Lean i visitationen Ballerup Kommune

Visitationens

Lean kultur

L= Lederskab E= Effekt

A= Ansvar N= Nuet

3

Kultur

Meningen med det hele Mange af os drømmer, om en visitation, hvor opgaverne kan løses uden for mange bump undervejs. At der er ”flow” i processerne

fra Idé til Produkt, så en proces ikke ligger stille pga. en flaskehals eller en overfyldt indbakke. Når der er flow, forhindrer vi, at

opgaverne hober sig op, som bjerge af tændstikæsker. Arbejdsglæden øges når vi får afsluttet en opgave, der har tilført værdi, når vores indsats har gjort en forskel, og der er ”rent

bord”.

Forestil dig, at du efter en ny arbejdsproces med motivationsfaktorer/ værdibeskrivelse af egen person, samt nye

arbejdsprocesser, kan arbejde i en afdeling, hvor vi alle kører i højre side af vejen. Kender til hinandens kompetencer, vi ved

hvordan vi vil ”mødes” og hvordan vi motiveres.

4

Kultur

Vi skal have fokus på, om der er noget at fejre, eller om en kollega har brug for hjælp?

Når vi har en bedre forståelse for kollegernes arbejde, vil vi kunne reducere misforståelser i samarbejdet, og dermed slippe for, at bruge tid på fejlretning. I din egen afdeling, eller på dit eget

projekt, vil du kunne få et overblik over hvilke opgaver, der er i gang, om de forløber som planlagt, samt hvilke opgaver, der

ligger klar til at blive løst. Du vil selv kunne afgøre, om du skal starte på en ny opgave, eller hjælpe en kollega færdig.

5

Kultur

”Men hvor kommer tiden og ressourcerne fra?” Her kommer du

ind i billedet – hvad ville du starte med at forbedre i din funktion? Og ikke mindst – hvordan ville du gøre det?

Vi håber, at denne bog kan inspirere til, hvordan dine forbedringer effektivt kan føres ud i livet. Vi har muligheden for, at starte den positive spiral, hvor de første forbedringer frigør tid, til at udføre

de følgende. Brug fantasien – vi kan altid blive bedre! Held og lykke, og god fornøjelse

6

Kultur

Strategi I 2012 er Lean blevet introduceret i visitationsafdelingen. Det første mål har været at etablere et værdisæt for hver enkel

medarbejder, i form af teamets bog. I denne blev der beskrevet vores motivationsfaktorer, samt hvad det er, der demotivere os. I bogen skulle beskrives, hvordan vi gerne ville forstyrres, således

at vi undgik for mange forstyrrelser, og kunne møde hinanden hensigtsmæssigt.

Visitationen skulle have aktiveret lokale tavler til at opsamle, synliggøre og følge op på ideer til løbende forbedringer. Den næste fase kommer til at omhandle etableringen af LEAN som

arbejdsmetode.

Ved at indføre Lean ønsker vi at skabe en afdeling, hvor der er flow i processerne og minimalt spild undervejs.

7

Kultur

Måltavler og forbedringstavler blev indført, så alle fik overblik over opgaver og procedure, og kunne komme med forbedringstiltag. Det fjerde element vi indførte er værdistrøms kortlægningerne

(VSM), som er et værdifuldt redskab til at optimere processer og eliminere spild.

Det er afgørende for processen, at vi systematisk bliver ved med at gennemføre løbende forbedringer, det man også kalder for Kaizen på japansk. Alle både store og små frugter skal høstes.

Udgangspunktet for visitationens Lean er, at alle medarbejdere kender Lean-principperne, og lærer at anvende dem. Derfor er der

fokus på, at uddanne medarbejdere og lade dem bruge Lean til det der virker, for den enkelte afdeling. Medarbejderne er centrale

i Lean, da det er medarbejderne, som kender processerne.

8

Kultur

Lean kan anvendes overalt, på afdelingsaktiviteter og ledelse, på projektarbejde og visitationsbesøg– det er bare at gå i gang.

9

Kultur

Mål for Lean i Visitationen På vej mod Ideal visitationen er den væsentligste opgave:

”En drastisk og omkostningseffektiv reduktion af gennemløbstiden for sagsbehandlingstiden, samt at få

beskrevet alle procedure store som små”

En reduktion af gennemløbstiden kan ikke lade sig gøre ”bare ved

at løbe hurtigere”; vi er nødt til at gøre tingene anderledes. Gennemløbstid, flow og jagten på spild er nøgleord i Lean, hvorfor

der er god overensstemmelse mellem Lean og Ideal visitationens mål.

10

Kultur

Forbedringer kræver en ekstra indsats af alle på den korte bane - til gengæld høster alle gevinsten efterfølgende.

11

Kultur

Hvad får medarbejderne ud af det?

Større synlighed over, hvad der foregår både i og på tværs af afdelingerne

Mulighed for at vise, hvor vi faktisk er gode, og hvor

der kan forbedres Færre bolde i luften

Mindre stress Øget indflydelse

Øget arbejdsglæde

12

Kultur

Hvad forventes der af medarbejderne?

Ansvar for at identificere forbedringsmuligheder Ansvar for at udføre forbedringer Procesejerskab

Vedholdenhed (løbende forbedringer) Fokus på muligheder frem for begrænsninger

Hvor der

er vilje,

er der

vej

13

Principper

Visitationens Lean principper - introduktion

Lean er struktureret sund fornuft, med medarbejderne i centrum – men det er ikke intuitivt.

