prendre du recul
Des pistes pour l’action – Pouvoir s’arrêter
Se donner du temps pour réfléchir
Définir sa situation idéale
• Se donner des moyens pour l’atteindre
Identifier les voleurs de temps
Déléguer des tâches
SAVOIR PARTAGER Je crois que le moment est venu de penser à nos organisations et à nos sociétés comme des communautés de coopération. Ainsi, le leadership ne disparaît pas. Il reprend sa place et nous reprenons la nôtre.
Henry Mintzberg
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Consacrer du temps aux autres
Partager ses expériences
Offrir du soutien / coaching
Inviter les autres à aborder les problèmes sous un angle différent
Fixer des objectifs communs et réalistes
Trouver des solutions en groupe
Former des communautés de pratiques
Des pistes pour l’action – Savoir partager
Savoir partager : développer une culture de collaboration
En conclusion
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L’intelligence émotionnelle et le leadership transformationnel sont des compétences bénéfiques tant pour DG, les gestionnaires, que les employés du réseau
La bonne nouvelle, c’est qu’elles se développent dans l’action
La perception de justice organisationnelle est la clé vers l’engagement d’un employé
Les gestionnaires leaders exercent un pouvoir d’attraction et/ou de répulsion lequel de ces pouvoirs désirez-vous exercer?
Quelques réflexions pour conclure
Conclusion
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?
Vos questions et commentaires sont les bienvenus
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• BASS, B.M. (1990). Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership : Theory, Research, and Managerial Applications, New York, The Free Press.
• BASS, B.M (1990). From Transactional to Transformational Leadership : Learning to Share the Vision, Organizational Dynamics, 18 (3), 19-31.
• BOYATZIS, R., GOLEMAN, D. & McKEE, A. (2002). L’intelligence émotionnelle au travail, Paris, Village Mondial/Pearson Education France.
• BRUN, J.-P., (2011). Étude sur la place et l’importance du rôle des cadres, mai 2011.
• DOYE, M. (2012). Mobiliser: un défi stimulant, présentation dans le cadre du Forum des gestionnaires du ministère de la Justice, 31 mai.
• GOLEMAN, D. (1998). What Makes a Leader ?, Best of Harvard Business Review, 82 (1), 82-91.
Quelques références
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• LECLERC, M. (2009). Qu’est-ce que le leadership? Cap-Rouge : Presses Inter Universitaires, 186 pages.
• MARREC, A. & RINFRET, N. (2011). Le technoleadership de résonance. Mythe ou réalité. Ste-Foy: Presses de l’Université du Québec, 220 pages.
• Rinfret, N. (sous presse). Le leadership. Dans L. Côté et J.-F. Savard (dir.). Dictionnaire encyclopédique de l’administration publique, ISBN 978-2-923-008-70-7. www.dictionnaire.enap.ca
• TREMBLAY, M., CHÊNVERT, D., SIMARD, G. LAPALME, M.-E. & DOUCET, O. (2005). Agir sur les leviers organisationnels pour mobiliser le personnel : le rôle de la vision, du leadership, des pratiques de GRH et de l'organisation du travail, Gestion, 30 (2), p.69-78.
• VANDENBERGHE, C. (2012). L’engagement organisationnel, présentation dans le cadre du Forum des gestionnaires du ministère de la Justice, 31 mai.
Quelques références Quelques références (suites)