lean process

T.C.

DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

ÜRETİM YÖNETİMİ VE ENDÜSTRİ İŞLETMECİLİĞİ PROGRAMI

TEZSİZ YÜKSEK LİSANS PROJESİ

YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİNDEN

HIZLI KALIP DEĞİŞİMİ

VE

BİR İMALAT İŞLETMESİ UYGULAMASI

Ahmet ERSOY

Danışman

Yrd.Doç. Dr. Özlem DOĞAN İPEKLİGİL

2007

ii

YEMİN METNİ

Tezsiz Yüksek Lisans projesi olarak sunduğum “Yalın Üretim Tekniklerinden

Hızlı Kalıp Değişimi ve Bir İmalat İşletmesi Uygulaması ” adlı çalışmanın,

tarafımdan, bilimsel ahlak ve geleneklere aykırı düşecek bir yardıma

başvurmaksızın yazıldığını ve yararlandığım eserlerin bibliyografyada

gösterilenlerden oluştuğunu, bunlara atıf yapılarak yararlanılmış olduğunu belirtir ve

bunu onurumla doğrularım.

Tarih

..../..../.......

Ahmet ERSOY

İmza

iii

TEZSİZ YÜKSEK LİSANS PROJE SINAV TUTANAĞI

Öğrencinin Adı ve Soyadı : Ahmet ERSOY Anabilim Dalı : İşleteme Anabilim Dalı Programı : Üretim Yönetimi Ve Endüstri İşletmeciliği Programı Proje Konusu : Yalın Üretim Tekniklerinden Hızlı Kalıp Değişimi

ve Bir İmalat İşletmesi Uygulaması Sınav Tarihi ve Saati : Yukarıda kimlik bilgileri belirtilen öğrenci Sosyal Bilimler Enstitüsü’nün …………………….. tarih ve ………. Sayılı toplantısında oluşturulan jürimiz tarafından Lisansüstü Yönetmeliğinin 18.maddesi gereğince yüksek lisans proje sınavına alınmıştır. Adayın kişisel çalışmaya dayanan projesini ………. dakikalık süre içinde savunmasından sonra jüri üyelerince gerek proje konusu gerekse projenin dayanağı olan Anabilim dallarından sorulan sorulara verdiği cevaplar değerlendirilerek tezin, BAŞARILI Ο OY BİRLİĞİİ ile Ο DÜZELTME Ο* OY ÇOKLUĞU Ο RED edilmesine Ο** ile karar verilmiştir. Jüri teşkil edilmediği için sınav yapılamamıştır. Ο*** Öğrenci sınava gelmemiştir. Ο** * Bu halde adaya 3 ay süre verilir. ** Bu halde adayın kaydı silinir. *** Bu halde sınav için yeni bir tarih belirlenir. Evet Proje, burs, ödül veya teşvik programlarına (Tüba, Fullbrightht vb.) aday olabilir. Ο Proje, mevcut hali ile basılabilir. Ο Proje, gözden geçirildikten sonra basılabilir. Ο Projenin, basımı gerekliliği yoktur. Ο JÜRİ ÜYELERİ İMZA …………………………… □ Başarılı □ Düzeltme □ Red …………….. …………………………… □ Başarılı □ Düzeltme □ Red ……….......... …………………………… □ Başarılı □ Düzeltme □ Red …. …………

iv

ÖZET

Tezsiz Yüksek Lisans Projesi

Yalın Üretim Tekniklerinden Hızlı Kalıp Değişimi (SMED) ve Bir İmalat

İşletmesi Uygulaması

Ahmet ERSOY

Dokuz Eylül Üniversitesi

Sosyal Bilimleri Enstitüsü

İşletme Anabilim Dalı

Üretim Yönetimi Ve Endüstri İşletmeciliği Programı

Yalın üretim, bir otomobil üreticisi olan Toyota’nın üretim hatlarında

geliştirdiği bir metottur. Bu metot Toyota Üretim Sistemi olarak ta

bilinmektedir. Yalın Üretimin amacı; doğru zamanda, doğru yerde, ilk seferde

kayıpları en az seviyede tutan ve değişime açık olan bir üretim sistemi

oluşturmaktır. Yalın üretim modelini yaratan, yalın üretim prensiplerini

geliştiren bir mühendis olan Ohno ve üretimde oluşan kayıpları ortadan

kaldırmaya çalışmıştır. Bu yarattığı felsefe ile işletmelerin daha iyi ürün

takibini yapabilmesine ve daha iyi kaliteye sahip olabilmelerine imkan

vermiştir. Kitle üretim ile yalın üretim arasındaki farklar hissedildikçe ve yalın

üretimin değeri daha iyi anlaşılmaya başlanmıştır.

Toyota fabrikası stoklu çalışma yerine gelecek üretimlerinde nelere ihtiyacı

olacağına ve ne zaman ihtiyacı olacağı konularına odaklanarak planlarını

gerçekleştirmeye başlamıştır. Böylece üretim sistemi pazar taleplerine göre

değişimlere hemen uyum sağlayacak bir yapıya kavuşmuştur. Sonuçta Toyota

fabrikası otomobillerini gelen siparişlere göre üretmeye başlamışlardır. Yalın

üretim prensipleri şirkete talepleri zamanında karşılayabilmek ve bunu

yaparken de en az yatırım ile her işi yapabilen kalifiye çalışanlarını en iyi

şekilde kullanarak, organizasyon yapısını düzleştirerek ve nerelerde kaynak

kullanımına ihtiyaç duyulacağı konusu üzerine odaklanan bir üretim sistemine

sahip olmamızı sağlar.

v

Yalın üretim tekniklerinden biri olan Hızlı Kalıp Değişimi üretim

süreçlerindeki kayıpları azaltmak için kullanılan bir tekniktir. Bu teknik

üretilen bir parçadan üretilecek olan parçaya geçmedeki hızı ve verimliliği

artmasını sağlar.

Bu teknik Shigeo Shingo tarafından 1940’lı yılların sonu ile 1960’lı yıllar

arasında geliştirilmiştir. Bu sistemin yaşından dolayı etkisini kaybettiği

düşünülmemelidir, hala günümüzde 50 yıl öncesinde olduğu gibi önemli bir

yalın üretim tekniği ve felsefesidir. Shigeo Shingo’nun bu felsefesi bir çok

fabrikada uygulanmıştır ve takım değişim sürelerini saatlerden dakikalara

indirerek etkisini kanıtlamıştır.

Hızlı kalıp değişimi tezgahın kapatılmasından sonra gerçekleşen hazırlık

zamanlarını ( dış hazırlık ) azaltmak ve kalıp değişiminden kaynaklanan

hataların azaltılması konuları üzerinde durur.Hızlı kalıp değişimi metodunun

uygulanış amacı işletmede sistematik olarak makinaların hazırlık

zamanlarındaki kayıp zamanları azaltmak ve saatler süren hazırlık

zamanlarını 9 dakikanın altına düşürmektir.

Bu metot tezgahlardaki hazırlık zamanlarının analizi ve de bu faaliyetler

gerçekleştirilirken geçen sürenin nasıl harcandığı konusu ile yakından ilgilenir.

Yapılan bu analizler tezgah hazırlığı sırasında yapılan faaliyetlerin nasıl

yapıldığını ve ne kadar zamanda yapıldığının daha iyi anlaşılmasını sağlar. Bu

yapılan analizler ile bu hazırlık sürelerimizi nasıl azaltacağımızı bulamamızda

bize yardımcı olurlar.

Eğer hızlı kalıp değişimi modeli tekniğini süreçlerinizdeki darboğazlarda

kullanırsanız bu yukarıda başlıcaları sayılan faydaların sayısı artacak ve önemi

büyüyecektir. Çünkü bu darboğazların kapasiteleri işletmenin bütün hatlarına

etki edecektir.

Anahtar Kelimeler: 1) Üretim Yönetimi , 2) Yalın Üretim, 3) Yalın Düşünce,

4) Tam Zamanında Üretim, 5) Hızlı Kalıp Değişimi

vi

ABSTRACT

Master Degree (Non thesis)

Singel Minute Exchanged of Die of

Lean Production Techniques And

An Example In A Firm

Ahmet ERSOY

Dokuz Eylul University

Institute Of Social Sciences

Department of Production Management

Lean production is an assembly-line manufacturing methodology

developed originally for Toyota and the manufacture of automobiles. It is also

known as the Toyota Production System. The goal of lean production is

described as "to get the right things to the right place at the right time, the first

time, while minimizing waste and being open to change". Engineer Ohno, who

is credited with developing the principles of lean production, discovered that in

addition to eliminating waste, his methodology led to improved product flow

and better quality. To feel and to understand the difference between lean and

mass production methods

Instead of devoting resources to planning what would be required for

future manufacturing, Toyota focused on reducing system response time so that

the production system was capable of immediately changing and adapting to

market demands. In effect, their automobiles became made-to-order. The

principles of lean production enabled the company to deliver on demand,

minimize inventory, maximize the use of multi-skilled employess, flatten the

management structure, and focus resources where they were needed.

vii

Single Minute Exchange of Die (SMED) is one of the many lean production

methods for reducing waste in a manufacturing process. It provides a rapid and

efficient way of converting a manufacturing process from running the current

product to running the next product.

This is a methodology developed by Shigeo Shingo between the late

1940's and 1960's. Don't be put off by the system's age - this is still just as

powerful as it was more than 50 years ago.

Single Minute Exchange of Dies (SMED) is the approach to reduce

output and quality losses due to changeovers. The aim of applying the SMED

methodology is to systematically reduce the time lost in production for machine

set-ups from hours (or sometimes days!) to nine minutes or fewer.

The method's strength is the systematic approach to analyse what is

actually done and how time is spent during the changeover activity. Through

the analysis, a better understanding is gained on how to do certain activities,

when the line is running. Also it is determined, what can be done to reduce the

"fine tuning" activities after the actual changeover.

If you apply SMED to your bottlneck process, then all these benefits are

magnified. Remember, any improvement in the bottleneck's capacity has a

direct impact on the factory as a whole.

Key World: 1) Production Management, 2) Lean Production, 3) Lean Thinking

4) Just in Time Production, 5) Single Minute Exchange of Die

viii

BİRİNCİ BÖLÜM

YALIN ÜRETİM TANIMI, GELİŞİMİ VE ÖZELLİKLERİ

1.1. Yalın Üretimin Tanımı ...................................................................................1

1.2. Yalın Üretim Sistemi Tarihsel Gelişimi..........................................................2

1.3. Yalın Üretim Sisteminin Özellikleri ...............................................................5

1.3.1. Yönetim / Çalışanın Katılımı.................................................................5

1.3.2. Kalite......................................................................................................5

1.3.3. Üretim Operasyonları............................................................................6

1.4. Yalın Üretimi Karakterize Eden Altı Başarı Faktörü.....................................6

1.5. Yalın Üretim En İyi Uygulama Olmasının Sebepleri......................................8

1.6.Yalın Üretim Neleri İçerdikleri ......................................................................11

1.6.1. Yalın Üretimin Emirleri.........................................................................11

1.6.1.1.İsarafın Tanımı...........................................................................11

1.6.1.2. İsrafların Nedenleri...................................................................12

1.6.1.3. Üretimde Temel İsraflar............................................................12

1.6.2.Yalın Üretimin Hedefleri.......................................................................15

1.6.3.Sıfır Hata................................................................................................15

1.6.4.SıfırEnvanter..........................................................................................16

1.6.4.1.Envanter Gizlediği Problemler..................................................16

1.6.5.Sıfır HazırlıkZamanı Zamanı.................................................................17

1.6.7.Parçayı Elde İşlemeyi Sıfırlama............................................................17

1.7.Yalın Üretimin Diğer Üretim Sistemleri İle Karşılaştırılması........................18

1.8.Yalın Üretimde Tedarik Zinciri......................................................................20

1.9.Yalın Üretimde Stok Anlayışı........................................................................22

1.9.1.Stoğun Zararları.....................................................................................23

1.10. Yalın Üretim İçin Yalın Değişim Gerçekleştirilmesinde Kullanılabilecek

Araçlar.........................................................................................................23

1.11. Yalın Üretimin Uygulanması........................................................................24

ix

İKİNCİ BÖLÜM

YALIN ÜRETİM YÖNTEMLERİ

2.1. Yalın Üretim Yöntemleri..............................................................................27

2.1.1Kanban Sistemi.......................................................................................27

2.1.2.Karışık Yükleme ve Üretimde Düzenlilik ............................................30

2.1.3. Tek-Parça Akışı ...................................................................................31

2.1.3.1. Tek Parça Akış Sisteminin Uygulanması................................32

2.1.3.2. Tek Parça Akış Sisteminin Faydaları......................................33

2.1.4 .Makinalar/Atölyeler Arası Senkronizasyonu.......................................34

2.1.5. U-Hatları ..............................................................................................36

2.1.6. Hata Önleyici Düzenekler, Deney Tasarımı ve Otonomasyon............38

2.1.6.1. Hata Önleyici Düzenekler.......................................................38

2.1.6.2. Deney Tasarımı.......................................................................40

2.1.6.3. Otonomasyon ( Jidoka) .........................................................41

2.1.7. Toplam Üretken Bakım ........................................................................41

2.1.7.1. Toplam Üretken Bakım Tanımı ve Özellikleri.......................41

2.1.7.2. TPM’ in Hedefleri..................................................................43

2.1.7.3. TPM Kavramının Oluşumu.................................................45

2.1.8. Kalite Çemberleri .................................................................................46

2.1.8.1. Kalite Çemberlerinin Tanımı ve Genel özellikleri...............46

2.1.8.2. Kalite Çember Organizasyonu.............................................48

2.1.9. 5S Endüstriyel Çalışma Ortamının Düzenlenmesi...............................50

2.1.10.Tam Zamanında Üretim......................................................................51

2.1.10.1. Tam Zamanında Üretim Sisteminin Tanımı........................51

2.1.10.2. TZÜ Sisteminin Dayandığı Temeller.................................52

2.1.10.3. Tam Zamanında Üretim Sisteminin Amaçları....................54

2.1.10.4. Tam Zamanında Üretim Sisteminin Hedefleri....................55

2.1.10.5. Tam Zamanında Üretim Sisteminin Unsurları....................58

2.1.11.Bir Dakikada Kalıp Değiştirme (Single Minute Exchange of Dies:

SMED)...........................................................................................58

x

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

SMED ( HIZLI KALIP DEĞİŞİMİ )

3.1. SMED Sistemi...............................................................................................59

3.1.1. SMED Sisteminin Tanıtılması...........................................................59

3.1.2. SMED’in Tanımı ve Tarihsel Gelişimi..............................................60

3.1.3. Geçmişteki Tezgah Operasyonları.....................................................63

3.2.SMED’in Temel İlkeleri................................................................................67

3.3. Smed’in Uygulaması İle İlgili Teknikler......................................................70

3.3.1. SMED Uygulamasının Aşamaları.......................................................70

3.3.1.1. İç ve Dış hazırlık süreçlerini birbirinden ayrılması.............70

3.3.1.2. İç hazırlıkyı Dış Hazırlık sürecine çevrilmesi.....................73

3.3.1.3. SMED' i İç ve Dış Hazırlık'a Ayrı Ayrı Uygulamak...........74

3.3.2. Yardımcı Teknikler.............................................................................75

3.3.2.1. Yerleşim Planının Hazırlanması...........................................75

3.3.2.2. Spagetti Diyagramı... ...........................................................76

3.3.2.3. Hazırlık Operasyon Adımları Zaman Çizelgesi...................77

3.3.2.4. Araç Gereçlerin Hazırlık Öncesi Hazır Edilmesi.................77

3.3.2.5. Hazırlık Talimatı ve Hazırlık Kontrol Listesi......................78

3.3.2.5. Ekipmanın Önceden Çalışma Rejimine Getirilmesi............79

3.3.2.6. Fonksiyonel Standardizasyon..............................................79

3.3.2.7. Kalıpların Hazır Vaziyette Tutulması..................................80

3.3.2.8. Renk faktörünün Kullanılması.............................................80

3.3.2.9. Paralel Operasyonlar............................................................81

3.4.SMED Tekniğinde 7 Altın Kural.....................................................................81

3.4.1. Hazırlık 5 S ile Başlar ve Biter.............................................................82

3.4.2. İç Hazırlığı Dış Hazırlığa Dönüştürmek, Sonra İç Hazırlığı

Kısaltmak............................................................................................83

3.4.3. Cıvata ve Somunlar.............................................................................83

3.4.4. Operatörler Ne Yapacaklarını Bilmelidir............................................84

3.4.5. Kişilerin İnce Ayar Konusundaki Becerilerine Bağlamamak.............85

xi

3.4.6. Talimatlar..........................................................................................85

3.4.7.Bütün Hazırlık Operasyonlarını Standartlaştırılması.........................86

3.5 SMED'İn Getirisi..........................................................................................87

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

METAL SANAYİ İŞLETMESİNDE SMED UYGULANMASI

4.1. İşletmenin Tanıtılması....................................................................................88

4.2. SMED Çalışma Ekibinin Kurulması.............................................................88

4.2.1. Yalın Üretim ve SMED Sisteminin Uygulanmasında Sorumlu

Ekibin Faaliyet Alanları.........................................................................88

4.2.2. SMED Çalışma Ekibinin Amaçları........................................................89

4.3. Çalışma Takvimi............................................................................................89

4.4. SMED Çalışmasının Yapılacağı Ürün Gruplarının Belirlenmesi..................91

4.5. Mevcut Durum Analizi..................................................................................95

4.6. Ürün Çeşitliliğinin Üretime Etkisi.................................................................96

4.7. Akış Süreleri..................................................................................................97

4.8. Hızlı Kalıp Değişimi İçin Uygulanacak Projenin Seçimi..............................99

4.9. Dövme Operasyonunu Analizi.....................................................................102

4.9.1. Kayıp Zaman analizinde kullanılan terimler Dövme

Operasyonundaki Kayıplar ve Kayıp Analizleri................................102

4.9.1.1. Kayıp Zaman analizinde Kullanılan Terimler.............................102

4.9.1.2. Dövme Operasyonundaki Kayıplar ve Kayıp Analizleri............103

4.9.1.3. Dövme Operasyonundaki Kayıp Analizleri................................105

4.10. SMED Tekniğinin Uygulanmadan Önceki Mevcut Hazırlık Sürelerimiz.108

4.11. Dövme Tezgahımızın Hazırlık Adımları....................................................110

4.11.1.Hazırlık Adımları.............................................................................110

4.11.2. Dövme Hazırlık Adımları İş Etüdü.................................................111

4.12. İşletmede SMED Uygulamasının Yerleşmesi İçin Kullanılan Teknikler..112

4.12.1. Yerleşim Planları ..............................................................................112

xii

4.12.1.1. Dövme Atölyesi Yerleşim Planı.........................................112

4.12.1.2. Dövme Tezgahları Yerleşim Planı.....................................112

4.12.2. Spagetti Diyagramı...........................................................................113

4.12.3. Kontrol Listelerinin Hazırlanması....................................................113

4.12.4. Hazırlık Operasyon Adımları Zaman Çizelgesi................................114

4.12.5. İç Hazırlık ve Dış Hazırlık’ın Birbirinden Ayrılması......................115

4.12.6. Dövme Tezgahlarında Gözlenen Kayıplar.......................................116

4.12.7. Mevcut Durum Analizi.....................................................................117

4.12.8. SMED Projesi Dövme Hazırlık Değerlendirme Toplantıları,

Alınan Kararlar ve Çözüm Önerileri.................................................119

4.12.8.1. SMED Projesi Dövme Hazırlık Değerlendirme

Toplantıları .......................................................................119

4.12.8.2. SMED Projesi Dövme Hazırlık Değerlendirme

Toplantılarında Alınan Kararlar........................................120

4.12.8.3. Çözüm önerileri..................................................................123

4.12.8.4. Dövme Hazırlık Adımları Faaliyet Planı...........................129

4.12.8.5. Hazırlık Süresinin İyileştirilmesi.......................................130

4.12.9. İyileştirme Yapıldıktan Sonraki Dövme Hazırlık Zamanlarının

Değerlendirilmesi.............................................................................133

4.12.10. İyileşmeler.......................................................................................136

4.12.10.1. Mevcut ve Gelecek Durum Akış Süreleri

Karşılaştırması ve İyileşmeler..........................................136

4.12.10.2. Mevcut Durum ve Gelecek Durum Stok Adetleri

Cinsinden iyileşme...........................................................138

4.12.10.3. Mevcut Durum ve Gelecek Durum Operatör Sayısı

Yönünden İyileşme...........................................................139

4.12.10.4. Toplam Hazırlık Sürelerimizdeki İyileşme.......................140

SONUÇ ve ÖNERİLER....................................................................................142

KAYNAKLAR..................................................................................................149

xiii

Tablo Listesi

Tablo 1.1. Yıllar İtibariyle Üretim Sisteminin Özellikleri.........................................18

Tablo 1.2. Yalın Üretimin, Kitle Üretimiyle Karşılaştırılması...................................20

Tablo 2.1. Toplam Üretken Bakımın Temel Konsepti...............................................44

Tablo 2.2. Toplam Üretken Bakımın Gelişim Aşamaları...........................................45

Tablo 3.4. Hazırlık Süresinde Aşamalar.....................................................................66

Tablo 4.1. Ürünlerin Ortak Operasyonlara Göre Sıralanması....................................93

Tablo 4.2. Ortalama Aylık Sipariş Adetlerine Göre Ürün Gruplarının Sıralanışı......94

Tablo 4.3. Oprerasyonlardaki Hazırlık Süreleri.......................................................100

Tablo 4.4. Dövme Tezgahlarında Kapasiteye Göre Dağılım Oranları Analizi.........105

Tablo 4.5. Kayıp Zaman Analizi..............................................................................107

Tablo 4.6. Dövme Hazırlık Adımları Değerlendirme Tablosu.................................111

Tablo 4.7. İç – Dış Hazırlık Değerlendirme.............................................................115

Tablo 4.8. Cr – Ni Fırın Demirinin Normal Fırın Demirleri ile Karşılaştırılması....122

Tablo 4.9. Çözüm Önerileri Değerlendirme.............................................................128

Tablo 4.10. Dövme Hazırlık Adımlarındaki Yeni Hazırlık Türleri..........................132

Tablo 4.11. İyileştirme Yapıldıktan Sonraki Dövme Hazırlık Adımları

Değerlendirme .......................................................................................135

Tablo 4.12. Stok Adetleri Bakımından Karşılaştırma..............................................139

Tablo 4.13. Mevcut Durum ve Gelecek Durum Karşılaştırma................................140

xiv

Şekil Listesi

Şekil.2.1. Deming’in Sürekli İyileştirme Yöntemi..................................................47

Şekil 2.2. Kalite Çember Organizasyonu................................................................49

Şekil 4.1. Ürünlerimizin Çeşitlilik Sayısına Göre Üretim Miktarları Gösteren

Grafik......................................................................................................96

Şekil 4.2. Ürün Çeşitliliği Arttıkça Kayıp Zamanların Artışını Gösteren Grafik....97

Şekil 4.3. Mevcut Akış Süreleri..............................................................................99

Şekil 4.4. Pareto Analizi.........................................................................................100

Şekil 4.5. Dövme Tezgahlarında Kapasiteye Göre Dağılım Oranları Grafiği........106

Şekil 4.6. Dövme Tezgahlarında Kapasiteye Göre Dağılım Oranları...................106

Şekil 4.7. Doluluk Oranları.....................................................................................108

Şekil 4.8. Akış Süresindeki İyileşme......................................................................138

Şekil 4.9. Akış Süresindeki İyileşme......................................................................138

Resim Listesi

Resim 4.1. Dövme Tezgahı Hava Boruları............................................................123

Resim 4.2. Civatalı Kama......................................................................................123

Resim 4.3. Hava Tabancası....................................................................................124

Resim 4.4. Alt ve Üst Kalıplar...............................................................................124

Resim 4.5. Kalıp Taşınmasında Kullanılan Transpalet..........................................125

Resim 4.6. Forklift..................................................................................................126

Resim 4.7. Balyoz Kullanılması Sonucu Zarar Gören Kalıplar.............................126

Resim 4.8. Frırın Demirleri....................................................................................127

xv

GİRİŞ

Yalın üretim, üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı hedef alan bir

yaklaşımdır. Yalın üretimin ana stratejisi hızı artırıp, akış süresini azaltarak kalite,

maliyet, teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir.

Bir işletmenin tam anlamıyla yalın üretime geçebilmesi için uygulaması gereken

yalın üretim teknikleri vardır. Bunlar;

1. Kanban Sistemi

2.Karışık Yükleme ve Üretimde Düzenlilik

3. Tek-Parça Akışı

4. Makinalar/Atölyeler Arası Senkronizasyon

5. U-Hatları

6. Hata Önleyici Düzenekler

7. Toplam Üretken Bakım

8. Kalite Çemberleri

9. Tam Zamanında Üretim

10. 5S

11. Hızlı Kalıp Değişimi

Bu projenin amacı yalın üretim sisteminin tanıtılması, yalın üretim

tekniklerinin açıklanması ve bu teknikler içerisinde en önemli olan Hızlı Kalıp

Değişimi konusunun detaylı anlatımı, bir metal sanayi işletmesinde bu tekniğin

nasıl uygulandığı ve ne gibi faydalar sağladığını göstermektir.

Proje dört bölümden meydana gelmektedir. Bu bölümler Yalın Üretimin

sisteminin tanımı, gelişimi ve özellikleri, yalın üretim teknikleri, Hızlı Kalıp

Değişimi detaylı anlatımı ve bir metal sanayi işletmesinde Hızlı Kalıp Değişimi

Uygulamasıdır.

1

BİRİNCİ BÖLÜM

YALIN ÜRETİM TANIMI, GELİŞİMİ VE ÖZELLİKLERİ

1.1. Yalın Üretimin Tanımı

Yalın üretim; yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata, maliyet, stok

işçilik, geliştirme süreci, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi

unsurların, en aza indirgendiği üretim sistemi olarak tanımlanmaktadır.

Bir başka tanıma göre yalın üretim, üretime devrimci bir yeni felsefeyle

yaklaşmaktır.1

Yalın düşüncenin temel amacı organizasyonlar, teknolojiler ve sabit kıymetler

üzerinde odaklanmak yerine, ürün üstüne odaklanarak, kaynakları ürünü etkileyecek

çalışmalara kaydırmaktır. Buna bağlı olarak yalın üretim aşağıdaki şekilde

tanımlanabilir:

Yalın üretim, üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı hedef alan bir

yaklaşımdır. Yalın üretimin ana stratejisi hızı artırıp, akış süresini azaltarak kalite,

maliyet, teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir. Yalın üretim, müşteri

ihtiyaçları doğrultusunda malzeme veya bilgiyi dönüştüren veya şekillendiren ve

katma değer yaratan faaliyet ile zaman ve kaynak kullanan; ancak ürün üstüne

müşteri ihtiyaçları doğrultusunda değer ilave etmeyen ve katma değer yaratmayan

faaliyeti ayırt eden bir yaklaşımdır.

Kısacası yalın üretim; en az kaynakla, en kısa zamanda, en ucuz ve hatasız

üretimi, müşteri talebine bire bir uyacak, yanıt verebilecek şekilde, israfsız ya da en

1 Womack, J. P., Jones, D. T. (1998). Yalın Düşünce (Lean Thinking ). Sistem Yayıncılık. s. 5-11

2

az israfla ve tüm üretim faktörlerini en esnek şekilde kullanıp, potansiyellerinin

tümünden yararlanıp nasıl gerçekleştiririz? arayışının bir sonucudur.2

1.2. Yalın Üretim Sistemi Tarihsel Gelişimi

Tam zamanında üretim sistemini uygulayan işletmelerde sağlanan başarılar

1990’lı yılların başlarında, yalın üretim kavramının ortaya atılmasına neden

olmuştur. Temelini, kütle üretimin Japonya’da başarılı olamayacağı düşüncesinden

hareketle Toyota’da geliştirilen sistemden alan yalın üretim yaklaşımı, atölye

ortamında gerçekleştirilen üretim ile yığın üretimin başarılı bir kombinasyonu olarak

değerlendirilebilir.

2.Dünya savaşı sonrası dönemde Toyota’nın üretim mühendisi olan Taiichi

Ohno, yeni modellerle ürün karmasını zenginleştirme stratejisini geliştirebilmek için,

kütle üretim sisteminden farklı bir yapının gerekli olduğunu düşünmüştür.

1950’li yıllarda Toyota’nın toplam yıllık üretim miktarı birkaç bin adet ile

sınırlıydı. Ohno, öncelikle, küçük partiler halinde üretimi engelleyen makine hazırlık

süreleri üzerine gitmiş, kalıp hazırlama atölyesinde yaptığı çalışmalar sonucunda bu

atölyede, kalıp hazırlama işlemi için gerekli hazırlık süresini, bir günden üç dakikaya

indirerek, yaklaşık 10 yıllık bir çalışmanın sonucunda, inanılması güç bir başarı elde

etmiştir. Aynı çalışmanın sonunda, kalıp hazırlama üzerinde uzmanlaşmış personel

ihtiyacını da ortadan kaldırmıştır. Ayrıca, tüm bunların sonunda beklenmeyen bir

sonuçla karşılaşmış ve büyük partiler halinde üretime kıyasla, küçük partiler halinde

üretimin parça başına maliyetleri düşürdüğünü görmüştür. Yapılan araştırmalar, bu

sonucun iki nedenden kaynaklandığını göstermiştir. İlk olarak, küçük partiler halinde

üretim, kütle üretim sistemlerinin gerektirdiği yüksek stokları ortadan kaldırmıştır.

Ancak, bundan da önemlisi, üretim parti büyüklüklerinin azalmasıyla hatalı

parçaların arabaya monte edilmeden önce tespit edilmesi sağlanmıştır. Sonuçta kalıp

2 Cesur, Naim. (2000). İşletmelerde Yeni İlke; Yalın Üretim. Verimlilik Dergisi,

2000/4, MPM Yayınları, s: 7-16

3

atölyesinde çalışanların kaliteyle daha fazla ilgilendikleri görülmüş ve hataların

nedenlerinin araştırılarak ortadan kaldırılmasıyla yeniden işleme, fire, tamir gibi

maliyetlerden tasarruf sağlanmaya başlamıştır.

Ohno bu sistem içinde, çalışanların, hataları önlemeye yönelik çözüm üretmeleri

gerektiği gerçeğinden hareketle, işgücünün sistemin işlerliği açısından önemini

vurgulamıştır. Bunun üzerine, ömür boyu istihdam garantisi verilerek çalışanlar,

Toyota topluluğunun birer üyesi haline getirilmişlerdir. Bu uygulamalar sonucunda

çalışanlar, ortaya çıkan problemleri çözmenin yanı sıra, sistemi iyileştirme yönünde

aşamalar kaydetmeye başlamışlardır. Klasik otomobil montaj hattındaki iş bölümü

uygulaması karşısında, Ohno, çeşitli fonksiyonları yerine getirecek takımlar

oluşturmak suretiyle bir yandan takım çalışmasını özendirmiş, diğer yandan çok

fonksiyonlu iş görenlerin yaratılmasına olanak tanımıştır. Bu takımların, sistemi

iyileştirme önerileri üretme açısından da verimli gruplar oluşturdukları görülmüştür.

Ayrıca hatalı üretilen parçaların kaynağında fark edilerek düzeltilmesi yaklaşımı

benimsenmiş ve hatanın nedeninin ortadan kaldırılabilmesi için tüm çalışanlara

üretim hattını durdurma yetkisi verilmiştir. Bu uygulama, klasik montaj hattından

önemli bir farklılık yaratmıştır.

