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Lean Excellence CentreLean Excellence Centre

Gestione Innovativa delle Gestione Innovativa delle Filiere Logistiche nella PAFiliere Logistiche nella PA

Alberto Portioli Staudacher Dip. Ing. Gestionale

Politecnico di [email protected]

Lean Excellence Centre www.lean-excellence.it

COME CAMBIA LA SANITA’ ITALIANA – Roma 5 Dicembre 2006

Lean Excellence CentreLean Excellence Centrewww.lean-excellence.itwww.lean-excellence.itAlberto Portioli StaudacherAlberto Portioli Staudacher Politecnico di MilanoPolitecnico di Milano

Reparto Farmacia Distributore Fornitore

Filiera logisticaFiliera logistica

Problematiche-Garantire livello di servizio-Contenere i costi:

- capitale- spazio/attrezzature- obsolescenza- personale

- acquisto

Informazioni Materiali


Perché ci sono le scorte?Perché ci sono le scorte?

MANCANZA DI FIDUCIA……MANCANZA DI FIDUCIA…… CONTINUITA’ DI SERVIZIO……CONTINUITA’ DI SERVIZIO…… EMERGENZE……EMERGENZE…… VARIAZIONE PREZZIVARIAZIONE PREZZI FABBISOGNO NON COSTANTEFABBISOGNO NON COSTANTE LUNGHEZZA TEMPI DI APPROVV / LUNGHEZZA TEMPI DI APPROVV /

INCERTEZZAINCERTEZZA …………


La barchetta e gli scogliLa barchetta e gli scogliLe scorte vanno minimizzateLe scorte vanno minimizzate

Trovare il livello minimo di scorte/code per far fluire la barchetta Trovare il livello minimo di scorte/code per far fluire la barchetta senza intoppi (es. ritardi del fornitore, cambiamenti nella senza intoppi (es. ritardi del fornitore, cambiamenti nella richiesta,…)richiesta,…)

disfun

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Sco

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La barchetta e gli scogliLa barchetta e gli scogliApproccio innovativo:Approccio innovativo:

abbassare il livello delle scorte/code per abbassare il livello delle scorte/code per scoprire le cause scoprire le cause di inefficienzadi inefficienza e, successivamente, e, successivamente, eliminarleeliminarle

Problema emerso

Sco

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Apprendimento Punto chiave della intelligenza

Rotazione scorteDa 2-4 a 50-60


COME?COME?Non guardare a come fare più in Non guardare a come fare più in fretta le attività a valore aggiunto, ma fretta le attività a valore aggiunto, ma guarda a come eliminare le (tante) guarda a come eliminare le (tante) attività che non aggiungono valoreattività che non aggiungono valore

Corollario- Trova il modo di far emergere le attività non a

valore aggiunto, le inefficienze, i problemi

Il 40-60% delle attività svolte in una organizzazione

non sono a Valore Aggiunto


1.1. Difetti qualitativiDifetti qualitativi

2.2. Sovra-produzione/acquistiSovra-produzione/acquisti

3.3. Materiale/Informazioni in attesa di processamentoMateriale/Informazioni in attesa di processamento

4.4. Lavorazioni non necessarieLavorazioni non necessarie

5.5. Spostamenti non necessari (persone)Spostamenti non necessari (persone)

6.6. Trasporti non necessari (beni)Trasporti non necessari (beni)

7.7. AtteseAttese

L’altra faccia L’altra faccia della lunadella luna

Valore Agg. Non Valore Agg.