Med det overordnede formål, at forbedre gennemløbstiden er der fokus på kundeværdi, fjernelse af spild, at skabe flow, og

sidst men ikke mindst, de løbende forbedringer – alt sammen med maksimal involvering af medarbejderne. Netop de løbende forbedringer er altafgørende for en succesfuld implementering af

Lean. Erkendelsen af, at vi altid kan og skal forbedre, og at vi aldrig bliver færdige med, at optimere processer og arbejdsgange

er reelt det, som Visitationen i Ballerup går ud på.

14

Principper

Til at opnå løbende forbedringer er den vigtigste

problemløsningsmetode PDCA (Plan-Do-Check-Act). PDCA er både et praktisk redskab og en måde at tænke på. Plan-delen i PDCA er afgørende; det er utrolig vigtigt, at give sig tid til

at tænke problemet igennem, og finde frem til den egentlige årsag, samt at blive ved med at forbedre. Til hjælp i de forskellige

faser af PDCA-en, findes en række værktøjer, som er beskrevet i sidste afsnit.

En ordliste over Lean-begreberne i denne bog

kan findes bagerst (s. 48)

15

Principper

1. Involver og empower medarbejderne

2. Specificer værdi i borgers øjne

3. Identificer værdistrømme og fjern spild

4. Søg transparens, klar ansvars-fordeling og tag procesejerskab

5. Skab værdiflow ved træk af borgersager

6. Forbedre kontinuert i jagten på perfektion (Kaizen)

Værdi er alle de aktiviteter, som skaber værdi

for borgeren.

Identificer de individuelle trin, personer og udstyr i hele processen. Identificer

værdiskabende og ikke-værdiskabende trin

(spild)

borgertræk sikrer, at opgaver kun løses, når/hvis borger har behov. Dermed undgås bl.a. overproduktion, som hindrer flow

Bliv ved at forbedre – det slutter aldrig!

Transparens er nødvendig for empowerment.

Man kan ikke handle effektivt uden at forstå, man kan ikke forstå, hvis der ikke er transparens

Det er medarbejderne, der kender processen og kan forbedre den. Derfor er medarbejderne

centrale i Lean

Visitationens Lean Principper

Den føler bedst,

hvor skoen trykker, som

har den på.

16

Principper

Visitationens Lean Proces

En Lean proces er en arbejdsproces, hvor alle aktiviteter er

optimeret med henblik på, at skabe størst mulig værdi for borgerne, med mindst muligt spild.

En Lean proces: • har kort og forudsigelig gennemløbstid • giver hurtig feedback • har kontinuerligt flow

• har minimalt antal sager/projekter i arbejde (bolde i luften) • har få ansvarsskift

• har minimal transport • har nedskrevne best practice • har visuel styring

17

Principper

• har måling af procesforløb og resultatskabelse

• har tydelig procesejerskab • leverer den service, borger ønsker (”Just Right”)

18

Principper

Gennemløbstid

Gennemløbstid er et nøgleord i Lean.

Gennemløbstid angiver den tid, det tager fra en opgave starter, til den er afsluttet.

Den samlede gennemløbstid er typisk meget længere, end

summen af procestiderne, hvilket skyldes ventetiderne.

Procestid +

Ventetid =

Gennemløbstid

19

Principper

Som det ses af illustrationen nedenfor, får man færre bolde i luften ad

gangen ved at reducere gennemløbstiden:

Nedenfor er to scenarier beskrevet – i begge tilfælde opstartes 5 opgaver i løbet af samme tidsrum, men gennemløbstiden for opgaverne er forskellig.Den røde linie illustrerer, hvor mange opgaver (skæringspunkt med opgavelinierne), der er i gang på et givent tidspunkt

Lang gennemløbstid

Op til 5 opgaver i gang ad gangen

Kort gennemløbstid

Max. 2 opgaver i gang ad gangen

Tid

20

Principper

Gennemløbstid og arbejdsglæde

Ved at reducere gennemløbstiden, får man hurtigere svar på, om en proces er forløbet tilfredsstillende, eller om det er tid til

forbedring. Man får færre bolde i luften ad gangen – mindre stress - risikoen for fejl mindskes, og kvaliteten øges. Dette fører til øget arbejdsglæde og lavere omkostninger.

Tommelfingerregel Reduceres gennemløbstiden med 75%, mindskes omkostningerne

med 20%!

Hellere én bold i målet end 10 i

luften

Gennemløbstid

Antal bolde i luften

Kvalitet

Arbejdsglæde

Omkostninger

21

Principper

Flow (1)

Flow fører til korte gennemløbstider, og er det man stræber efter i

Lean. Flow betyder, at man sørger for konstant bevægelse og værditilførsel. Man arbejder stabilt i samme hastighed, i stedet for

fuld fart frem og så vente, på denne måde opnår man et jævnt og forudsigeligt tempo..

22

Principper

For at skabe flow i en proces kræves det, at: • Man tænker i værdistrømme og dermed nedbryder barriererne

mellem afdelinger. • Spild bringes op til overfladen, da spild standser flowet

• Processer er koordinerede og synkroniserede

23

Principper

Nr 1: 3 min. Nr 10: 12 min.

VIA = 3

Flow (2)

Men vejen til flow er ikke intuitiv!

Vi skal vænne os til, at se verden fra

processens synspunkt - er der aktivitet i processen? Selvom vi selv løber rundt, kan det meget vel være, at processen

ligger stille – det er disse ventetider, vi skal af med.

I stedet for at tænke lokalt i maksimal aktivitet af medarbejdere og apparatur i de enkelte afdelinger, skal vi tænke holistisk på maksimal aktivitet af vore processer.