Kuşkusuz, Ohno’nun düşüncelerini denediği dönemde üretim hattında sık sık

duruşlar yaşanmış ve çalışanlar zaman zaman ümitsizliğe kapılmışlardır. Ancak

ekiplerin, sorunları belirleme ve nedenlerini araştırma konusundaki deneyimleri

arttıkça, hataların hızlı bir şekilde düşmeye başladığı gözlenmiştir. Ayrıca, hataların

kaynağında düzeltilmesi ve hatalı üretimin engellenmesi sayesinde müşteriye

teslimden önce yerine getirilmesi gerekli düzeltme, sökme, yeniden işleme

faaliyetleri hızla azalmış; piyasaya sürülen arabaların kalitesinde ise sürekli bir

iyileşme gözlenmiştir. Günümüzde Toyota tesislerinde yeniden işlemeye ayrılan bir

alan yoktur.

Araba üretiminde çok sayıda parça kullanılmakta ve bunların bir kısmı yan

sanayiden temin edilmekte, bir kısmı ise işletmede üretilmektedir. Parça sayısının

fazlalığı nedeniyle, parçaların üretim sürecine girişlerinin koordinasyonu önemli bir

4

konudur. Toyota ’da parçaların büyük ölçüde yan sanayiden temin edilmesi yoluna

gidilmiş ve yan sanayi ile, maliyetleri düşürecek, kaliteyi artıracak şekilde düzgün

ilişkiler kurulması gerektiği sonucuna varılmıştır. Böylelikle dünyanın önde gelen

araba üreticilerinin yan sanayii ile olan ilişkilerinde farklı bir yapı oluşturulmuş, az

sayıda satıcı ile uzun süreli ilişkiler kurularak, sık sık küçük partiler halinde parça

temini sağlanmış, satıcı seçiminde fiyattan ziyade kalite üzerinde durulmuş,

gerektiğinde yan sanayiye teknik ve finansal destek verilmesi esasına dayalı bir

sistem oluşturulmuştur.

1980’lere gelindiğinde, bireyler birden fazla otomobil sahibi olmaya ve standart

büyüklükte otomobilleri tercih etmeye başlamışlar, farklı modellerde güvenilirlik

arayışına girmişlerdir. Kütle üretime yönelmiş sistemlerde model çeşitliliğine

gidilmesi, yıllar süren ve yüksek maliyetli bir çalışma gerektirirken, Toyota ’nın

sahip olduğu esneklik avantajı ve üretim-mühendislik maliyetlerini düşürebilme

yeteneği, müşterinin arzuladığı çeşidi, minimum fiyat farkıyla tasarlama ve

müşteriye sunabilme olanağı yaratmıştır.

Yeni bir model tasarlamak için, yığın üretim yapan bir üreticinin, bir yalın

üreticinin iki katı zaman ve çaba harcaması gerekmektedir. Batılı işletmeler, model

sayısını düşürme yoluna giderlerken, Japon otomobil üreticileri ürün hatlarını

genişletmeyi sürdürmektedirler.

Ford üretim sistemlerinde, beklenen talebin karşılanması için yeterince otomobil

ve yedek parça stoku bulundurulması sorumluluğu aracı kuruluşlara aktarılmış

durumdadır. Bu durum, üretici ile aracı kuruluş arasındaki ilişkilerin

gerginleşmesine neden olmuştur. Aracı kuruluşların arz ile talebi uyumlu hale

getirebilmek için sürekli fiyat ayarlama yoluna gitmeleri, bu kuruluşlarla müşteri

arasındaki ilişkiyi de gerginleştirmiştir. Bu sistem içinde güven ortamının

oluşturulamamış olması, müşterinin gerçek istek ve beklentilerinin aktarma

konusunda isteksiz davranmasına neden olmuştur. Anılan uygulamayı tatmin edici

bulmayan Toyota yöneticileri, yan sanayidekine benzer bir şebeke oluşturma yolunu

seçmişlerdir. Amaç, üretici, aracı ve müşteri arasında uzun süreli ilişki kurmak ve

5

aracı kuruluşu, işletmenin üretim sisteminin bir parçası yapmaktır. Böylelikle aracı

kuruluş, Kamban sisteminin ilk aşaması haline dönüştürülmüştür.

Toyota ’da geliştirilen sistemin kısaca gözden geçirilmesiyle, yalın üretimin Tam

Zamanında Üretim sisteminin altyapısını oluşturduğunu söylemek mümkündür.

Gerçekte, yalın üretim, atölye tipi üretimin esneklik ve kalite üstünlüğü ile yığın

üretimin hız ve düşük maliyet yönünü bütünleştirmeyi hedefleyen bir sistemdir. 3

1.3. Yalın Üretim Sisteminin Özellikleri

1.3.1. Yönetim / Çalışanın Katılımı

1.Vizyon sahibi liderlik ve Mücadeleci kimseler

2. “Yeni Kültür” Amaçları ve Düşünmek

3. Uzun Dönemli Stratejik Plan ve Yöneltme

4. Çalışanların Katılımı ve İnsan Kaynağını Geliştirme

5. Bütünleştirici ve Kutsal Amaçlar

6. Hedefi Tutturan(Hedefe Uygun) Ölçme/Ödüllendirme

7. Ürün ve Müşteri Odaklı Organizasyon Sistemleri

8. İyi İletişim Sistemleri ve Uygulamaları

9. Terfi/Araştırma ve Eğitim Desteği

1.3.2. Kalite

10.Müşteri zorlayıcı Ürün Geliştirme ve Pazarlama

11.Ürün Geliştirme/Üretim için çapraz fonksiyonel Gruplar

12.Kişisel Sorumluluk ve Sürekli Kalite Geliştirme

13.Anahtar ürün Karakteristiklerinin İstatistiksel Proses Kontrolü

14.Yeniliklerin ve deneyimlerin üzerinde durmak

15.Kalite-sertifikalı satıcılar ile ortaklık ilişkileri

3 CESUR, Naim, (1997), Yalın Üretimin Arkasındaki Nedenler, Verimlilik Dergisi, MPM Yayınları, 1997/4, s 113-144.

6

1.3.3. Üretim Operasyonları

16.Sürekli-Akış Prosesi/Hücresel Üretim

17.Talep-tabanlı olup, kapasite tabanlı olmayan Proses

18.Prosedürlerin hızlı değişimi/Küçük parti miktarları

19.Otomatikleşmeden önce standartlaşma/Basitleştirme üzerinde önemle

durma

20.Önleyici/Önceden önlem alıcı bakım programları4

1.4. Yalın Üretimi Karakterize Eden Altı Başarı Faktörü

Yalın üretimi karakterize eden altı başarı faktörü vardır. Bunlar:

1-Proje yöneticisi,

2-Ekip çalışması,

3-Bilgi kültürü,

4-Tedarikçilerle entegrasyon,

5-Eşzamanlı mühendislik ve

6- Tüketici oryantasyonudur.

Yukarıdaki anahtar faktörleri başarılı bir şekilde uygulamayı öngören bu

yaklaşım tarzının kökeninde, kalite anlamı ve sistemini değiştiren Toplam Kalite

Kontrol Sistemi bulunmaktadır. Kalitenin “kalite kontrol” veya “kalite güvencesi”

gibi tek bir departmanın sorumluluğu olmadığını, kalitenin, mal ve hizmetler

oluşturulurken aşama aşama elde edildiğini benimseyen bu sistem, yalın üretimin

köşe taşlarından birisidir. Çünkü yalın üretimde hedef; kaliteli mallar üretmek

suretiyle ilk anda işi doğru yapmaktır.

Yalın üretimin kalite anlayışı; müşterinin bir mal veya hizmeti satın alırken bu

mal veya hizmette varolduğunu ümit ettiği ve kullanım esnasında ihtiyaç duyacağı

4 Acar, Nesime . (2002). Tam Zamanında Üretim.. Ankara, MPM Yayınları. s.45-56

7

tüm beklentilerini eksiksiz karşılanmasıdır. Özetle yalın üretim kalite anlayışına yeni

boyutlar kazandırmıştır.

Yalın üretimin, pazardan gelebilecek hedefleri anında karşılayabilmek için tepe

yönetimden işçisine ve yan sanayicisine kadar herkesin çalışmasını bir bütün olarak

birleştirir. Üretimin her düzeyinde çok yönlü eğitilmiş işçi ekipleri çalıştırılır ve

yüksek derece esnekliği olan, otomasyon düzeyi yüksek makinalar kullanılır. Diğer

yandan sorumluluk firmanın organizasyon yapısının en alt kademelerine kadar itilir.

Bu sorumluluk çalışanların kendi çalışmasını kontrol etme özgürlüğü anlamına gelir.

Yalın üretim; randımanı yüksek düzeyde araç üretmede ileri doğru bir sıçrama

adımıdır. Japon otomotiv endüstrisi tarafından geliştirilen yalın üretim; emek-sanat

bağımlı ve seri üretimin avantajlarını birleştirir ve bu sayede öncekinin yüksek

maliyetinden ve sonuncunun katılığından sakınmış olunur.

Yalın üretim “yalın”dır, çünkü seri üretimle kıyaslandığında her şeyin daha azını

kullanır (fabrikadaki insan gücünün yarısını, imalat alanının yarısını, araç-gereç

yatırımının yarısını, yeni bir ürünün yan zamanda geliştirilmesi için gereken

mühendislik saatlerinin yarısını vb.) Ayrıca yerinde ihtiyaç duyulan stokların

yarısından çok daha azının bulundurulmasını gerektirir, çok daha az bozuk mal çıkar

ve daha fazla ve gittikçe de artan çeşitlilikte ürünler üretir.5

Seri üretim ile yalın üretim arasındaki en çarpıcı farklılık asıl amaçlarında

yatmaktadır. Seri üreticiler kendilerine sınırlı bir hedef tayin ederler: “Yeterince iyi”.

Bu da, azami sayıda, standardize edilmiş ürünler anlamına gelir. Daha iyisini

yapmak, bu anlayışa göre çok pahalıya mal olacaktır veya insanın doğal

yeteneklerini aşacaktır.

5 Womack, J.P., Jones, D. T. (1998). Yalın Düşünce (Lean Thinking ). Sistem

Yayıncılık. s. 119 -140.

8

Diğer tarafta, yalın üreticiler kesin olarak kusursuzluğu hedef almışlardır.

Devamlı düşen maliyetler, sıfır bozuk mal , sıfır stok vs sonu gelmeyen ürün

çeşitliliği vb. Yalın üretici bu hedefe ulaşmak için sürekli mükemmellik arayışı

içindedir.

Yalın üretimin bir özelliği de, yalın üretimin insanların çalışma şeklini

değiştirmesidir. Ana amaç, sorumluluğu kuruluşun yapısal piramidinin aşağıdaki

kişilere yaymaktır. Sorumluluk, birisinin kendi çalışmasını kontrol etmek özgürlüğü

anlamına gelir ancak bu aynı zamanda pahalıya mal olacak hatalar yapma endişesini

de ortaya çıkarır.

Yalın üretim, daha fazla profesyonel yeteneklerin öğrenilmesini ve bunların katı

bir hiyerarşiden ziyade yaratıcı bir şekilde bir takım atmosferi içinde uygulanmasını

gerektirmektedir.

1.5. Yalın Üretim En İyi Uygulama Olmasının Sebepleri

Yalın üretimle ilgili tüm çalışmalara bakıldığında, hemen herkesin yalın üretimin

sanayi örgütlenmesine yepyeni bir soluk getirdiği, hatta dünyanın “en iyi uy-

gulaması” olarak kabul edilmesi gerektiği doğrultusunda hemfikir olduklarını

görmek mümkündür. Ne var ki, yalın üretim “en iyi uygulama” olarak kabul

edilirken, birçok kez dar anlamıyla üretim olayına kazandırdığı teknikler ön plana

çıkarılmakta, sistem sadece bir teknikler bütünüymüş gibi sunulmaktadır. Hiç

kuşkusuz, yalın üretimi yalın üretim yapan en önemli etkenlerden biri, üretim olayına

kazandırdığı özgün tekniklerdir. Ancak, ünlü Japon uzmanlar Shingo ve Monden’in

de vurguladıkları gibi, yalın üretimin göz ardı edilemeyecek kadar önemli bir başka

boyutu daha vardır ki, sistemin temel dayanağı aslında bu boyutunda gizlidir. 0 da,

yalın üretimin, içinde yer alan her kesimi, aktörü, ya da tarafı aynı anda memnun

etmesi, kitle üretiminin tersine, “herkesin kazanması”nı sağlayabilecek güçlü bir

potansiyele sahip olmasıdır.6

6 Sobek, D. (01.05.2007) Lean Product and Process Development, Erişim: 14.05.2007, http://www.lean.org/Events/WebinarHome.cfm.

9

Sanayi Devrimi’nin on sekizinci yüzyılda İngiltere’de patlak vermesinden

yüzyılımızın ortalarına gelinene dek sanayi örgütlenme tarzları ve dolayısıyla

toplumsal yaşam hep bir kesimin kazanması, çoğunluğun kaybetmesiyle

sonuçlanmıştır. Çoğunluğun kaybetmesi sadece maddi çıkarlar düzeyiyle de sınırlı

kalmamış, çalışma hayatına iş tanımları ve işçi sorumlulukları açısından bakıldığında

da çoğu kez “insana/emeğe saygı”dan yoksun bir tabloyla karşılaşılmıştır. Çoğunluk

için yaşam, asgari gereksinimlerini karşılamak için hiç de mutlu olmadıkları

kendilerine hiçbir şey katmayan tekdüze işlere sabırla katlanmak, sonuçta da

kendilerine ve yaptıkları işlere yabancılaşmak anlamına gelmiştir. 7

İşte ilk kez yalın üretimde yüzyıllara dayanan bu eğilimin tersine çevrilmesine ve

sadece bir kesimin değil, herkesin kazanmasına katkıda bulunacak bir “potansiyel”

saptıyoruz. Bu potansiyel sanayi örgütlenmesine ve toplumsal yaşama yepyeni bir

içerik kazandırabilecek güçte bir potansiyeldir, mutlaka tüm boyutlarıyla

keşfedilmeyi ve daha da güçlendirilmeyi hak etmektedir. Ünlü uzman Shingo da

yalın üretimi “üretime devrimci bir yeni felsefeyle yaklaşmak” olarak tanımlarken

sistemin başta çalışanlar olmak üzere “herkesin kazanması” yönündeki bu güçlü

potansiyelini kastetmektedir. Yalın üretimin gizi bu özgün boyutunda saklıdır.

Yalın üretimin beşiği Japonya’ya, bu ülkedeki sanayi örgütlenmesi içinde yer

alan tüm tarafların (aktörlerin) konumları açısından bakıldığında karşılaşılan tabloyu

aşağıdaki gibidir.

Taraf 1: Japon üreticilerin performansının kanıtladığı gibi ana sanayi firmaları,

üretim, satışlar, ve karlılık açısından dünyada öncü olabilmekte, sistemi adapte eden

tüm firmaların rekabet güçleri ve karlılığı giderek artmaktadır.

Taraf 2: Öte yandan ana sanayi işçileri yaptıkları işler, sorumlulukları, iş

güvenliği ve ücret sistemleri açısından kitle üretiminde göremediğimiz kadar tatmin

edici bir ortamda çalışmakta, “değişken maliyet” (variable cost) olarak algılanmaktan

7 Tüz, Melek. (2004). İşletmelerde Yönetim Modelleri. Aktüel Yayıncılık. s.66-70.

10

kurtulup, “sabit maliyet” (fixed cost) konumuna gelmekte, en önemlisi,

yeteneklerinin tümünü karar-alıcı mekanizmalarda yer alarak, kullanabilmektedirler.

Taraf 3: Diğer yandan, yan sanayiler de, kitle üretiminde gördüğümüz ana sanayi

“uydusu” olma konumlarından çıkıp, ana sanayinin “ortağı” haline gelmekte,

teknik/teknolojik olarak gelişmelerinin, iş güvenliği ve karlılıklarının adeta garan-

tilendiği bir çalışma ortamı içinde yaratıcı birer üretim birimlerine dönüşmektedirler.

Taraf 4: Ana sanayi çalışma sisteminin yan sanayilere de yayılması sonucu yan

sanayideki çalışma koşulları da radikal olarak değişip, yan sanayi işçilerinin taraf

2’nin tüm hak ve sorumluluklarına sahip olmalarıyla sonuçlanmaktadır.

Taraf 5: Ve nihayet, sistemin hedefi olan halk, yani müşteriler bütçelerine uygun,

ve hatta giderek ucuzlayan, üstelik kalitesi de giderek artan ürünleri olabilecek en

kısa sürede edinebilme ayrıcalığına sahiptirler. 8

Yalın üretim Japon Toyota firmasından kaynaklandığı, ilk sıçrama noktasının

Japonya’nın diğer otomobil firmaları olduğu, dolayısıyla da literatürde yalın üretim

incelenirken çoğunlukla otomobil sanayiinden örnekler verildiği için, yalın üretim

kimi kez otomobil sanayiine özgü bir sistemmiş gibi algılanmaktadır. Oysa, yalın

üretimin, “en iyi uygulama” olarak yorumlanmasında rol oynayan temel etkenlerden

biri de, sistemin genel olarak üretime bir yaklaşım biçimi, bir üretim felsefesi olması,

ve dolayısıyla ekmek üretiminden tekstile, beyaz eşya üretimine, otomotive ve hatta

servis sektörüne de adapte edilebilecek, genel-geçer bir sistem konumunda bulun-

masıdır. Nitekim Japon sanayii hemen tüm üretim kollarını kapsayacak şekilde, yalın

üretime göre örgütlenmiş bir yapı sergilemektedir.9

8 Sapancalı, Faruk. (1998). Üretimde Esnek Yapılanma,İşgücü Organizasyonunda

Değişim Ve Endüstri İlişkileri. Verimlilik Dergisi, 1998/4, s 61-92, MPM Yayınları

9 Womack, J. (15.11.2005) Lean Solutions , Erişim: 25.04.2007,

http://www.lean.org/Events/WebinarHome.cfm

11

1.6. Yalın Üretim İçerdikleri

1.6.1. Yalın Üretimin Emirleri

Yalın üretimin emri : bütün israfı yok etmektir. Yalın Üretim’ in israf kabul

ettikleri;10

• Bir makinanın çalışmasını seyretmek

• Parçalar için beklemek

• Parçaları saymak

• Fazla üretmek

• Parçaları uzak mesafelerden taşımak

• Envanter depolamak

• Araç gereci aramak

• Makinanın bozulması

• Aynı işin tekrar yapılması

1.6.1.1. İsarafın Tanımı

İsrafın ilk endüstriyel tanımını Henry Ford, 1921 yılında yazdığı “Today and

Tomorrow” kitabında şu şekilde yapmıştır; İsraf, bir hammadde veya ürünün

ihtiyaçtan fazla olan kısmıdır. Bir başka tanıma göre israf, ürün veya hizmetlere

değer katmayan, firmanın ana hedefinde ilerlemesine destek olmayan, ancak

gerçekleştirdiğimiz aktivitelerin tümüdür.11

10 Murata, K., Harison, A. (1995). How to Make Japanese Management Methods Work in the West. Bireysel Yatırım Dizisi Rota. s. 62 -77 11 Womack, J.P., Jones, D.T., Roos, D. ( 1980 ). Dünyayı Değiştiren Makina (The Machine That Changed The World). Otomotiv Sanayicileri Derneği (OSD) s. 182-188

12

1.6.1.2. İsrafların Nedenleri

1.Yetersiz çalışma metotları

2.Uzun hazırlık zamanları

3.Yetersiz prosesler

4.Eğitim eksikliği

5.Yetersiz bakım

6.Uzun mesafeler

7.Liderlik eksikliği 12

1.6.1.3. Üretimde Temel İsraflar

Üretimde yedi temel israf söz konusudur.Bunlar

1. İşçinin makina zamanı içinde beklemeleri

2.Gereksiz malzeme taşımaları

3.Gereksiz, katma değer yaratmayan operasyonlar

4.Yarı mamul ve bitmiş ürün stokları

5.Gereksiz işçi hareketleri

6.Hurdalar

7.Fazla üretim

İşçinin makina zamanı içinde beklemeleri; Değer katan herhangi bir işin

yapılmadığı boş zamandır. Söz konusu israf, makinenin beklemesi veya insanın

beklemesi olarak da açıklanabilir ve uygulamada, aşağıdaki sebeplerden dolayı

karşımıza çıkabilir:

- Bir çalışanın bir makineyi beklemesi,

- Bir makinenin, onu çalıştıracak olan çalışanı beklemesi,

12 İsrafın Tanımı ve 7 israf kaynağı Eğitim Notları, Erişim: 24.12.2006,

http://www.diyalog.com/html/israf_tanimi.htm

13

- Arıza ve duruşlara etkin müdahale olmaması,

- Uzun ayar süreleri,

- Tutarsız çalışma yöntemleri,

- Gereken araç ve malzemenin olmaması.

Gereksiz malzeme taşımaları; Malzemenin, ürün ve/veya hizmetlere değer

katmayan hareketleri. Aşağıdaki şekillerde karşımıza çıkar:

- Bir malzemenin birden fazla yerde olması,

- Kullanılmayan malzemenin geri dönüşü,

- Gereğinden fazla forklift, konteynır kullanımı,

- Büyük partiler halinde üretim,

- Bozuk malzemenin depolanması.

Gereksiz, katma değer yaratmayan operasyonlar; Değer katmayan işlemler için

çaba harcamak. Söz konusu işlemler, müşteriyi etkilemeyen iyileştirmeler içerir. Bu

israfın ortaya çıkış şekli ve sebepleri şunlardır:

- Müşterinin beklentilerini anlayamamak,

- Gereksiz onay mekanizmaları,

- Gereksiz formların doldurulması,

- Gereğinden fazla bilgi ve dokümantasyon,

- Darboğazları yönetememek,

- Üretim bittikten sonra yapılan kalite kontrol.

Yarı mamul ve bitmiş ürün stokları; Üretim veya satış için gerekenden fazla

malzeme, yarı mamul ve ürünün stoklanmasıdır. Bu israf türü, şu sonuçları doğurur:

- Düşük devir hızı,

- Operasyonlar arası malzeme yığınları,

- Fazla miktarda yeniden işlem ve tamirat,

- Yeni ürünlerin piyasaya gecikerek çıkması,

14

- Büyük depo alanları,

- Satılamayacak olanı üretmek ve onun takibi.

Gereksiz işçi hareketleri; Çalışanların, ürüne ve/veya hizmete değer katmayan

herhangi bir amaç için hareket etmesi ile oluşan israf türüdür. Aşağıdaki durumlarda

karşımıza çıkar:

- Malzeme ve ekipman aramak,

- Erişim güçlüğü,

- Malzemelerin üretim alanından uzakta olması,

- Bölümler arasında gezinmeye sebep olan prosedürler,

- Fazla harekete sebep olan yerleşim düzeni,

- Fiziksel zorlanmaya sebep olan iş ortamı ve ekipmanlar.

Hurdalar; Bir ürün ve/veya hizmeti müşteri istekleri doğrultusunda onarmak,

düzeltmek veya yeniden yapmak,tekrarlamaktır. Bu israf türü, aşağıdaki sonuçları

doğurur:

- Ek alan, araç ve ekipman tahsisi,

- Ek iş gücü kullanımı,

- Ek envanter

- Sevkıyatın gecikmesi, teslim tarihinin aşılması

- Daha düşük karlılık, daha fazla kayıp

Fazla Üretim; İhtiyaçtan fazla üretmektir. Sebepleri şunlardır:

- Önceden üretmek,

- Gereğinden hızlı üretmek,

- Mevcut olanı üretmek,

- Meşgul görünme isteği.

Fazla üretimin sonuçları ise şöyledir:

15

- Paraya dönüşmeyecek envanterin birikmesi,

- Gereğinden fazla makine ve tezgah yatırımı,

- Dengesiz malzeme akışı,

- Büyük parti büyüklükleri,

- Ekstra saklama alanı, insan gücü gerekir.13

1.6.2. Yalın Üretimin Hedefleri

Yalın üretimin başlıca hedefleri şunlardır;14

• %100 iyi birim (tamamlanmış,eksiksiz) üreten etkin üretim

• Sadece ihtiyaç duyulan parçaları üretmek, ihtiyaç duyulan zamanda ve

ihtiyaç duyulan (talep edilen) miktarlarda üretmek

• Sıfır hata

• Sıfır hazırlık zamanı

• Sıfır envanter

• Sıfır elle işlenen parça

• Sıfır makine bozulması

• Sıfır nezaret süresi

• Tek parçalık parti büyüklüğü (Parçaların tek tek iletimi)

13Rother, M., Shook, J. ( 1999 ). Görmeyi Öğrenmek – Değer Yaratmak ve İsrafı

Ortadan Kaldırmak İçin Değer Akışı Haritalama ( Yalın Öğreti Eğitim Aracı,

Method ve Çalışma Kitabı ). Brookline, Massachusetts, USA Versiyon 1.2. The Lean

Enterprise İnstitute. s.11 - 31

14 Kulaç, Ülkü. (14.05.2003) Yalın Üretim Felsefesi, Erişim: 04.01.2007,

http://www.yalinenstitu.org.tr/makale_detay.asp?id=23

16

1.6.3. Sıfır Hata

Geleneksel görüşte belli seviyelerdeki hata kaçınılmazdır. Geleneksel üretimde

hata oranları ölçülür ve hataların kabul edilebilir seviyelerde olup olmadıkları kontrol

edilir.

• Kabul edilebilirlik testi (örnekleme)

• Ortalama kayıp(israf) miktarının belirlenmesi

Yalın Üretim ise başlangıçta ve sonuçta ortaya çıkabilecek hataların sebeplerini

yok etmek için çalışır.

1.6.4. Sıfır Envanter

Geleneksel üretim sistemi envanteri kıymetli bir varlık olarak görür. Geleneksel

üretime göre envanter güvenli bir üretim ve makinaların maksimum yararla

çalışmasını sağlar.

Yalın üretim envantersiz üretimi hedefler. Envanter, üretim sisteminin eksik

tasarımının, yetersiz koordinasyonunun ve yetersiz operasyonunun bir kanıtıdır.15

1.6.4.1. Envanterin Gizlediği Problemler

•••• Eksiklik(Kusur)

•••• Kalite

•••• Güvenilir olma

•••• Tedarikçiler

15 Rother, M., Shook, J. ( 1999 ). Görmeyi Öğrenmek – Değer Yaratmak ve İsrafı



Enterprise İnstitute. s.40 - 50

17

•••• Makinalar

•••• Bozulma

•••• Etkin olma

•••• Yerleşim

•••• Kötü tasarım

•••• Uzunluk

•••• Hazırlık zamanları16

1.6.5. Sıfır Hazırlık Zamanı

Geleneksel düşünce hazırlık zamanlarının var olması gerektiğine ve

azaltılamayacağına inanır. Geleneksel ekonomik düzenin istediği üretim miktarı ve

ekonomik üretim miktarlarının formülleri, hazırlık zamanlarının maliyetleri ile

envanter maliyetlerinin yer değiştirilerek elden çıkarılması ile oluşturulur.

Yalın düşünce, hazırlık zamanlarının azaltılmasının önemini belirtmektedir. Eğer

hazırlık zamanı sıfıra indirilebilirse, optimal parça büyüklüğü bir olur.

1.6.6. Sıfır Çevrim Zamanı

Kısa hazırlık zamanları ve küçük parti büyüklükleri doğal olarak çevrim zamanı

azaltmak için uğraşır. Planlanmış hedef yakın ve talep tahminleri de gerçeğe daha

uygundur. Sistem değişen taleplere göre kendini çabuk geliştirir. Böylece esneklik

artar.17

16 Kitano, M.R.. (1997). Yalın Üretim Konferans Notları Toyota Üretim Sistemi.

Kentucky Üniversitesi

17

Rother, M., Shook, J. ( 1999 ). Görmeyi Öğrenmek – Değer Yaratmak ve İsrafı



Enterprise İnstitute. s.45-50

18

1.6.7. Parçayı Elde İşlemeyi Sıfırlama

Yalın üretim elle işlenen bütün parçaları, katma değeri olmadığından israf kabul

eder. Ürünü oluşturan parçaların elle işlenmesi şu şekillerde olur.

- Parçayı oluşturan malzemeleri verme

- Parçayı elle işleme

- Parçayı denetleme

1.7. Yalın Üretimin Diğer Üretim Sistemleri İle Karşılaştırılması

Günümüzde üretici ve tüketici arasındaki ilişkiler karmaşıklaşmış , tüketicinin

tatmini ön plana çıkmıştır. Tüketicilerin gereksinimlerinin karşılanması için firmalar

arasındaki rekabet 1980’li yıllara oranla çok daha yoğunlaşmıştır. Böyle bir ortamda

üretim sistemlerinin ve yönetim düşünce tarzlarının sürekli yenilenmesi ve gelişmesi

doğal bir gereksinim haline gelmiştir.

Bu yeniden yapılanma sürecinde benimsenen üretim sistemlerinin kontrol alanı,

iş standardizasyonu, stoklar, üretimin yapısındaki gereksiz unsurlar, onarım alanları,

ekip çalışması açısından karşılaştırmasını göstermektedir.

Tablo 1.1:Yıllar İtibariyle Üretim Sisteminin Özellikleri

Üretim Zanaatlar

Dönemi(1900+)

Saf Fordizm

(1920’li yıllar)

Fordizm Sonrası

(1960’lı yıllar)

Yalın Üretim

(1980+)

İş Standardizasyonu Düşük Yüksek, yöneticiler

tarafından

Yüksek, yöneticiler

tarafından

Yüksek,

ekipler tarafından

Kontrol alanı Geniş Dar Dar Orta

Stoklar Büyük Orta Büyük Küçük

Üretim yapısındaki

gereksiz unsurlar

Büyük Büyük Büyük Küçük

Onarım alanları Küçük Küçük Büyük Çok küçük

Ekip çalışması Orta Düşük Düşük Yüksek

( Kaynak: Muratta,K., Harisaon, A. 1995. s.65 )

19

Yalın üretim çok daha fazla profesyonel yeteneğin öğrenilmesini ve bunların katı

bir hiyerarşiden ziyade yaratıcı bir şekilde bir takım atmosferi içerisinde

uygulanmasını gerektirmektedir. Bunun bir sonucu olarak da yalın üretimde herkes

bilgi ve yeteneklerini ortaya koymak ve başkaları ile paylaşmak durumundadır. Bu

ve buna benzer özellikler yalın üretimi seri üretime göre daha esnek, yeniklere açık

ve üretken bir sistem haline dönüştürmektedir.18

Yalın üretim; işletmede gereksiz aşamaları elimine etmek, sürekli akan

faaliyetlerin tüm aşamalarını sıraya dizmek , işleri ile ilgili çapraz fonksiyonel

ekiplerde yeniden kombine etmek ve iyileşme için sürekli faaliyetlerde bulunmaktır.

Ürün tasarımında, fabrika organizasyonunda ve işletilmesinde, ikmal zincirinin

koordinasyonunda, müşteri ilişkilerinde, yönetim kademelerinde vs. yalın üretimin

fonksiyonel anlamda çalışan öğeleri vardır. Bu nedenle yalın üretim; gerçekte

liderlik, ekip çalışması ,iletişim gibi yönetsel konularla yakından ilişkilidir.