Grandi opportunità di miglioramentoGrandi opportunità di miglioramentoin condizioni WIN-WINin condizioni WIN-WIN

Virginia Mason Medical CentreVirginia Mason Medical Centre Scorte -53%Scorte -53% Occupazione spazio -40%Occupazione spazio -40% Tempi attraversamento -60%Tempi attraversamento -60% Distanze percorse dalle persone -40%Distanze percorse dalle persone -40% 2 settimane di training presso Toyota e Hitachi (air conditioning)2 settimane di training presso Toyota e Hitachi (air conditioning)

Allegheny General Hospital Allegheny General Hospital Riduzione del 90% delle infezioni in terapia intensiva Riduzione del 90% delle infezioni in terapia intensiva (-$500.000/anno)(-$500.000/anno)

Shouldice Hospital: la qualità più alta, il costo più basso, e Shouldice Hospital: la qualità più alta, il costo più basso, e clienti felici.clienti felici.



Domanda Dipendente

100% 50% 25% 10% Amplificazione

Scorte 2-3 giorni 1 sett 2 sett 1 mese

Amplificazione delle variazioniAmplificazione delle variazioni

Domanda Indipendente

Cause:Lottizzazioni (di tempo / di quantità)Tempi di rispostaVariabilità di comportamentoAspettative (psicologico)



10% Amplificazione

Scorte 2-3 giorni

Quale Soluzione?Quale Soluzione?

Tanti ordini frequenti, di piccole quantità

10%

2-3 giorni

10%

2-3 giorni

10%

2-3 giorni

Realizzare un flusso più possibile continuo


AO Manzoni di LeccoAO Manzoni di Lecco Supply chain interna: Farmacia – RepartoSupply chain interna: Farmacia – Reparto Implementazione pilota: ambito ristretto, ma Implementazione pilota: ambito ristretto, ma

implementazione fino a risultati finali misurabili.implementazione fino a risultati finali misurabili.1 Reparto del presidio di Bellano1 Reparto del presidio di Bellano1 Reparto del presidio di Lecco1 Reparto del presidio di Lecco

Creazione di un gruppo di lavoro, con un piano Creazione di un gruppo di lavoro, con un piano di attività.di attività.Persone motivate, con atteggiamento positivoPersone motivate, con atteggiamento positivoProgramma di intervento, con forte attenzione Programma di intervento, con forte attenzione della Direzione amministrativadella Direzione amministrativa

Formazione alle persone del gruppo di lavoroFormazione alle persone del gruppo di lavoro


Creare un flussoCreare un flusso: fare piccoli riordini : fare piccoli riordini frequenti. Invece di ordinare un lotto (di frequenti. Invece di ordinare un lotto (di 2-3 settimane) quando si va sotto una 2-3 settimane) quando si va sotto una scorta minima, ordinare il più scorta minima, ordinare il più frequentemente possibile (oggi ogni frequentemente possibile (oggi ogni martedì e giovedì), esattamente quanto martedì e giovedì), esattamente quanto consumatoconsumato

Passare da lotto a flussoPassare da lotto a flusso


Ridurre il numero di codici utilizzatoRidurre il numero di codici utilizzato

Classificazione secondo “codice colore” i farmaci/dispositivi Classificazione secondo “codice colore” i farmaci/dispositivi presenti. Chiara procedura di riordino per ciascun colorepresenti. Chiara procedura di riordino per ciascun colore

Colore verde: codici ripetitivi ad alti volumi (utilizzo frequente e Colore verde: codici ripetitivi ad alti volumi (utilizzo frequente e costante. Es Antibiotici)costante. Es Antibiotici)

Colore giallo: codici ripetitivi a bassi volumi (utilizzo poco frequente e Colore giallo: codici ripetitivi a bassi volumi (utilizzo poco frequente e poco costante)poco costante)

Colore rosso: codici non ripetitivi (non si gestiscono a scorta) Colore rosso: codici non ripetitivi (non si gestiscono a scorta)

Ridurre drasticamente le scorte per liberare spazio e rendere Ridurre drasticamente le scorte per liberare spazio e rendere facilmente visibile cosa c’e’ e cosa no. facilmente visibile cosa c’e’ e cosa no. (la responsabilità della (la responsabilità della disponibilità di materiale viene chiarito essere della Farmacia)disponibilità di materiale viene chiarito essere della Farmacia)