1 minut per enhed

1 minut per enhed

Transporttid:3 minutter

Nr 1: 27 min. Nr 10: 36 min.

VIA = 20-30

24

Principper

Vi skal hellere løse én opgave ad gangen hurtigt, end vi skal vente på at samle - og derpå løse - 10 opgaver på en gang. Når vi ’samler til bunke’ ligger den første opgave stille – den er ikke i

flow, fordi den venter på de 9 efterfølgende.

25

Principper

Spild

Alt, hvad der ikke repræsenterer en værdi for borgeren, er spild.

Lean stræber mod at identificere og eliminere spild. Aktiviteterne i en proces kan typisk inddeles i 3 kategorier:

Værdiskabende aktiviteter (ofte under 5% af tiden), nødvendige men ikke-værdiskabende aktiviteter, samt rent spild.

I Lean anses spild som en gave; en mulighed for forbedring, og er altid procesrelateret og dermed aldrig personrelateret!

Man skal ikke

græde over

spild…

26

Principper

I Lean arbejder man med ”De 7 klassiske spildtyper” (s. 277).

Siden hen er der desuden kommet en række nyere spildtyper til (s. 29). Spildkategorierne er inspiration til, hvad man kan lede efter i

jagten på spild/forbedringer i ens dagligdag.

27

Principper

De 7 klassiske spildtyper

Overproduktion

For mange emner/produkter, mere information eller flere

analyser end nødvendigt, ”nice-to-know”-information,

rapporter ingen læser.

Ventetid

Ting der ligger i kø, ventetid på svar og beslutninger, ventetid på mødedeltagere.

Unødvendig bevægelse

Arbejdspladsindretning, lede efter dokumenter på PC-drev, gå forgæves efter folk.

Unødvendig transport

Flytning af produkter, transport af dokumenter mellem drev.

28

Principper

Overbearbejdning

”At gøre for meget ud af det”, indtastning af data i flere

programmer, dobbeltcheck af resultater, overdreven korrektur.

Unødvendigt lager

Delvis klargørelse af

produkter/ information før

Fejl

Ikke-rigtig første gang,

arbejde som er fejlbehæftet/skal genbearbejdes/

kasseres.

kunden skal bruge det,

produktion uden efterspørgsel.

Hvor der

handles, bør

der ikke spildes

29

Principper

De øvrige og nyere spildtyper

Effektivt at fremstille det

forkerte produkt

En understregning af Lean grundprincippet om at speci-ficere ”kundeværdi”.

Uudnyttede evner

At bruge tid på arbejde som

kunne automatiseres, administration laver arbejde

som visitator ellers skulle udføre.

Unødvendige systemer

Software på computer der

aldrig bruges, tids registreringer der ikke bruges til noget.

Ønsketænkning

Ej data bag beslutninger, mavefornemmelse,

alternativer ikke overvejet.

Kaos

Overbebyrde medarbejdere,

for mange opgaver, omprioriteringer.

30

Principper

Videresending

Overleveringsproblemer mellem afdelinger/personer pga. manglende

aftaler/ansvarsfordeling.

Tabt viden

Manglende systematisering,

manglende formulering af viden, så den kan genanvendes, for mange

overleveringer.

Dårlige redskaber

Tavlemøder/måltavler der ikke fungerer, apparatur der ikke er designet til formålet,

ikke at anvende ”bedst practice”.

Kommunikationsbarrierer

Hindring af vidensflow

fysiske/ organisatoriske barrierer, manglende evne til selv at

søge information.

31

Principper

PDCA Plan-Do-Check-Act (PDCA) er en simpel, struktureret metode til problemløsning, som sikrer systematik i de løbende forbedringer

(Kaizen s.15).

PDCA er både et praktisk redskab og en måde at tænke på.

PDCA-hjulet side 33 er en standardiseret metode til

implementering af en mulig forbedring. Er der flere personer involveret i en forbedring, er det en fordel at få tankerne på skrift,

f.eks. ved brug af et PDCA-skema (s.35). Brugen af et skema sikrer fælles opfattelse af et problems omfang, mulige årsager samt formålet med forbedringen.

32

Principper

PDCA-hjulet findes ofte på Kaizen-tavler, og til hjælp i de forskellige faser af PDCA-en findes en række værktøjer, som er beskrevet i sidste afsnit.

Visse forbedringer kan synes meget ligetil og kategoriseres ofte som ”just-do-it” forbedringer.

Det er dog stadig vigtigt at huske planfasen (Hvad er årsagen til problemet, hvilke

forskellige løsninger kan tænkes osv.), samt at følge op på forbedringen (virker det efter hensigten etc.)

33

Principper

Standardisering Formålet med standardisering er at

fastholde og udbrede ”bedst practice”. At standardisere i Lean-

mæssig forstand, er at udvælge den hidtil bedste af mange metoder og fastholde den, til en bedre er

udviklet.

”Hvis man tænker på standarder som den bedste metode vi kender i dag,

men som kan og skal forbedres i morgen, kommer man videre. Hvis man tænker på standarder som begrænsende og statiske,

stopper udviklingen”.

Standardisering sikrer varige forbedringer, så man undgår at falde tilbage til ’sådan har vi altid gjort’ (se i øvrigt side 63)

34

Principper

Standardisering sikrer, at ”bedst practice” er tilgængelig for alle medarbejdere – f.eks. ved oplæring af nye kolleger.

Den nye standard formuleres i Act-fasen af PDCA og kommunikeres til alle relevante parter.