Çalışanların üretim ve yönetime katılmasının büyük önem taşıdığı yalın üretim;

kalite çemberlerinin oluşturulmasını gerektirir. Aynı alanda çalışan ve düzenli

aralıklarla toplanarak kendi işleriyle ilgili sorunları çözmeye çalışan bu çalışma

grupları yalın üretim felsefesinin köşe taşlarının bir diğerini oluşturmaktadır.19

Yalın üretim ,seri üretimle kıyaslandığında her şeyin daha azını kullanır;

fabrikadaki insan gücünün yarısını, imalat alanının yarısını, araç-gereç yatırımının

yarısını, yeni bir ürünün yan zamanda geliştirilmesi için gereken mühendislik

saatlerinin yarısını ve ayrıca yerinde ihtiyaç duyulan stokların yarısından çok daha

azının bulundurulmasını gerektirir, çok daha az bozuk mal çıkar ve daha fazla ve

18 Murata, K., Harison, A. (1995). How to Make Japanese Management Methods Work in the West. Bireysel Yatırım Dizisi Rota. s. 62 -77 19 Kitle Üretimi/Yalın Üretim Sisteminin Karşılaştırılması, 2000 , 25.04.2007,

http://www.cre8tivetraining.com/lean/lean-vs-mass.htm.

20

gittikçe de artan çeşitlilikte ürünler üretir.Yalın üretim ile kitle üretimi arasındaki

temel farklılıklar Tablo 1.2 de gösterilmiştir.

Tablo 1.2: Yalın Üretimin, Kitle Üretimiyle Karşılaştırılması

KİTLE ÜRETİMİ YALIN ÜRETİM

Müşteri

Tatmini

Mühendislerin istediği; büyük miktarda ve

istatistiksel olarak kabul edilebilir bir kalite

seviyesinde üretim

Müşterilerin istediği; sıfır hata, zamanında

ve sipariş ettikleri miktarda üretim

Liderlik Yetkililerin komutasında ve baskıyla

sağlanan bir liderlik

Geniş vizyon ve geniş bir katılımla

sağlanan bir liderlik

Organizasyon Bireycilik ve askeri-tip bürokrasi Takım-bazlı operasyonlar ve düz

hiyerarşiler

Dış İlişkiler Ücrete dayalı Uzun dönemli ilişkilere dayalı

Bilgi

Yönetimi

Müdürler tarafından ve yine kendileri

tarafından üretilen soyut raporlara dayalı, zayıf

bilgi yönetimi

Tüm personel tarafından sağlanan görsel

kontrol sistemine dayalı, zengin bilgi yönetimi

Kültür Sadakat kültürü ve itaat; yabancılaşma ve

çalışanların çekişmesinin alt kültürü

İnsan kaynaklarının uzun-dönemli

gelişimine bağlı uyumlu bir kültür

Üretim Büyük-ölçekli makinalar, fonksiyonel

çıktı, minimal yetenek, uzun üretim periyotları,

büyük envanter

İnsan-ölçekli makinalar, hücre tipi çıktılar,

çoklu yetenek, tek-parça akış, sıfır envanter

Bakım Bakım uzmanları tarafından yapılan bakım Üretim, bakım ve mühendislikte ekipman

yönetimi

Mühendislik Müşterilerden gelen az bir katkı, üretim

gerçeklerine çok az uyan izole edilmiş deha

Müşterilerden gelen büyük katkı, ürün ve

üretim prosesinin dizaynının sürekli gelişimi,

takım-bazlı model

( Kaynak: Muratta,K., Harisaon, A. 1995. s.69 )

1.8. Yalın Üretimde Tedarik Zinciri

Toyota, 1950’lerdeki talep artışına cevap vermek için, Toyota parça ikmaline

yeni bir yalın üretim yaklaşımı yerleştirmeye başladı. İlk adım, yan sanayicilerin

montajcıya olan kanuni veya şekli ilişkisi ne olursa olsun, yan sanayicileri işlevsel

kademeler halinde organize etmekti.

21

Her kademedeki firmalara değişik sorumluluklar verilmişti. İlk kademe yan

sanayiciler yeni bir ürünün geliştirilmesinde ürün geliştirme ekibinin tümleşik bir

parçası olarak çalışmaktan sorumluydular. Toyota onlara, diğer sistemler ile uyum

içerisinde çalışacak sistemler geliştirmelerini söylemekteydi.

Toyota; ilk kademe yan sanayicilerinin tasarım sürecini geliştirme yolları

hakkında aralarında konuşmalarını istemekteydi. Her yan sanayici, bir çeşit parça

üzerinde uzmanlaştığından ve dolayısıyla gruptaki diğer yan sanayicilerle rekabet

etmediği için bu bilgiyi paylaşmak rahatlatıcı ve karşılıklı olarak çıkar sağlayıcı

nitelikte idi.

Her ilk kademe yan sanayici; kendi altında ikinci bir yan sanayiciler kademesi

oluşturmaktadır ve ikinci kademedeki şirketlere tek parçaların fabrikasyonu işi

verilmekteydi. Örneğin, bir ilk kademe yan sanayici, alternatör imalatından sorumlu

olabilirdi. Her alternatörde yaklaşık 100 parça vardı ve ilk kademe yan sanayici bu

parçaların tümünü ikinci kademe yan sanayicilerden temin etmekteydi. İkinci

kademe yan sanayiciler genellikle üretim mühendisliğinde fazla deneyimi olmayan,

fakat imalat teknolojisinde ve fabrika işletmelerinde güçlü bir geçmişe sahip üretim

uzmanlarıydılar.

İkinci kademe yan sanayicilerin hepsi imalat süreçlerinde uzman oldukları ve

belirli bir tip parça için rekabet içinde olmadıklarından, onları, imalat tekniklerindeki

ilerlemeler hakkında bilgi alışverişinde bulunabilecekleri bir yapı içinde toplamak

kolaydı. Toyota, dahili tedarik işlemlerini bağımsız, benzeri ilk kademe yan sanayi

şirketleri haline çevirdi ve hisselerinin bir kısmını aldı. Aynı şekilde tamamen

bağımsız diğer yan sanayicilerle de benzeri ilişkiler geliştirdi. Bu duruma örnek

verecek olursak bugün Toyota, elektrik parçaları ve motor bilgisayarları yapan

Nippondenso’nun % 22’sine; koltukları ve kablo sistemlerini yapan Toyoda

Gosei’nin % 14’üne; metal ve motor parçaları yapan Aishin Seiki’nın % 12’sine ve

süs parçaları, döşeme ve plastik kısımları yapan Koito’nun % 19’una sahiptir

22

Söz konusu bu firmalar da karşılıklı olarak birbirlerinin hisselerine sahiptirler.

Buna ek olarak Toyota, yan sanayicilerin yeni bir ürün imalatında ihtiyaç duyacakları

işleme makineleri için finansman sağlar.

Toyota, personelini de yan sanayi firmaları ile iki şekilde paylaşmaktadır: İş

yükünün fazlalaştığı zamanlarda onlara personel ödünç vermekte ve Toyota’da en üst

konumlar için sırada olmayan üst düzey yöneticileri, yan sanayi firmasındaki üst

düzey konumlara aktarılmaktadır. Bu yapısıyla Toyota, yan sanayicileri tamamen

ayrı muhasebelere sahip olan bağımsız şirketlerdir.Aynı zamanda, bu yan sanayiciler

Toyota’nın ürün geliştirmesinin de bir şekilde içindedirler. 20

1.9. Yalın Üretimde Stok Anlayışı

Stok, zamanından önce ve gerekenden fazla üretmektir. Gerekenden önce ve

fazla üretmek, gerektiğinden fazla işgücü, ekipman, mekan ve enerji kullanılması

anlamına gelir. Bir başka deyişle, bir firmanın stokları ne kadar fazlaysa, firmanın

işçi, ekipman, mekan ve enerji giderleri de o kadar yüksek olacaktır. Stoklarını

indirmeye çalışan çoğu firmanın kaygıları bu noktada yoğunlaşmaktadır.

Stok, üretim sürecinin tümü içinde bir “bekleme”yi ifade eder. Gerek

işlenmekte olan parçaların, gerek fabrika içi atölyelerden ya da yan sanayiden gelen

bitmiş parçaların ve nihai ürünün stoklanması, bir yerde hiçbir işlem görmeden

“beklemeleri” demektir. Ancak, üretimin hangi aşamasında olursa olsun, “bekleme”,

ürüne hiçbir değer katmayan, üstelik üretkenliği düşürücü, maliyetleri artırıcı, üretim

sürelerini uzatıcı bir faktördür, bir israftır. Yalın üretimin en önemli çıkış

noktalarından biri, üretimin bu boyutuyla ilgilidir. Hedef, üretimi başta “bekleme”

20 Rother, M., Shook, J. ( 1999 ). Görmeyi Öğrenmek – Değer Yaratmak ve İsrafı



Enterprise İnstitute. s.87-119

23

olmak üzere, ürüne değer katmayan tüm operasyon ve etkenlerden arındırmak,

sadece katma-değer katkısı bulunan operasyonları koruyup geliştirmektir.

Toyota üretim sisteminde “sıfır stok” ile çalışmak amaçlanmıştır. Bu şekilde,

stok için harcanacak emek ve tüm maliyetler de ortadan kalkacaktır. Bunu sağlamak

için ise, her iş istasyonu kendisine gerektiği kadar parçayı bir önceki iş

istasyonundan çekmektedir. Her iş istasyonu bu şekilde hareket ettiği için

istasyonlarda birikme olmamaktadır. Böyle olunca da gereksiz işlemlerde meydana

gelmemekte ve her iş istasyonu adeta şeffaflaşmaktadır. Aksi halde gereksiz

işlemlerinde yapılmasından dolayı “israf” da oluşmaktadır.

Kitle üretiminde amaç, daha fazla ve daha hızlı üretmektir. Durum böyle olunca

talep edilmeyen miktarlar stoklarda birikmekte ve bu miktarların üretilmeleri, stokta

tutulmaları büyük maliyetlere sebep olmaktadır. Ekonominin iyi olduğu dönemlerde

bu maliyetler göze batmaz, dikkati çekmez. Çünkü çark dönmekte ve şirkete para

girişi olmaktadır. Dolayısıyla bu maliyetlere de bir şekilde katlanılabilmektedir.

Ancak, ekonominin kötüye gittiği durumlarda, talep edilmediği için satılamayan ve

depolarda bekleyen malların çokluğu, bunların yol açtığı üretim ve stoklama

maliyetleri ön plana çıkmaktadır. Toyota üretim sisteminde bazı parçaların

üretilmeleri Amerikan sisteminden daha hızlı olsa bile, talep kadar üretim yapıldığı

için birikme yoktur ve üretilen her mal satılabilmektedir. Böyle olunca da üretim ve

stoklama maliyetleri büyük oranda azaltmaktadır.21

1.9.1. Stoğun Zararları

Endüstride, üretimi aksatmamak için stoklu çalışma tercih edilebilmektedir.

Ancak bu durumda aşağıdaki problemlerle karşılaşılabilinir.

1) Stok maliyetlerinin ürün maliyetlerine yansır.

21 Shingo, S. (1988). Non- Stock Production the Shingo Systemfor Continuous

İmprovement, World-Class Comperitor.

24

2) Beklemeler (katma değer getirmeyen etkinlik ) artar.

3) Değişikliklerin yönetimi zorlaşır.

4) Kalitenin izlenmesi ve kontrolü zorlaşır.

5) Görsel yönetim zorlaşır.

6) Dengesiz iş yükleri oluşur.

7) Müşterinin istediği esnekliğe, maliyetlerden veya rekabet gücünden taviz

verilmedikçe ulaşılamaz.

8) Yüksek stoklar gerçek problemleri saklar ve genelde çözümleri için gayret sarf

edilmez.

9) Yönetim tüm zamanını gündelik ve acil durumlarla uğraşmakla geçirir.

10) Müşteri isteklerinin çok değişken olduğu ortamlarda, ani talep

değişikliklerine hızlı bir şekilde yanıt vermek zorlaşır. 22

1.10. Yalın Üretim İçin Yalın Değişim Gerçekleştirilmesinde Kullanılabilecek

Araçlar

İşletmelerin, yalın üretim için yalın değişimi gerçekleştirirken, uygulamada

kullanabilecekleri bazı önemli araçlar şunlardır:

· Basit stratejiler

· Basit yönetim kuralları

· Kesintisiz bir organizasyon

· Yoğun eğitim ve sürekli gelişme

· Ekip çalışması

· Serbest kıyafet sistemi

· En iyiler, en kötüler seçimi

· Paydaşlara kar paylaşımı

· Değişik ücret skalası

22 Womack, J. P., Jones, D. T.(1998). Yalın Düşünce (Lean Thinking ). Sistem

Yayıncılık. s.11-31

25

· Görsel kontrol

· Çalışan memnuniyeti anketleri

· İletişim yönetimi

· Ödül-prim sistemleri

· Öneri sistemi

· Beyaz yakalıların üretimin içinde olması

· Şirket değerlerinin oluşturulması

· İşten çıkarma ve işe almaların zorlaştırılması

· Her zaman, her yerde şeffaflık ve dürüstlük23

1.11. Yalın Üretimin Uygulanması

Günümüzde sanayi çevrelerinden akademisyenlere kadar, dünyanın “en iyi

uygulaması” olarak değerlendirilen yalın üretim her şeyden önce bir potansiyeller

bütünüdür ve potansiyelin gerçekliğe dönüşmesi tümüyle uygulama sürecinin

başarısına bağlıdır. Kısmen Japonya da dahil olmak üzere birçok ülkede yalın

üretime göre yeniden örgütlenme çalışmaları başlatan bazı firmalar, sistemin kimi

bileşenlerini bünyeye alıp, kritik ya da “olmazsa olmaz” birçok başka konuya dikkat

etmemekte, yani kısmi düzenleme ya da iyileştirmelerle yetinmektedirler.

Çoğunlukla, adapte edilmesi daha kolay olan kalite çemberleri, iş rotasyonu gibi

uygulamaları bünyeye almakla yetinilmekte, ya da yan sanayi ile “tam-zamanında

sevkıyat”) uygulamalarına girişilmekte ancak buna karşılık, sistemin bütünü içinde

“olmazsa olmaz” önemdeki, “tam-zamanında üretim” ve yönetim anlayışına karşı

çoğu kez kayıtsız kalınabilmektedir.

Yalın üretim uygulamalarında kısmi düzenlemelerle yetinmek, bir yandan elde

edilecek kazancın çok küçük olmasına, öte yandan da bazı kesimlerin zarar

görmesine neden olur. Yalın üretim tüm öğeleriyle bir bütündür, ve “potansiyel”

23 Steudel, H.J., Desrualle, P. (1991) How to Become a Mean, Lean. World-Class Comperitor.

26

yararlarının ortaya çıkması, ancak bir bütün olarak kavranıp uygulanmasına bağlıdır .

Yalın işletmelerin, sistemin bu boyutunun farkında olmaları önemlidir ve gereklidir.

Kısmi uygulamalarla yetinilmesinin en başta gelen nedeni hiç kuşkusuz, firma

yönetimlerinin yerleşmiş, alışılmış bir sistemi bütünüyle değiştirmenin gerektireceği

çabayı göze alamamalarıdır. Firma üst yönetimleri birçok kez yalın üretimin

karşısında ciddi bir engel oluşturmuştur.Bir başka neden ise, işletmelerin yalın

uygulamalar konusunda kendilerine güvenememeleridir.Ancak bir sanayi hangi

ülkede, hangi gelişmişlik düzeyinde bulunursa bulunsun, “en iyi uygulamacı”

konumuna gelmeyi hedeflemek ve çalışmalarını bu hedefe göre ayarlamak

zorundadır . Çünkü, gelişmiş ya da gelişmekte olan ülkelerde yer alan birçok

firmanın deneyimlerinin gösterdiği gibi, gerçek ilerleme ancak topyekün değişimi

göze almakla mümkün olabilmektedir.

Ülkelerin içinde bulunabileceği ekonomik krizler yalın üretimi hedefleyen çalış-

maların başlatılması için çok iyi birer fırsattır. Genellikle tam tersinin düşünülmesine

karşın, bütün dünyada geçerli olmak üzere, şirketler işlerinin iyi gittiği, karlılıklarının

yüksek olduğu dönemlerde topyekün iyileştirme çalışmalarını başlatılmasını gerekli

görmemektedir. Çünkü koşullarından memnundurlar. Şirketler daha ziyade bir

çözüm arayışı içinde oldukları kriz dönemlerinde yeni, radikal atılımlara girişmeyi

göze alabilmektedirler. Ford’un 1980’lerin başlarında girdiği kriz nedeniyle yalın

üretim sistemini bünyeye alma çalışmalarını başlatıp kısa zamanda, kimi uzmanlara

göre, Batı’da yalın üretimi en iyi uygulayan şirket konumuna gelmeyi başarması

buna güzel bir örnektir. 24



27

İKİNCİ BÖLÜM

YALIN ÜRETİM YÖNTEMLERİ

2.1. Yalın Üretim Yöntemleri

1. Kanban Sistemi




5. U-Hatları

6. Poka-Yoke




10. 5S


2.1.1. Kanban Sistemi

Yalın üretimin temel ilkelerinden biri olan her şeyi gerektiği an ve miktarda

üretmek, sadece müşteri talebine en yakın zamanda ve talebin belirlediği miktar ve

çeşitlilikte üretmek demek değildir. Aynı ilke bir fabrikanın kendi iç üretim akışı için

de geçerlidir. Amaç, tüm üretim aşamalarının ya da üretim istasyonlarının gereksiz

üretim yapmalarını önlemektir ve bu amaca ulaşmak için de her bir üretim

istasyonunun ancak kendisinden bir sonraki istasyonun hemen işleme geçirebileceği

miktarda parçayı “tam zamanında” üretmesi ilkesine göre çalışılır. 25



28

Üretim kontrol sistemleri, çeken sistemler ve iten sistemler olmak üzere 2 grupta

incelenmektedir. Klasik sistemler iten sistemlerdir; üretim ve envanter kontrolü

tahmin edilen talep değerleri doğrultusunda hazırlanan üretim çizelgeleri ile yapıldığı

için iten sistemler olarak adlandırılır. Bu sistemde üretim süreçleri, bir sonraki

sürecin ihtiyacını karşılayacak şekilde üretim yapar. Fakat bu sistemlerde, üretim

süreçlerinden birinde oluşan bir sorundan veya talepteki tahminlerden kaynaklanan

dalgalanmalara uyum sağlamak kolay değildir. Üretim hızını etkileyen bu

değişiklikler doğrultusunda çizelgelerin yeniden gözden geçirilmesi ve ilgili

birimlere gönderilmesi gerekmektedir. Bu da zaman alıcı olduğundan iten

sistemlerde stok bulundurarak değişikliklere adapte olunur. Dolayısıyla bu

sistemlerde yüksek ara stok bulundurmak kaçınılmazdır.

Taiichi Ohno bu anlayışı tümüyle tersyüz etmiş ve hiçbir istasyonun gereğinden

fazla üretmemesi için, bir önceki aşamanın neyi ne miktarda işleyeceğine bir sonraki

aşamanın karar vermesi uygulamasına geçmiştir. Taiichi Ohno’nun öncülüğünü

yaptığı sistem aslında son derece rasyonel ve basittir. Sistem tümüyle, bir sonraki

üretim aşamasındaki bir işçinin, bir önceki aşamaya gidip, kendi üretim istasyonu

için o an gerekecek miktarda parçayı “çekmesine” dayanır. Onun için bu parçaları

çekmesi, yani alması, bir yandan bir önceki istasyon için “yeni üretime başla”

sinyalidir; öte yandan da yeni üretimin ne miktar ve çeşitlilikte olacağını belirtir.

“Çekme” olayının başladığı yer son montaj hattıdır ve bu hattan başlayarak parçalar

atölyeden atölyeye, ya da yan sanayiden ana sanayi fabrikasına doğru çekilirler.

Üretimin tam zamanında gerçekleştirilebilmesi için tüm proseslere, ne zaman ve

ne kadar üretim yapacaklarını zamanında bildiren bir bilgi sisteminin kurulması

gereklidir. Tam zamanında üretim sistemlerinde ve grup teknolojisinde bu işlevi

gerçekleştiren “kanban” sistemidir. Kanban sistemleri, basit bir sistem mantığıyla

çalışan ve manuel uygulandığından düşük yatırım maliyetine sahip olan

sistemlerdir.26

26 Shingo, S. (1988). Non- Stock Production the Shingo Systemfor Continuous

İmprovement, World-Class Comperitor.

29

Kanban, plastik bir koruyucu içinde muhafaza edilen bir karttır. Kanbanlar,

üretimin akışına ters yönde, son prosesten ilk prosese doğru hareket ederek üretim

aşamalarını birbirine bağlar. İki iş istasyonu arasındaki akışın kontrolünde iki kart ve

küçük arabalar kullanılır. Bu kartlardan birincisi: prosesler arasındaki bağlantıyı

sağlayan ve “çekme kanbanı” olarak da adlandırabileceğimiz taşıma kartı; ikincisi ise

belirli bir istasyonunun üretmesi gereken parça miktarını belirleyen ve “üretim

kanbanı” olarak adlandırılan üretim emir kartıdır. Çekme Kanbanı; malzeme

isteklerini prosesler arasında iletir. Bir sonraki istasyonun bir önceki istasyondan

çekmek istediği parça cinsi ve miktarını belirler. Üretim Kanbanı; proses içi kanban

olup belirli bir proses içinde üretim kontrolünü sağlar. Belirli bir istasyonun ne kadar

üretmesi gerektiğini gösterir.

Sonuç olarak kanban yönteminde ıskartaya, arızaya ve uzun hazırlık sürelerine

yer yoktur. Tam anlamıyla sıfır stok seviyesinin gerçekleşebilmesi için sistemin

yapısında görülen hatalı parça üretimine sebep olan bütün problemlerin giderilmesi

gerekir. Bu sistem, her sürecin tek bir parçayı üretip bir sonraki istasyona birer birer

aktardığı, ekipman ve süreçler arasında 1 parçalık güvenlik stoğunun bulundurulduğu

bir sistemdir. Kanban uygulamasında başarılı olan şirketlerin işçilik

prodüktivitesinde %30’luk artış, stok düzeylerinde %60 ve ıskarta oranlarında %90

azalma, fabrika alanının kullanımında %15 tasarruf sağladıkları görülmüştür.27

Kanbanla çalışmak, binlerce parçanın üretimini kapsayan, örneğin, otomobil gibi

karmaşık bir ürün söz konusu olduğunda, son derece etkin ve esnek bir haberleşme

sistemini kendiliğinden sağlar. Aşağıda inceleyeceğimiz “karışık yükleme”, yani

aynı hatta değişik modellerin birbiri ardı sıra monte edilmesi durumunda, atölyeler

arası akış kanbanla sağlandığı zaman, herhangi bir atölyenin ya da yan sanayinin

hangi model için, hangi parçayı ne zaman üreteceğini önceden bilmesine gerek

27 Cesur, Naim. (1997). Yalın Üretimin Arkasındaki Nedenler Verimlilik Dergisi,

MPM Yayınları, 1997/4, s 113-144

30

yoktur. Modellerin montaj sırasını bir tek son montaj hattı bilir, ve bu sıra “çekme”

ilkesine göre alt atölye ve yan sanayilere kanban kartlarıyla iletilir.28

2.1.2. Karışık Yükleme ve Üretimde Düzenlilik

Bilindiği gibi Japon üreticiler, özellikle Türkiye dahil dünyadaki pek çok

otomobil firması, aynı son montaj hattında “karışık yükleme” yani değişik modelle-

ri/ürünleri birbiri ardı sıra monte etme yöntemini kullanmaktadırlar. Karışık

yüklemenin birincil ve en önemli işlevi, üretimin talep değişikliklerine hesapta

olmayan bitmiş ya da işlenmekte olan ürün stoğu ile karşılaşılmaksızın kolayca

adapte olabilmesini sağlamaktır. Ayrıca, aynı hatta birden fazla modelin/ürünün

monte edilmesi, gereken toplam hat sayısını ve dolayısıyla toplam fabrika alanını da

azaltır. Karışık yüklemenin bir üçüncü işlevi de, ürünlerin bayilere/müşterilere

istenilen sipariş bileşimine erişildikten hemen sonra sevk edilebilmelerini sağlayarak,

üreticileri gereksiz stok alanı bulundurma zorunluluğundan kurtarmaktır.

Ancak, karışık yükleme uygulamasında dikkat edilmesi gereken bir püf nokta

vardır. Kanbanlar kanalıyla yan sanayinin ya da fabrika içi atölyelerin tam

zamanında üretime çekilmeleri söz konusu olduğunda, son montaj hattında karışık

yükleme mutlaka belli bir düzen içinde gerçekleştirilmek zorundadır. Aksi takdirde,

önceki üretim istasyonları ve yan sanayiler yedek stok bulundurmak zorunda

kalacaklar, sonuçta stoksuz çalışma ilkesine ters düşülecektir.

Örneğin, son montaj hattı bir önceki istasyonlardan A, B, ve C tipi ürünlere ait

parçaları, kanbanlar kanalıyla hep 2’şer palet halinde çekiyorsa, üretim kanbanları da

önceki üretim istasyonlarının kanban kutularında bu adette ve sıralamada birikecek,

dolayısıyla üretim de bu adet ve sıralamada gerçekleşecektir. Eğer bir sonraki

devirde “çekme”, birdenbire 5’er palete çıkarsa, önceki istasyonlarda fazladan 3’er

palet (stoksuz çalışıldığında) bulunmayacağına göre, üretim hemen aksayacaktır.

28 Womack, J. P., Jones, D. T., Roos, D. ( 1980 ). Dünyayı Değiştiren Makina (The

Machine That Changed The World). Otomotiv San. Dern. (OSD) s.235-250

31

Üretimin aksamaması için getirilebilecek tek çözüm, önceki istasyonlar ve yan

sanayilerin işlenmekte olan ürün stoğu bulundurmalarıdır.

İşte yalın üretimde bu tür olasılıklarla karşılaşmamak için, son montaj hattında

karışık yüklemenin her zaman belli bir düzen içinde gerçekleştirilmesi ve ürünlerin

hattan mümkün olan en küçük miktarlarda çıkarılması esasına göre çalışılır. Karışık

yükleme düzeninin ne olacağını tayin eden ise, müşteri talep miktarı ve bileşimidir.

İşte üretimin bir süreklilik ve düzen içinde yürütülmesine, ve ürünlerin adet

açısından birbirlerine oranlarının olabilecek en küçük birimlere indirgenerek

üretilmelerine, yalın üretimde “üretimde düzenlilik” denilmektedir.

Üretimde düzenlilik ilkesinin en önemli avantajlarından biri, üretimin talep

değişikliğine stok tehlikesine düşülmeksizin adapte olmasını sağlamaktır. Bu nokta

çok da önemlidir, çünkü çoğu firma ani talep değişiklikleri karşısında adeta paralize

olur, ne yapacağını şaşırır. Üretimde düzenlilik, bu konumdaki birçok firma için çok

uygundur. 29

2.1.3. Tek-Parça Akışı (One-Piece FIow)

Herhangi bir günde hattan çıkacak ürünlerin tüm parçalarının da ilke olarak o gün

içinde üretilmesi, tüm üretim birimlerinin kanban ve üretimde düzenlilik ilkesine

göre mümkün olan en küçük miktarlarla çalışılabilmeleri, tahmin edileceği gibi bazı

ön koşullara bağlıdır. Bu koşullar:

*Üretkenlik çok yüksek olmalıdır,

*Üretim zamanlarının çok kısa olmalıdır,

*Üretim akışı içinde beklemeler olmamalıdır


Değişim Ve Endüstri İlişkileri. Verimlilik Dergisi, MPM Yayınları,1998/4, s 61-92.

32

Yalın üretimin, gereksiz yere zaman harcamalarına bulduğu çözümlerden biri,

herhangi bir atölye içinde bir parçanın nihai halini alması için gerekli olan tüm

makinaların, parçaların işlenme akışına dayanarak ardışık bir sırada yerleştirilmeleri

ve parçanın bir önceki süreç için gereken makinadan bir sonraki süreçte kullanılacak

makinaya hiç beklemeden geçmesi şeklindedir. Makinaların bu şekilde

yerleştirilmelerine “süreç-bazlı yerleşim” ya da “süreç-bazlı hat” ve parçaların

süreçler arasında beklemeden teker teker aktarılmalarına da “tek-parça akışı”

denilmektedir. Tek-parça akışını, süreçler/makinalar arası aktarma miktarının bir

adete indirilmesiyle stoğun “sıfırlanması” olarak da tanımlayabiliriz.

Tek-parça akışı Taiichi Ohno’nun eseridir. Ohno, Ford üretim Sistemini

incelerken, sistemin en etkin ve yararlanılabilecek öğesinin son montaj hattı

olduğunu düşünür. Son montaj hattında arabalar bir süreçten diğerine, yedek araba

stoğu olmaksızın, ilk süreçte yapılması gereken işler tamamlanır tamamlanmaz, yani

beklemeden ve her zaman birer adet halinde aktarılmaktadırlar. Ohno, günümüzde

dahi çoğu üreticide sadece son montaj hattında kullanılan bu sistemin, aslında son

montaj hattıyla kısıtlı olması gerekmediğini, tüm fabrika içinde ve atölyelerin kendi

içlerinde de bu sistemi uygulayabileceğini, böylece stok olayının tümüyle yok

edilebileceğini fark etmiştir. 30

2.1.3.1. Tek Parça Akış Sisteminin Uygulanması

Stoksuz çalışmanın temel koşullarından biri olan tek-parça akışı, yalın üretime

göre çalışan fabrikaların hem kendi atölyelerinde hem de yan sanayilerinde aynı

anda, senkronize olarak gerçekleşir. İdeal olarak gerçekleştirilmek istenen, karışık

yükleme, üretimde düzenlilik ve kanban kartlarıyla çekiş sistemine göre, bir sonraki

ürün grubuna monte edilecek tüm parçaların, aynı anda ya da kısa aralıklarla

üretilmeleri, aynı anda ya da kısa aralıklarla son montaj hattına teker teker

ulaşmalarıdır. Yani yapılan iş, tek tek her bir parçanın hiç beklemeden bir süreçten

diğerine geçmesi ve yine aynı anlayışla, parça eğer montaj da gerektiriyorsa, hemen

30 One-Piece Flow Manufacturing Overview, 2000, Erişim: 04.05.2007, http://www.qualitycoach.net/becominglean.htm

33

atölye içi montaj hattına ve nihayet oradan da ürünün son montaj hattına

iletilmesidir.

Tüm bu akış bütününün belirgin bir püf noktası vardır. Bu nokta, tüm üretim

olayının büyük bir son montaj hattına dönüştürülmesidir. Geniş anlamda tek-parça

akışı, son montaj hattı uygulamasının, tüm üretim istasyonlarını kapsayacak ve tüm

üretim istasyonlarını birbirlerine son montaj hattı anlayışıyla bağlayacak şekilde

genişletilmesidir.

Tek-Parça Akışın bir çok değişkeni olmasına karşın, katı ve zor uygulanan

kuralları yoktur. Yalnızca uygulama deneyimi için rehberliğe ihtiyaç vardır. Sistemin

ana değişkenleri şunlardır:

• Personelin seçimi,eğitilmesi,kapasite ve yetenek derecesi

• Ürün montajının kompleksliği ve değişkenleri

• Teknoloji/proses karışıklığı

• Personel, teknoloji ve iş içeriği arasındaki denge.

