lean oraz kaizen w centrum usług -...
TRANSCRIPT
LEAN oraz KAIZEN w centrum usług
finansowo-księgowych - narzędzia
niezbędne w drodze do World Clas
Wojciech Skrudlik
MAN Poznań
LEAN oraz KAIZEN w centrum usług
finansowo-księgowych - narzędzia niezbędne w
drodze do World Class
17.11.2010
Wojciech Skrudlik
3
Agenda
3
W drodze do World-Class
LEAN – teoria i praktyka
5S
KAIZEN – teoria i praktyka
Continuous improvement w MAN Accounting Center
Quiz i pytania
4
Agenda
4
W drodze do World-Class
LEAN – teoria i praktyka
5S
KAIZEN – teoria i praktyka
Continuous improvement w MAN Accounting Center
Quiz i pytania
5
ClassGrupa MAN
MAN jest jedną z wiodących firm przemysłowych w Europie w dziedzinie inżynierii transportowej zatrudniającą ok.
47,700 pracowników na całym świecie. MAN SE z siedzibą w Monachium jest członkiem DAX, niemieckiego
indeksu akcji składającego się z największych 30 krajowych spółek publicznych.
Grupa MAN 2009 (bez Sinotruk): Obroty 12.0 bn €; wynik operacyjny: 504 milliony €.
Ob
sza
r
biz
ne
so
wy
Sp
ółk
iU
dzia
ły
RENK
(76.6%)
Turnover ’09:
0.5 bn €
Power EngineeringCommercial Vehicles
MAN
Nutzfahrzeuge
Turnover ’09: 6.4 bn €
MAN
Latin America
Turnover ’09: 1.4 bn €*
MAN
Diesel
MAN
Turbo
Turnover ’09: 2.4 bn € Turnover ’09: 1.4 bn €
MAN SE
Sinotruk (25 %), Scania (20 %)
* Kwiecień-Grudzień 2009
W drodze do World ClassMAN Accounting Center (MAC) –
kluczowe informacje
6
Geneza i cele:
■ MAC powstał w 2006 roku
■ MAC jako centralne miejsce dla procesów finansowo-
księgowych dla jednostek MAN na świecie
■ Główne cele: standaryzacja, oszczędności kosztowe,
elastyczność, jakość.
Zakres odpowiedzialności:
■ Księgowość: AP, AR, GL, Środki trwałe
■ Administracja płacowa dla polskich jednostek (4 tys.
pracowników)
■ Zakupy
■ Wsparcie SAP
Pracownicy:
■ 245 pracowników
■ 75% kobiety, 25% mężczyźni
■ Języki obce – Niemiecki 85%, Angielski 69%, Turecki; inne:
Włoski, Hiszpański, Ukraiński, Rosyjski, Francuski, Czeski,
Grecki, Węgierski, Szwedzki
W drodze do World ClassMAN Accounting Center (MAC)
7
DPL
TR
AUT
Obecni klienci MAC
UK
W drodze do World Class
CO JEST PODSTAWOWYM OCZEKIWANIEM KAŻDEGO
KLIENTA ?
OTRZYMAĆ PRODUKT/USŁUGĘ:
- w wymaganej jakości
- w możliwie najkrótszym czasie
- w możliwie najniższej cenie
W drodze do World ClassProdukty MAN już są na poziomie
World Class
„Najlepsi pracownicy, orientacja na klienta oraz najwyższej jakości produkty
i usługi czynią z nas lidera w branży pojazdów użytkowych.”
W drodze do World ClassFunkcje wspierające
(finanse/księgowość) w drodze
PRODUKTY GŁÓWNE MAN
osiągnęły już sukces i można
powiedzieć są w czołówce światowej
Funkcje wspomagające
zawsze były w tyle, stąd
ogromna potrzeba by je
usprawnić i doprowadzić
do czołówki światowej.
Wybrane narzędzia usprawnień:
LEAN + KAIZEN.
11
Agenda
11
W drodze do World-Class
LEAN – teoria i praktyka
5S
KAIZEN – teoria i praktyka
Continuous improvement w MAN Accounting Center
Quiz i pytania
LEAN
Taichi Ohno
Twórca Toyota Production System
Co to jest Lean?
•
• LEAN – z języka angielskiego znaczy
szczupły.
• Marnotrawstwo (inaczej strata, z
japońskiego MUDA) = czynności nie
generujące wartości dodanej. Strata,
to cokolwiek więcej niż minimum
informacji i nakładu pracy niezbędnych
Co to jest Lean Management?
Co jest wartością dodaną?
Co generuje wartość dodaną?