Se eksempler under ’Værktøjer’ (s. 48)

35

Principper

PDCA-hjulet

36

Principper

Kaizen

Kaizen er det japanske ord for løbende forbedringer, og er sammen med PDCA en integreret

del af visitationens Lean. Forbedringer kræver dedikeret og

prioriteret tid.

På næste side er vist eksempler på Kaizen-aktiviteter, som tager

udgangspunkt i en sekvens af tavlemøder (s.40), hvor det prioriteres, hvilke forbedringer der igangsættes samt ”hvordan” og ”af hvem”. Farverne angiver sammenhængende aktiviteter.

37

Principper

Tavlemøde

Uge 1

Tavlemøde

Uge 1

Tavlemøde

Uge 2

Tavlemøde

Uge 2

Tavlemøde

Uge 3

Tavlemøde

Uge 3

Tavlemøde

Uge 4

Tavlemøde

Uge 4

Tavlemøde

Uge 5

Tavlemøde

Uge 5

Kaizen Event ½-2 fulde dage Just-Do-It

Kaizen Problemløsningsmøde

1-2 timer

Kaizen Planlægningsmøde

1-2 timerKaizen Blitz 3-5 fulde dage

Opdatering

Opdatering

Kaizen Event (½-2 dage) og Kaizen Blitz (3-5 dage) sættes i gang

for at implementere større tiltag, f.eks. vha. SIPOC og/eller værdistrømskortlægning. For at udrede et problems

omfang og underliggende årsager, kan man initialt afholde planlægningsmøder og problemløsningsmøder, hvor opsamlede procesdata vurderes, og Lean problemløsnings-

værktøjer anvendes (Fiskeben s.57, 5xHvorfor s. 8 etc.)

改善

38

Synlighed

Synlighed - introduktion

Synlighed og transparens er ligesom Kaizen (s.36) en grundpille i

Visitationens Lean. Princippet omkring synlighed anvendes både i forbindelse med forbedringsarbejdet (Kaizen) i processer og projekter, og den driftsrelaterede status (Visuel Styring).

I den forbindelse er tavler et vedkommende og stærkt redskab. Alle muligheder er åbne, og tavlerne designes, så de passer til den

pågældende afdeling/sektion/projekt/proces. Til synliggørelse af forbedringsarbejdet anvendes typisk en

Kaizen-tavle.

39

Synlighed

Til synliggørelse af den driftrelaterede status kan blandt andet anvendes målstyringstavler med og flowtavler til synliggørelse af

flow i, og status på, arbejdsopgaver.

Forbedringsarbejde

Kaizen-tavle (s. 36)

Visuel styring Målstyringstavle (s.41)

Flowtavle (s. 44)

Kompetence-matrix (s. 46)

40

Synlighed

Kaizen-tavle

Kaizen-tavlen kan udformes på

mange måder, men indeholder som regel et felt til nye ideer/problemer/ løsningsforslag, et prioriteringsfelt,

PDCA-hjulet samt et felt til løste opgaver.

Man kan både have Kaizen-tavler for afdelinger/ sektioner, processer og projekter.

Det er vigtigt at være opmærksom

på, at tavlen skal bruges til forbedringer. Desuden anbefales det at definere klart, hvilke

oplysninger, der skal være på de opsatte sedler. Et eksempel herpå ses til højre.

DoPlan

Act

Ideer/forslag Løste opgaver

Check

Væ

rdi

Sværhedsgrad

1. prioritet 3. prioritet

lav høj

hø

jla

v

afvent2. prioritet

DoPlan

Act

Ideer/forslag Løste opgaver

Check

Væ

rdi

Sværhedsgrad

1. prioritet 3. prioritet

lav høj

hø

jla

v

afvent2. prioritet

Problem/forbedringspotentiale

Evt. løsningsforslag

Værdi af forbedring

(DKK, timer, )

Dato Initialer

Problem/forbedringspotentiale

Evt. løsningsforslag

Værdi af forbedring

(DKK, timer, )

Dato Initialer

41

Synlighed

Man har ofte tendens til at komme med løsninger frem for at tænke PDCA og finde frem til problemets årsag. Det er vigtigt at

starte helt tilbage i ’Plan’ fasen og definere mulige løsningsforslag, så man ikke griber til ’det første det bedste’.

Problem/forbedringspotentiale

Evt.

løsningsforslag

Værdi af

forbedring

(DKK, timer, )

Dato Initialer

42

Synlighed

Målstyringstavle

En målstyringstavle er et redskab til visuel styring og kan f.eks.

indeholde Key Performance Indicators (KPI). KPI’er er kvantitative og kvalitative målinger, som fortæller noget om, hvorvidt

opgaver, projekter og processer bevæger sig i den rigtige retning. Målingerne kan både være meget konkrete, f.eks. gennemløbstider, eller ”bløde værdier”, såsom hvordan

stemningen er i en afdeling. KPI’er baseres på målinger (data), og de følges løbende for at

vurdere, om målene holdes, og om der er nogle tendenser. Hvis der er risiko for ikke at nå målet, bør der være en klar strategi for opfølgning.