2.1.3.2. Tek Parça Akış Sisteminin Faydaları

Başarılı bir tek parça akış uygulaması aşağıdaki sonuçları verir:

• Toplam kalite için işçi sorumluluğu artar,

• İşin yeniden dengelenmesine gerek kalmaz,

• Hacim değiştiğinde veya operatör yokluğunda sorunlarla karşılaşılmaz,

• Ürünün ve miktarının belirlenmesi kolaylaşır,

• Katma değer zaman oranlarında artış meydana gelir.

Tek-parça akışına ne kadar yaklaşılır, parçaların süreçler arasındaki bekleme sü-

releri ne kadar düşürülürse, toplam işlem zamanı da o kadar azalacak. Yani, üretim o

kadar daha kısa süre içinde gerçekleştirilebilecektir. Ayrıca bu sistemde, aynı miktar

34

ürün/parça çok daha kısa sürede üretilebileceği için, işçilik maliyetleri açısından da

önemli boyutlarda tasarruf edilebilecektir.31

2.1.4. Makinalar/Atölyeler Arası Senkronizasyon

Tek-parça akışının gerçekleştiği süreç-bazlı hat, makina ya da hat yani stoğun

sıfırlanması ya da mümkün olduğunca küçük miktarda tutulması için geliştirilmiş en

etkin sistemlerden biridir. Ancak, nasıl ki kanbanın sınırlılıkları varsa, süreç-bazlı

hatların kurulması da tek başına yeterli değildir. Süreç-bazlı hatların gerçekten etkin

olabilmeleri için, aynı hattı oluşturan makinaların çalışma tempoları ya da

kapasitelerinin, yani bir işlemi tamamlamaları için gereken sürelerin de

denkleştirilmeleri gerekir. Örneğin, hattaki bir önceki makinanın parçayı işleme

süresi 1 dakika, sonrakinin ise 4 dakika ise, bir sonrakinin tek bir parçayı işleme

süresinde, bir önceki 4 parça birden işleyecek ve eğer makinalar durmadan ça-

lışırlarsa, sonraki makinanın yanında öncekinden gelen parçalar giderek artan

miktarlarda birikmeye başlayacaklardır. Bu durumda “beklemesiz” üretim olan tek-

parça akışı gerçekleşemeyecektir.

İşte yalın üretimde bu sorun, hattaki makinaları birbirine senkronize ederek, yani

tüm makinaların aynı süre içinde aynı miktarda parça işlemeleri sağlanarak

çözülmüştür. Kapasitesi yüksek olan, yani herhangi bir parçayı işleme süresi

diğerlerinden kısa olan makinalara, belli bir miktar parçayı işledikten sonra kendi

kendini otomatikman durduran limit anahtarları yerleştirilmiştir. Diyelim hattaki bir

sonraki makina, bu yüksek kapasiteli makinadan parçaları çektikçe ve nihayet

parçalar tümüyle çekilince, yüksek kapasiteli makinadaki limit anahtarı makinayı

yine otomatik olarak hazırlıkta, dolayısıyla makina gün boyu çalışma-durma seansı

içinde işleyerek, kapasitesi düşük makinalara adapte olmaktadır.

31 Çevik, Osman ve Zeydan, Mithat. (1998), Toplam Kalite Yönetimi Ve Tam

Zamanında Üretim Sisteminin Entegrasyonu Ve Uygulanabilirliği. Verimlilik

Dergisi, MPM Yayınları, 1998/4, s 93-112.

35

Yüksek kapasiteli makinaların, düşük kapasiteli makinalara bu şekilde

senkronize edilmelerine (ya da makina kapasitelerinin birbirlerine yaklaştırılmasına)

ise, yalın üretimde “toplam-iş denetimi” denilmektedir.

Toplam-iş denetiminde, görüldüğü gibi bazı makinalar tam kapasiteyle

çalışmamaktadırlar. Ancak, uzmanların da belirttiği gibi, parçaların hat ya da makina

yanı stokta beklememelerinden elde edilecek kazanç, aslında makinaların tam ka-

pasite çalışmalarından elde edilecek kazançtan daha büyüktür. Yalın üretimde

parçaların “beklemesi”, yani stoklu çalışma, olabilecek en büyük israftır ve sistem

neredeyse tümüyle bu israfın önlenmesi üzerine kuruludur.

Çoğu kez, makinalar arası yığılmaları önlemek için, belli bir hatta kapasitesi

yüksek bir makina varsa, bu makinadan bir sonraki prosesi gerçekleştiren

makinaların sayısını artırma yoluna gidilmektedir. Oysa, yalın üretimde hakim olan

anlayışa göre, kapasitesi düşük makinaların verimi, o gün içinde gerçekleştirilmesi

gereken ürün miktarının tutturulması için yeterliyse, bu durumda gereksiz ürün

üretmek yerine yüksek kapasiteli makinalar toplam-iş denetimi tekniğiyle düşük

kapasiteli makinalara adapte edilmelidir. Bu açıdan çoğu firmada, yalın üretimde

gördüğümüz yaklaşımın tam tersi bir anlayış ve düzenleme uygulandığından, toplam

iş denetimi tekniği ilk başta yadırganabilmektedir.32

Yalın üretimde toplam-iş denetiminin yanısıra, makinalardan tam kapasite verim

elde edilebilmesi için de çalışmalar yapılmaktadır. Bu çalışmalardan birincisi, düşük

kapasiteli makinaların kapasitelerini artırıcı modifikasyonlara gitmek şeklindedir.

İkinci ve en önemli yöntem ise, kullanılan makinaların fabrikaların kendi

bünyelerinde imal edilmeleridir.Bu sayede, makina maliyetleri düşürülebilmektedir..

Gerçekten de, örneğin Toyota ve yan sanayilerinde kullanılan birçok makina

dışardan alınma değil, kendi içlerinde imal edilen makinalardır. Böylelikle, bir

yandan kapasiteleri birbirine yakın makinalar tasarlanabilmekte, dolayısıyla


Değişim Ve Endüstri İlişkileri. Verimlilik Dergisi, 1998/4, s 61-92, MPM Yayınları

36

senkronizasyonda toplam iş denetimi gerekliliği azalmakta; öte yandan da toplam-iş

denetimi uygulandığında, makina maliyetleri düşük olduğundan, “verim” kaygısı çok

fazla olmamaktadır.

Yalın üretimde tek parça akışı anlayışının atölyelerle sınırlı kalmayıp atölyeler

arası akışa da uyarlanması gibi, senkronizasyon da sadece tek bir atölye içindeki

süreç-bazlı hatlarda değil, bütün atölyeler arasında uygulanmaktadır. Yani, değişik

atölyelerin kapasiteleri birbirlerine yaklaştırılmakta, aynı zaman süresi içinde aynı

miktar üretme” ilkesi atölyeler arasında da hayata geçirilmektedir. Dolayısıyla,

örneğin bir televizyon fabrikasında plastikhane, otomatik dizgi, manuel dizgi

atölyeleri ile son montaj hatları ve lojistik departmanı birbirlerine senkronize

çalışmaktadırlar.33

2.1.5. U-Hatları

Yalın üretim yaklaşımına göre, bir fabrika/atölyenin işleyişinde olabilecek en

büyük israf ya da zaman kayıplarından biri de çalışan insanların bir yerden bir yere

gitme, makinaların çalışmasını kontrol etme ya da makina başında, makinanın

devrinin bitmesini bekleme gibi ürüne hiçbir değer katmayan pasif eylemlerinin

getirdiği zaman kayıplarıdır. Üretkenliği son derece düşürücü rol oynayan bu zaman

kayıpları, pek çok fabrika/atölye işleyişinde üzerine pek değinilmeyen bir konu

olmasına karşın, Taiichi Ohno yine daha 1950’lerde pasif eylemlerin önlenmesiyle

çalışanlardan çok daha yüksek verim elde edilebileceğini fark etmiş ve birçok

konuda olduğu gibi, bu amaca yönelik de etkin yöntemler geliştirmiştir.

Bu sistemin temel mantığı olarak; makinaların doğru çalışıp çalışmadığının

kontrolü, makinaya parçayı yerleştirme, işlenmiş parçayı alma gibi eylemleri

mekanikleştirerek ve otomatikleştirerek kazanılan zaman, her işçinin birden fazla

makinayı çalıştırması anlamına gelir. Böylece bir yandan aynı işi çok daha az sayıda

işçiyle gerçekleştirmek mümkün olmakta, diğer yandan da talebin değişmesi

33 Acar, Nesime . (2002). Tam Zamanında Üretim. Ankara, MPM Yayınları. s.80-95

37

durumlarında sadece işçi sayısı ile oynayarak üretim verimini talepteki esnekliğe

adapte etme olanağı elde edilmektedir.

Bu tip yerleşimlerde, parçayı makinalara otomatik olarak yerleştiren ve işlem

bitince yine otomatik olarak makinadan alıp kızaklara ileten donanımlar olmasa da,

yani bu işleri işçinin kendisi yapsa dahi, sistem içinde makinaların doğru çalışıp

çalışmadığını kontrol eden donanımın mutlaka bulunması (otonomasyon) gerekir.

Böylece bir makina çalışırken, işçi o makinayı gözlemlemek/kontrol etmek zorunda

kalmadan bir sonraki/önceki makinaya parçayı yerleştirip/alıp makinayı çalıştı-

rabilir.34

Taiichi Ohno’nun bir işçinin birden fazla makinadan sorumlu olması ilkesi, daha

önce incelediğimiz tek-parça akışı ve süreç-bazlı hat anlayışıyla da birleşince ortaya

çıkan yerleşim düzeni “U-hatları” olmuştur.

Uzmanlar birçok firmada işçi verimini artırmak için ilk yapılan işlerden biri olan

makina yenileme operasyonunun U-hatları sayesinde çoğu durumda gereksiz hale

geleceğini çünkü U-hatlarıyla aynı hedefe çok daha az masrafla ulaşılabileceğini

belirtmektedirler. Yalın üretim sürecine giren çoğu firmada U-hatları uygulaması

öncelikli yer verilmesi de bu nedenledir. Toyota’da U-hatları uygulaması, firmanın

başvurduğu temel yöntemlerden biri olma konumunu her zaman korumuştur. Bu

yöntemin bir sonucu olarak 1983 yılında Amerikan GM fabrikalarında yılda, çalışan

işçi başına üretilen otomobil sayısı 11 iken Toyota’da bu sayının 58 idi. Toyota’da

işlerin çok daha az kişiyle yürütülebilmesinde, U-hatları uygulamasının büyük payı

vardır. Örneğin, daha 1950’lerde Japon Toyota firmasında talaşlı imalat atölyesinde

kullanılan makinaların çoğunun konvansiyonel üniversal tezgahlar olmalarına karşın,

bir işçi aynı anda 5 ila 10 makinanın çalıştırılmasından sorumluydu. Toyota’da U-

hatları uygulaması 1950’lerle sınırlı kalmamış, firmanın başvurduğu temel

yöntemlerden biri olma konumunu her zaman korumuştur Dolayısıyla 1983’lere

34 Morgan,.J.M., Liker, J.K. (2006). Toyota Ürün Geliştirme Sistemi (Toyota Product

Development System). Farba. s.60-75

38

gelindiğinde Amerikan GM fabrikalarında yılda toplam 5,000,000 otomobilin

üretilmesinde toplam 463,000 kişi çalışırken (yani çalışan işçi başına düşen otomobil

sayısı 11 iken), Toyota’da aynı yıl toplam 3,400,000 otomobilin üretilmesinde

toplam Olarak sadece 59,000 kişinin çalışmasına (yani çalışan kişi başına düşen

otomobil sayısının 58 olmasına) pek de şaşırmamak gerekir. Toyota’da işlerin çok

daha az kişiyle yürütülebilmesinde, U-hatları uygulamasının büyük payı vardır.35

2.1.6. Hata Önleyici Düzenekler, Deney Tasarımı ve Otonomasyon

2.1.6.1. Hata Önleyici Düzenekler

Poka-Yoke kavramı Japonya’da geliştirilmiştir. İlk defa 1986 yılında Dr. Shigeo

Shingo tarafından açıklanmıştır. Poka-Yoke şu anlama gelmektedir:

Poka : Kaza ile herkesin yapabileceği hata (Görülmeyen tesadüfi hata)

Yoke : Korumak (Azaltma)

Kitle üretimi anlayışa göre çalışan birçok firmada %1-5 arası ıskarta oranı normal

karşılanırken, yalın üretimde ürün kalitesi için saptanan asgari hedef “ppm” (parts

per million) noktasına gelinmesi, yani ıskarta oranının yüzdeler (%), bindeler, hatta

on binlerle değil, “milyonlar”la ifade edilecek düzeye indirilmesidir (üretilen her

yüz/bin/on bin değil, her milyon parçada kaç hatalı parça var). Hatta ppm bile yeterli

değildir, nihai hedef “sıfır hata” noktasına gelinmesidir.

Ppm’ in neden bu kadar önemli olduğunu açıklamak istersek; her şeyden önce,

yalın üretim yaklaşımında, üretimde kalitesizliğin bir maliyeti, daha doğrusu,

“maliyetleri” vardır. Birincisi, eğer bir firma ürünlerinin tümünün istenilen kalitede

üretildiğini garanti edemiyorsa, sürekli kalite kontrol faaliyeti içinde bulunmak

zorunda kalır, oysa “kalite kontrol" aslında ürüne hiçbir değer katmayan, tersine bir-

çok elemanın değerli zamanını alarak işgücü maliyetini artıran bir faktördür. İkincisi,

35 Tüz, Melek.(2004). İşletmelerde Yönetim Modelleri. Aktüel Yayıncılık.

s.165-173

39

kalitesiz üretim, bazı ürünlerin hatalı çıkmaları dolayısıyla tekrar elden

geçirilmelerini yani onarılmalarını gerektirir. Oysa onarım, işgücü ve amortisman

maliyetini gereksiz yere artıran bir diğer faktördür. Üçüncüsü, kalitesiz üretim,

üretilen pek çok ürünün/parçanın tamamıyla ıskarta edilmesi anlamına gelir. Yani, o

ürünlerin/parçaların üretilmeleri ile tümüyle boşuna işgücü ve makina zamanı

harcanmış demektir ki bu durumun maliyet implikasyonunu hatırlatmaya bile gerek

yoktur. Ve nihayet dördüncüsü, kalitesinden %100 emin olunmayan ürünlerin

müşteriye ulaşması durumunda, kullanım sırasında çıkması kuvvetle muhtemel

arızalanmalar, yine gereksiz bir yığın masraf üstlenilmesi anlamına gelecektir.

Öyleyse, tüm bu maliyetleri üstlenmek yerine, %100 hatasız ürün üretebilecek

düzeye gelmek çok daha mantıklıdır.

Olayın bu boyutunu yadsımak pek de mümkün değil. Ancak yalın üretimde

kalitenin en az ppm düzeyine çıkartılmasının, kalitesizlik maliyetinin önüne geçmek

kadar önemli diğer bir boyutu daha vardır ki çoğu kez gözden kaçar. O da, ppm’in

stoksuz üretime geçebilmenin de “olmazsa olmaz” ön koşulu olduğudur.

Tam zamanında stoksuz üretimde ideal olan, işlenmekte olan ürün stoğunun

firmanın tüm üretim süreçlerinde sıfırlanması; bitmiş ürün stoğunun ise, ancak birkaç

saat sonra yapılacak sevkıyatı karşılayacak düzeyde tutulmasıdır.U-hatları, kanban,

ve daha sonra ele alacağımız Hızlı Kalıp Değişimi ve Toplam Verimli Bakım gibi

tüm tam zamanında üretim uygulamalarının ana amacı stoksuz üretim sağlamaktır.

Eğer böylesi bir tam zamanında üretim üretim sistemine geçilecekse, ilk yapılması

gereken, kalite düzeyini radikal olarak yükseltmektir. Çünkü ıskarta düzeyi yüksekse

ve üretim stoksuzluk ilkesine göre yürütülmek isteniyorsa, hemen her süreçte

çıkabilecek ıskarta, üretimin tamamen durması anlamına gelecektir: yerine yenisini

takviye için yedek stok bulunmamaktadır çünkü işte Yalın üretimde ppm, ve giderek,

sıfır-hata düzeyinde kalite tutturma zorunluluğunun zaman zaman gözden kaçmasına

karşın ana nedenlerden biri de budur.

40

Ne zaman kullanılabilir sorusunun yanıtı ise hatalar ortaya çıktığında

kullanılabilir ve hatalar ortaya çıktığında %100 kontrol gerektirir. Bu kontroller:

Hammaddelerin ve bileşenlerin

• Üretim prosesinin başlangıcı

• Hatanın ortaya çıkabileceği üretim noktalarında yapılır.

Poka Yoke ile yapılan denetimler;

• Kaynak denetimi:

- Prosesin içine kurulmuştur.

- Sıfır hatalı üretime olanak sağlar.

• Kendini denetleyen bilgilendirici denetim:

- Acil olan prosesin içine ya da dışına kurulmuştur.

- Hataları minimuma indirir.

• Birbirini izleyen denetleyici bilgi verici denetim:

- Ardışık prosesin içine ya da dışına kurulmuştur.

- Hataları minimuma indirir.

2.1.6.2. Deney Tasarımı

Yalın üretimde hatayı “çözme” görevi, işçi ve mühendislerin üzerine düşer ve bu

işlev yerine getirilirken bambaşka teknik ya da tekniklerden yararlanılır. Bu

tekniklerden en etkin ve basiti deney tasarımıdır.

Eğer deney tasarımı zaman zaman kullanılan bir yöntem değil de, günlük bazda

metodik olarak uygulanan bir yöntem olarak benimsenirse ürün kalitesinde 6 ay

içerisinde 1/100 boyutlarında bir iyileştirme sağlanabilir. Yani eskiden 10/100 olan

ıskarta oranı, deney tasarımı sayesinde 6 ay içerisinde %0.1 düşürülebilir. Sonuç

olarak; üründe hataya yol açan birden fazla etken olması durumunda, bu etkenler

41

arası olası etkileşimi yakalayan dolayısıyla çözüm üretmede yardımcı olan bir

tekniktir.

2.1.6.3. Otonomasyon (Jidoka)

JIDOKA üretim kalitesini artırır, israfı azaltır, verimliliği artırır ve zamanında

teslimatı sağlar Hata kontrolu olarak tanımlanır. Hatalı parçaların üretim akışına

karışıp sonraki süreçlerde üretimi kesintiye uğratmasını engellemeyi

amaçlamaktadır. Makinalara ürettiği ürünü kontrol edebilme, anormallik gördüğünde

otomatik durdurabilme veya gerekli sinyalleri verebilme yeteneği kazandırılması gibi

prensipler üzerine kuruludur.36

2.1.7. Toplam Üretken Bakım

2.1.7.1. Toplam Üretken Bakım Tanımı ve Özellikleri

Toplam üretken bakım diğer yalın üretim tekniklerine göre “ikincil” bir önem

taşısa da, aslında gerek toplam verimlilik, gerekse ürün kalitesinin artırılmasına

önemli katkıda bulunabilecek bir tekniktir.

Toplam üretken bakım en yalın ifadeyle, bir fabrikada kullanılan ekipmanın

verimliliğini ya da etkinliğini artırmak ve olası makina hatalarından kaynaklanacak

ıskartaları önlemek amacıyla gerçekleştirilen tüm çalışmaları kapsayan bir terimdir.

Toplam üretken bakımın daha çok, diğer yalın üretim tekniklerine destek veren

yardımcı bir kalite tekniği olduğu da söylenebilir.

36 Şimşek, Muhittin. (2004). Toplam Kalite Yönetimi. Alfa Yayıncılık. s.138-206

42

Toplam üretken bakımın 5 kısımdan oluşan tam tanımı şu şekildedir:

1. Toplam üretken bakım ekipman etkinliğini maksimize etmeyi amaçlar ,

2. Toplam üretken bakım ekipmanın tüm hayat döngüsü için PM in tam bir

sistemini kurar,

3. Toplam üretken bakım çok çeşitli departmanlar tarafından uygulanır,

4. Toplam üretken bakım üst yönetimden sahadaki mavi yakalılara kadar

tüm çalışanları kapsar,

5. Toplam üretken bakım otonom küçük grup aktiviteleri ile motivasyon

yönetimini gerçekleştiren üretken bakımın temeli üzerine kuruludur.

Toplam üretken bakımın genel karakteristikleri:

* Ekonomik etkinlik,

* Toplam sistem ve

* Otonom bakımdır

Toplam üretken bakım’da “toplam”ın üç anlamı vardır:

1. Kullanılan ekipmanın verimliliğini/etkinliğini artırıcı çalışmaların, ekipmanın

“tüm” ya da “toplam” ömrü boyunca sürdürülmesi ki bu süre ekipmanın ilk alını-

şından, ıskartaya çıkarılışına dek geçen toplam süreyi kapsar,

2. Ekipmanın çalışmadan beklemesine neden olan, yine “tüm” etkenlerin kontrol

altına alınması. Bu etkenleri de şu şekilde sıralayabiliriz:

a) ekipmanın bizzat bozulup durması,

b) kalıp değiştirme süreleri (hazırlık),

c) başka nedenlerle ekipmanı kısa sürelerle durdurmak zorunda kalınması,

d) ekipmanın hızının düşmesi,

43

e) ekipmanın veriminin, hatalı ürün dolayısıyla düşmesi,

3. Ekipmanın verimini artırma çalışmalarına, firmada görev yapan “tüm”

personelin katılması.

Bu üçüncü anlam, Toplam üretken bakımın kilit taşıdır, diyebiliriz. Çünkü

Toplam üretken bakım, firmada üst yönetimden başlayan bir Toplam üretken bakım

politikası oluşturulmasına ve fabrika zemininde de, oluşturulacak küçük işçi ekipleri

kanalıyla hayata geçirilmesine dayanır.

Toplam üretken bakım, tek-parça-akışına dayalı U-hatlarının oluşturulmasında da

önemli rol oynayan bir tekniktir. U-hatlarında işlenmekte-olan-ürün stoğu

olmadığından, hattaki herhangi bir makinanın bozulup durması, tüm hattı sekteye

uğratıp, hattan söz konusu üründen tek bir adedin bile çıkmaması anlamına

gelecektir. Dolayısıyla U-hatlarına gidilirken, hatta gidilmeden önce, Toplam üretken

bakım çalışmaları başlatılmalı, Toplam üretken bakımın, U hatlarının organik bir

parçası olması mutlaka sağlanmalıdır.

2.1.7.2. Toplam Üretken Bakımın Hedefleri

Toplam üretken bakımın amacı, insan kaynaklarının ve ekipmanın gelişimi için

şirket kültürünü yeniden yapılandırmaktır.İnsan kaynaklarının gelişimi demek,

fabrika otomasyonu taleplerinden sorumlu olan çalışanların eğitimi demektir.

1. Çalışanların aşağıda belirtilen yetenekleri kazanmaları gerekmektedir:

- Operatörler: Otonom Bakım yeteneği,

- Bakımcılar : Yüksek Kaliteli Bakım yeteneği,

- Üretim mühendisleri : Bakım gerektirmeyecek ekipman tasarımı yeteneği.

Toplam üretken bakım, insan kaynaklarının gelişimi için fabrika ekipmanlarını

geliştirmeyi amaçlar.

44

2. Fabrikanın ekipman performansının yeniden yapılandırması için aşağıda

belirtilenlerin yapılması gereklidir:

- Mevcut fabrika ekipman performansının iyileştirilerek toplam etkinliğin

arttırılması,

- Yeni ekipmanın tasarım süresinin ve çalışma süresinin minimize edilmesi.

3. Ayrıca Toplam üretken bakım, sadece insan kaynakları değil, satış , tasarım,

sekreterlik ve diğer departmanların da gelişimini sağlayarak şirket kültürünü yeniden

yapılandırmayı amaçlar. Toplam Üretken Bakımın temel konsepti tablo 2.1de yer

almaktadır.

Tablo 2.1: Toplam Üretken Bakımın Temel Konsepti

( Kaynak: Erdoğan, NAS. 2001. s.78)

Toplam Üretken Bakımın Temel Konsepti

1. Karlı şirket kültürü yaratmak : Ekonomik etkinliği ve sıfır kaza, sıfır hata ve

sıfır arıza gerçekleştirmeye çalışmak

2. Önleyici felsefe

3. Tüm çalışanların katılımı : Hiyerarşik sistemde küçük grup aktiviteleri

organize etme, operatörler tarafından “Otonom Bakım” aktiviteleri

4. “Saha Aktiviteleri” : Görsel kontrol, çalışma çevresini temiz tutmak

5. Otomasyon ve adamsız fabrika : İnsansız çalışma çevresi yaratmak

45

2.1.7.3. Toplam Üretken Bakımın Kavramının Oluşumu

Toplam Üretken Bakım, temelde operatörün makinesini sahiplenmesi,

makinesinin farkına varması, makine, enerji, hammadde ve operatör ile ürün yani

girdilerle çıktılar arasındaki ilişkiyi kurması, makine ve enerji bilgileri edinip iş

başında teknik eğitimi alıp kendini geliştirmesi, olayların ve çevrenin tümüne bakıp

bütünü kavrayabilme becerisi kazanarak, bunları işine ve hayatına yansıtması

demektir. Günümüzün küreselleşen dünyasında şirketler arasındaki rekabet gittikçe

artmaktadır. TPM, ürünlerin rekabet güçlerini devamlı geliştirebilmek amacıyla,

kalite ve verimliliğin üst sınırlarını sürekli zorlayarak üretim araçlarının sıfır kayıp

ve sıfır hata ile üretilebilmesi için uygulanabilecek bir sistemdir.

Tablo 2.2: Toplam Üretken Bakımın Gelişim Aşamaları

1950 1960 1970 1980 1990

Arıza bakımı

Önleyici

bakım

Üretken

bakım

TPM

Zaman bazlı bakım

Koşul bazlı

TPM

Koşul bazlı bakım

( Kaynak: Erdoğan, NAS. 2001. s.81)

Toplam Üretken Bakım, Üretken Bakım uygulamalarının temel alınmasıyla

gelişmiştir ve Tablo 2.2’de gösterilen aşamaları izlemiştir. 37

37 Nas, Erdoğan (2001). Toplam Verimli Bakım Yönetimi Veya Verimlilik ve Rekabet Gücü Yaratmak. T.M.M.O.B. Metalurji Mühendisleri Odası. s.65-89

46

2.1.8. Kalite Çemberleri

2.1.8.1. Kalite Çemberlerinin Tanımı ve Genel Özellikleri

Kalite çemberlerinin çıkış yeri Japonya’ dır. Bu gelişmede İkinci Dünya

Savaşı’ndan sonra Japon ürünlerinin düşük kaliteli ürünler olarak nitelendirilmeleri

etkili olmuştur. Zamanla, ülkenin ekonomik açıdan kalkınmasının, üretilen mal ve

hizmetlerin nicelik ve niteliği ile ilgili olduğunu gören ülke ve kuruluş yöneticileri,

kalite kavramını odak noktası haline getirme çabalarına giriştiler.

Çıkış nedeni işletmedeki kalite problemleri ve maliyetleri azaltmak olan bu

çemberler daha sonraları, özel kalite problemlerini, verimlilik ve idari problemleri de

çözmek için bir araya gelmeye başladılar. Kalite çemberleri üzerindeki ilk düşünceler

1949 yılında ortaya çıktı. Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği’nin, işi

geliştirme çalışmalarının ve analizlerinin işin kendisinden ayrı tutulmasının, verimsiz

bir yol olduğuna ve mühendislerin bir organizasyondaki kalite sorunlarının

hepsinden haberdar olup verimlilik sorunlarını tek başlarına çözemeyeceklerine olan

inancı, bu düşüncenin temelini oluşturur. Kısacası, bu sorunların halledilmesi için,

çalışanların potansiyellerinden faydalanılmasının gerekliliğine inanılmıştır.

Kalite çemberi, genellikle sayıları 10’ u geçmeyen aynı alanda ya da benzer

işlerde çalışanların oluşturduğu, gönüllü olarak bir araya gelen, düzenli olarak

problem çözmek için toplanan ve yönetime çeşitli çözümler öneren, çalışma

gruplarıdır.

Üyelerine hiyerarşik olarak en yakın sorumlunun liderliğinde teşvik gören ve bir

rehberin yönlendirdiği bu grup, üyelerinin çalışmalarında karşılaştıkları, kalite,

güvenlik, verimlilik gibi çalışma koşulları ile ilgili sorunlardan seçtiklerini incelemek

ve çözümlemek üzere düzenli olarak toplanırlar. Üyeler, belirli sorun çözme

yöntemleriyle sorunlarına çözüm önerileri hazırlar, bunların geçerliliğini belirleyerek

üst yönetime periyodik olarak sunar ve sonuçlarını izlerler.

47

Kalite ekipleri, bir insan kullanma yaklaşımından çok, insan oluşturma ve takım

kurma yaklaşımıdır. Ekip çalışmalarının amacı, gruplar oluşturarak çalışanların kendi

işleriyle ilgili katılımını sağlamak, işle ilgili problemlerin çözümünde çalışanların

bilgi ve yaratıcılıklarından yararlanmaktır.

Ekipler, herhangi bir işyerinde, o işle doğrudan ilişkisi olan bir iş ekibinin

tamamen gönüllülük ilkesine dayalı olarak, haftada ortalama bir kez toplanmak ve

kalite, verimlilik, eşgüdüm gibi alanlarda karşılaşılan sorunları belirlemek, tartışmak

ve çözümler getirmek amacı ile oluşturdukları kümeler olarak tanımlanabilir.

Ekipler, kendi alanlarında kalite ve diğer sorunları saptamak, analiz etmek ve

çözmek için düzenli aralıklarla gönüllü olarak bir araya gelen insan topluluğudur.

Bir işletme biriminde sürekli iyileştirmeyi sağlamak için, kullanılan en

popüler yaklaşım E. Deming.in sürekli iyileştirme yöntemidir. Bu yöntemin

şematize edilmiş hali aşağıda verilmiştir

Şekil.2.1: Deming’in Sürekli İyileştirme Yöntemi

(Kaynak: Şimşek, Muhittin 2004. s.298)

Şekildeki bu kavramları açıklayacak olursak;

Planla: Bu evre süreçte en zaman alıcı olan konudur. Temel fikir farklı bakış

açılarına sahip kişileri bir araya getirip, beraberce nasıl çalışılacağını ortaya

48

koymaktır. Bu tür tartışmalar için en çok kullanılan yöntem beyin fırtınası

veya balık kılçığıdır. Temel problem alt problemlere ayrılır ve alt problemler

de daha küçük problemlere bölünür. Daha sonra grup problemi çözmeyi sağlayacak

verileri toplamaya başlar. En önemli evrelerden biridir çünkü doğru veriyi

toplamak problemin çözümü için temel taştır. Daha sonra, toplanan veriler analiz

edilir. Bu analiz yöntemleri kontrol şemaları, etki-tepki diyagramları v.b. olabilir.

Elde edilen analiz sonuçlarından problemin nasıl çözüleceğinin planlanması yapılır.

Problemi doğuran sebeplerin ortadan kaldırılması için yapılacak eylemler

planlanır ve son olarak da yapılan plan bütün işletmenin uzlaşması için sunulur.

Yap: Planlama evresinden sonra, planın uygulamaya konduğu evredir. Bu

evrede, pilot bir uygulama yapılır ve planın doğru çalışıp çalışmayacağı ortaya

konur.

Kontrol et: Yapılan pilot çalışmanın sonuçları değerlendirilir ve uygulama

dikkatlice incelir.