Działania, spełniające wymagania klienta od razu, bez
konieczności poprawek (tzw. reworku).
Coś za co klient skłonny jest zapłacić.
Co nie generuje wartości dodanej?
Czynności, które pochłaniają czas lub zasoby, lecz nie wnoszą
nic do wypełnienia potrzeb klienta.
16
MUDA vs WARTOŚĆ DODANA
W pracy wykonujemy 3 rodzaje czynności:
• czynności z tzw. wartością dodaną
• czynności z tzw. wartością biznesową (MUDA typ
1)
• czynność bez wartości dodanej (MUDA typ 2)
17
MUDA vs WARTOŚĆ DODANA
• Czynności z tzw. wartością dodaną
• Czynności, które są konieczne do spełnienia
oczekiwań / wymagań klienta, są czynnościami z
tzw. wartością dodaną (value added)
Przykład: podjęcie przez bank decyzji o udzieleniu
kredytu klientowi, przelew pieniędzy na konto klienta.
18
MUDA vs WARTOŚĆ DODANA
• Czynności z tzw. wartością
biznesową (MUDA typ 1)
• Czynności, których wykonanie jest wymuszone przez
proces, a nie są konieczne z punktu widzenia
klienta są czynnościami z tzw. wartością biznesową.
Przykład: Kontrola dokumentów klienta banku przez
dział kredytowy pod kątem ryzyk bankowych (nie
dodaje wartości dla klienta, ale jest konieczne jako
wymóg prawa bankowego).
19
MUDA vs WARTOŚĆ DODANA
• Czynności bez wartości dodanej
(MUDA typ 2)
• Pozostałe czynności to czynności bez wartości
dodanej – czyste marnotrawstwa.
Przykład 1: Oczekiwanie jednego działu w banku na
analizę dokumentów kredytowych przez inny dział w
banku.
Przykład 2: Kontakt z klientem w trakcie
rozpatrywania wniosku kredytowego celem uzyskania
brakujących danych na wniosku kredytowym (rework).
Jakie są rodzaje marnotrawstw?
•Jest co najmniej 7 rodzajów
marnotrawstwa,które ukrywają się w naszych
procesach, czynnościach przez nas
wykonywanych
• Nieefektywność Nadprodukcja
Nadmierne przetwarzanie
Nieefektywny przepływ
– Niedostateczna ilość informacji / konieczność wyjaśniania problemów z kontrahentami, klientami lub działami wewnętrznymi
– Nie wiem jak wykonać swoją pracę
– Zbyt duża ilość interfejsów w procesie
– Poszukiwanie informacji, danych itp.
– Niepotrzebne czynności w procesach
– Podwójna praca
22
Nadprodukcja
– Wytwarzanie więcej, wcześniej, szybciej niż
następny proces w danej chwili potrzebuje
– Praca w seriach i kolejkach
– Działania bez konkretnego zlecenia
– Statystyki statystyk w celach statystycznych
(np. dziesiątki raportów których nikt nie potrzebuje)
– Zbyt duża ilość zapytań
23
Nadmierne przetwarzanie
– Wielokrotne wpisywanie tych samych danych (np. sklep –komputer z kasą fiskalną, a oprócz tego zeszyt)
– Wielokrotne dostarczanie tych samych dokumentów, danych, emaili, faksów, listów
– Przesyłanie dokumentacji / informacji
do zbyt wielu lub niewłaściwych odbiorców (duża
lista dystrybucyjna)
– Niepotrzebne wydruki
Jasne definicje i planowane przekazywanie
24
Oczekiwanie
– Czas oczekiwania na reakcje programów lub komputera (np. system „wisi”, wolno działa”)
– Oczekiwanie na decyzje / zezwolenie / podpisy
– Oczekiwanie na informację zwrotną
– Oczekiwanie na brakujące informacje (np.
kolejki, oczekiwanie na autoryzację faktur)
– Brak punktualności (np. 10 osób czeka na
spóźnialskich by zacząć spotkanie)
25
Zapasy
– Nagromadzenie zleceń / działań
– Stosy dokumentów do opracowania
– Duża ilość danych / plików / kopii zapasowychzarchiwizowanych (nieusuniętych) maili
– Wielokrotne magazynowanie i archiwizowanie
tych samych dokumentów
– Zbyt wysokie stany magazynowe
materiałów biurowych
26
Zbędny ruch i transport
– Noszenie i odbieranie dokumentacji procesowej pomiędzy działami
– Niekorzystne usytuowanie współdzielonych urządzeń biurowych (np. okienko w Urzędzie Miasta)
– Niekorzystne zaprojektowanie powierzchni biurowych pod kątem ergonomii
– Długie drogi na spotkania
– Poszukiwanie plików na komputerze (np.
dziesiątki subfolderów)
– Noszenie wydruków z drukarki
27
Błędy / braki / wady
– Nierealizowane procedury / instrukcje pracy
– Brakujące działania mające na celu zapewnienie
jakości
– Zła jakość danych lub ich brak
– Niewłaściwe dokumenty
– Podpisy nieupoważnionych osób
– Błędy w dokumentach
28
Co zrobić, aby zidentyfikować
marnotrawstwa?
