lean it - pensiero snello per migliorare risultati e prestazioni

LEAN IT IL PENSIERO SNELLO

PER MIGLIORARE RISULTATI E PRESTAZIONI

Giovanni Renzi Brivio

Annibale Francesco Iannice

www.projectgroup.it - wwww.jmaceurope.com

• Lean è di moda

• Si parla molto di Lean

• Molti vantano una “rivoluzione” fatta attraverso la Lean

• …

• Ma che cosa significa “Lean”?!

• E soprattutto… Quali vantaggi posso ottenere se la applico?


Il nostro percorso

L’innovazione gestionale

• Introduzione ai concetti alla base del “pensiero snello”

Il sistema delle relazioni

• Il mercato e l’azienda

• I Processi

• I Principi

Esperienze di applicazione

• Modello di Kano

• Etnographic Design

• Value Stream Mapping

• Visible Planning®


L’INNOVAZIONE GESTIONALE Come recuperare competitività?


Innovazione gestionale

1. Migliorare il flusso è l’obiettivo della produzione (LT)

2. Prevenire la sovrapproduzione (quando NON produrre)

3. Le efficienze locali devono essere abolite

4. Deve essere impostato un processo di focalizzazione per bilanciare

il flusso

Ma dipende dal volume della domanda…


Le soluzioni portate nel tempo

Ford: limitare lo spazio – catena di montaggio

Ohno: limitare la quantità

• Kanban, quando e quanto produrre, ispirato dal supermarket (quando

non produrre)

• SMED, costretto dalla necessità di ridurre i tempi di attrezzaggio (per la

riduzione del lotto economico)

• Sviluppo di un processo di focalizzazione (5W) per la ricerca e

l’eliminazione delle cause che impediscono la prosecuzione di un

miglioramento continuo


IL SISTEMA DELLE RELAZIONI La declinazione dei principi dell’innovazione nelle aziende IT


Il sistema delle relazioni

Azienda

Mercato

Clienti Competitor

Stakeholder

Fornitori

R&D

Marketing

& Sales Customer

Care

Touch Point Dev.

Oper. &

Maint.


ESPERIENZE DI APPLICAZIONE I principali strumenti visti attraverso “case history”


Valore > il modello di Kano • La teoria di Kano per la differenziazione dei fattori di Creazione del Valore

per il Cliente.

10

Minore soddisfazione complessiva

Maggiore soddisfazione complessiva

Delight

Basic

“Il lavoro svolto sin dai primi anni '80 da

parte di uno studioso giapponese della

qualità totale, il professor Noriaki Kano, e

dai suoi collaboratori, ha dimostrato che

esistono ben tre classi differenti di fattori

di soddisfazione e che queste

contribuiscono alla soddisfazione

complessiva (cioè al valore per il cliente)

in modo differente”


Valore > il coinvolgimento dei Clienti

Capacità di comprendere i bisogni del cliente nel

contesto d’uso e ruolo attivo del cliente

Livello di incertezza e dipendenza delle informazioni

sui bisogni del cliente dal contesto d’uso

Analisi

quantitative

(survey)

Focus

Group

Ethnographi

c

Research

Beta

Testing

Open source:

User toolkit

Emphatic

Design

Virtual

Catalogue


Conoscere il Cliente

Provare con il Cliente

Progettare

ETNOGRAFIA

TESTING

PARTICIPATORY DESIGN

Touch point con il Cliente/Utente


Quick assessment about AS-IS processes/tools

• Doctor & Memwriter

• FFA

• EMIT

• Intervention data flow

Ethnographic research

Observers had some days with engineers to see and

capture behaviours, needs, critical points and satisfaction

both from consumer and engineer

Countries: IT, UK, FR

When: Jul – Aug ’11

How many: 80 visits

Bianco > Service IT > Ethnographic Design


Personas’ Elaboration

6 User scenarios analyzed by participants to identify and clarify

Users’ Needs

Technological Issues

After a stimulus presentation about different devices and available

option participants divided into groups discussed the “tech-Identikit”

of the future services in terms of form, interaction technology. Device

mix…

Activity Mapping

Group analyzed four critical processes (rebooking, selling,

diagnostic, spare parts management) discussing critical issues

and best practices revealed over the three different markets

Concept Brainstorming Activities


Participatory Design

Groups elaborate proposal of Service and Interaction Design, based

on the User Profiles defined in the Personas Activity

Concept Elaboration

Designers and Project Team elaborates results from the first

part of the workshop in order to elaborate a set of User

Scenarios to represent main design concepts

Validation Workshop

User scenarios, in term of “Comics Boards” are discussed and

elaborated during a second workshop session

Concept Brainstorming Activities


Telco > Lean DC > VSM

Infrastructure

Creation Virtual

Infrastructure

Delivery to

External Market

MAIN GOALS:

Affidabilità e Riduzione del Lead Time


Value Stream Mapping > Azioni

7 Kaizen Teams (metodologia Let’s Kaizen)

Oltre 100 proposte di miglioramento

INDICE DI FLUSSO


Controllo, Coinvolgimento, Commitment

• Lean DC Steering Committee

• 3 Facilitatori Lean DC individuati e adeguatamente formati

• Meeting quindicinale per condividere i miglioramenti

• Coinvolgimento di tutti i Team Leaders


Value Stream Mapping > Risultati

MIGLIORAMENTI

LEAD TIME - 40%

SAVING 4 ore per ciascuna attività


Attese dovute alla mancata disponibilità di dati

Attese causate da attività in successione

Lavorazioni effettuate con batch elevati (dati intero mese)