Individuare la posizione per ciascun farmaco e mostrare Individuare la posizione per ciascun farmaco e mostrare visivamente il livello obiettivo delle scortevisivamente il livello obiettivo delle scorte

SemplificareSemplificare


Periodo d’osservazione: aprile 2006 settembre 2006Periodo d’osservazione: aprile 2006 settembre 2006

133

48

85

48

87

37

0

50

100

150

200

Aprile Giugno SettembreIl processo di razionalizzazione dei codici, una volta condiviso, porta ad un Il processo di razionalizzazione dei codici, una volta condiviso, porta ad un

miglioramento continuo nel tempomiglioramento continuo nel tempo

Analisi dei risultatiAnalisi dei risultati


PrimaPrima DopoDopo

Nome farmacoCodice colore associato

Analisi dei risultatiAnalisi dei risultati


Considerevole riduzione di Considerevole riduzione di spazio occupatospazio occupato

Dopo i ripiani negli armadi sono quasi vuotiDopo i ripiani negli armadi sono quasi vuoti


Analisi dei risultatiAnalisi dei risultati Riduzione scorte di sicurezza in repartoRiduzione scorte di sicurezza in reparto Riduzione scorte di ciclo in repartoRiduzione scorte di ciclo in reparto

Totale riduzione -20%Totale riduzione -20%

Riduzione scorte di sicurezza in FarmaciaRiduzione scorte di sicurezza in Farmacia Possibile riduzione scorte di ciclo in FarmaciaPossibile riduzione scorte di ciclo in Farmacia Totale riduzione -15%Totale riduzione -15%

Sommata alla riduzione dovuta al primo intervento Sommata alla riduzione dovuta al primo intervento generale sulle scorte si attiene -50% scortegenerale sulle scorte si attiene -50% scorte

Ma la riduzione scorte è solo un indicatore. Ma la riduzione scorte è solo un indicatore. L’obiettivo ultimo è lavorare meglioL’obiettivo ultimo è lavorare meglio


Il lavoro dei magazzinieri della Il lavoro dei magazzinieri della Farmacia è più semplice. Dicono:Farmacia è più semplice. Dicono:

Conosciamo in anticipo l’80% di quello che è il Conosciamo in anticipo l’80% di quello che è il tuo ordinetuo ordine

La domanda è meno variabile: nessuna La domanda è meno variabile: nessuna sorpresa. Minori scorte di sicurezzasorpresa. Minori scorte di sicurezza

I viaggi di consegna sono più regolari: ogni I viaggi di consegna sono più regolari: ogni consegna si va dagli stessi reparti, quantità poco consegna si va dagli stessi reparti, quantità poco variabili, pianificazione consegne più facile, variabili, pianificazione consegne più facile, minore incertezza nei tempi di consegnaminore incertezza nei tempi di consegna


Il lavoro in reparto è più semplice. Dicono:Il lavoro in reparto è più semplice. Dicono: La verifica delle date di scadenza è più rapida e sempliceLa verifica delle date di scadenza è più rapida e semplice Le modalità di riordino sono molto chiare e non ambigue. Il riordino Le modalità di riordino sono molto chiare e non ambigue. Il riordino

può essere fatto da chiunque, ed è facile vedere cosa riordinare.può essere fatto da chiunque, ed è facile vedere cosa riordinare. L’attività di riordino e di ricezione merce avviene 2 volte alla L’attività di riordino e di ricezione merce avviene 2 volte alla

settimana e la durata è poco variabile: molto più facile da settimana e la durata è poco variabile: molto più facile da pianificare.pianificare.

Il problema è il SW, che è stato pensato per pochi riordini, di Il problema è il SW, che è stato pensato per pochi riordini, di grandi quantità.grandi quantità.

Le infermiere degli altri reparti hanno sollecitato Le infermiere degli altri reparti hanno sollecitato

la implementazione anche da loro.la implementazione anche da loro.

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