”Wyjść z siebie” i stanąć obok,
aby popatrzeć na to co robimy.
Udaj się do GEMBY.
Zapomnieć o nawykach, standardach,
dotychczasowych sposobach postępowania etc.
A następnie zastanowić się czego oczekuje klient,
a czego nie oczekuje (marnotrawstwa).
Dzięki takiemu postępowaniu właściwie określimy cel i wartość naszej pracy!
29
Co zrobić z MUDĄ?
Co możemy zrobić, aby ułatwić swoją pracę?
… przede wszystkim … wyeliminować czynności bez wartości dodanej inaczej mówiąc
wyeliminować MARNOTRAWSTWO
… następnie …ograniczyć lub udoskonalić czynności z wartością biznesową
… a w ostatnim kroku …udoskonalić czynności z wartością dodaną
Zasady Lean Management w MAC
Dostarczam
wymaganą ilość
w wymaganym czasie i miejscu
Niepotrzebne wyrzucam,
potrzebne odpowiednio
archiwizuję
Nie czekam
tylko działam
Narzędzia pracy
mam ”pod ręką”
Błędów unikam,
problemy
rozwiązuję
Co za dużo
to nieefektywnie
Wykonuję to co
niezbędne
Nieefektywność
eliminuję
LEAN Management – 5 kroków
(wyeliminuj MUDę)
LEAN – podsumowanie
MAN BUS – eliminowanie
MUDYPraktyczny przykład – fabryka
autobusów
34
Analiza strumienia wartościNasze główne podejście
CEL:
Redukcja lead time
Teoretyczny
lead timePraktyczny
lead time
Problemy
Możliwy czas
Rzeczywisty czas
Droga:
Pokaż problem – rozwiąż problem
35
Zaangażowanie naszych ludzi
Wysoka akceptacja projektu
Wykorzystanie MAN Know-how
Bycie dumnym z rezultatów
Szybka analiza
Angażowanie starej struktury
Wysokie koszty
Niski transfer Know-how
Analiza strumienia wartościDezycja: zróbmy to bez pomocy zewnętrznych konsultantów
36
Status 2008:
Cycle time: 120 min
Stations: 20
Lead time: 35 days
Buses in plant: 160
Status 2010:
Cycle time: 45 min
Stations: 32
Lead time: 10 days
Buses in plant: 80
8
7
6
5
4
3
2
J I HJ` G F E D C B
AA` A``
8
7
6
5
4
3
2
J I HJ` G F E D C B
AA` A``
8
7
6
5
4
3
2
J I HJ` G F E D C B
AA` A``
►QG5►M13 ►M14 ►M15 ►M16
◄B01◄B02◄B03◄B04◄B05 ◄B01◄B02◄B03◄B04◄B05
▼A02
▼A01
►T08
►I01
◄N05 ◄N04 ◄N01
◄N08 ◄N07
◄E07 ◄E06 ◄E05 ◄QG9 ◄E03 ◄E02 ◄E01◄E07 ◄E06 ◄E05 ◄QG9 ◄E03 ◄E02 ◄E01
◄I08 ◄I07 ◄I06 ◄I05 ◄I04 ◄I03 ◄I02◄I08 ◄I07 ◄I06 ◄I05 ◄I04 ◄I03 ◄I02
◄QG7
◄T10
◄QG7
◄T10
◄QG7
◄T10
◄QG7
◄T10
◄I14
◄I13
◄I12
◄I11◄
I10◄
I09
◄I14
◄I13
◄I12
◄I11◄
I10◄
I09
1
1`
1
1`
◄T07
◄T06
◄T03 ◄T02
◄T05 ◄T04
◄T07
◄T06
◄T03 ◄T02
◄T05 ◄T04
◄T01
◄M01◄M05 ◄M04 ◄M03 ◄M02◄M09 ◄M08 ◄M07 ◄M06
►M10 ►M11 ►M12
◄M01◄M05 ◄M04 ◄M03 ◄M02◄M09 ◄M08 ◄M07 ◄M06◄M09 ◄M08 ◄M07 ◄M06
►M10 ►M11 ►M12
◄M17◄M21 ◄M20 ◄M19 ◄M18◄M25 ◄M24 ◄M23 ◄M22
►M26 ►M27 ►M28
◄M17◄M21 ◄M20 ◄M19 ◄M18◄M25 ◄M24 ◄M23 ◄M22◄M25 ◄M24 ◄M23 ◄M22
►M26 ►M27 ►M28
►QG8►QG8►F06►F05►F04 ►QG8►QG8►F06►F05►F04►F02
►F01
►F02
►F01
► F03
◄ANL
◄ANL
►QG6►M29 ►M30 ►M31 ►M32
Analiza strumienia wartościPorównanie poprzedniego i nowego strumienia
37
Agenda
37
W drodze do World-Class
LEAN – teoria i praktyka
5S
KAIZEN – teoria i praktyka
Continuous improvement w MAN Accounting Center
Quiz i pytania
38
Otoczenie stanowiska pracy
(metoda 5S) – definicja i cel
5S (element LEAN) jest metodą mającą na celu wprowadzenie porządku
oraz czystości w otoczeniu stanowiska pracy.