43

Synlighed

Eksempler på KPI’er Gennemløbstid

Right-First-Time

Aflevering til aftalt tid

Antal stoffer screenet

Antal stoffer screenet som procent

af bestilt

Antal rapporter pr. år

Design kvalitet

Antal klager

Antal henvendelser

Stemning i afdelingen

Budget

Antal mundtlige præsentationer

Assay turn around time - Human liver microsomes

2007-2008

0

2

4

6

8

10

12

14

46 47 492 3 4 7 9

10 13 14 16 20 24 25 27 30 33 36 37 38 39 40 41 41 42 43 44 45

Week

Tu

rn

arou

nd t

ime (

days)

Target

44

Synlighed

Flowtavle Flowtavlen er, ligesom målstyringstavlen, en del af den visuelle

styring og bruges til at synliggøre flowet i, og status på, arbejdsopgaverne i en afdeling. For eksempel kan man anvende løbende kalendere for nogle uger ad gangen til synliggørelse af,

hvordan de pågældende processer/projekter forløber, om der er opgaver, der hober sig op, og om der er uhensigtsmæssige

belastninger af medarbejdere eller apparatur. Afhængig af afdelingens struktur kan elementer som enkeltpersoner, teams, apparatur, projekter etc. desuden indgå.

45

Synlighed

Tavlemøder ved flowtavlen afholdes ofte separat fra andre tavlemøder, og gerne med hyppigere frekvens, f.eks. hver

morgen. Kun de personer, der er direkte involveret i opgaverne på flowtavlen, deltager.

På næste side er vist nogle eksempler på forskellige udformninger af flowtavler.

46

Synlighed

Eksempler på flowtavler

Opgavebank:

• Opgave-

beskrivelse• Dato for

modtagelse• Deadline

Ferie

FriFri

FreTorsOnsTirsManFreTorsOnsTirsMan

Ferie

FriFri

FreTorsOnsTirsManFreTorsOnsTirsMan

xyzxyzxyz

xyzxyzxyz

xyzxyzxyz

xyzxyzxyz

xyzxyzxyz

xyzxyzxyz

xyzxyzxyz

xyzxyzxyz

xyzxyzxyz

xyzxyzxyz

xyzxyzxyz

2008-11-212008-10-30YYYPK Studie 5417

2008-12-142008-11-15Team 2Pen/perm Studie 214

2008-11-302008-10-30Team 2Pen/permStudie 210

2008-11-192008-11-14XXXHLMUge 46

2008-11-142008-11-07ZZZMet IDLEOxxx

2008-11-102008-10-20XXXPK Studie 5416

Går ikke efter

planen

Går efter

planenDeadlineI gangAfventer

Dato for mod-

tagelseAnsvarligOpgave

2008-11-212008-10-30YYYPK Studie 5417

2008-12-142008-11-15Team 2Pen/perm Studie 214

2008-11-302008-10-30Team 2Pen/permStudie 210

2008-11-192008-11-14XXXHLMUge 46

2008-11-142008-11-07ZZZMet IDLEOxxx

2008-11-102008-10-20XXXPK Studie 5416

Går ikke efter

planen

Går efter

planenDeadlineI gangAfventer

Dato for mod-

tagelseAnsvarligOpgave

Magneter

47

Synlighed

Kompetence – Matrix

Som en del af den visuelle styring kan man anvende en kompetence-

matrix, der synliggør, hvilke kompetencer der findes f.eks. i en afdeling

eller på et projekt. Synliggørelsen af dette gør det nemmere at

gennemskue, hvilke områder der eventuelt mangler kompetence

indenfor, hvorpå oplæring/uddannelse/ rekruttering kan igangsættes.

Under mapningen af kompetencer er det vigtigt, at medarbejderne selv

kategoriserer indenfor hvilke områder, deres kompetencer ligger.

Eksempel på udformning af kompetence-matrix

• Ingen kendskab (Rød) • Lidt kendskab, ej arbejde selvstændigt (Blå)• Stort kendskab, kan arbejde selvstændigt (Gul)• Speciale, kan lære andre op (Grøn)

Opgave 1 Opgave 2 Opgave 3 Opgave 4 Opgave 5 Opgave 6 Opgave 7 Opgave 8

Person 1

Person 2

Person 3

Person 4

Person 5

Person 6

Person 7

Person 8

Person 9

Person 10

• Ingen kendskab (Rød) • Lidt kendskab, ej arbejde selvstændigt (Blå)• Stort kendskab, kan arbejde selvstændigt (Gul)• Speciale, kan lære andre op (Grøn)

Opgave 1 Opgave 2 Opgave 3 Opgave 4 Opgave 5 Opgave 6 Opgave 7 Opgave 8

Person 1

Person 2

Person 3

Person 4

Person 5

Person 6

Person 7

Person 8

Person 9

Person 10

Opgave 1 Opgave 2 Opgave 3 Opgave 4 Opgave 5 Opgave 6 Opgave 7 Opgave 8

Person 1

Person 2

Person 3

Person 4

Person 5

Person 6

Person 7

Person 8

Person 9

Person 10

48

Synlighed

Tavlemøder

• Tavlemøder afholdes typisk dagligt eller ugentligt (fast

tidspunkt) • Tavlemødet bør være kortvarigt (max. 20 min) og deltagerne

står op ved tavlen

• Sørg for at tavlen er opdateret inden hvert møde (ansvarlige udpeges)

• Fast dagsorden • Mødepligt for alle

Eksempel på dagsorden:

Mødetidspunkt: Hver Tirsdag Kl. 8,30-8,45,

deltagelse af alle

49

Synlighed

Status på målstyringstavle (KPI’er etc) (10 minutter) - Er vi i grøn (processer/projekter forløber planmæssigt)

eller rød (processer og/eller projekter

forløber ikke planmæssigt)? Hvis rød, hvad skal der gøres?