Eyleme geç: Planın uygulanıp uygulanmayacağı veya yeni çözüm yöntemi

bulunup bulunmayacağı kararının verildiği evredir. Eğer, plan işletmede

uygulanacaksa, örgütsel sınırlar çizilir, yönetim desteği istenir ve bütün bunlardan

sonra .planla. evresine geri dönülerek sürekli iyileştirmenin yolları aranır.

2.1.8.2. Kalite Çember Organizasyonu

Kalite çemberlerinin organizasyonu temel çatı aynı olmak üzere, işletmeler

arasında çeşitli farklılıklar bulunabilmektedir. Bu değişikler, şirketin büyüklüğüne,

kurulacak çember sayısına, hazırlık çalışmalarına, verilen önemin derecesine, eldeki

kaynak ve olanaklara bağlıdır.

Kalite çember faaliyetlerinin organizasyonel şemasını gösteren şekil 2.2,

bireylerin katılımının, etkili çember çalışmaları için gerekli olduğunu göstermektedir.

Organizasyon çemberindeki zincirin her bir halkası, organizasyonun yararı için tüm

49

iyi niyetiyle çalışmak, çeşitli uygun politika ve prosedürler geliştirmek zorundadır.

Bu geliştirilen politika ve programlar yönetimin destekleyici karanlarıyla birlikte

hem çalışanlara çember aktivitelerinin gerekliliğini ve önemini öğretecek, hem de

çember faaliyetlerinin göstermelik çalışmalar olmadığı ispat edecektir. Yani kalite

çemberleri, birlikte çalışma ve katılımla verimliliği arttırabilecektir. Bu yüzden,

katılım çok önemlidir.

Şekil 2.2: Kalite Çember Organizasyonu

(Kaynak: Şimşek, Muhittin 2004. s.306)

Katılımı teşvik edici bir yönetim tekniği ve insan kaynağı geliştirme aracı olan

kalite çemberlerinin çok yaygın kullanım alanları bulunmaktadır. Mal ve hizmet

üreten her kuruluş, kalite çember etkinliklerini gerekli gördüğü her yerde yürütebilir.

Çalışanların yaptıkları işlerinden tatmin olmalarını sağlayarak ve grup karar verme

sürecini işletip örgütün verimliliğini maksimize ederek, kalitenin sürekli

gelişmesinde bir katalizör görevi almaktadır. Çember çalışmaları, yönetim ve iş

ÇEMBER KOMİSYONU

YÜRÜTME KURULU YÜRÜTME KURULU

YÜRÜTME KURULU

REHBER

LİDER

ÜYELER ÜYELER ÜYELER

LİDER LİDER

REHBER REHBER

50

gören arasında iyi ilişkiler kurulmasında oldukça etkilidir. Böylece atıl kapasiteler

kullanılmakta ve sürekli gelişmeye kaynak sağlanmış olmaktadır.38

2.1.9. 5S Endüstriyel Çalışma Ortamının Düzenlenmesi

5S, beş adımdan oluşan amacı “çalışma ortamının organizasyonu ve israfın yok

edilmesine yardımcı olmak” olan, son derece basit ve bütün yalınlaştırma / yeniden

yapılandırma çalışmalarının merkezinde yer alan bir yöntemdir. Hedefi yaşadığınız

ve çalıştığınız ortamın temiz, derli toplu, sağlıklı ve güvenli olmasını temin etmek,

bu şartları sürekli kılmaktır. 5S, 5 adımdan oluşur, orjinali Japonca 5 kelime ile ifade

edilir

Seiri ( Sınıflandırma ) : Çalışma ortamlarındaki malzeme ve ekipmanlar,

gerekliliklerine göre sınıflandırılmalı, gereksiz olanlar çalışma ortamlarından

uzaklaştırılmalıdır. Çalışma alanınızda bulunan ama işinizi yapmanıza bir katkısı

olmayan nesneleri işaretlemeli ve çevrenizden uzaklaştırmalısıdır.

Seiton ( Düzgün Yerleşim ) :Çalışma ortamlarında kullanılan malzeme ve

ekipmanlar kullanım sıklıkları ve kullanım yerlerine göre konumlandırılmalı ve

gerektiğinde kolaylıkla ulaşılabilecek şekilde işaretlenmeli yada etiketlendirilmelidir.

Çalışırken kullanılacak her şeyin bir yeri olmalıdır.

Seiso ( Temizlik ) : Kusursuz bir çalışma ortamı için, çalışma alanları daima

temiz tutulmalıdır. Bu, moral ve motivasyonumuzu artırarak daha verimli

çalışmamızı sağlayacaktır.

Seiketsu (Standartlaştırma) :İlk üç adımdaki gereklilikler çalışma alanlarında

verimli bir şekilde uygulanıp, standartlaştırılmalıdır.Bu aşamanın amacı ulaşılan

seviyenin sürekli olmasını temin edecek kurguyu oluşturmak ve bir sistematiğe

38 Şimşek, Muhittin. (2004). Toplam Kalite Yönetimi. Alfa Yayıncılık. s. 290-305

51

kavuşturmaktır.

Shitsuke (Devamlılığın Sağlanması ve Disiplin) : İzlenebilir bir sistem

kurulmalı ve gerekli iyileştirmeler yapılarak sistemin devamlılığı sağlanmalıdır.

Sahiplenme aşaması 5S çalışmasının belki de en zor olanıdır. Çünkü insan doğasının

değişime direnci ve her türlü sisteminde minimum enerji konumuna geçme eğilimi

vardır. 5S aktif bir çalışma sonucunda başarılabilir, yeterli enerji harcanmaz ise eski

duruma kolayca dönülebilir.39

2.1.10. Tam Zamanında Üretim

2.1.10.1. Tam Zamanında Üretim Sisteminin Tanımı

Tam zamanında üretim sistemi; son yıllarda oldukça önem kazanan bir üretim

tekniği olmuştur. İlk TZÜ tanımları, ideal üretim sistemlerinin tanımlarından

çıkarılmıştır. 1981’de Monden şöyle bir tanım yapmıştır: ‘ TZÜ, kısa dönemde,

gerekli zamanda, gerekli miktarda, gerekli ürünleri üretmektir.’ 1983’te Hall bir

üretim sistemi ve felsefesi olarak TZÜ’ in tanımını şöyle yapmıştır: ‘Dar anlamıyla

TZÜ, gerekli zamanda, gerekli yerde, yalnızca gerekli malzemeyi bulundurmayı

amaç edinen malzeme hareketi ve iletimidir. Geniş anlamıyla TZÜ, gerekli malzeme

hareketini tam zamanında yapan bütün imalat faaliyetlerini kapsar.’

Felsefenin hedefleri; israfı ortadan kaldırmak, kaliteyi geliştirmek, verimliliği

arttırmak, ürünlerde ve üretim sürecinde sürekli gelişmeyi sağlamaktır. Buna göre:

‘Tam Zamanında Üretim; israfı sürekli olarak ortadan kaldırmaya dayalı,

mükemmelliğe ulaşmaya yönelik bir yaklaşımdır. Bu tanım malzeme hareketlerinin

tam zamanında yapılmasına engel olan tüm problemlerin tanınması ve ortadan

kaldırılmasına dikkatleri yoğunlaştırmıştır.

39 5S - Endüstriyel Çalışma Ortamının Düzenlenmesi Eğitim Notları, Erişim: 15.04.2007, http://www.diyalog.com/html/5s_kapak.htm

52

TZÜ bir Japon üretim felsefesidir. Bu felsefe doğru yer ve zamanındaki tam

kalite ve sayı nesnelerine gerek duyar. TZÜ’ in doğru bulunmuş kalite,

prodüktivite etkinlik gelişmiş haberleşmede sağladığı artışlar, maliyetler ve

israflarda sağladığı azalmalar oldukça geniş bir şekilde dünyaya duyurulmaktadır.

Bu çıkarların potansiyeli pek çok organizasyonel soruya ve üretime TZÜ

yaklaşımının göz önüne alınmasına sebep oldu. Bu sebeplerden dolayı, TZÜ

günümüzde pek çok Amerikan şirketinde araştırılan popüler bir konu olmaktadır.

Rekabetçi kalabilmek ve ekonomik başarılarını sağlamak için bu şirketler

verimliliğin arttırılmasına ürünlerindeki kaliteyi yükseltmeye ve etkinliğin

standartlarını yükseltmeye odaklandılar. Üretkenliğin yüksek standartlarına

kaliteden vazgeçmeden ulaşma yeteneği dahi üretici firmaların büyük bir

hedefidir. Uzun dönemde TZÜ’ in şirketlere üretim mükemmelliğinin bu

başarılarına ulaşabilmeleri için yardım ettiğini görülmektedir.40

2.1.10.2. TZÜ Sisteminin Dayandığı Temeller

Ürünleri ekonomik üretime yönelik dizayn etmek; ürün dizayn edilirken,

temin edilebilen üretim araçları ve süreçleri göz önünde bulundurulmalıdır.

Gereksiz karmaşık işlemler kaldırılmalı ve ürün en az maliyetle üretilecek

şekilde dizayn edilmelidir. Ürün dizaynında; modüler yapı ve basitlik

mühendisin rehberi olmalıdır.

İmalat akışını kolaylaştırmak için işyeri düzenlemesi yapmak; İşyeri

düzenlemede; malzeme hareketlerini en aza indirecek veya ortadan kaldıracak

değişiklikler yapmalıdır. İmalat ön sürelerinin %90’ını işlevi üretim olmayan

süreçler oluşturmaktadır.

40

ÇEVİK, Osman ve ZEYDAN, Mithat, (1998), Toplam Kalite Yönetimi Ve Tam

Zamanında Üretim Sisteminin Entegrasyonu Ve Uygulanabilirliği, Verimlilik

Dergisi, MPM Yayınları, 1998/4, s 93-112.

53

Çalışanların katılımını sağlayıcı programlar oluşturmak; İmalat sürecine

çalışanların bilgisini katan ve çalışanları motive edici programlar

oluşturulmalıdır. (Kalite kontrol çemberleri vb.)

Doğru veriyi elde etmeye yönelik çalışmalar yapmak; Hiçbir sistem

yanlış veri ile çalışamaz. Verilerin doğruluğu ve kesinliğini sağlamak için

sorumlu insanlar atanmalı ve doğruluğu ölçmek için programlar

oluşturulmalıdır.

Kağıt çalışmasını azaltmak; Çok fazla kopyalanmış rapor, zamanla

güncelliğini yitirir ve karar verme aşamasında geçersiz hale gelir. Veriyi

güncelleştirmek, anında veriyi alabilmek ve etkileşimli karar vermek için

gerçek zamanlı ve çevrimiçi sistemler kullanılmalıdır.

Iskartayı azaltmak; Iskartanın oluşması; öncelikle kapasite, işgücü ve

malzemenin israf edilmesidir. Iskartanın maliyeti, üretilen ürünün değerinden

daha fazladır. Gerçek maliyet, aynı zamanda yeniden çizelgeleme, yeniden

sipariş, sevkıyat, kayıp ön süreleri, vb. maliyetleri içerir.

Stokları azaltmak; Aşırı stoku ortadan kaldırmak gerekir. Çünkü bu aşırı

stok sadece gereksiz bir maliyet oluşturmaz aynı zamanda da işletme

içindeki diğer problemleri de gizler. Bu stoklar çok fazla kişinin istihdam

edilmesine, çok çeşitli güvenlik stoklarına ve üretim sürecinde (just in case)

oluşan stoklara neden olmaktadır. Bu yüzden stokları en az düzeye

düşürmek gereklidir.

Bütün alanlarda sürekli gelişmeyi sağlamak; Varılacak hedefler ortaya

konmalı ve bunlar başarıldığı zaman daha büyük hedefler ortaya konmalıdır.

Örnek olarak verilerin %100 doğruluğunu sağlamak, sıfır ıskarta, sıfır stok

düzeyine ulaşmaya çalışmak gibi. Bu hedeflere, gerçek problemler çözülerek

ulaşılabilir.

54

Bu temel TZÜ prensipleri genel niteliklidir. Verimliliğini ve karlılığını

arttırmak isteyen her işletme için uygundur. Verimliliğe ulaşmakta gerekli

şartlar ise aşağıda sıralanmıştır:

1) Doğru ve tam bilgi

2) Hızlı haberleşme

3) Kaliteye önem verme

4) İsrafı ortadan kaldırmak için yaratıcı çözümler geliştirmek

2.1.10.3. Tam Zamanında Üretim Sisteminin Amaçları

Tam Zamanında Üretim felsefesinin temelinde, üretimin tüm aşamalarında

israfın önlenerek maliyetlerin azaltılması hedefi yer alır. Bir işletmede ancak tüm

israfın önlenebildiği noktada tam zamanında üretim gerçekleşecektir. TZÜ

felsefesi ürünün değerini arttırmayan tüm unsurları ‘israf’ olarak tanımlamıştır.bu

bağlamda üretimin her aşamasındaki stoklar (hammadde, ara mamul, mal stokları)

ile kalitesizlik (satın alınan veya imal edilen parça ve mamullerde hatalar) en

temel israf unsurları olarak belirlenmiştir.

TZÜ felsefesinin idealize edilmiş işletme hedefleri olarak tanımlamaktadır.

Ancak bu hedeflere ulaşmak pratik olarak mümkün olmadığından , burada önemli

olan, bu iki hedef doğrultusunda sürekli gelişme çabalarını yoğunlaştırmak ve bu

yolla israfı önleyip, maliyetleri azaltabilmektir. Maliyetler azaltıldığında ise

işletme karlılığı artacaktır.

Bu noktada, TZÜ sistemlerinin temel hedefinin diğer üretim sistemlerinin

temel hedefinden farklı olmadığı görülmektedir. Ancak TZÜ felsefesini diğer

klasik sistemlerden ayıran farklı ve yeni olan taraf, bu felsefenin, üretin

ortamındaki problemleri kapatmak ve olumsuz etkilerini azaltmaya çalışmak

yerine, problemlerin temeline inerek çözümlemek için sürekli çaba harcamayı

özendiriyor olmasıdır. Bilindiği gibi üretim ortamında yer alan pek çok sorunu

temelinde belirsizlik olgusu yer almaktadır. Belirsizliğin etkisi, ürünün sistem

55

içerisindeki ilerleyişini kesmek şeklinde ortaya çıkar.bugüne kadar yapılan temel

hata, yıllardır belirsizlik kaynaklarını ortadan kaldırmak yerine, yüksek düzeyde

envanter ve güvenlik stoğu tutarak, belirsizliğin olumsuz etkilerini kapatmaya

çalışmak olmuştur. TZÜ sistemi, belirsizlik kaynaklarını ortadan kaldırmak

konusunda odaklaşır ve bu yönüyle yeni bir felsefe ve amaçlar bütünüdür.

TZÜ ’nün dayandığı temelleri maddeler halinde sıralayacak olursak:

• Ürünleri ekonomik üretime yönelik dizayn etmek,

• İmalat akışını kolaylaştırmak için işyeri düzenlemesi yapmak,

• Çalışanların katılımını sağlayıcı programlar oluşturmak,

• Kağıt çalışmasını azaltmak,

• Iskartayı azaltmak,

• Stokları azaltmak,

• Bütün alanlarda sürekli gelişmeyi sağlamak.

Bu temel TZÜ prensipleri genel niteliklidir. Verimliliğini ve karlılığını

arttırmak isteyen her işletme için uygundur. Verimliliğe ulaşmakta gerekli şartlar

ise doğru ve tam bilgi, hızlı haberleşme, kaliteye önem verme, israfı ortadan

kaldırmak için yaratıcı çözümler geliştirmedir.

2.1.10.4. Tam Zamanında Üretim Sisteminin Hedefleri

Tam zamanında üretim ortamında; üretimin tüm aşamalarında israfın ortadan

kaldırılması hedefine ulaşabilmek için, aşağıda belirtilen ikincil hedeflerin

gerçekleştirilmesi gerekir:

• Miktar ve çeşit açısından talepteki günlük ve aylık dalgalanmalara

sistemin adaptasyonunun sağlamak üzere kalite kontrol fonksiyonunun

geliştirilmesi,

• Her sürecin, sonraki süreçlere sadece hatasız parçaları göndermesini

sağlamak üzere; kalite güvence sisteminin kurulması,

56

• Sistemin insan kaynağını kullanarak, maliyet azaltma hedefine

ulaşabilmesini sağlamak üzere; insana saygını egemen olduğu bir örgüt

kültürünün oluşturulması.

TZÜ Sisteminde temel hedefe ulaşabilmek için öncelikle bu ikincil hedeflerin

birbirleri ile olan ilişkileri göz önüne alınarak gerçekleştirilmesi gerekir.

Sistemin çıktıları; maliyetler, kalite ve insana saygı olarak özetlenebilir.

TZÜ sistemi, bu çıktıların elde edilmesinde dört temel kavramdan

yararlanmaktadır.

Tam zamanında kavramı, sadece gerekli parçaların, gerekli miktarlarda,

gerekli olduğu zaman üretilmesi durumunu açıklar.

Otonomasyon kavramı, otonom hata kontrolü olarak tanımlanabilir.

Otonomasyon, hatalı parçaların üretim akışına karışıp sonraki süreçlerde

üretimi kesintiye uğratmasını engelleyerek “tam zamanında” kavramını

destekler.

Esnek İşgücü kavramı, talep dalgalanmaları karşısında işgücü sayısının

değiştirilmesidir.

Yaratıcı Düşünce kavramı ise, çalışanların önerileri ile sürekli gelişmenin

sağlanmasıdır.

TZÜ ortamında bu dört kavramın gerçekleştirilebilmesi ise aşağıda belirtilen

sistemlerin devreye girmesi ile sağlanmaktadır.

- Tam zamanında üretimi gerçekleştirmek için kanban sistemi.

- Talep dalgalanmalarına uyum sağlayabilmek için üretim dengeleme

yöntemleri. ( Tekrarlı İmalat Ortamının Yaratılması )

- İmalat ön sürelerini azaltmak için tezgah hazırlık zamanlarını azaltma

57

yöntemleri ( SMED ).

- Hat dengesinin sağlanabilmesi için operasyonların standardizasyonu.

(Grup Teknolojisi)

- Esnek işgücü kavramını gerçekleştirebilmek için yerleşim planlaması ve

çok fonksiyonlu işçiler. ( Toplam Üretken Bakım )

- Sürekli gelişmeyi sağlamak üzere sorun çözme grupları ve öneri

sistemleri ( Kalite Çemeberleri )

- Otonomasyon kavramını gerçekleştirmek üzere görsel kontrol sistemleri.

- İşletme genelinde kalite kontrol yaklaşımını uygulayabilmek için

işlevsel yönetim modeli. ( Dengeli İş Yükleri )

Tam Zamanında Üretim sisteminin temel çerçevesinde çıktıların elde

edilebilmesi için tam zamanında kavramı otonomasyon, esnek işgücü, yaratıcı

düşünce kavramlarından yararlanmaktadır. Tam zamanında kavramı sadece

gerekli parçaların, gerekli miktarlarda, gerekli olduğu zaman üretilmesi durumunu

açıklar. Otonomasyon kavramı, otonom hata kontrolü olarak tanımlanabilir. Hatalı

parçaların üretim akışına karışıp sonraki süreçlerde üretimi kesintiye uğratmasını

engelleyerek tam zamanında kavramını etkiler. Esnek işgücü kavramı, talep

dalgalanmaları karşısında işgücü sayısının değiştirilmesidir. Yaratıcı düşünce

kavramı ise çalışanların önerileri ile sürekli gelişmenin sağlanmasıdır.

TZÜ ortamında bu dört kavramın gerçekleştirilebilmesi için kanban sistemi,

üretim dengeleme yöntemleri, hazırlık zamanlarını azaltma yöntemleri,

operasyonların standardizasyonu, yerleşim planlaması, yerleşim planlaması ve

çok fonksiyonlu işçiler, sorun çözme grupları ve öneri sistemleri, görsel kontrol

sistemleri, işlevsel yönetim modeli gibi sistemlerin devreye girmesi ile

sağlanmaktadır.

Bu durumda, TZÜ felsefesinin uygulanabilmesi için, işletme içinde bir dizi

üretim yönetimi tekniğinin sistematik bir yapı çerçevesinde devreye girerek

işlerlik kazanması gerektiğini söyleyebiliriz.

58

2.1.10.5. Tam Zamanında Üretim Sisteminin Unsurları

TZÜ konusunda en çok araştırılan konulardan birisi de hangi unsurların yada

yönetim tekniklerinin bileşiminden oluştuğunun belirlenmesidir. Yapılan

araştırmalar, TZÜ sistemlerinin kompozisyonunun, büyük ölçüde işletmenin

ihtiyaçları ve özellikleri (büyüklük, üretim tipi, sektör vb.) tarafından

belirlendiğini ortaya koymaktadır. Tabloda, farklı araştırmacılar tarafından

tanımlanan TZÜ unsurları karşılaştırmalı bir biçimde özetlenmektedir.

Tam zamanında üretim ortamında; üretimin tüm aşamalarında israfın

ortadan kaldırılması hedefine ulaşabilmek için, aşağıda belirtilen ikincil

hedeflerin gerçekleştirilmesi gereklidir. Bunlar;

1) Miktar ve çeşit açısından talepteki günlük ve aylık dalgalanmalara

sistemin adaptasyonunu sağlamak üzere; kalite kontrol fonksiyonunun

geliştirilmesi,

2) Her sürecin, sonraki süreçler sadece iyi parçaları göndermesini

sağlamak üzere; kalite güvencesi sisteminin kurulması,

3) Sistemin insan kaynağını kullanarak, maliyet azaltma hedefine

ulaşabilmesini sağlamak üzere; insana saygının egemen olduğu bir örgüt

kültürünün oluşturulması.41

2.1.11. Bir Dakikada Kalıp Değiştirme (Single Minute Exchange of Dies:

SMED)

Bu konu üçüncü bölümde ayrıntılı bir şekilde anlatılacaktır..

41 Acar, Nesime . (2002). Tam Zamanında Üretim. Ankara, MPM Yayınları. s.65-

140

59

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

SMED ( HIZLI KALIP DEĞİŞİMİ ) DETAYLI ANLATIMI

3.1. SMED Sistemi

3.1.1. SMED Sisteminin Tanıtılması

Bir görevi sona erdirmek ve yenisine başlamak her zaman fiziksel ve zihinsel

efor gerektirir. Üretimde bu değiştirme operasyonu çoğu zaman tezgah ve alet

değişimi olarak ifade edilir. Bu çoğunlukla yorucu ve pahalıdır.

Zaman tasarrufundan kazanılan avantaj çoğunlukla bir çeşit işten diğerine

geçerken kaybolurken bizim bunu ilk bakışta anlamamız büyük önem taşır. Bir çok

yerde ve bir çok değişik aletle yapılan işlerde çabuk geçiş çoğu zaman imkansızdır.

Bu her zaman iyi performans gösteren yetenekli bir işçinin yükünü epeyce

indirmektedir. Çünkü zaman ve para açısından bir operasyondan öbürüne geçmek

epeyce zahmetlidir. Üreticiler her zaman işi amorti edecek uzun üretimlere özen

duymuşlardır. Bunun birçok, kötü etkisi vardır.

Üretimde çeşitli fonksiyonel operasyonlarda performans gösteren kişinin yerini

ve aletleri değiştirmek zorunda olduğu açıktır. Bir operasyondan diğerine geçmek

kişinin çalışmasının akışını kesmektedir ve kişinin çalışma zamanında etrafındaki

diğer personelle çene çalması sonucunu yaratmaktadır.

Uzun üretim sürecinin bir başka istenmeyen etkisi ise kendisinin meydana

getirdiği geniş envanter ürünlerdir. Bu birkaç nedenden pahalıdır. Taiichi Ohno

yazdığı “Toyota Üretim Sistemleri” kitabında bunlara değinmiştir.

En fazla kayıp bütün bu fazla envanterdir. Eğer fabrikada bu kadar fazla

stoklanacak envanter olursa, fabrikaya bunlar için bir depo inşa edilmesi gerekir.

60

İşçiler bütün bu malzemeleri depoya götürmek zorunda kalır ve bu işçilere her birine

bir taşıma aracı verilmesini zorunlu kılınmasını doğurmaktadır.42

3.1.2. SMED’in Tanımı ve Tarihsel Gelişimi

Ünlü uzman Shigeo Shingo’ya göre yalın üretimin en önemli tekniğini

SMED’dir. Kitle üretim sisteminde stoklu çalışmaya birinci sırada gösterilen gerekçe

ya da uzmanlara göre “mazeret”, makinalarda bir kalıptan diğer kalıba hatasız ürün

elde edecek şekilde geçme süresinin çok uzun tutmasıdır. Kitle üretim sisteminde bu

sürenin uzun tutacağı adeta bir “veri” kabul edilir, dakikalar hatta bazen saatler alan

hazırlık sürelerinin radikal olarak kısaltılması için gerekli çaba gösterilmez. Oysa

hazırlık süresi uzadıkça, makinanın aynı parçayı büyük miktarlarda üretmesi/işlemesi

bir zorunluluk olarak karşımıza çıkmaktadır, çünkü makina herhangi bir kalıbı en az

hazırlık süresi kadar kullanmalıdır ki makinadan alınan verim yüksek, işçilik

maliyetleri düşük olsun. Bu durumda stoksuz çalışma yani karışık yükleme akışına

ayak uyduracak şekilde değişik parçaları birbiri ardı sıra ve ancak hemen o an ge-

reken miktarlarda üretme diğer her şey yalın üretime göre yeniden düzenlense bile,

imkansız hale gelmektedir.

Fabrikalarda, küçük partiler halinde üretim yaparken karşılaşılan en önemli sorun

model değişimi (hazırlık) için harcanan uzun zamandır. Kalıpların ve takımların

değiştirilmesi, ayarlanması, spesifıkasyonlara uygun yeni ürün çıkıncaya kadar geçen

süre, ayrılan hurda parçalar başlıca kayıpları oluşturur. Hazırlık kayıplarından

çekinen mühendislerin eğilimi ihtiyaçtan (siparişi almandan) fazla parça üretip,

bunları stokta muhafaza etme yönündedir.

Yukarıdaki duruma bakarak, başta Toyota olmak üzere dünyanın pek çok

ülkesinde sayısız şirkete danışmanlık yapmış olan Shigeo Shingo, daha 1950’lerde

stoksuz üretim için “olmazsa olmaz” birincil koşulun, makinaların hazırlık süresinin

42 Doğruer, Mete. ( 2005). Üretim Organizasyonu ve Yönetimi. Alfa Yayıncılık. s.85-105

61

kısaltılması olduğunu görmüş, ve geliştirdiği yöntemlerle yüzlerce şirkette kendi

iddia ettiği gibi hazırlık sürelerini, hem de çok kısa bir zaman dilimi içinde radikal

olarak indirmeyi başarmıştır. Böylece herhangi bir makina, bir parçadan değişik

başka bir parçaya birkaç dakika, hatta 1 dakikanın altında geçebilecek duruma

gelmiş, makinalar inanılmaz bir esneklik kazanarak, stoksuz üretime uygun hale

gelmişlerdir.

Shingo’nun hazırlık sürelerini kısaltmak için geliştirdiği ve “single-minute

exchange of dies: SMED” olarak adlandırdığı yöntem yalın üretimin en önemli

tekniklerinden birisidir. Ancak, Shingo’nun hangi makina olursa olsun, hazırlık

süresini bir dakikaya indirebileceğini belirttiği ve başarıyla uyguladığı SMED tek-

niği, aslında öylesine basit ama etkin ilkelere dayanmaktadır ki, bu ilkeleri ana

hatları itibariyle uygulanması ve hatta sırf bu kısıtlı bilgilerin bile firmalara hazırlık

olayına farklı yaklaşmalarına yetmektedir.

Hızlı Kalıp Değişimi genel olarak SMED sistemi olarak bilinir. Bu isminin Tek

dakikalı kalıp değişmesini baş harflerinden almıştır. Bu terim on dakikanın altında

olan takım işlemlerine bir teori ve teknik göndermesini yapar bu birkaç dakikanın tek

gurupta belirlenmesi bu sistemin kazancıdır. Bu birçok durumda sürpriz bir şekilde

yoğun karşılaşılabilecek bir süreçtir.

Bir çok kitap “Çabuk kalıp değiştirme ve Ani İşlem” gibi Japonya’da çıkmıştır.

Japon endüstri mühendisleri indirgenmiş takım zamanının rekabete dayanan

endüstriyel bir pozisyon geliştirmede anahtar olduğunu anlamışlardır. Değişik

endüstriyel ve bunların değişik makina çeşitleri SMED’in bu kurallarını kendi üretim

proseslerine uygulayabilirler ve verimlilikte ve kısaltılmış zamanda sonuç almada

doyurucu gelişmeler gösterebilir.

SMED sistemi bir işlemin 4 saatten 3 dakikaya indirilmesini olanaklı hale

getirmeye izin veren üç temel düşünceyi kapsar:

- Üretim hakkında çok basit bir düşünce. ( SMED altında yatan kavram )

62

- Düzenlenmiş kavramdan sağlanan pratik metotlar. ( Realistik bir sistem. )

- Pratik tekniklerin örnekleri ( Pratik metot.)

Bu noktada takım zamanı gelişmesi ile ilgili olarak geleneksel aşamayı

özetlersek:

- Takım değişmesindeki ustalık uzun dönemli deneyim ve yetenek ve çalışma

gerektirir.

- Büyük Parti üretimi takım zamanının etkisini azaltır. Çalışanların zamanında

kesinti yaratır. Birleştirici tezgah operasyonları takım zamanlarını kısaltır ve verimli

çalışmayı ve üretim kapasitesini arttırır.

- Büyük parti üretimi envanter fazlalaşmasını getirir. Ekonomik partiler,

envanter kalitesini düzenler ve ona göre belirler.

Bu düşünceler rasyonel üretim politikalarının temel kaynağını oluşturur. Bunlar

önemli bir kör noktayı gizler konuşulmayan varsayıma göre takım zamanları ve

kendi başına şiddetli bir azaltma yapamaz. Takım düzeltmeleri bundan daha önce

düzenli bir şekilde izlenmiyor olmasının sebebi, takım üreticilerinin bu noktada

anlaşma yapmaları ve çalışanların yeteneklerine güvenmeleriydi. Takım

değiştirmelerin sayısı küçük parti üretimlerine biz çeşitlilik istersek azaltılamaz, ama

zamanın azaltılması mümkündür. Bu yüzden küçük parti üretimlerine direkt takım

zamanının etkisi etkileyici bir şekilde azaltılabilir ve envanter büyük ölçüde

kesilebilir. Bu üretim planlamasını çoğu zaman büyük partilerde yüksek üretim

olduğu zaman kafa karıştırdığını görüyoruz. Bu fazla envanterin yaratılmasının

kaçınılmaz olduğunu gösteriyor ve fazla envanterin elemine edildiği karşılaştırma

olanağı sağlıyor.

Çeşitli ürünler üretmek yerine firmalar sadece siparişe göre üretim yapıyorlardır.

Bu düşünce, üretim konseptince bir devrim yaratacaktır.

SMED’i geliştirmek 19 uzun yıl almıştır. 1950 yılında Toyota endüstrisinde

geliştirici bir çalışma yaparken başlamıştır. İlk kez iki çeşit takım operasyonunun

63

olduğunu görmüştür. “Kalıbın içten değiştirilmesi” bu sadece makine kapalı iken

yapılabiliyordu ve “Dıştan kalıp değiştirme” bu makine açık iken de yapılabiliyordu.