Celem 5S jest usunięcie z procesu wszystkich
rzeczy i okoliczności, które:
komplikują
opóźniają
uniemożliwiają
nam pracę.
Product Diversification
HigherQuality
ReliableDeliveries
ImprovedSafety
Clearly distinguish needed items from unneeded items and eliminate the latter
Set In Order
Make a habit of maintaining established procedures
Sustain
Sort
Standardize Shine
Keep the workplace swept and clean
Keep needed items in the correct place to allow for easy retrieval
Set procedures and follow the first 3 Ss
1 2
5
34
39
5 działań do poprawy otoczenia miejsca naszej pracy:
1. SELEKCJA
2. PORZĄDKOWANIE
3. UTRZYMYWANIE CZYSTOŚCI
4. STANDARYZACJA
5. SAMODYSCYPLINA
5S - KROKI
40
SORTIERE AUS (SELEKCJA)
1. Rozdziel rzeczy potrzebne od niepotrzebnych
2. Usuń rzeczy niepotrzebne
3. Przygotuj miejsce dla rzeczy potrzebnych
Selekcja
41
SICHTBARE ORDNUNG SCHAFFEN (WIDOCZNY PORZĄDEK)
1. Stwórz przejrzyste miejsce pracy
2. Zadbaj o sensowne usytuowanie oraz oznaczenie narzędzi
pracy
Widoczny porządek
42
SAUBERHALTEN (UTRZYMYWANIE CZYSTOŚCI)
1. Zadbaj o porządek i czystość w miejscu pracy
2. Stwórz przejrzyste miejsce pracy
3. Unikaj niepotrzebnych działań mających na celu
utrzymanie czystości
4. Usuń przyczyny nieporządku i zabrudzeń
Utrzymywanie czystości
43
STANDARDISIEREN (STANDARYZACJA)
1. Zadbaj, aby porządek i czystość w miejscu pracy był
standardem
2. Stwórz reguły utrzymywania porządku i czystości
Standaryzacja
44
SELBSTDISZIPLIN LEBEN (SAMODYSCYPLINA)
1. Trzymaj się ustanowionych reguł utrzymywania porządku i
czystości
2. Szukaj pomysłów na udoskonalenie ustanowionych
standardów
Samodyscyplina
5S - podsumowanie
Zostaw tylko to co potrzebujesz….Kiedy nie jesteś pewien....Wyrzuć!
Wyeliminuj niepotrzebne dokumenty
“Zostaw tylko to co potrzebujesz”
Jak mogę wyeliminować czas szukania
moich dokumentów?
Selekcja
Przykład 1
Zorganizuj to co potrzebujesz
Co potrzebuję …Gdzie to powinno być?Przykład 1
Porządkowanie
Użyj identyfikację dokumentów do ich łatwego odszukania!
Proste rozwiązanie pomogło mi w łatwym
odszukaniu dokumentów.
Dużo czasu spędzam codziennie na szukanie
potrzebnych dokumentów!
Przykład 2
Porządkowanie
5S – „Projekt czyste biurko”Przed zmianami
49
5S – „Projekt czyste biurko”Przed zmianami
50
5S – „Projekt czyste biurko”Porządki
51
5S – „Projekt czyste biurko”Tablica
52
Zmiany procesowe
Podział zadań w teamie
5S – „Projekt czyste biurko”Po zmianach
53
5S – „Projekt czyste biurko”Po zmianach
54
5S – „Projekt czyste biurko”Po zmianach
55
56
Agenda
56
W drodze do World-Class
LEAN – teoria i praktyka
5S
KAIZEN – teoria i praktyka
Continuous improvement w MAN Accounting Center
Quiz i pytania
KAIZEN
Kaizen to wdrożone usprawnienie, nie sugestia/pomysł jaki dopiero należy wdrożyć.