Status på Kaizen-tavlen (10 minutter) - Hvad har vi opnået af resultater – er der fremdrift i

forbedringstiltagene (PDCA-hjulet)? - Skal noget tilbage i prioriteringsfeltet

(venteposition), indtil der igen er mulighed for fremdrift?

- Prioritering af indkomne forslag (mødelederen har lavet en indledende prioritering)

- Hvad skal op i PDCA-hjulet, hvem er ansvarlig, og hvordan skal det forløbe?

50

Synlighed

Status på flowtavlen Afholdes ofte separat og som regel hyppigere end én gang om

ugen

Målstyringstavlen og Kaizen-tavlen går hånd i hånd: Når

målstyringstavlen indikerer, at der er problemer, afføder dette forslag/ideer til forbedringer på Kaizen-tavlen.

51

Værktøjer

Værktøjer - introduktion

Der findes en lang række

Lean værktøjer (mere end 70) til at understøtte de enkelte faser i PDCA og

jagten på flow, hvoraf udvalgte beskrives i det

følgende afsnit. Processer kan analyseres med

VSM (s.55), som giver overblik og gør det nemmere

at identificere spild og skabe flow.

Problemstillinger kan analyseres med et

Fiskebens-diagramm (s.57) og/eller 5xHvorfor

(s. 58). Forbedringsaktiviteter og

indsatsområder kan prioriteres ved hjælp af et

Pareto-diagram (s. 61).

52

Værktøjer

Forbedringer, herunder nye rutiner, fastholdes og udbredes via standarder (s.

62)

Fastholdt ryddelighed, overskuelighed og sikkerhed på arbejdspladsen kan skabes

med 5S (s. 65)

Forbedringsaktiviteter kan styres og kommunikeres ved hjælp af en A3 (s. Fejl!

Bogmærke er ikke defineret.)

53

Værktøjer

Værdistrømsanalyse Hvorfor? En værdistrøms

analyse anvendes til at skabe overblik og forståelse i en given proces mhp at optimere

forbedringsarbejdet, så man ikke bare kaster sig ud i de

første og umiddelbare åbenlyse forbedringsmuligheder i

processen, men i stedet sikre sig en helhedstilgang.

Processen: Vi skal forsøge at klarlægge vores primære arbejdsopgave.

Hvis vi antager vores

primære arbejdsopgave er den (gode) udskrivelse/ visitering af Ballerup

kommunes Ved vi så hvad der giver

værdi for borgeren i denne forbindelse? hvad gør vi i det daglige vi selv mener, giver

værdi for borgeren? Vi tager en diskussion i

gruppen og skriver alle de

54

Værktøjer

gode ting vi mener vi gør og

alle de gode ting vi gerne vil gøre i den forbindelse op. Vi skal stille os selv spørgsmålet

– vil vi have mere af dette? hvis ikke er det helt sikkert

spild. Vi kan også overveje at inddrage

kunder/samarbejdspartnere i spørgsmålet.

Herefter skal vi gennemgå vores arbejdsgang i

forbindelse med opgaven. Dette skal foregå minutiøst.

1) Definer hvornår

opgaven starter og hvornår den sluttes.

2) Gennemgå processen

som den er i dag ved brug af postes. Vi må gerne definere

opgaverne i tid (timer/minutter) og

feks om det går rigtig første gang, samt feks

hvor der er ventetid

(spild) i processen.

55

Værktøjer

3) Lav idebank hvor ideer

til forbedringer kan placeres og markeres med nummer –

hvorefter hvor på værdistrømmen de

høre til. Typiske afvigelser kan markeres efter samme

princip som ideer.

4) Forsøg at beregne den samlede procestid og ventetid. Evt. med

angivelse af ” worst case” og ”bedst case”

samt de typiske tider.

Gennemløbstiden er

summen af procestid og ventetid.

5) Lav et ”reality-check” – passer tiderne?

6) Når ”current state” er

på plads, forbedres

processen (søg flow) og den fremtidige

proces (future state) optegnes. Hvordan vil processen fungere

optimalt?

56

Værktøjer

Opstart modellen:

Plan – do – study – act hvor der efter et stykke tid (hvor lang tid synes I der skal gå

før vi følger op? feks 1-3

måneder) så der følges op på

om nye tiltag skrider planmæssigt frem.

Idebank:

1) kompetencer

2) ny maskine

3) cyklisk planlægning

ProcesProcesProcesProces

Procesinitiator

KundeKunde

ProcesProces ProcesProces ProcesProces ProcesProces

P/T:

RFG:

Ansv:Appl:

P/T:

RFG:

Ansv:Appl:

22

55

P/T:

RFG:

Ansv:Appl:

P/T:

RFG:

Ansv:Appl:

P/T:

RFG:

Ansv:Appl:

P/T:

RFG:

Ansv:Appl:

P/T:

RFG:

Ansv:Appl:

P/T:

RFG:

Ansv:Appl:

P/T:

RFG:

Ansv:Appl:

P/T:

RFG:

Ansv:Appl:

P/T:

RFG:

Ansv:Appl:

P/T:

RFG:

Ansv:Appl:

KundeKundeKunde

ProcesProces

ProcesP/T:

RFG:

Ansv:Appl:

P/T:

RFG:

Ansv:Appl:

Proces data Ventetid Ansvarsskift 22 Idé

22

22 Afvigelse

Ventetid = 12,5 dage

Gennemløbstid = 13,3 dage

Procestid = 6,25 timer

6%

57

Værktøjer

Fiskebens-diagram

”Fiskebens-diagrammet” er en

systematisk brainstorming-metode. Problemet beskrives, og der brainstormes på årsagerne,

som placeres på diagrammet i kategorier (rød). Hernæst

brainstormes på løsninger til de mest relevante årsager, og forslagene placeres ligeledes i

diagrammet (grøn).