SMED sistemi, yalnızca yeni bir teknik değildir. Bu tamamen üretimin kendisi

üzerinde yeni bir düşünce sistemidir. SMED sistemi bazı Japon endüstrilerinde çok

gelişmiştir ve tüm dünyaya yayılmaya başlamıştır. Fransa’da Citröen İsviçre’de H.

Weidmann şirketi SMED’i tatmin edici verimlilik gelişmeleri için kullanıyorlardı.

Birçok ülkede pozitif sonuçlar; SMED’ in teorisi ve teknikleri anlaşıldıktan ve

uygulandıktan sonra elde edilmiştir. 43

3.1.3. Geçmişteki Tezgah Operasyonları

Hazırlık süresinin azaltılma olayı genellikle üretimin artmasına neden olmuştur.

SMED’ in gelişmesi on dokuz yıl sürdü. Toyota Motor firmasının 1,000 tonluk

presin değiştirilmesi süresini dört saatten doksan dakika gibi bir süreye indirmekle bu

yöntem doruk noktasına ulaşmış oldu. SMED yöntemi teorimin yanı sıra, yıllarca

süren deneylere de dayanmaktadır. Bu her fabrikada ve her makinede zamandan

tasarruf sağlamak için kullanılabilecek bilimsel bir yöntemdir. Kullanılan terimlerin

açıklamaları;

Küçük, Orta ve Büyük Partiler: Üreticiler arasındaki tartışmalar çoğu zaman

küçük, orta ve büyük partilerin büyüklüğü hakkındadır, bu terimler tam kesin

değildir ve belirsizdir. Bunların anlaşılmasındaki kolaylık için biz aşağıdaki

sınıflamaları kullanacağız.

Küçük parti = 500 ünite ve aşağısı

Orta parti = 501 ve 5000 ünite

Büyük parti = 5000 üniteden fazlası.

43 Shingo, S. (1988). A Revolution in Manufacturing the SMED System. Productivity

Press Cambridge, MA. s.26- 38

64

Fazla envanter ve önceden tahmin edilen fazla üretim: Önceden söz verilmiş

teslimat gününü geldiğinde kusurlu malları gönderilen sipariş arasından belirlemek

zordur. Bu eksiklikten kurtulmak, 300 yerine 330 adet üretmeyi planlamak ile

mümkündür. Eğer bunlardan sadece 20 tanesi kusurlu olarak geriye dönerse 10 tane

gereksiz parça elde kalır. Eğer üretim emri yenilenmezse bu parçalar ıskartaya

çıkmak zorundadır; bunlar genellikle yeniden sipariş olacağı umut edilerek envantere

konulurlar. Çok yapılan üretimin sonucu olan bu parçalar fazla envanter olarak

adlandırılırlar. Başka çeşit üretim fazlası “önceden planlanmış fazla üretim”, bitmiş

olan üretimden önce onlara ihtiyaç duyulmadan sonuç verir. Fazla parçaları

hazırlamak herkesin söylediği gibi gereksiz bir işlemdir. Bazı yöneticiler fazla

envanterden kurtulmak için ellerinden geleni yaparlar. Stok ve envanter terimleri

çoğu zaman önceden tahmin edilen fazla üretime referans olurlar. Fazla envanter

terimi, bir veya birkaç sebepten ötürü gerçek ihtiyaçtan büyük olan üretime referans

olarak kullanılır.

Tezgah operasyonlarını geliştirmek için geleneksel stratejiler: Birçok şirket

yöneticisi çeşitlendirilmiş düşük miktardaki üretimin onların tek büyük fırsatı

olduğunu düşünürler. Çeşitlendirilmiş düşük miktardaki üretimin dayanak noktası

olan fazlalığın anlamı bir çok ürünün arzu edildiği ve bunların kalitelerinin düşük

olduğudur. Çeşitlendirilmiş üretim probleminin üstesinden gelmek için bir çok şirket

sadece bir kaç çeşit üretmeyi ve sonrada bunlara yeterli miktarda talep yaratmayı

düşünmektedir. Volkswagen bunlardan biridir. Uzun zaman Volkswagen sadece

kaplumbağa adı verilen ünlü arabayı üretmiştir.

Bu günün dünyasında çeşitli istekler karşısında bu strateji fazla başarılı

olamamaktadır. Geçen yıllarda Volkswagen bir çok çeşit araba geliştirmiştir. Genel

olarak çeşitlendirmeyi yavaş ve az tutmak otomobil endüstrisi için gittikçe zor

olmaktadır, gün çektikçe bu şekilde yeni talepler doğmakta ve modeller

değişmektedir.

65

Küçük parti üretimi şu sıkıntıyı ortaya çıkarır, bir operasyon başladığında ve

ritmini bulduğunda üretim yeni bir operasyona yönlenir. Bu problemin üzerine

düşerken stratejiler şunlardır.

- Operasyonları geliştirirken tahmini iç gereksinmelerini elden geldiğince

minimize etmek.

- Çalışma ritimlerinin değişmesinden doğan etkileri minimize etmek ve

operasyonları basitleştirmek.

- Eğer ihtiyaç önceden tahmin üretimine izin veriyorsa küçük partiler büyük

olanlarla kombine edilen işlemlerin sayısı yükselir.

Beceri isteyen stratejiler: Geleneksel üretim operasyonlarında hızlı takım

değiştirme iki şeyi gerektirir.

-Makinelerin ve aletlerin fonksiyonlarını ve yapılarını iyi bir şekilde bilmek.

-Ölçme ayar etme, merkezleme gibi işlemlerde beceri.

Sonuç olarak verimli tezgah operasyonları yetenekli işçiler gerektirir. Basit bir

makinede sorun mühendislere gerek kalmadan çözülmeli, mühendis makine

kompleks olduğu zaman çağrılmalıdır.

Strateji isteyen büyük partiler; Tezgah operasyonları geleneksel olarak büyük bir

zaman ister, şirketler verimsiz yöntemlerin sıkıntısını çok çekmişlerdir. Bu problem

için harika bir çözüm bulunmuştur. Parti miktarını büyütmek. Çeşitlendirilmiş düşük

üretim emirlerinde tezgah zamanının etkisi çok büyüktür. Tekrarlanan

çeşitlendirilmiş düşük miktardaki siparişler gelmeye başladığından parti miktarları

çeşitli iş emirlerini birleştirmek suretiyle artar. Parti miktarları artınca operasyon

sayısı ve tezgah zamanın oranı büyük miktarda düşer.

Hazırlık prosedüründe temel aşamalar; Hazırlık süreleri değişik olup çalışma

türüne ve kullanılan çalışma araç ve gereçlerine göre değişmektedir. Bu süreçler

değişik bakış açıları yönünden incelendiğinde tüm hazırlık işlemlerinin aşamalardan

66

meydana geldiği anlaşılır. Tablo 3.4’de geleneksel olarak sık sık başvurulan hazırlık

sürelerini göstermektedir.

Tablo 3.4 Hazırlık Süresinde Aşamalar

İşlem Zamana Oranı

Çalışma sonrası ayarları ile ilgili hazırlık ve hammaddenin

kontrolü, bıçaklar, ayar aletleri, ölçü aletleri vs..

Bıçakların çıkarılması, takılması vs..

Boyutların ortalanması ve diğer şartları

Deneme alışması ve ayarlama

(Kaynak: Gemba 2004 )

Çalışma sonrası ayarlama ile ilgili hazırlık ve materyallerin kontrolü, araç

gereçler vs.. Bu aşamada tüm parçaların eksiksiz tamamlandığı, yerlerinde oldukları

ve düzgün çalıştıklarından emin olunmalıdır. Bu aşamada ayrıca çıkarılmış olanların

depoya götürülüp temizlenme işlemini kapsamaktadır. Bıçakların, aletlerin,

parçaların vs. çıkarılması, takılması. Bu aşamada işlem tamamlandıktan sonra

parçaların çıkarılmasını ve yenilerinin diğer bir parti için hazırlanmasını

oluşturmaktadır.

Ölçmek, Kurmak ve Ayarlamak; Bu aşamada üretim öncesi her türlü ölçme,

ayarlama derece tespiti, boyut ayan işlemlerin yapılmasını içermektedir.

Deneme Çalışmaların ve Ayarlamaların Yapılması: Bu aşamada tüm denemeler

yapılır. Ölçümler doğru olduğu oranda hazırlık süresi o oranda kısaltılmış,

kolaylaşmış olur. Test ve ayarlama işlemin süresi mühendislerin becerilerine

bağlıdır. Hazırlık süresinin en zor tarafı araçların doğru bir şekilde ayarlanmasıdır.

Bu ayarlama sorunlarından test etme olayı zorlaşmaktadır. Test etmenin daha iyi

olması için şunu bilmek gerekir ki ölçme ve ayarlama aletlerinin daha etkili, gelişmiş

olmaları gerekir.

%30 %5 %15 %50

67

Hazırlık işlemin geliştirilmesi ile ilgili kavramsal aşamalar gösterilmiştir.

Başlangıç aşaması; İç ve Dış hazırlık şartları ayrılmamıştır.

Geleneksel hazırlık işleminde iç ve dış hazırlık birbirini içermektedir; karışıktır.

Dış işlem olarak yapılması gereken iç işlem olarak gerçekleşmekte, dolayısıyla boş

bir zaman meydana gelmektedir. SMED’in nasıl uygulanacağını planlarken büyük

ölçüde imalathanenin şartlarını incelemek gerekmektedir.

Şüphesiz ki en iyi yöntem saat tutarak üretim sürecini incelemektir. Bu tür bir

araştırma çok zaman almakta ve büyük ölçüde beceri gerektirmektedir. Diğer bir

yararlanılabilecek yöntem atölyedeki işçilerle konuşmak, mülakat yapmaktır. Hatta

daha da iyi bir yöntem, departmandaki işleri videoya alabilmektir. Hazırlık süreci

biter bitmez işçilere çekilen görüntüler gösterilirse daha da etkili olur. İşçilere

fikirlerini açıklamalarına izin verildiğinde çok şaşırtıcı, yararlı içerikli fikirler ortaya

çıkabilir. Çoğu zaman bu fikirler pratikte uygulanabilmektedirler.

Danışmanlar bazen hazırlık işlemi ile ilgili derinlemesine çok yönlü üretim

araştırmaları yaparak öneriler üretirler, fakat gerçek şu ki gayri resmi gözlemlerden

elde edilen bilgiler işçilerin gözlemleri yeterli olmaktadır. 44

3.2. SMED’in Temel İlkeleri

SMED yaklaşımını şekillendiren, uygulamasına yön veren ana ilke, yalın

üretimin diğer tekniklerinde de olduğu gibi, “gereksiz zaman harcamalarından

kurtulmak” tır. Tüm SMED yaklaşımında ve SMED’in alt ilkelerinde bu anlayış

hakimdir.

44 SMED ( Hızlı Kalıp Değişimi ) Eğitim Notları, Erişim: 24.12.2006,

http://www.diyalog.com/html/smed_kapak.htm

68

Temel SMED İlkeleri:

1) İlk adım ve birinci ilke, bir kalıptan diğer bir kalıba geçiş sürecinde, makina

durduğu zaman yapılan işlerle, makina çalışırken yapılan işleri saptayıp, mümkün

olduğunca çok işi makina çalışırken gerçekleştirmeye yönelmektir. Bu yolla zaman-

dan %30-50 arasında tasarruf sağlanabilmektedir. Bunun için:

a. İlk olarak halihazırdaki uygulamada hangi işler makina durduğunda, hangileri

makina çalışırken yapılıyor, saptanmalıdır.

b. Bunlar içinde bazı işler rahatlıkla ve önemli bir değişikliğe gidilmeden

makina çalışırken de yapılabilir olmalarına karşın, halihazırda makina durduğu

zaman yapılıyorlarsa, bu büyük bir zaman kaybıdır. Bu tür işlemler mutlaka makina

çalışırken yapılmalıdır.

c. İlk yapılan bu görece basit değişikliklerle de yetinmemek gerekir. Israrla daha

ve daha çok işlemin makina çalışırken yapılabilmesi sağlanmalıdır. Bunun için

kalıplar ve kullanılan takımlar dahil donanımda ne gibi modifikasyon yapılabilir

araştırılmalı ve çözümler geliştirilerek uygulamaya geçirilmelidir.

2) Kalıp değiştirmede hem bir önceki kalıbın çıkarıldıktan sonra üzerine hemen

yerleşeceği, hem de aynı anda bir sonraki kalıbı taşıyan ve yerine takılmasını

kolaylaştıran rulmanlı sistemler ya da taşıyıcılar (arabalar) kullanılmalıdır. Bu tür

“mekanizasyon” bir kalıptan ötekine geçiş süresini kısaltacaktır.

3) Kalıp bağlama sırasında makinayı ayarlama gereğini önlemek de zaman

tasarrufu sağlayacaktır. Bunun için bağlama sürecinde kullanılan kalıp ve makina bö-

lümlerinde standartlaşmaya gitmek önemlidir. Örneğin, kalıpların makinaya bağlantı

kısımları standart hale getirilirse (yani ayni boyut ve şekilde olursa), kalıplar

bağlanırken aynı bağlayıcılar ve takımlar kullanılabilir. Böylece standartlaşan kalıp

değiştirme işi daha az süre tutacaktır.

4) Mengene ve bağlayıcıları vida ve cıvata gerektirmeyecek şekilde tasarlamak

da zaman tasarrufu sağlar. Böylece işçiler çok daha kısa sürede sıkıştırma ve

69

gevşetme işlemlerini yapabileceklerdir. Örneğin, bağlamada vida yerine “armut”

şeklindeki deliklere oturma yöntemini tercih etmek daha doğrudur.

5) Kalıp değiştirme süresinin %50 kadarı, bir kalıp takıldıktan sonra yapılan

ayarlama ve deneme çalışmalarıyla harcanır. Oysa bu zaman kaybı, kalıbın ilk anda

tam gerektiği şekilde yerine oturması sağlanırsa, kendiliğinden önlenmiş olacaktır.

Burada kullanılabilecek yöntemler arasında kalıbın bir dokunuşta yerine

oturabileceği “kaset” sistemleri, ya da makinaya eklenecek limit anahtarları sayılabi-

lir. Böylece kalıp takıldıktan sonraki ayarlama işlemine gerek kalmaz.

6) Kalıpları, makinalardan uzak depolarda saklamak, taşıma ile vakit

kaybedilmesine yol açar. Bunun çaresi sık kullanılan kalıpları makinaların hemen

yanlarında tutmaktır.

Shingo sisteminin temel hatları bu şekilde özetlenebilir. Shingo SMED’le

gerçekten de adeta mucizeyi sonuçlar elde etmiştir. Örneğin, 1990’ların başında

Türkiye’de otomotiv ana sanayiinde kullanılan büyük pres makinalarında hazırlık sü-

resi hala yaklaşık 45 dakika tutarken, Shingo daha 1971’de Toyota’da bu işlemi 3

dakikaya indirmeyi başarmıştır. Dünyanın her yerinde de aynı başarıyı, değişik

sanayi kollarında elde etmiştir.

SMED’in küçük-miktarlarda üretime geçmek için etkin bir teknik olduğunu

kabul edersek, bizim bir firma olarak bu işten somut kazancımız ne olacaktır? Yani,

bu işe kalkışmamıza değer mi? Gerçekten de, sadece Türkiye’de değil, dünyanın pek

çok yerinde çoğu firma on yıllardır büyük-miktarlarda üretim uygulaması içinde

oldukları için, SMED’le sağlanabilecek kazançların boyutu hemen fark

edilmeyebilir. Oysa, SMED’le yakalanabilecek avantajlar hiçbir firmanın göz ardı

edemeyeceği denli büyük çaptadır.45

45 Acar, Nesime . (2002). Tam Zamanında Üretim. Ankara, MPM Yayınları. s.85-103

70

3.3. SMED’in Uygulaması İle İlgili Teknikler

3.3.1. SMED Uygulamasının Aşamaları

İki tip hazırlık türümüz vardır. Bunlar;

İç hazırlık: Eski kalıbı sökmek ve yerine yenisini takarak üretime başlamak, bu

süre içerisinde makinanın durdurulması, üretime ara verilmesi kaçınılmazdır.

Dış hazırlık: makine çalışırken, üretime devam edilirken de yapılabilecek

faaliyetlerdir.

Bunlar;

- bağlanacak kalıbın getirilmesi

- sökülen kalıbın temizlenmesi

- sökülen kalıbın bakımı ve raftaki yerine taşınması.

Bir işletmede SMED uygulamasına geçildiğinde uygulanması gereken 3 aşama

vardır. Bunlar;

- İç ve Dış hazırlık süreçlerini birbirinden ayrılması

- İç hazırlığı Dış Hazırlık sürecine çevrilmesi

- SMED' i İç ve Dış Hazırlığa Ayrı Ayrı Uygulamak46

3.3.1.1. İç ve Dış Hazırlık Süreçlerinin Birbirinden Ayrılması

SMED’nin uygulanmasında en önemli aşama iç ve dış hazırlık olayının

birbirinden ayırt edilmesidir. Makine durdurulduğunda parçaların hazırlanma, onarım

gibi işleri yapılmaz.

46 GEMBA Mühendislik Yönetim Danışmanlığı Seminer Notları. (2004 ). SMED – Single Minute Exchangw of Die ( Hızlı Kalıp Değişimi ).

71

Bunun yerine hazırlık işlemini dış işlem olarak ayırabilmek için bilimsel

gayretler sarf eder, bu yönde gelişme kaydedebilirse o zaman makine kapalı

olduğunda iç hazırlık süreci için 30% ve % 50 oranında zamandan tasarruf sağlamış

olunur. İç ve dış hazırlık olayının ayırt edilmesini teşvik ederek SMED’nin

başarılması için pasaport çıkarmış olunur.

Geleneksel çalışma durumunda bir kaç çeşit kayıp meydana gelmektedir. Bunlar;

- Üretimi tamamlanmış mallar depoya kaldırıldığında veya stoktaki hammadde

partisi eskisinin yerine geçebilmek amacıyla getirilme süresi içerisinde makineler

kapatılmıştır. Bu taşıma işlemi süresi içerisinde değerli zaman kaybedilmiştir.

- İç ayarlar başlayınca veya kurulduktan sonra aşınmış parçalar ortaya çıktığında

bıçaklar, bloklar vb. gönderilmektedir. Sonuç olarak parçaları kaldırmak ve yenileri

ile değiştirmek zaman kaybına neden olmaktadır. Üretimden sonra ham madde ve

üretilmiş malların nakliyesi sırasında kayıp ortaya çıkmaktadır. Gereksiz olan

parçalar, araç gereç odasına taşındığında makine sürekli kapalı bulunmaktadır.

- Titreşimler ve sallantılar olduğunda, iyi yerleştirilmediğini ve gerekli tamiratın

yapılmadığını anlaşılıyor; cıvatalarda sorun meydana gelmektedir çünkü cıvata

yuvası çok sıkıştırılmıştır veya uygun büyüklükte kalınlık bulunamamıştır.

Büyük bir ihtimalle başka bazı durumlar düşünülebilir. Örneğin: Eksik malzeme,

hatalar, araç gerecin düzgün olmayan ayırımı veya buna benzer sorunlar ortaya

çıktığında çalışmayı hazırlıkta gecikmelere neden olmaktadır.

Geleneksel olarak, yönetici ve üretim mühendisleri bu çalıştırmaya başlama

eylemi ile ilgili sorunları araştırmak için yeterince çaba harcamamaktadırlar,

yeteneklerini bu yönde kullanmamaktadırlar.

Daha ziyade bunlar, hazırlık işini işçilere bırakmaktadırlar ve işçilerin vicdan

sahibi oldukları için hazırlık işlemini bir an önce gerçekleştirmek için gayret sarf

72

edeceklerini düşünürler. Diğer bir deyişle hazırlık sorunu imalat katında hallolmaya

bırakılmıştır. Şüphesiz bu tutum hazırlık sorununun halledilmemesi ile ilgili bir

gelişmenin yakın zamana kadar, başlıca nedeni olmuştur.

Kontrol listesinin kullanımı; Çalışma süresince gerekli olan tüm parçaları ve

işlem basamaklarını içeren bir liste hazırlanmalı. Bu listeyle çalışma şartları iki kez

kontrol edilmiş ve böylece çalışma şartlarında hata yapılmamış olur.

Aynı zamanda kontrol tablosu dediğimiz şey de çok yararlıdır. Kontrol tablosu

dediğimiz şeyin üzerinde tüm parçaların ve gerekli olan araç gereçlerin çizimleri

vardır. İç çalışma işlemi başlatılmadan önce tüm ilgili parçaların uygun çizimleri

yapılmıştır. Böylelikle operatörün bu tabloya kısa bir süre için göz atması ile

parçaların durumunu, eksik var mı gibi tespitin yapılabilmesi mümkün ve bu teknik

böylece son derece yararlı olmaktadır. Bu kontrol tablosunun eksik tarafı ise çalışma

şartlarının kendiliğinden ayırt edememesidir. Buna rağmen kontrol listesini

tamamlayan değerli bir unsurdur.

Her makine ile ilgili belirli bir kontrol listesinin hazırlanması son derece

önemlidir. Karışıklığa neden olabilir, kaybolabilir ve karmaşık olduklarından dolayı

sık sık reddedilebilmektedirler.

İç hazırlığı dış hazırlıktan ayırtedebilmek için hazırlık süreci alt adımlara

ayrılarak incelenmelidir.

- En önce akla gelebilecek metod, elde kronometre ile yoğun iş analizi

yapmaktır

- Genellikle, işi çok iyi bilen bir usta veya operatörün sorgulanması önemli ip

uçları verebilir.

- Hazırlık işlemini videoya kaydedip, sonradan analiz etmek de iyi bir metod

olabilir. Böylece ilk bakışta gözden kaçmış hareketlerin yakalanması mümkün

olur.

73

Yapılan gözlem ve sorgulamalardan sonra, elde edilen verilerin daha anlaşılır

olması ve kolaylıkla analiz edilebilmelerini sağlayabilmek için;

Makina ve kalıp parkını kapsayan yerleşim planı üzerinde operatörlerin, taşıyıcı

araçların (vinç, forklift, transpalet... vb.) spagetti diyagramları oluşturulur. Elde

edilen zaman tablosu "Hazırlık Operasyon Adımları Zaman Çizelgesi"ne işlenir. Her

bir operatör veya hazırlık görevlisi için ayrı ayrı çizelge oluşturmada fayda vardır.

Elde edilen ve görsel hale getirilen veriler, başlangıçta yazılmış olan talimat göz

önüne alınarak, hazırlık görevlilerinin de hazır bulunduğu bir oturumda incelenir. Bu

aşamada, beyin fırtınası gibi problem çözme tekniklerinin kullanılmalıdır.

Her bir hazırlık operasyon adımının üzerinden gidilerek, bu adımın dış hazırlık

mı, yoksa iç hazırlık mı olduğu konusunda karar verilmelidir. SMED' in ilk adımında

her hangi bir yatırıma ihtiyaç duyulmadan sadece belirli prosedürler üzerinde

anlaşarak ve bunları uygulayarak iyileştirme yapılması gerekmektedir.

İç ve dış hazırlık ayırımı yapıldığında, yeni bir kalıp bağlama operasyonunda dış

hazırlık işlemlerinin hazırlık öncesi, makina çalışırken yapılması yoluna gidilir.

Hazırlık süresi ve operasyon adımları yeniden ölçülerek raporlanır. Yeni

uygulamanın eskisine nazaran daha avantajlı olduğuna karar verildiğinde, hazırlık

talimatı revize edilerek durum resmileştirilir (standartlaştırılır).47

3.3.1.2. İç Hazırlık Sürecinin Dış Hazırlık Sürecine Çevrilmesi

Yukarıda iç hazırlık sürecinin dış hazırlık sürecinden ayrılmasından dolayı %30

ile %50 oranında zamandan tasarruf edileceğine inanılmaktadır. Bu yüksek oran dahi

SMED’nin başarılması için yeterli değildir. İç hazırlık olayının dış Hazırlık olayına

dönüştürülmesi aşaması iki önemli hususu içermektedir:

47 SMED ( Hızlı Kalıp Değişimi ) Eğitim Notları, Erişim: 24.12.2006,


74

- İşlemler yeniden gözden geçirilerek herhangi bir adımın iç işlem olarak

yanlışlıkla uygulanıp uygulanmadığı konusu kontrol edilmelidir.

- Bu adımların dış hazırlık aşamasına döndürülmesi yollarının araştırılması.

Örneklere şunu da ilave edebiliriz: Üretim sürecinde kullanılacak ısıtma işlemi

öne alınıp bunun bir dış hazırlık işlemi olarak değerlendirilmesi ve bu işlem üretim

sürecinin başlamasından önce yapılması gibi.

İç hazırlığı dış hazırlığa dönüştürebilmek için hazırlık alt adımlarının işlevlerine

bakmamız gerekiyor. Sonra, iç hazırlık bileşenlerini dış hazırlığa kaydırabilmenin

yolları bulunabilir.

3.3.1.3. Hızlı Kalıp Değişimini İç ve Dış Hazırlığa Ayrı Ayrı Uygulamak

SMED'in birinci kademesinde iç ve dış hazırlıkları birbirinden ayrıldı. Daha

sonra, mümkün olduğunca iç hazırlık faaliyetlerinden bir kısmını dış hazırlığa

kaydırarak makinanın üretim yapmadığı süreyi kısaltmaya çalıştık. Nadiren de olsa

ikinci kademe sonunda SMED hedefine ulaşılabilir. Fakat, genellikle 3. kademeye de

başvurulması gerekecektir.

Bu aşamada iç hazırlık faaliyetlerini kısaltmanın yollarını aranır. Bulunan yollar

dış hazırlık faaliyetlerinin de kısalmasına yol açacaktır.

SMED uygulamasına yeni başlamış fabrikalarda yaygın olarak görülebilen bazı

özellikler vardır. Bunlar;

- Bağlanacak kalıp üzerinde, üretim öncesi yapılması gereken temizlik ve

fonksiyon kontrolü kalıp makinaya bağlandıktan sonra yapılmaktadır. Ortaya

çıkabilecek eksiklikler ve bozuk parçalar, çok kıymetli olan makina zamanı

içerisinde tamamlanmakta veya onarılmaktadır.

- Bağlanacak kalıp kalıp parkında veya kalıp bakım atölyesindedir ve üretimi

biten kalıp söküldükten sonra yeni kalıbın makina yanına getirilmesi akla

gelmektedir.

75

- İhtiyaç duyulduğu an taşıyıcı araçlar (vinç, forklift, transpalet... vb.)

çağırılmakta, çoğu kez bunlar başka işle meşgul olduklarından kalıbı değişen

makinanın yanına getirilebilmeleri gecikmektedir. SMED öncesi hazırlık süresinin

uzamasına neden olan, en önemli kronik sebep taşıyıcı araçların süreci

aksatmasıdır.48

3.3.2. Yardımcı Teknikler

Fabrikalarda, Smed yaklaşımı ile ilk çalışmalara başlandığında mevcut durumun

gözden geçirilmesi ve iyice etüd edilmesi gerekmektedir. Bunun için kullanılan

yöntemler;

- Yerleşim Planının Hazırlanması

- Spagetti Diyagramı

- Hazırlık Operasyon Adımları Zaman Çizelgesi

- Araç Gereçlerin Hazırlık Öncesi Hazır Edilmesi

- Hazırlık Talimatı ve Hazırlık kontrol listesi

- Ekipmanın Önceden Çalışma Rejimine Getirilmesi

- Fonksiyonel Standardizasyon

- Kalıpların Hazır Vaziyette Tutulması

- Renk faktörünün Kullanılması

- Paralel Operasyonlar

3.3.2.1. Yerleşim Planının Hazırlanması

Geliştirme çalışması öncesi üzerinde çalışılacak makina, kalıp/techizat parkı,

forklift güzergahlarını gösteren ölçekli, basit bir yerleşim planın yapılması yalın

48 Shingo, S. (1988). A Revolution in Manufacturing the SMED System. Productivity

Press Cambridge, MA. s.87- 96

76

üretim ve SMED çalışmaları için çok faydalı olacaktır. Kullanılan tezgahların

yerlerinin, alet edevat dolapların yerlerinin ve kalıp depolarının yerlerinin uygun

olup olmadığının analizi yapılmasında kullanılır.

3.3.2.2. Spagetti Diyagramı

SMED çalışması başlangıcında yapılarak el altında bulundurulması gereken diğer

bir diyagram da "spagetti diyagramı" dır.

Üzerinde çalışılan makinanın üsten görünüşüne ve yakın çevresine odaklanmış

bir yerleşim çiziminde makinada değişimi gerçekleştiren operatörün gidip gelmeleri

diyagram üzerine işlenir. İşin bitiminde çok fazla görülecek gidip gelmeler

diyagrama bir spagetti tabağı görüntüsü verecektir. Zaten bu nedenle "spagetti

diyagramı" adını almıştır.

Sonradan yapılacak iyileştirme faaliyetinde büyük çoğunluğu "muda" olan bu

gidip gelmelerden kurtulunur. Birden çok operatörün. rol aldığı hazırlıklarda her bir

kişi için ayrı ayrı gözlem yapılıp, ayrı spagetti diyagramları hazırlamak ileride

diyagramın analizi için faydalı olacaktır.

Hazırlık başlangıcında operatörün ilk hareketi "1" numaralı yörüngede verilebilir.

Bundan sonraki hareketleri takip eden sayılarla gösterilir. Çalışma sırasında

operatörün bir araç gereç taşırken yaptığı hareketler ile boş yaptığı hareketlerin iki

değişik renk ile işaretlenmesi de tavsiye edilmektedir.

Hazırlık için lazım olan araç gereçlerin uygun yerlerde bulundurulması ile

operatör hareketlerindeki spagetti görüntüsü ortadan kaldırılabilir.

77

3.3.2.3. Hazırlık Operasyon Adımları Zaman Çizelgesi

Hazırlık süresini kısaltmak için yapılan çalışmalarda her zaman kullanılan bir

diyagram da "Hazırlık Operasyon Adımlan Zaman Çizelgesi"dir. Kronometre ile

yapılan gözlemin sonuçlarının bu çizelgeye işlenmesiyle, iyileştirilmeye açık, diğer

bir değişle dış hazırlığa kaydırılabilecek bazı faaliyetlerin tespit edilebilmeleri

kolaylaşır.

Çizelgeyi doldurulurken makina performansının belirlediği sürelerle, operatörün

yeteneğine bağlı sürelerin iki değişik renk ile işlenebilir. Böyle bir renk ayrımı

yapılması düşünülen iyileştirme çalışmasına yardımcı olacaktır. Şüphesiz bu iki tür

işlemin iki ayrı çizelgeye işlenmesi de mümkündür. Eğer birden çok operatörde

gerçekleştirilen hazırlık söz konusu ise o taktirde, her bir operatör için ayrı ayrı

çizelge hazırlamak kaçınılmaz olur.

Bu diyagramda yürümeyi veya yer değiştirmeyi icap ettiren haraketler zik-zak'lı

dikey çizgilerle belirtilmiştir. Yürümelerden kaçınmak için kullanacağımız diyagram

öncelikli olarak, az önce gözden geçirilen spagetti diyagramıdır. Yer değiştirmeler

toplam hazırlık içinde önemli yer tutmakta ise zaman diyagramı da tercih edilebilir.

Zaman diyagramının incelenmesiyle muda olan adımlar kolaylıkla

farkedilebilmektedir.