KAI (zmiana) ZEN (dobry)
KAIZEN to filozofia wprowadzania niewielkich zmian (usprawnień) za pomocą
małych kroków i choć nie są to zabiegi spektakularne ani kosztowne, ich
rezultaty są wymierne.
KAIZEN vs KAIKAKU
Obal stare, tradycyjne koncepcje i założenia
Powiedz NIE statusowi quo i załóż, że nowe metody zadziałają
Nie akceptuj wymówek, w zamian za to szukaj dróg by osiągać cele
Nie oczekuj lub pracuj na perfekcją, ale działaj by udoskonalać cały czas –
ZACZNIJ TERAZ.
Jeśli coś działa źle, popraw to.
KAIZEN – kanon
60
Agenda
60
W drodze do World-Class
LEAN – teoria i praktyka
5S
KAIZEN – teoria i praktyka
Continuous improvement w MAN Accounting Center
Quiz i pytania
Zarządzanie usprawnieniami
w MAC
61
Usprawnienia wdrażane
przez każdego
pracownika
Usprawnienia wdrażane
przez Kierownictwo
BOTTOM
UP
TOP
DOWN
Model ciągłego doskonalenia w
MAC
WZAJEMNE ZARZĄDZANIE ZAANGAŻO-
CELE WIZUALNE WANIE
PROCESY MAC
Prz
epły
wS
tan
da
rd
Ciągłe
Doskonalenie
Wart
ość
Elim
inacja
Mudy
EFEKTY-
WNOŚĆ
MYSUKCES
Fundamenty Kultury LEAN w
MAC
WZAJEMNE
CELE
ZARZĄDZANIE
WIZUALNE
ZAANGAŻOWA
NIE
Cel porywający: Jeśli istnieje sposób, by
zrobić
coś lepiej, to go
znajdziemy
Wizualne
procesy
+
Wizualne tablice
+
Wizualni
pracownicy
= wskaźniki realizacji celów
plan pracy i jego status
(efektywność i
KierunekZadowolenia Klienta
poprzez identyfikację i
eliminację MUDY
Cele
strategiczne: Migracja procesów
Efektywność procesów
Jakość procesów
Terminowość procesów
Standaryzacja procesów
RamyInformacje o Teamie i
procesach
RoleRole członków teamów
Cele procesowe RegułyReguły współpracy i
W S
P Ó
L N
E C
E L
E
W S
P Ó
L N
A O
C E
N A
W S
P Ó
L N
A P
R A
C A
CODZIENNE BOARD MEETINGS
BYŁO…
Automat.
wydruki
Wydruki
manualne
Sortowanie
wydrukow
Drukowanie
Przesyłanie do
innych działów
Rozdzielanie pomiędzy
osoby w teamie
Opracowywanie
360 sek.
300 sek.
120 sek.
Dziennie:
780 sek. = 13 min.
KAIZENBYŁO
Automat.
wydruki
Wydruki
manualne
OVS
Automat. sortowanie
dokumentów do
odpowiednich
zakładek
Logowanie do
OVS+
wybór zakładki
Opracowywanie
Automat.
0 sek.
30 sek.
Dziennie:
30 sek. = 0,5 min.
Oszczędność czasu:
12,5 min dziennie
KAIZENJEST
PODSUMOWANIE
LEAN = eliminowanie marnotrawstw
7 głównych marnotrawstw:Brak efektywności
Nadproduckcja
Nadmierne przetwarzanie
Oczekiwanie
Zapasy
Błędy
Nadmierny ruch i transport
KAIZEN = proces drobnych usprawnień.
Główne zasady KAIZEN.
68
Agenda
68
W drodze do World-Class
LEAN – teoria i praktyka
5S
KAIZEN – teoria i praktyka
Continuous improvement w MAN Accounting Center
Quiz i pytania
QUIZ
1.Jak nazywa się marnotrawstwo w języku
japońskim ?
2.Wymień 4 rodzaje marnotrawstwa.
3.Czym różni się KAIZEN od KAIKAKU?
4.Wymień co najmniej 2 zasady KAIZEN?
Państwa pytania
DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ
Wojciech Skrudlik
MAN Poznań
LEAN oraz KAIZEN w centrum usług
finansowo-księgowych - narzędzia niezbędne
w drodze do World Clas