Eksempel på Fiskebens-diagram

på problemet “Det tager for lang tid at finde reagenser”:

Materialer

Metoder

Mennesker

Maskiner

Det tager

for lang tid

at finde

reagenser

Manglende Disciplin

Dovenskab

Straf!

Belønning for god opførsel

Få stregkode læsere

Langsom

opstart af

computer +

barcode db

Rod på lager

3 lagre ude af sync

Gamle flasker af

tvivlsom kvalitet

Lån af reagenser

mellem kolleger

Opgradér udstyr

5S

Mange glas på hver

locationFlere hylder/locationer

Lagre ude af sync med DB Alle stoffer checkes ud, og eksisterende checkes ind

Mange stoffer

I laboratorier

I tillæg til de 4 klassiske kategorier Materiale, Mennesker, Metoder og Maskiner, kan man vælge andre passende kategorier såsom Målinger, Kompetencer, Politikker, Omgivelser etc.

58

Værktøjer

Endelig foretages en prioritering, hvor den eller de bedste løsninger (typisk baseret på sværhedsgrad og effekt) udvælges til

videre behandling.

5xHvorfor

”5xHvorfor” er et effektivt værktøj til

stort set alle typer problemer. Det

graver ned i dybden for at finde

underliggende årsager –

Man opnår

problemløsning frem for fejlretning.

Metode: Man stiller spørgsmålet

”Hvorfor?” fem gange, og afslutter

med ”Hvordan”.

Man behøver ikke

nødvendigvis spørge præcis 5 gange; det

vigtigste er, at man bliver ved med at spørge, indtil man

har identificeret og elimineret årsagen til

problemet.

59

Værktøjer

Eksempel Problem: Bilen vil ikke starte

- Motoren reagerer ikke, når nøglen drejes

- Fordi der ikke kommer benzin ind i forbrændingskammeret

- Fordi benzinfilteret er tilstoppet

- Fordi der ikke er lavet regelmæssig service på bilen

- Fordi det ikke står i kalenderen, at bilen skal til service

- Etabler procedure der sikrer regelmæssigt

servicecheck af bilen! Man lærer, så

længe man spørger

Hvorfor?

Hvordan?

Hvorfor?

Hvorfor?

Hvorfor?

Hvorfor?

60

Værktøjer

Hvis der er rettet op

på en afvigelse, men processen ikke er ændret, har man

rettet en fejl - ikke løst et problem – og

fejlen kommer igen. Lille tue vælter

stort læs

61

Værktøjer

Pareto-diagram Et Pareto-diagram er

et analyseværktøj, der hjælper til at

prioritere forbedrings-aktiviteter.

Pareto-effekten beskrives også som

80/20-reglen, f.eks. viser det sig ofte, at

80% af problemerne kan tilskrives 20% af fejltyperne.

Pareto diagrammet hjælper med at finde

frem til den relative vigtighed af

problemerne og dermed, hvor kræfterne i første

omgang bør lægges

62

Værktøjer

Diagrammet viser hyppigheden af 5

forskellige årsager til fejlslagne HPLC kørsler

Pareto

0

2

4

6

8

10

12

Ops

ætn

ing

Kvan

tificer

ing

Prøv

ebeh

andling

Stof sta

bilitet

Instru

men

tfejl

Eksempel på Pareto-

analyse i forbindelse med Fejl & afvigelser:

I en given periode

indsamles data på de

fejl og afvigelser, der opstår i en given

proces Fejlene grupperes i

kategorier

De hyppigste fejltyper identificeres – det er

her, der bør fokuseres

63

Værktøjer

Lean Standard

Formålet med

standardisering er at fastholde og udbrede ”bedst practice”.

En Lean Standard

kan antage mange former, men fælles for dem er, at de er

lettilgængelige, simple, logisk

opbyggede samt er dokumenteret på

papir. Dette står i modsætning til

mundtlige aftaler og medarbejderspecifik

viden, som kan være svært tilgængelig og

meget lidt synlig. Den typiske Lean

Standard er ½-1 A4-side i et let

forståeligt sprog, placeret så den er tilgængelig for alle.

64

Værktøjer

Eksempler på

standarder: Arbejdsprocedure

re med beskrivelse af evt. forventet

formål, procestrin og forventet tidsforbrug

Et billede af f.eks. en pjece

eller et brød i forbindelse med, bestilling af

brochure eller man skal

huskes på at tage morgenbrød med om

torsdagen.

65

Værktøjer

5S 5S er et værktøj, der fokuserer på

”renholdelse” og orden på kontoret, laboratoriet og/eller

på PC-drevet. Princippet bygger

på, at kun det nødvendige bør forefindes, alt har

faste pladser, der er orden og ryddeligt,

og at dette fastholdes.

Fordelene består i

større produktivitet samt bedre kvalitet, leveringsevne og

arbejdsmiljø.

• Sortér Skeln systematisk

mellem nødvendigt og unødvendigt.

Behold det nødvendige, fjern det unødvendige

(eks. mapper, analyseudstyr osv., der ikke er anvendt

i f.eks. ½ år). Er der for lidt/for meget af hver enkel ting til

rådighed i forhold til behov? Ting der fjernes smides ud,

sælges eller sættes på lager.