Processo assolutamente fuori controllo

Scambio informazioni tra un ufficio ed un altro non gestito

Lavorazioni ripetute per errori manuali su compilazioni fiches

Elaborazioni lanciate più volte per squadrature su posizioni crediti “dubbi”

Rilavorazioni

Rilavorazioni

Banca > Value Stream Mapping


100%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Tempo disponibile

Tempo di gestione pratiche

Tempo dedicato ad

attività a Valore

Aggiunto

ATTIVITA‘ DIVERSE DALLA

GESTIONE PRATICHE

• Telefonate

• Attività straordinarie

• Insaturazione

• …..

NOT VALUE ADDED ACTIVITY

• Inserimenti dati ripetuti

• Doppi controlli

• Documentazione incompleta

• Lavorazioni manuali

• Archiviazioni

• Movimentazioni di carta

• Spostamenti a magazzini fax

stampanti

• …..

• Istruttoria

• Gestione minute

contrattuali

• Controlli tecnico-legali

• Collazione

OTTIMIZZARE LE ATTIVITA’ DI PROCESSO ELIMINANDO/AUTOMATIZZANDO QUELLE NVA

HA AVUTO UN IMPATTO SIGNIFICATIVO SULL’EFFICIENZA GLOBALE E SUL LIVELLO DI

SERVIZIO AL CLIENTE

Value Stream Mapping > VA / NVA


Value Stream Mapping > risultati

Complessivamente all’interno del progetto

sono stati individuati una serie di Kaizen,

classificati in funzione del rapporto

costi/benefici producibili ed è stata avviata la

fase di implementazione di quelli a maggior

impatto sull’efficienza.

efficienza

operativa

+30%


L’andamento tradizionale dei Progetti

Il grafico riporta l’intensità di consumo di risorse (h/uomo) nel tempo di un progetto R&D. Il profilo rispecchia

l’andamento tradizionale dei progetti.

Delivery

Target Ore

Delivery

effettivo


I concetti di Anticipazione e CE

Mesi

SOP

70 % 30 %

Ore

Ingegnerizzazione del prodotto (a monte)

Sovrapposizione con adattamento

reciproco

Approccio sequenziale tradizionale

Ingegnerizzazione del processo (a valle)

Flusso di informazioni sequenziale

Consegna di tutti i disegni definitivi in un unico momento

Flusso bilaterale di informazioni preliminari

Livello di conoscenze da basso a alto

Flusso di informazioni

Ingegnerizzazione del prodotto (a monte) Design for manufacturing


Ingegnerizzazione del prodotto (a monte)

Sovrapposizione con adattamento

reciproco

Approccio sequenziale tradizionale


Flusso di informazioni sequenziale

Consegna di tutti i disegni definitivi in un unico momento

Flusso bilaterale di informazioni preliminari

Livello di conoscenze da basso a alto

Flusso di informazioni

Ingegnerizzazione del prodotto (a monte) Design for manufacturing



Perché la maggior parte dei Progetti «falliscono»


KI / Visible Planning® - le “dimensioni”

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La Conoscenza • Velocità nella diffusione della conoscenza

• Capitalizzazione della conoscenza -

Lesson Learned

I Comportamenti • Comunicazione “pull”

• Abbattimento delle barriere tra funzioni

• Proattività

Il Sistema di Governo • Quattro livelli di pianificazione

• Pianificazione autonoma delle attività in modo

“visuale”

• Barashi e Issue Management

Applicazione del KI

- Visible Planning®

nel Team


La Comunicazione nel Visible Planning® Comunicazione

“tradizionale”

“Pull”

Communication

Sequenziale

(per fasi)

Documenti, network

di computer

Trasmissioni batch

(unica soluzione)

Unilaterale

Rilascio ritardato di

informazioni

complete

Sovrapposizione

delle fasi

(simultanea)

“Faccia a faccia”

Frammentata

(pezzo per pezzo)

Bidirezionale

(feedback)

Rilascio anticipato

di informazioni

preliminari

Tempistica delle attività a monte/a valle

Ricchezza del mezzo informativo

Frequenza dello scambio di informazioni

Direzione della comunicazione

Tempistica dello scambio di informazioni

Dimensioni

dell’interazione


Un Piano di lungo periodo Piano di lungo periodo

Milestone di

progetto

Macroattività

di funzione


Piano di medio periodo

Un Piano di medio periodo

Capacità di Front

Loading

Anticipazione nel

medio periodo

Affidabilità della

pianificazione -

Rispetto del Piano


Attività 8H

7H

Tempo programmato

Tempo effettivo

Un Piano di breve periodo

30

Piano di breve periodo

Attività

pianificata

“Perturbazione”

L’Issue Board TECHNICAL ISSUE BOARD

• Velocità del PDCA di progetto

• Attitudine a correlare le issue “aperte” ad azioni correttive specifiche pianificate nel

medio periodo (i post-it azzurri individuano le issue non aventi attività correlate a

piano)


Contatti

Giovanni Renzi Brivio – www.projectgroup.it

Francesco Iannice – www.jmaceurope.com


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Leadership & Management