3.3.2.4. Araç Gereçlerin Hazırlık Öncesi Hazır Edilmesi

Daha önce hazırlık iyileştirmesi yapılmamış bir değişim sürecini izlendiğinde;

operatörlerin önemli bir süreyi hazırlık için gerekli aletleri bulmak için kaybettikleri

farkedilmiştir. Ayrıca hazırlık sırasında bazı tersliklerin de oluşabileceğini, örneğin,

yalama olmuş bir hortum kelepçesinin yenisini bulabilmek için ambara yapılan

küçük turların çok alışılmış vakalar olduğu hatırlanır.

78

Hazırlık sırasında kullanılacak tüm takımlar bir pano üzerine gölgeleri

işaretlenerek asılabilir. Gölgelerinin işaretlenmesi ile takımlardan birinin eksikliği

kolayca farkedilir. İki operatörle makinanın iki yanından paralel yapılan

hazırlıklarda iki ayrı pano/dolap düşünülmelidir. Aksi taktirde operatörler arasındaki

takım alış verişi zaman kaybı olarak sürecimize yansır.

Ayrıca, hazırlık sırasında ihtiyaç duyulması muhtemel olan gereçler de aynı

pano/dolapta bulundurulmalıdır. Örneğin, bağlantı civatalarının her türünden, hortum

kelepçelerinden birer ekstra alet panosunda bulundurulması, yalama olmuş bir civata

yüzünden çok kıymetli olan hazırlık zamanı içinde kayıp olmaz.

Hazırlık için gerekli araç ve gereçler tespit edildikten sonra bunların bir kontrol

listesi yazılması düşünülebilir. Hazırlık öncesi görevli operatör bu kontrol listesinin

üzerinden giderek araç gereç yoklaması yapar ve gerekli tüm malzemenin hazırlık

öncesi elinin altında bulunduğundan emin olur.

Hazırlık için gerekli olduğu sonradan farkedilen araç ve gereçler bu panoya ilave

edilebilir.

3.3.2.5. Hazırlık Talimatı ve Hazırlık Kontrol Listesi

Hazırlık işlemlerinin uygulandığı her bir makinaya ve bu gibi makinalara

bağlanabilecek her bir kalıba göre ayrı ayrı hazırlık talimatları hazırlanmalıdır.

Talimatlar her geliştirme faaliyetinden sonra revize edilerek fabrikanın standardı

olarak tanımlanmalı; ilgililere duyurulmalıdır. Talimatın daima uygulanmakta

olduğundan emin olunması için paralel hazırlanmış bir kontrol listesi doldurulması

hazırlık sorumlusundan istenmelidir.

Hazırlık sırasında ihtiyaç duyabileceğimiz tüm araç, gereçler ve malzemenin bir

listesi yapılmalıdır. İyileştirme faaliyetinin uygulanacağı ve hazırlık operatörlerinin

çalışacağı alanı kapsayan basit fakat ölçekli bir yerleşim planının hazırlanması şarttır.

79

Makina üzerine bağlanacak teçhizat ile ilgili her türlü verinin;

-Teçhizatın ismi, numarası,

-Özellikleri,

-Üzerindeki kesiciler, zımparalar ve diğer parçaların tam listesi,

-Basınç, sıcaklık ve diğer ayar parametreleri

-Boyutlara ile merkezlemeye ilişkin ölçü ve referansların tespit edilip kayıt

altına alınması faydalı olacaktır.

3.3.2.5. Ekipmanın Önceden Çalışma Rejimine Getirilmesi

Eskiden iç hazırlık sırasında gerçekleştirilen, bağlanacak ekipmanın sağlıklı

çalışabileceği koşullara dışarıda getirilmesi düşünülmelidir. Örneğin, plastik

enjeksiyon .kalıpları dış hazırlıkta çalışma sıcaklığına ısıtılırsa, deneme üretimine

geçildiğinde birinci veya ikinci parçadan itibaren "OK" ürün alınabilir.

3.3.2.6. Fonksiyonel Standardizasyon

Üretilen parça şekline veya büyüklüğüne bakılmaksızın bütün kalıpların dış

şeklinin ve büyüklüğünün aynı olması durumunda hazırlık çok kolaylaşacaktır. Fakat

bu çözüm, bazı kalıpların gereğinden büyük ve pahalı olmaları sonucunu doğurur.

Böyle bir yaklaşım "muda"dır.

Halbuki, sadece fonksiyonel ölçü ve özelliklerin aynılaştırılması daha düşük

maliyetle mümkündür.

Fonksiyonel standardizasyon denildiğinde, bağlanacak kalıpların;

- İlgili boyutlarının,

- Merkezlemelerinin,

- Bağlanıp sabitlenmelerinin,

- Makinadan sökülme yönlerinin,

- Tutma ... vb. özelliklerinin aynılaştırılmasını anlaşılmaktadır.

80

3.3.2.7. Kalıpların Hazır Vaziyette Tutulması

Makinalara bağlanacak kalıplar veya diğer teçhizat stok bölgesinde üretime hazır

vaziyette bekletilmelidir. Aksi taktirde acilen yapılacak bir hazırlık işleminde kalıp

bağlandıktan sonra büyük aksaklıklar ortaya çıkabilir, kalıp üzerindeki onarımların

makina dururken yapılması gerekebilir.

Ayrıca kalıplar kolay ulaşılabilir ve kolay tanımlanabilir olmalıdır. Bunun İçin

kalıp stok raf1arında ve kalıp üzerinde renk ve numaralarla çok İyi işaretleme ve

adresleme yapmakta yarar vardır.

Böyle bir düzen kurulduğunda, doğru kalıbın,. faal vaziyette, en kısa yoldan ve

hazırlık süresine etki etmeyecek biçimde, ihtiyaç duyulan makina başına

getirilebilmesi sağlanır.

3.3.2.8. Renk faktörünün Kullanılması

Kalıplara ve kalıpların üzerine bağlanacak elemanlara kolay ulaşım için renk

faktörünü hiç çekinilmeden kullanılması tavsiye edilmektedir.

Makinaya bağlandıklarında, kalıplara genellikle, basınçlı hava, soğutma suyu

(bazı hallerde yağ), hidrolik ve elektrik bağlantılarının yapılması gerekir.

Bağlantıların makina üzerinde yapılmaları şart olduğundan, iç hazırlık zamanının

önemli bir bölümünü bu tür işlemler alır. SMED'in üçüncü kademesinde hortum ve

kablo bağlantılarının mutlaka-kolaylaştırılması şarttır. İşte bu sırada renk faktörünün

hortum, kablo, ve bağlanacağı kalıp bölgelerinde kullanılması ile işi kolaylaşır. Renk

faktörünün kullanımı ile yanlış bağlantı yapılması da önlenmiş olur.

Kalıpların üzerinde taşındığı ve makina yanaşabilen özel arabaların kullanılması

da işimizi büyük ölçüde basitleştirir. Bu "arabaların alt kısımları hazırlık için gerekli

araç gereçlerin konulabilmesi için çok uygundur.

81

3.3.2.9. Paralel Operasyonlar

Büyük makinalarda hazırlık yapılırken hazırlık sorumlusu operatörün makinanın

her iki yanında da bağlantılara müdahale etmesi gerekecektir. Dolayısıyla böyle bir

hazırlık' da operatör defalarca, iki bölge arasında gidip gelecektir. Hazırlık

operasyonlarında yürüme sırasında sarfedilen zamanın "muda" olduğunu

bilinmektedir. Ayrıca bu süre hazırlık zamanımızı da uzatmaktadır.

Kalıplar genellikle cıvatalarla prese sabitlenirler. 15 dişli bir cıvata yerine

sıkılırken 15 kez döndürülmelidir. Halbuki sıkma işlemi 15. diş İle olur. Diğer 14 diş

için döndürme bir israftır. Ayrıca sökülürken yerinden çok fazla dışarı doğru

çıkacağından elimizin altında bizi rahatsız eden bir unsura dönüşürler. Söz konusu

cıvata 15 dişli seçilmiştir. Çünkü, bağlantının sıkılığı için 15 diş yüzeyinin sürtünme

kuvvetine ihtiyaç vardır.

Bir tur döndürerek de aynı sıkılık güvencesini elde edebilirsek, böyle bir aracı,

cıvata yerine kullanmamamız için biç bir sebep yoktur. Bir tur döndürme ile yüksek

sıkılık elde edebildiğimiz bağlantılara "fonksiyonel bağlayıcı" denir.49

3.4. SMED Tekniğinde 7 Altın Kural

Klasik "Seri Üretim" in geçerli olduğu dönemlerde, üretim mühendisleri ne kadar

az hazırlık yaparlarsa o kadar iyi olacağını biliyorlardı. Fakat günümüzde, yüksek

ürün çeşitliliği ve ufak üretim partileri, tam zamanında sevkiyat yadsınamayacak

koşullar olarak karşımızdadır. Fabrikalar pazarın beklentilerine uygun olacak şekilde

sık sık hazırlık yapma durumundadır.

49 GEMBA Mühendislik Yönetim Danışmanlığı Seminer Notları. (2004 ). SMED –

Single Minute Exchangw of Die ( Hızlı Kalıp Değişimi ).

82

Pazarın talebi değiştikçe fabrika da, uzun bir süredir "verilen" olarak kabullendiği

ve dokunmadığı hazırlık sürelerinde iyileştirmeler yapmak zorundadır. Hazırlığı

iyileştirmek için belirlenen "7A1tın Kural"ı şöyle sıralanır:

KURAL - 1 : Hazırlık 5 S ile başlar ve biter.

KURAL - 2 : İç Hazırlığı dış hazırlığa dönüştürün, sonra iç hazırlığı kısaltın.

KURAL - 3 : Cıvata ve somunlar bizim düşmanımızdır.

KURAL - 4 : Eğer ellerinizi kullanacaksanız, ayaklarınızın yere sıkı bastığından

emin olun;

KURAL - 5 : Kişilerin ince ayar konusundaki becerilerine bel bağlamayın.

KURAL - 6 : Talimatlar talimattır. Bunlara aykırı davranmayın.

KURAL - 7 : Bütün hazırlık operasyonlarını standartlaştırın.

3.4.1. Hazırlık 5 S ile Başlar ve Biter

SMED geliştirmesi 5S ile başlar ve biter ; çünkü bütün iyileştirmeler 5S ile başlar

ve biter. Gerçekten de 5S uygulaması başarılı bir hazırlık çalışmasında esastır.

Model değişiminde sıkıntılar yaşayan bir fabrikada, sadece 5S' in uygulanması ile

hazırlık süreleri yarı yarıya kısalabilir. Ortadan kalkan yarıda, bazı şeyleri aramak,

bulmak, düzeltmek, taşımak gibi "muda" lar vardır. Hazırlık için gerekli olan 5S'in

başlıcaları, dizme (seiri) ve düzenliliktir.

Önemli noktalar; İhtiyaç duymadığınız her şeyi atılması eğer, ileride belki lazım

olur diye düşünülenler de yine atılmalıdır. Bu kural her türlü malzeme ve araç için

geçerlidir. Kırmızı bayrak ile işaretleme metodunu kullanılmalıdır.

Göstergeler: Her yere kalıpların, takımların nerede durduğuna ilişkin göstergeler,

etiketler, tablolar, ilan tahtaları asılmalıdır.

83

Düzen için renkle kodlama. Cisimleri, modele özgü veya makinaya özgü olarak

sınıflandırılmalıdır. Renk faktörünü bir ayıraç olarak kullanarak bir şeyin, ilk bakışta

neye ait olduğunu anlaşılabilir olmalıdır.

Araçların fonksiyonlarını birleştirin. Her bir araç için böyle bir aracın gerekli

olup olmadığı sorusunu sorulmalıdır. Mümkünse bazı araçlardan kurtulunmalıdır.

Ondan sonra bazı araçların fonksiyonlarını birleştirmenin yollarını aranmalıdır. Aynı

işi orada bulunan başka bir araçla da yapılabiliyorsa, bir takım araçlardan daha

kurtulunuz.

İşe özgü araç kullanımı. Hazırlık arabası, hazırlık alet dolabı gibi hazırlığa özgü

şeyleri derli toplu bir vaziyette bulundurulmalıdır. Görsel "basitlik" yaratınız.

3.4.2. İç Hazırlığı Dış Hazırlığa Dönüştürmek, Sonra İç Hazırlığı Kısaltmak

Önce iç hazırlık ile dış hazırlığı birbirinden ayrılmalıdır. Bunu takiben, iç

hazırlıktan mümkün olduğunca fazla işlemi dış hazırlğa alınmalıdır. Sonra, iç

hazırlık adımlarını tek tek kısaltılmalıdır. İç hazırlıkta yapılacak iyileştirmelerin

getirisi hissedilir olacaktır.

Önemli noktalar; Yürürlülükte olan hazırlık işlemleri detaylı analiz edilmelidir:

Hazırlık Operasyon Adımları Zaman Çizelgesini kullanınız. Hazırlığın tüm

bileşenlerinin bu çizelgede yer almasına özen gösterilmelidir.

3.4.3.Cıvata ve Somunlar

Cıvata ve somunlar hazırlık işlemlerinin baş düşmanıdırlar. Bunları gördüğümüz

yerde yok etmenin yollarını aramaya başlamamız lazımdır. Eğer, bunlardan tamamen

kurtulamasak bile, sayılarını azaltmaya veya bir tur sıkma ile sıkılık sağlar hale

getirmeye çalışılmalıdır. Böylece, bir "muda"nın daha önüne geçebiliriz.

84

Önemli noktalar; "Cıvatasız" uygulamaları tercih ediniz. Çok nadiren cıvatalar

kesin gereklilik olurlar. Clampler, çeneler, klipsler, geçmeli bağlantılar çoğu kere işi

görmeye hazırdırlar.

Daha az sayıda cıvata kullanılmalıdır. Eğer, söz konusu teçhizat 12 cıvata ile

bağlanıyorsa, 10 cıvatanın bu iş için yeterli olup olmadığını sorgulanmalıdır. Daima

kaç civatanın yeterli olacağını hesaplanmalıdır. Uygunsa daha büyük cıvatadan daha

az sayıda kullanmaya çalışılmalıdır.

Cıvatalan daha kısa seçilmelidir. İhtiyaç duyulan sıkılığı sağlayacak diş sayısının

üzerindeki uzun cıvatalara izin verilmemelidir. Gerçekte ihtiyaç duyulan sıkma

işlevini civatanın son tur sıkılması sağlar.

Cıvataları tamamen sökme gerekliliğini ortadan kaldırılmalıdır. Bunun için çeşitli

yollar bulunabilir. Örneğin, makina kalıp bağlama yüzeylerine açılacak "T" yarıklar

işi kolaylaştırır. Armut şeklinde cıvata boşlukları veya yerine göre “C" tipi rondelalar

da çok yararlı olabilir. Böylece cıvatalar tamamen söküp bir yerde muhafaza etme,

sonra bunları arayıp bulma, dişlerinin kullanımdan ötürü yalama olmasından, diş

sayıları boyunca döndürerek sıkma ve sökme "muda” sından tamamen kurtulunabilir.

3.4.4. Operatörler Ne Yapacaklarını Bilmelidir

Bir hazırlık öncesinde, eğer işçilerin hazırlık yapılacak makina çevresinde

bilinçsizce dolaştıklarını izlenirse, biliniz ki, o hazırlık iyi planlanmamış bir

operasyondur. İşi yürütecek operatörler ne yapacaklarını bilmemektedirler. Bir

kalıbı, bir anahtarı veya bir arabayı aramak için yapılan yürüyüşler "muda"dır.

Yürünen her saniye kaybedilen bir saniyedir. Eğer bir işçi bir anahtarı almak için 20

saniyesini veriyor ise emin olunmalıdır ki biraz sora ikinci 20 saniyesini de anahtarı

yerine koymada kaybedecektir. Bu da 40 saniyelik bir israftır. Hazırlık

operatörlerinin attığı her adını hazırlık işlemini biraz daha uzatmaktadır.

85

Önemli noktalar; İşe özgü araçlar yapılmalı, belirlenmelidir. Hazırlık İçin özel

arabalar ve takım dolapları bulundurulmalıdır. Tüm takımları, işlem süresince,

hazırlık yapan operatörün uzanarak (yürümeden) alabileceği mesafede

bulundurulmalıdır.

Bütün kumanda düğmelerini yakına alınmalıdır. Hazırlık süresince yürümekten

kaçınmalıdır. (Kapsamına elektriksel kumanda butonlarına ulaşım da girmektedir.)

Teçhizatı tadil etme durumunda kalsanız bile tüm kontrol anahtarlarını hazırlık

operatörünün elinin altına alınmalıdır.

Paralel çalışmaktan kaçınılmamalıdır. Hazırlık çevriminin tamamı tek bir kişiye

bırakıldığında, hazırlık adımları sırayla yapılma durumunda olduğu için makinanın

iki yanı arasındaki gidiş gelişler kaçınılmazdır. Eğer hazırlık işlemi için birden çok

operatörü görevlendirmeyi göze alabilir ve işi bunlar arasında yürümeyi ortadan

kaldıracak şekilde bölebilinirse kazanç büyük olacaktır.

3.4.5. Kişilerin İnce Ayar Konusundaki Becerilerine Bağlamamak

Hazırlıklar sırasında mutlaka eski bir usta tarafından bağlanan kalıba ince ayar

yapılması gerekeceği yıkılması gereken inançtır. Fabrikalarda bu işlemin

vazgeçilmez "uzman"ları türemiştir. Hazırlık sırasında, onların tayin edecekleri ayar

işlemlerinin bitme süresini diğerleri sabırla bekler. Ayar işlemleri belirli kişilerin

insiyatifine bırakılacağı yerde herkes tarafından kolaylıkla ve sağlıklı olarak

yapılabilir hale gelinmelidir. Standartlar belirlenmeli, sürekli güncel tutulmalı ve

uygulanmalıdır.

Önemli noktalar; İnce aycın ortadan kaldırın. İnce ayarın mutlaka şart olduğu

inancını kırılmalıdır. Kalıp ve makina üzerinde gerekli tedbirleri alarak kalıbı

makinaya en tecrübesiz operatörün bile bağlayabileceği şartları yaratılmalıdır.

86

3.4.6. Talimatlar

Hazırlık sonunda bir "uzman" tarafından kalıbın ve makinanın ince ayarının

yapılması gereksinimi teknik resimlerde ve talimatlarda verilmiş bazı değerlere tam

uyulmamasından kaynaklanır. Talimatlarda teçhizatın X, Y ve Z eksenlerindeki

konumu verilmiştir. Herhangi bir nedenle, bunlardan birinin standart dışına

çıkarılması, gerçekten tüm ayarların tek tek yenilenmesini icap ettirir. Hazırlık

işleminin standart dışına çıkmasıyıa, tüm fabrika standart dışına çıkmış olur.

Yürürlükteki talimatlar (mühendislik resimleri ) eğer uygulanmıyor ise her hazırlık

işlemi bir birinden farklı olacak, beklenmeyen sonuçlar doğuracaktır. Talimatlara

uyulmalıdır.

Önemli noktalar; Pozisyonlama ihtiyacına son verin. PimIer, bunların geçeceği

çeneler, merkezlerne çizgileri, makinaya monte edilmiş cetveller, dayamalar, ara

parçalar... vb. kullanılmalıdır; ama uzun ve zahmetli pozisyonlama işlemini göze

almayın. Her şeyin yerine kolaylıkla uyabileceği kılavuzlamalar yaratılmalıdır.

Yükseklik ayarı yapmaktan kaçınılmalıdır. Değişik kalıpların, değişik

yükseklikleri olması doğaldır. Makinaya her kalıp için ayrı ayrı yükseklik ayarı

yapılmasının yerine, kalıpların yüksekliğini, bunlara gerekli parçaları ilave ederek,

aynı boya getirilmelidir. Yükseklik ayarını iç hazırlığın bir adımı olmaktan

çıkarılmalıdır.

3.4.7. Bütün Hazırlık Operasyonlarını Standartlaştırılması

Fabrikalardaki yaygın bir kanıya göre; hazırlık işlemleri bağımsız

operasyonlardır, standardize edilemezler. Her işçi hazırlığı kendi bilgi ve tecrübesine

göre yapar.

Önemli noktalar; geliştirmeler için para harcanmalıdır. İyileştirmeleri hemen

yapılmalıdır.50

50

SMED ( Hızlı Kalıp Değişimi ) Eğitim Notları, Erişim: 24.12.2006,

87

3.5. SMED'İn Getirisi

SMED uygulandığı zaman fabrikamız neler kazanacak;

1- Stoksuz çalışma mümkün hale gelir. Böylece;

a- Sermayenin devir -hızı artar.

b- Kapalı alan kazancı sağlanır.

c- Stoktaki ürünleri taşıma külfeti kalkar.

d- Hatalı stok ihtimali azalır.

e- Stoktaki ürünlerin bozulması önlenir.

f-Karışık üretim mümkün olur.

2. Makina çevrim zamanları iyileşir, üretim kapasitesi artar.

3. Hazırlık hataları, ortadan kalkar.

4. Ürün kalitesi iyileşir.

5. Hazırlık sırasında iş güvenliği daha kolay sağlanabilir.

6. Kesici takımların planlanması ve dağıtımı kolaylaşır.

7. Toplam hazırlık süresi kısalır.

8. SMED çok düşük bir maliyetle sağlanabilir.

9. İşçiler artık hazırlık yapmaktan kaçınmazlar.

10. Özel yeteneğe ve deneyime ihtiyaç kalmaz. Herkes hazırlık yapabilir.

11. Üretim geçiş süresi kısalır.

12. Müşteri taleplerindeki ani değişikliklere uyumda esneklik ve hız sağlanır.

13. Gözden kaçan aksaklıklar ortadan kalkar.

14. "İmkansız" mümkün hale gelir.

15. Üretim metodlarımızda bir "DEVRİM" oluşur. 51


51 GEMBA Mühendislik Yönetim Danışmanlığı Seminer Notları. (2004 ). SMED –


88

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

METAL SANAYİ İŞLETMESİNDE SMED UYGULANMASI

4.1. İşletmenin Tanıtılması

Türkiye'nin ilk metal sanayi işletmelerinden olan, Türk-Alman teknik işbirliği ile

%100 Türk sermayesi ile kurulmuştur. 10 kg'a kadar ürettiği dövme parçalar ile,

başta otomotiv sektörü olmak üzere, savunma ve havacılık sanayiine, ziraat

endüstrisine, madencilik sektörüne, denizcilik, alt yapı işlerine ve diğer birçok kamu

ve özel sektör kuruluşlarına hizmet vermektedir

CAD/CAM programları kullanarak, CNC tezgahlarında başlayan kalıp üretimi,

3.000 kg'a kadar serbest düşüşlü çekiçler, havalı çekiçler, elektronik kontrollü

hidrolik, serbest düşüşlü ve hidrolik vuruşlu presler ve 80-200 Ton'a kadar yatay

preslerde şekillenen ürünler daha sonra modern işleme ünitelerinden geçerek son

şekillerini alırlar.

4.2. SMED Çalışma Ekibinin Kurulması ve Ekibin Faaliyet Alanları

İşletme tarafından yalın düşüncenin, yalın üretimin ve yalın üretimin en önemli

yöntemlerinden biri olan SMED’ in anlaşılması, benimsenmesi ve uygulanabilmesi,

mevcut hazırlık sürelerinin kısaltılması için;

1 danışman

1 koordinatör

1 başkan

6 üye den oluşan bir ekip kurulmuştur.

Danışman olarak İstanbul’dan bu konuda uzmanlaşmış ve akademik kariyer

yapmış bir uzmanla çalışmalısı kararı alındı

89

Bu çalışma ekibindeki kişiler önceden yalın düşünce, yalın organizasyon, yalın

üretim, tam zamanın da üretim konularında eğitimlere gönderilmiştir. Son olarak ta

bu eğitimlere ilave olarak MMO düzenlediği SMED eğitimine yollanmıştır. Bu

eğitimde ele alınan konular;

SMED Öncesi Üretim

SMED ‘in esasları

SMED ‘i uygulayabilmek için teknikler

Temel SMED uygulamaları

SMED’i iç ve dış hazırlık’a ayrı ayrı uygulamak

SMED’in getirisi

Sıfır Hazırlık kaybına doğru

4.2.2. SMED Çalışma Ekibinin Amaçları

Bu ekibin yapacağı çalışmanın amaçları aşağıda sıralanmıştır;

1. Firma içerisinde, Yalın Üretim sisteminin anlaşılmasının sağlanması

2. Ara stoklardan kaynaklanan israfların ortadan kaldırılması

3. Mudaların tespiti ve giderilmesi

4. Tezgahlar üzerinde dengeli iş gücü dağılımının sağlanması

5. Hazırlık sürelerinin düşürülmesi

6. Daha esnek ve küçük partiler halinde üretimin planlanabilmesi

7. Yalın üretim akışının tasarlanması

Bu kurulan çalışma ekibi tarafından yalın üretim çalışmasının gerçekleşeceği

örnek ürün gruplarını belirleyebilmek için aşağıdaki aşamaları uygulanmıştır.

4.3. Çalışma Takvimi

Bu ekip bu öngördüğü amaçlara ulaşabilmek için kendilerine bir çalışma takvimi

belirlediler.

90

1. hafta : Yalın Üretim ve SMED Sistemi bilgilendirme seminerleri

Yalın Düşünce ve Organizasyon

Yalın Üretimin Getirileri

SMED Öncesi Üretim

SMED ‘in esasları

Temel SMED uygulamaları

SMED’in getirisi

Konuları hakkında çalışanlarımıza bir teorik ve bir günde pratik eğitim olmak

üzere 2 gün eğitim verilmiştir.

2. Hafta :Ürün aileleri oluşturma ve mevcut durum haritası eğitimi

Yalın Üretim çalışmasının gerçekleşeceği ürün grubunun belirlenebilmesi için,

ürün gruplarını mevcut oprerasyon sırasına göre sıralanmıştır. Benzer

operasyonlardan geçen ürün gruplarımızı gösteren bir matrsis oluşturulmuştur. Bu

matrsiste iş akışlarına uygun benzer proses adımlarından geçen ürünler

gruplandırıldı. Bu oluşturulan matrsiste yer alan ortak operasyonlardan ve

proseslerden geçen 3 ürün grup seçildi.

Bu seçilen 3 grup kendi aralarında yıllık sipariş adetlerine göre sıralandı ve

sipariş adedi en yüksek olan gruplar seçildi.

3. Hafta: Mevcut durum haritasının çizimi

Mevcut durum analizi yapıldı. Belirlenen 3 ürün grubunun imalatı sırasında geçtiği

operasyonlar belirlendi. Operasyon sırasına göre veri analizi yapıldı.

Toplam akış süresi ve katma değer yaratan süre belirlendi.

Operasyonlarda oluşan kayıpları bulmaya ve iyileştirmek için çalışmalar yapıldı.

91

4- 5. Hafta:Gelecek durumun tasarlanması

Gelecek Durum;

- Üretim temposu

- Planlama

- gelecek durumda planlama

- mevcut durum gelecek durum karşılaştırma

- iyileşmeler

- mevcut durum gelecek durum akış süreleri karşılaştırma

6. Hafta: Gelecek durum haritasının çizilmesi

Gelecek durum aksiyon planları

7- 8. Hafta: İyileştirmeler ve sunuş hazırlıkları

9. hafta: Sunuş

9 haftalık bir çalışma planında sipariş adetleri en yüksek olan 3 ürün

grubumuzun ortak olarak geçtiği dövme tezgahlarımızdaki hazırlık sürelerini

azaltmak için yapılan çalışmalar aşağıda detaylı bir şekilde anlatılmıştır.

4.4. SMED Çalışmasının Yapılacağı Ürün Gruplarının Belirlenmesi

Yalın Üretim çalışmasının gerçekleşeceği ürün grubunun belirlenebilmesi için,

ürün gruplarını mevcut oprerasyon sırasına göre sıralandı. Benzer operasyonlardan

geçen ürün gruplarını gösteren bir matrsis oluşturuldu. ( Tablo 4.1. )

1. Yalın Üretim çalışmasının gerçekleştirileceği ürün grubunun belirlenmesi

için kurulan matrsisi şu şekilde oluşturdu;

92

- Ürün grubunun belirlenmesi için iş akışlarına uygun matrsis oluşturuldu.

- Ürün gruplarımızı mevcut oprerasyon sırasına göre sıralandı

- Satır ve sütunların yerleri değiştirilerek benzer proses adımlarından geçen

ürünlerimiz gruplandırıldı.

Oluşturulan tabloda ortak operasyonlardan ve iş istasyonlarından geçen ürün

gruplarını belirlememizde bize yardımcı olmuştur.

93

ÜRÜN ADI

ŞA

BLO

N

KE

SM

E

DÖ

VM

E

ÇA

PA

K A

LMA

TAŞ

LI

TA

MB

UR

KA

PLA

MA

PA

KE

TLE

ME

A1 X X X X X X A2 X X X X X X A3 X X X X X X A4 X X X X X X B1 X X X X X X B2 X X X X X X B3 X X X X X X B4 X X X X X X C1 X X X X X X C2 X X X X X X C3 X X X X X X A5 X X X X X X B5 X X X X X X B6 X X X X X X C4 X X X X X X A6 X X X X X A7 X X X X X A8 X X X X X A9 X X X X X X A10 X X X X X X C5 X X X X X C6 X X X X X X C7 X X X X X X C8 X X X X X C9 X X X X X B7 X X X X X B8 X X X X X X B9 X X X X X X B10 X X X X X B11 X X X X X B12 X X X X X B13 X X X X X B14 X X X X X X C10 X X X X X C11 X X X X X A11 X X X X X B15 X X X X X C12 X X X X X

Tablo 4.1: Ürünlerin Ortak Operasyonlara Göre Sıralanması

94

Bu oluşturulan matrsiste yer alan ortak operasyonlardan ve proseslerden geçen 3

grup seçildi. Bu gruplar;

A grubu

B grubu

C grubu

Bu 3 grubu oluşturan ürünler aşağıdaki tabloda görülmektedir.

Yalın Üretim çalışmasının gerçekleştirileceği ürün grubunun belirlenmesi

sırasında oluşturulan rapor ve analizlerde üzerinde durulan kriter aylık sipariş

adetleri olmuştur.

Yalın Üretim çalışmasının gerçekleşeceği ürünün grubunun belirlenebilmesi

için, bu seçilen 3 grup kendi aralarında yıllık sipariş adetlerine sıralandı. ( Tablo 4.3.)

12 aylık ortalama sipariş miktarlarına göre düzenlenen tabloda aşağıda

görülmektedir.

ÜRÜNLER AYLIK

SİPARİŞ(ADET)

ÜRÜN GRUBU

(ADET)

ÜRÜN

ÇEŞİTLİLİĞİ

(ADET)

A GRUBU 114.186 10 215

B GRUBU 196.000 15 306

C GRUBU 68.874 13 184

Tablo 4.2: Ortalama Aylık Sipariş Adetlerine Göre Ürün Grupları

Bu üç ürün grubunun aylık sipariş adetleri bakımından yüksek satış adetlerine

sahip oldukları görülmektedir. Bu ürün grupları 705 adet ürün çeşitliliğine

sahiptirler.

95

Bu yukarıdaki analizler ve raporlar sonucunda yalın üretim çalışmasının yapılacağı

ürün grupları belirlenmiş oldu. Bu belirlenen ürün gruplarının mevcut durum analizi

yapıldı.