66

Værktøjer

• Sæt i system Organiser de

tilbageblevne værktøjer og

materialer etc., så de er placeret tættest muligt

på/bedst muligt i forhold til anvendelsesstedet

og/eller arranger filer i logiske mapper og

hierakier. Faste pladser til alle ting. Overvej, om der

kan indbygges fejlsikringsmekanis

mer (Poka Yoke) i

systemerne.

• Sikkerhed Gennemgang af det

nye arbejdsmiljø - er det sikkert,

ergonomisk, og lever det op til lovgivningen? Er IT-

sikkerheden i orden – både adgangsmæssigt og

backupmæssigt?

67

Værktøjer

• Standardiser

Opsæt standarder i form af klare, synlige og

letforståelige retningslinier (på

skrift, et billede etc.) for, hvordan der holdes orden

og ryddelighed fremadrettet.

Udpeg ansvarlige.

• Selvdisciplin

Standarder skal overholdes og udvikles. Følg de

nye procedurer/standar

der og foretag jævnligt opfølgning/audits

for at forhindre tilbagefald samt

sikre kontinuert udvikling af arbejdsmiljøet.

68

Visitationens Lean A-Z

• 5xHvorfor: Værktøj, der bruges til at finde frem til de

grundlæggende årsager til et givent problem

• 5S: Sorter, Sæt i system, Sikkerhed, Standardiser, Selvdisciplin.

Skaber ryddelighed og overskuelighed på arbejdspladsen • 7 klassiske spildtyper: Overproduktion, Ventetid, Unødvendig

bevægelse, Unødvendig transport, Overbearbejdning, Unødvendigt

lager, Fejl

• Cyklustid: Tiden mellem hver produceret enhed, output-frekvensen

• Cyklisk planlægning: Skemalægning af gentagede og/eller

forventede aktiviteter

• DMAIC: Six Sigma begreb svarende til PDCA: Define, Measure,

Analyze (= Plan), Implement (=Do), Control (=Check+Act)

69

• Enkeltstyksflow: Når ét emne er fremstillet, sendes det videre til

næste procestrin, som er klar til at bearbejde emnet. Omstilling til

enkeltstyksflow kræver omfattende ændringer i vores nuværende setup

- første skridt er en reduceret batchstørrelse

• FIFO: Først ind, først ud (prioriteringsregel) – overgangen til Lean

processer fordrer ofte nye styringssystemer både i det røde og grønne

loop, hvoraf FIFO er en mulighed

• Fiskebens-diagram: Systematisk brainstorming-metode;

illustrerer årsag/effekt

• Flow: Varer, services osv. flyder fremad fra proces til proces uden

stop, kassationer eller returløb

• Gemba: ”Åsted”. Et ledelsesprincip/værktøj der handler om at være

der, hvor arbejdet sker – at have fuld forståelse for processerne for at

kunne tage gode beslutninger

• Gennemløbstid: Den tid, det tager fra en opgave starter, til den

er afsluttet

70

• Heijunka: Udjævning. Opsætning af procedurer, der sikrer en jævn

tilgang af opgaver, så de kommer i en jævn strøm og ikke i store

klumper

• Ishikawa-diagram: Se fiskebens-diagram

• Jidoka: Processen stopper automatisk ved fejl – en del af Poka Yoke • Just-in-time: Princip, hvor alt laves lige til tiden

• Just right: Tilstrækkelig kvalitet. Balancen mellem unødige fejl og

over-processering

• Kaizen: Løbende forbedringer med det formål at skabe mere værdi

og mindre spild

• Kaizen Blitz: Gennemførelse af større koncentrerede forandringer

på 3-5 dage • Kaizen Event: Gennemførelse af større koncentrerede forandringer

på ½-2 dage • Kompetence-matrix: Skema, der synliggør, hvilke kompetencer,

der findes i en afdeling/på et projekt

71

• Borgeren: Aftager af et ’produkt’ (det der kommer ud af en

værdistrøm). Der er både nære og fjerne samt interne og eksterne

kunder til en værdistrøm

• Leverandør: Den/de, der leverer input til en given værdistrøm

• Muda: Japansk ord for spild • Pareto-diagram: Diagram over hændelser grupperet i kategorier

efter årsag og effekt - også omtalt som 80/20-reglen

• PDCA: Plan-Do-Check-Act, struktureret metode til problemløsning og

med til at sikre løbende forbedringer (s. 31)

• Poka Yoke: Fejlsikring. System/metode, der indkoorporerer

fejlsikring i en proces f.eks. i form af en template

• Procestid: Den tid, der reelt arbejdes på produktet – dvs

gennemløbstiden minus ventetid

• Produktfamilie: Gruppe af produkter (outputs), som har mange

fælles delprocesser. • Standardisering: ”Bedste metode” dokumenteret på papir

72

• Visuel Styring (Visual Management): Et Lean

værktøj/princip, der handler om at gøre det gemte synligt. At status på

arbejdsopgaver, processer og projekter er transparente. Ofte anvendes

tavler for at understøtte den visuelle styring.

• VSM: Value Stream Mapping eller Værdistrømskortlægning • Værdi for borgeren: Det, der er vigtigt for borgeren

• Værdistrøm: Den eller de processer, som tilsammen skaber

værdien for borgeren

• Værdistrømskortlægning: Proceskortlægnings-sprog, der

anvendes til at få overblik over, og forståelse for, en proces eller et

projekt med henblik på at optimere forbedringsarbejdet

• 改善: Japansk for Kaizen

73

改善

Udarbejdet af Jeanette Føhns og Henriette W Nielsen

Kultur

74