4.5. Mevcut Durum Analizi

Ürün gruplarının geçtiği operasyon sayısı 28 adettir, bunlar sırasıyla şunlardır;

Şablon Kesme

Dövme

Çapak Alma

Taşlı Tambur

Kumlama

Kalibre

Matkapta Çür-Del

E.Preste Pimleme

Broş

Havşa Açma

Hau Zımpara

Tekli zımp

Gövde Bant Zımp.

Yanak Taşlama

Kafa zımpara

Isıl İşlem

Vibrasyon

Mastarla ağız kontrol

Ağız Açma

Doğrultma

Kumlama

Gözle Kontrol

Kafa Bant Zımpara

Kafa Bant Polisaj

96

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

1 29 57 85 113 141 169 197 225 253 281 309 337 365 393 421 449 477 505 533 561 589 617 645 673 701

Ürün çeşitliliği

Yanak polisaj

P.Vibrasyon

Kaplama

Paketleme

4.6. Ürün Çeşitliliğinin Üretime Etkisi

Mevcut hazırlık sürelerinin çok uzun olmasından dolayı ürünlerin çeşitlilik

sayısına göre üretim miktarları tablo 4.5 gösterilmektedir. Ürün çeşidi az olursa

üretim adetleri artmaktadır. Eğer ürün çeşitliği arttığı zaman üretim miktarı

düşmektedir. Bunun sebebi ilerleyen kısımlarda değinilecek olan kayıp zamanlar,

mudalar ve uzun süren tezgah hazırlama sürelerinin çok uzun olmasındandır.

Makinalar da bir kalıptan diğer kalıba hatasız ürün elde edecek şekilde geçme

süresinin (hazırlık time) çok uzun zaman almaktadır. Hazırlık süresi uzadıkça,

makinanın aynı parçayı büyük miktarlarda üretmesi/işlemesi bir zorunluluk olarak

karşımıza çıkmaktadır, çünkü makina herhangi bir kalıbı en az hazırlık süresi kadar

kullanmalıdır ki makinadan alınan verim yüksek, işçilik maliyetleri düşük olsun.

Şekil 4.1 : Ürünlerimizin Çeşitlilik Sayısına Göre Üretim Miktarları Gösteren Grafik

97

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

1 29 57 85 113 141 169 197 225 253 281 309 337 365 393 421 449 477 505 533 561 589 617 645 673 701

Ürün çeşitliliği

%

Ürün çeşitliliği arttıkça kayıp zaman oranlarının arttığını gösteren tablo 4.5 te

görüldüğü gibi ürün çeşitliliği 1 adetken kayıp zaman oranımızı 0 olarak kabul edip,

en fazla ürün çeşidimiz olan 701 adetlik çeşidimizdeki kayıpları 100 kabul ettiğimiz

zaman oluşan grafik aşağıdaki gibidir.

Şekil 4.2 : Ürün Çeşitliliği Arttıkça Kayıp Zamanların Artışını Gösteren Grafik

4.7. Akış Süreleri

Hazırlık sürelerimiz çok uzun olduğundan dolayı yüksek miktarlı stoklu çalışmak

zorunda kalındığından dolayı akış süreleri çok uzun sürmektedir. Önceden

belirlediğimiz 3 ürün gurubunun aylık ortalama sipariş miktarları 379000 adettir.

Toplam Akış Süresi : 215 gündür

Mevcut hammadde stok miktarımız 470 ton dur.

Aylık Hammadde ihtiyacı 114 ton ( Buradaki 114 ton aylık 379000 adet talebe

göre gramajdan tona çevrilmiştir) Firma kayıtlarından mevcut durumdaki stok

kayıtlarından alınmıştır ( Bilgisayar ortamından veriler hesaplanmıştır)

Hammadde Stoğu ise

= (Mevcut Stokx26İş Günü) / Aylık Hammadde İhtiyacı

=(470Tonx26) / 114 Ton

= 107 Gün

98

Katma Değer Süresi : Tambur öncesi katma değer süresi + Tambur sonrası katma

değer süresi / Toplam Gün

= 2,36 Gün / 215 Gün

= % 1,09 olarak bulunur .

Yarı Mamul Stok = (Mevcut yarı mamul stokx26İş Günü) / Aylık Hammadde

İhtiyacı

=(370 Tonx26) / 114 Ton

= 84.4 Gün

Mamul Stok= (Mevcut yarı mamul stokx26İş Günü) / Aylık Hammadde İhtiyacı

=(103 Tonx26) / 114 Ton

= 23.5 Gün

Bu 215 günlük Akış Süresinin ;

107 günü hammadde stok

1.65 günü Tambur öncesi katma değer süresi

84.4 günü yarı mamul stok

0.71 günü Tambur sonrası katma değer süresi

23.5 günü mamul stok

Katma Değer Yaratan Süre : 76650 sn = 21.29 saat = 2.36 iş günüdür.

Bunlar;

1.65 günü Tambur öncesi katma değer süresi

0.71 günü Tambur sonrası katma değer süresidir.

Katma Değer Oranı = %1.09 dur.

Katma Değer Süresi : Müşterinin parasını ödemeye istekli olduğu şekilde ürüne

dönüştüren iş elemanlarının süresidir.

Bu akış sürelerinin şekil 4.1 de gösterilmektedir.

99

Katma Değer Oranı = %1.09 dur

Şekil 4.3: Mevcut Akış Süreleri

4.8. Hızlı Kalıp Değişimi İçin Uygulanacak Projenin Seçimi

Hızlı kalıp değişim sisteminin yerleşmesi için işletme bu konuda bir proje grubu

oluşturdu.

Proje Grubu;

1 danışman

1 koordinatör

1 başkan

6 üye den oluşan bir ekip kurulmuştur.

Bu çalışma ekibindeki kişiler önceden yalın düşünce, yalın organizasyon, yalın

üretim, tam zamanın da üretim konularında eğitimlere gönderilmiştir. Son olarak ta

bu eğitimlere ilave olarak MMO düzenlediği SMED eğitimine yollanmıştır.

Bu grup fabrikamızdaki çeşitli üretim departmanlarında karşılaşılan teknik

sorunlar hakkında araştırma yapmak yapılan araştırmalar neticesinde çözüm önerileri

sunmak ve bunları uygulamaya almak suretiyle üretim maliyetlerini azaltma yanında

kalitede artış sağlamayı hedeflemiştir.

215 gün

Hammadde Stok 107 gün

0,71 gün Tambur öncesi katma değer süresi

1,65 gün Tambur öncesi katma değer süresi

mamul Stok 23,8 gün

Yarı mamul Stok 84,8 gün

100

Bu grup beyin fırtınası yöntemiyle konunun belirlenmesini sağlamış bulunan

birçok konu içerisinde ( dövme , çapak alma, hau zımpara vb.) Pareto analizinde de

görülebileceği gibi en aciliyetli olarak ve de hazırlık süresi en fazla olan Dövme

kalıp ayarlarının uzun olmasını problem olarak görmüş proje konusu olmuştur.

Operasyonlar

Hazırlık süresi

( dak.)

Toplam Hazırlık

süresi

Toplam Hazırlık

içindeki % si

Kümlatif

%

Kümlatif

%

Dövme 198 198 40,2% 40,2% 40,2%

Broş 92 290 18,7% 18,7% 58,9%

Kalibre 83 373 16,9% 16,9% 75,8%

Hau Zımpara 75 448 15,2% 15,2% 91,1%

Şablon kesme 17 465 3,5% 3,5% 94,5%

Çapak Alma 14 479 2,8% 2,8% 97,4%

Pimleme 13 492 2,6% 2,6% 100,0%

Tablo 4.3: Oprerasyonlardaki Hazırlık Süreleri

Şekil 4.4: Pareto Analizi

Bu koşullar altında yapılan pareto analizinde toplam hazırlık zamanlarının büyük

bir kısmını oluşturan Dövme hazırlık zamanlarının iyileştirilmesi proje konusu olarak

seçilmiş oldu.

101

Proje 1 Set-up süresinin iyileştirilmesi

TEZGAH

Dövme Tezgahları

İYİLEŞTİRME PROJESİ

Set-up süresinin iyileştirilmesi

ETKİLENEN GÖSTERGE

Birim set-up süresi, Stok miktarı

MEVCUT DEĞER

198 dak.

HEDEF DEĞER

90 dak.

KAZANÇ

- Toplam stok azalması olarak etki ediyor.

- Mevcut operatör sayımızı azaltıyor

- İş akış süremizi azaltıyor.

Dövme tezgahlarında 198 dakikayı bulan hazırlık sürelerinin asıl nedeni

tezgahlardaki kalıp değişimi sürelerinin uzun olmasıdır. Ne kadar çok değişik ürün

üretilirse o kadar hazırlık süresi artmaktadır.

102

4.9. Dövme Operasyonunu Analizi

4.9.1. Kayıp Zaman Analizinde Kullanılan Terimler Dövme

Operasyonundaki Kayıplar ve Kayıp Analizleri

4.9.1.1. Kayıp Zaman Analizinde Kullanılan Terimler

Kayıp Zaman analizinde kullanılan terimler aşağıdaki gibidir.

Kapasite : Son ay fiili çalışma düzenine göre fazla mesai dahil

hesaplanmıştır

İş Yükü : Son ay fiili üretim rakamları ve ölçülen ortalama çevrim

zamanları ile hesaplanmıştır.

Hazırlık : Fiili hazırlık sayısı, ortalama tahmini hazırlık süresi ile

hesaplanmıştır.

Kayıplar : Tahmini duruş oranları ile hesaplanmıştır.

Doluluk Oranı : Yukarıdaki varsayımlardan hareketle hesaplanmıştır.

Net çalışma süresi : Saat cinsinden tüm makinelerin haftalık çalışma süresidir.

Muhtemel Sapmalar :

- Fiili Üretim temposu daha düşük olabilir

- Duruş kayıpları daha fazla olabilir(Arıza-Hazırlık, v.b)

- Yeniden işlem oranı daha fazla olabilir.

- Hesaplar, fiili durumdaki makine sayısına göre yapılmıştır.

- Mevcut Durum – Operasyonlardaki Kayıplar

Bulunan değerler işletmedeki son ay içerisinde gerçekleştirilen 231.796 adete

göre hesaplanmıştır.

103

Çevrim Süresi : Bir proses tarafından parça veya ürünün tamamlanma sıklığıdır.

Ayrıca bir operatörün bir çevrim içinde üstlendiği iş elemanlarının yerine getirmesi

için geçen süredir diyebiliriz.

Operatör zamanı : Ürüne değer katabilmek için operatör tarafından harcanan

süredir.

Makine zamanı : Ürüne değer katabilmek için kullanılan makine süresidir.

Makine Teknik Verimliliği : Firmanın kendi bünyesinde tutmuş olduğu tezgah

duruş raporlarına göre aylık çalışma süresince iş gereği olmayan duruşlardan

hesaplanan verimliliktir. ( Tamir-Bakım, Elektrik kesintisi, Temizlik v.b)

Taşıma Büyüklüğü : Üretime verilen parti büyüklüğü demektir. Üretim

aşamasında partilerin kaçar adetlerle işlendiğini gösterir.

4.9.1.2. Dövme Operasyonundaki Kayıplar ve Kayıp Analizleri

Bulunan değerler işletmedeki son ay içerisinde gerçekleştirilen 231.796 adete

göre hesaplanmıştır. Aşağıda sıraladığımız kayıp zaman analizinde kullandığımız

veriler şunlardır;

Vardiya Sayısı

Net Çalışma süresi

Makine Teknik verimliliği

Fiili Ortalama Parti Büyüklüğü

Kapasite

İş Yükü

Toplam Hazırlık Süresi Kayıp Zaman(Arıza+fire)

Boş Zaman Doluluk Oranı

Fiili üretim

Üretim Kapasitesi

104

Vardiya Sayısı : 1,67

Vardiya Sayısı = Operatör Sayısı / Makine Sayısı

=5/3 : 1,67 vardiya olarak hesaplanıyor.

Dövme departmanında inceleme yapılma sırasında 1 makine normal diğer 2

makine vardiya olarak çalışıyordu. Buradan hareketle net çalışma süresi,

Normal çalışan makine için, (5günx8,5saatx1operatör) = 42,5sa

Vardiya çalışan 2 makine için, ( 6x7,25x2x2) = 174 sa

Net Çalışma süresi : 42,5+174 = 216,5 saat olarak hesaplandı.

Makine Teknik verimliliği duruşlar ele alınarak geçmiş veri analizlerinden %90

olarak belirlendi. 26günün, 2.7 gününde duruşlar için zaman harcıyorsa

(1 – 2,7/26) = %90 olarak bulunur.

Hazırlık sayısı inceleme yapılan dönemde kaç tane hazırlık yapıldığı dövme

programından belirlenmiştir.

Fiili Ortalama Parti Büyüklüğü = Fiili Üretim / Hazırlık Sayısı

= 231.796 / 58 = 3996 olarak bulunmuştur.

Kapasite = ( Net Çalışma Süresi x 4hafta) + Fazla Mesai

= (216,5sax4) + 29sa : 895 sa kapasite bulunmuştur.

İş Yükü = Aylık Üretim x Çevrim Zamanı / 3600sn (1Sa)

İş Yükü = 231.796x 7 sn / 3600sn : 451 Sa

Toplam Hazırlık Süresi = Hazırlık Sayısı x Hazırlık Süresi / 60 dak(1sa)

= 58 x 198,62 / 60dak

= 92,7 sa olarak bulunmuştur.

105

Kayıp Zaman(Arıza+fire) = (Kapasite x (1-Makine Verimliliği))+ (Kapasite x

Fire Oranı / 100)

= (895x(1-0,9)) + ((895x0,3) / 100 )

= 92,2 sa olarak hesaplanmıştır.

Boş Zaman = Kapasite – ( İş Yükü + Toplam Hazırlık Zamanı + Kayıp

Zaman )

= 895 – ( 451+192,7+92,2) yaklaşık olarak 159 saat hesaplanmıştır.

Doluluk Oranı = İş Yükü / ( Kapasite – Hazırlık Zamanı – Fazladan İşlem

Zamanı –Kayıp Zaman)

= 451 / ( 895-192,7-0-92,2) : %73 olarak bulunmuştur.

Fiili üretim çalışma yapılan ayın kayıtlarından tespit edilmiştir.

Üretim Kapasitesi = Fiili Üretim / Doluluk Oranı formülünden

hesaplanmıştır.

4.9.1.3. Dövme Operasyonundaki Kayıp Analizleri

Dövme tezgahlarının kapasiteye göre dağılım oranları aşağıdaki gibidir

Saat/Ay %

KAPASİTE 895 100%

İş Yükü 451 50%

Toplam Hazırlık 192,7 22%

Kayıp Zaman(Arıza+Fire) 92,2 10%

Gizli Kayıplar (Mudalar) 159,1 18%

Tablo 4.4: Dövme Tezgahlarında Kapasiteye Göre Dağılım Oranları Analizi

106

KAPASİTEYE GÖRE DAĞILIM ORANLARI

895

451

192,7 92,2 159,1100% 50% 22% 10% 18%

0200400600800

1000

KA

PA

SİT

E

İş Y

ükü

Top

lam

Set

Up

Kay

ıpZ

aman

(Arı

za+

Fire

)

Giz

li K

ayıp

lar

(Mud

alar

)

Şekil 4.5: Dövme Tezgahlarında Kapasiteye Göre Dağılım Oranları Grafiği

Şekil 4.6: Dövme Tezgahlarında Kapasiteye Göre Dağılım Oranları

Ortalama hazırlık süresi : : 198 dakika

Ortalama fire: %0,3

Ortalama üretim büyüklüğü: 10.000 Adet

Net çalışma süresi: 216,5 Saat/Hafta

Kapasite : 895 Saat/Ay

İş yükü : 451 Saat/Ay

KKAAPPAASSİİTTEE == 889955 SSAAAATT // AAYY

İİŞŞ YYÜÜKKÜÜ == 445511 SSAAAATT // AAYY

Toplam Set Up

Süresi

192,7 Saat / Ay 92,2 Saat / Ay 159,1 Saat / Ay

Kayıp Zaman

(Arıza+Fire)

Gizli Kayıplar ( Mudalar )

107

Toplam hazırlık süresi: 192,7 Saat/Ay

Kayıp zaman (arıza+fire) : 92,2 Saat/Ay

Gizli kayıplar (mudalar) : 159,1 Saat/Ay

Kayıp zaman analizi yaptığımız tabloda mevcut olan operasyonlarımızdaki

kayıpları görebilmekteyiz.

DÖVME

E.D

Hazırlık Süresi Dakika 198

Üretim Parti Büyüklüğü Adet 10000

Makine Sayısı Adet 3

Operatör Sayısı Adet 5

Vardiya Sayısı Adet 1,67

Fazla Mesai saat/ay 29

Fire Oranı % 0,3

Yeniden işlem Oranı % 0%

Doluluk Oranı % 73%

YARDIMCI ELEMAN Adet 4

Tablo 4.5: Kayıp Zaman Analizi

Doluluk oranlarımızı fiili kapasite / üretim kapasitesini oranından buluyoruz.

108

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%110%120%130%140%150%160%170%180%

Şablon Kesme

Dövme

Çapak Alma

Taşlı Tambur

Kumlama

Kalibre

.Matkapta Çür-Del

E.Preste Pimleme

Broş

Havşa Açma

Hau Zımpara

.Tekli Zımp

Gövde Zımpara

Yanak Taşlama

kafa zımpara

Isıl İşlem

Vibrasyon

Mastarla Ağız

Ağız Açma

Doğrultma

Kumlama

Gözle Kontrol

Kafa Bant Zımpara

Kafa Bant Polisaj

yanak polisaj

P.Vibrasyon

Kaplama

Paketleme

Dolulukoranları

Doluluk OranlarDoluluk Oranlarıı

Şekil 4.7: Doluluk Oranları

4.10. SMED Tekniğinin Uygulanmadan Önceki Mevcut Hazırlık Sürelerimiz

Hızlı kalıp değişimi çalışmalarından önceki hazırlık süreleri 2006 yılında 1 yıllık

dönemde yapılan iş etüdü analizlerine göre ;

1- 700 – 800 kg düşme çekicin ortalama kalıp değişim süresi 3.1 saat = 186

dak.

2- 1000 kg düşme çekicin ortalama kalıp değişim süresi 3.2 saat = 192dak.

3- 1200 kg düşme çekicin ortalama kalıp değişim süresi 3.4 saat = 204dak

4- hidrolik ve havalı çekiçlerin ortalama kalıp değişim süresi 3.5 saat =210 dak.

olarak gerçekleşmiştir. Ortalama bağlama süreleri 3.3 saattir.

Hazırlık operasyonumuzun tipik aşamaları;

109

- hazırlık, ayar, fonksiyon kontrolü

- techizatin makinaya bağlanması

- techizatın makine üzerinde ayarlanması

- deneme üretimi, gerekirse yeniden ayar.

1. aşama: hazırlık, ayar, fonksiyon kontrolü

Bu adımda bağlanacak techizatın temizliği, gözden geçirilmesi, ayarı,

kontrol işlemleri yürütülür. Sökülen kalıbın bakımı ve stok parkına götürülerek

yerine konmasını kapsar.

2. aşama: techizatin makinaya bağlanması

Bağlanacak techizatın yerine konması ve sabitlenmesi aşamasıdır.

3. aşama: techizatın makine üzerinde ayarlanması

Makine üzerinde sabitlenmiş techizat üzerinde yapılması gereken ayarlama

ve kalibrasyon işlemleri bu sırada yapılır. Ayrıca, kalıbın çalışma rejiminde

istenilen parametreler doğrultusunda hazırlanması da gerekir. Örneğin sıcak

çalışan bir kalıbın çalışma sıcaklığına ısınması beklenir.

4. aşama : deneme üretimi, gerekirse yeniden ayar.

Son adımda üretime hazır olduğu kabul edilen kalıpla çalışma başlatılır.

Klasik anlayışa göre değişen kalıpla yapılan ilk üretimden alınan ilk parçaların

hatalı olmaları kaçınılmaz olarak kabul edilmektedir. (SMED yaklaşımı, ilk

parçadan itibaren hatasız üretimi hedefler.)

Bu ortalama 3.3 saat süren hazırlık işlemlerini;

110

1- hazırlık ve fonksiyon kontrolü %30

2- techizatın makinaya bağlanması %35

3- techizatın makine üzerinde ayarlanması %25

4- deneme üretimi, gerekirse ayar %10 oluşturmaktadır.

4.11. Dövme Tezgahımızın Hazırlık Adımları

4.11.1. Hazırlık Adımları

Tezgahımızın hazırlık ve çalışma aşamalarının incelenmesi ve anlaşılması

için uyguladığımız hazırlık adımlarını sıraladık. Uyguladığımız dövme hazırlık

adımları;

1. adım : Makinanın kapatılması

2. adım: makinanın temizliği, hava borularının sökülmesi

3. adım: Alt kalıbın sökülmesi

4. adım: üst kalıbın sökülmesi

5. adım: makinadan çıkan kalıpların alınması

6. adım: kamaların tasviyesi

7. adım: yeni kalıbı makinaya kaldırma

8. adım: alt kalıbın oluşturulması

9. adım: üst kalıbın bağlanması

10. adım: ayar civatalarının ayarlanması – sıkılması

11. adım: fırın yakılması

12.adım: alt kalıbın sıkıştırılması – ayarlanması

13.adım: hava borularının ayarlanması

14.adım: fırın dövme demirlerinin değişimi, kalıbın ısıtılması

15.adım: deneme işlemi

16.adım: Şablon kırılması kalite kontrol

17.adım: son hazırlık, üretime geçiş.

4.11.2. Dövme Hazırlık Adımları İş Etüdü

111

SMED’i uygulayabilmek için mevcut durumun gözden geçirilmiş ve detaylı bir

şekilde iş etüdü yapılmıştır.

Tablo4.6 :Dövme Hazırlık Adımları Değerlendirme Tablosu

4.12. İşletmede SMED Uygulamasının Yerleşmesi İçin Kullanılan Teknikler

Adım Hazırlık Adımları

K.

Zamanı Süre

1 Makinanın Kapatılması 00:00 ---

2 Makinanın Temizliği, Hava borularının

sökülmesi 08:25 08:25

3 Alt Kalıbın sökülmesi 16:25 08:00

4 Üst Kalıbın sökülmesi 31:35 15:10

5 Makinadan çıkan kalıpların alınması 35.35 04:00

6 Kamaların Tavsiyesi 50.30 14:55

7 Yeni Kalıbı Makineye kaldırma 55.20 4:50

8 Alt kalıbın oturtulması 60.30 05:10

9 Üst kalıbın bağlanması 97:35 37:05

10 Ayar cıvatalarının ayarlanması-sıkılması 104.50 07:15

11 Fırının Yakılması 110.50 06:00

12 Alt kalıbın sıkıştırılması, ayarlanması 154.40 43.50

13 Hava borularının ayarlanması 158.20 3:40

14 Fırım dövme demirlerinin değişimi,

kalıbın ısıtılması 182:00 23:40

15 Deneme İşlemi 188.00 06:00

16 Şablon Kırılması Kalite kontrol 194.00 06:00

17 Son Hazırlık, Üretime Geçiş 198.00 04:00

112

4.12.1. Yerleşim Planları

Dövme atölyesinin ve dövme tezgahının bulunduğu yerin yerleşim planı

çıkarıldı. Bu yerleşim planı bizim farkına varamadığımız kayıpların ortaya

çıkmasında bize klavuzluk edecektir. Bu yerleşim planında dövme tezgahları ile bu

tezgahlarda kullanılan kalıpların depolandığı yerler yakın olmayışından dolayı boş

zaman kaybı yaşanmaktadır. Ve bu kalıpların taşınması çalışanlar tarafından bir

forkllift kullanılmadan yapılışı hem zaman kaybına hem de operatörün efor

sarfetmesine ve performansının düşmesine neden olmaktadır.

4.12.1.1. Dövme Atölyesi Yerleşim Planı

Dövme atölyesi yerleşim planı çıkarıldı. Bu yerleşim planında dövme tezgahları

ile bu tezgahlarda kullanılan kalıpların bulunduğu depo arasının uzak olduğu tespit

edildi. Dövme tezgahlarında kullanılan kalıpların değiştirilmesi sırasında zaman

kaybının oluştuğu ve bu zaman kaybının tezgah hazırlama zamanına etki ettiği

gözlenmiştir. Bu kalıbın getirilmesi sırasında tezgahımızın kapalı olması tezgah

hazırlık zamanımızı olumsuz etkilemektedir.

4.12.1.2. Dövme Tezgahları Yerleşim Planı

Dövme tezgahlarının etrafında araç gereç ekipmanlarının bulunmayışı ve bu

araç gereç dolabının atölye içerisinde tezgahlardan uzak konumlandırılması ve bu

dolapta aletlerin bir düzen çerçevesinde yerleştirilmemesi dikkat çekmiştir. Bu

durumda operatör bir alete ihtiyacı olacağı zaman dövme tezgahından ayrılıp, takım

dolabına gitmesi, takım dolabının içinde istediği ekipmanı bulamayışından dolayı

onu aramakla zaman kaybetmesi veya o ekipman başka bir tezgahta kullanılıyor ise o

tezgahın işinin bitmesinin beklenmesinden dolayı kayıp zamanlar meydana

gelmektedir.

4.12.2. Spagetti Diyagramı

113

Bu yukarıda bahsettiğimiz yerleşim planları hazırladıktan sonra meydana gelen

kayıpları bizim farkına varamadığımız kayıpların tespitini yapmak için kullanılan bir

diyagramdır. Tezgahlarda çalışan operatörlerin atölye içlerindeki hareketlerini

gözlemlemek için yapılan ve her operatörün hareketi farklı bir renk veya numara

kullanarak yerleşim planı üzerine yerleştirilmesi ile uygulanan bir tekniktir.

Böylece operatörlerin tezgah kapalı veya açıkken en sık uğradığı yerlerin

tespitinin yapılabilmesinde yardımcı olmuştur. Bu diyagram önceki bölümlerde

anlatıldığı şekilde doldurulması sonucu operatörlerin en fazla araç gereç tablosuna

ve kalıp depolanan yerlere gittiği tespit edilmiştir.

Bu yukarıda saydığımız tekniklerin uygulanması ile yerleşim planlarında

değişime gidilmiş ve tezgahlarda en fazla kullanılan kalıpların tezgahlara yakın bir

yerde raflanması yapılmıştır. Ayrıca her tezgahın yanına birer araç gereç dolabı

yerleştirilmiştir. Bu araç gereç dolabı içerisinde tezgahta kullanılan aletler ve

ekipmanların yerleri gölgelendirme ile belirtilmiştir.

Böylece dövme tezgahının hazırlık süresinde, tamir süresinde veya kalıp değiştirme

esnasında ihtiyaç duyduğu duyduğu takımları önceden elinin altında hazır

bulundurmuş oldu. Takım aramakla veya takımların bulunduğu dolaba gitmekle

vakit kaybetmemiş oldu.

4.12.3. Kontrol Listelerinin Hazırlanması

Dövme tezgahlarının yanlarına konulan araç gereç dolabının içinde

bulundurulması gereken ekipmanların listesi yapılmış ve bu liste kontrol listesi

haline getirilip kalite yönetim sistemimiz tarafından tanımlanmıştır. Tezgahta çalışan

operatör kullanılan kalıbı sökmeden veya tezgaha yeni kalıp bağlamadan önce bu

kontrol listesini kullanarak kullanması gereken ekipmanın hazır halde

bulundurulmasını sağlamıştır. Böylece tezgah ayarlarını yaparken araç gereç araması

ve veya lazım olan ekipmanın başka yerde kullanılmasından dolayı oluşacak duruş

kayıplarının önüne geçilmiş oldu.

114

4.12.4. Hazırlık Operasyon Adımları Zaman Çizelgesi

Mevcut olan operasyon adımlarının listesi yapıldı. Bir kronometre vasıtası ile iş

etüdleri yapıldı. Tezgahta çalışan operatörün hazırlık adımlarını uygularken geçen

zaman not edildi. Mevcut olan hazırlık adımlarının yanlarına ölçülen zamanlar kayıt

edilerek zaman çizelgesi oluşturuldu. Bu yapılan çalışmanın yanında tezgah

operatörünün hazırlık adımlarını uygularken yaptığı faaliyetler kameraya kayıt edildi.

Hazırlıklarımızı iç ve dış hazırlık olmak üzere ayrıldı.




faaliyetlerdir. Bunlar;

- bağlanacak kalıbın getirilmesi

- sökülen kalıbın temizlenmesi

- sökülen kalıbın bakımı ve raftaki yerine taşınması.

Bu ortalama 3.3 saati bulan hazırlık sürelerini azaltmak için iç hazırlığın bazı

faaliyetlerinin dış hazırlığa kaydırılmasına çalışılmıştır.

4.12.5. İç Hazırlık ve Dış Hazırlığın Birbirinden Ayrılması

Çekilen görüntüler tekrar tekrar izlenerek kayıplar belirlenmeye çalışılmıştır. Bu

çektiğimiz görüntülerde mevcut hazırlıklarımızın iç hazırlık veya dış hazırlık olarak

uygulandığının tespiti yapıldı.

115

Tablo 4.7 : İç – Dış Hazırlık Değerlendirme

Bu video kayıtlarının defalarca izlenerek kayıplar belirlenmeye çalışılmıştır.

Ayrıca bu konuda ustalaşmış çalışanların görüşleri alınarak bu mevcut hazırlık

sürelerimizin kayıplar için çözüm önerileri belirlenmiştir.


K.

Zamanı Süre

Hazırlık

türleri

1 Makinanın Kapatılması 00:00 --- İç Hazırlık

2 Makinanın Temizliği, Hava

borularının sökülmesi 08:25 08:25

İç Hazırlık

3 Alt Kalıbın sökülmesi 16:25 08:00 İç Hazırlık

4 Üst Kalıbın sökülmesi 31:35 15:10 İç Hazırlık

5 Makinadan çıkan kalıpların alınması 35.35 04:00 İç Hazırlık

6 Kamaların Tavsiyesi 50.30 14:55 İç Hazırlık

7 Yeni Kalıbı Makineye kaldırma 55.20 4:50 İç Hazırlık

8 Alt kalıbın oturtulması 60.30 05:10 İç Hazırlık

9 Üst kalıbın bağlanması 97:35 37:05 İç Hazırlık

10 Ayar cıvatalarının ayarlanması-

sıkılması 104.50 07:15

İç Hazırlık

11 Fırının Yakılması 110.50 06:00 İç Hazırlık

12 Alt kalıbın sıkıştırılması,

ayarlanması 154.40 43.50

İç Hazırlık

13 Hava borularının ayarlanması 158.20 3:40 İç Hazırlık

14 Fırın dövme demirlerinin değişimi,


İç Hazırlık

15 Deneme İşlemi 188.00 06:00 Dış hazırlık

16 Şablon Kırılması Kalite kontrol 194.00 06:00 Dış hazırlık

17 Son Hazırlık, Üretime Geçiş 198.00 04:00 Dış hazırlık

116

4.12.6. Dövme Tezgahlarında Gözlenen Kayıplar

Gözelenen kayıplar şunlardır;

Hazırlık Adımları : Makinanın Temizliği, Hava borularının sökülmesi

Gözlemlenen kayıplar :Tezgahın hava borularının yedeklerinin olmayışından

dolayı temizlenmesinin beklenmesi.

Hazırlık Adımları : Alt Kalıbın sökülmesi

Gözlemlenen kayıplar : Eski tip kamaların kullanılmasından dolayı, operatörlerin

balyoz kullanması Hazırlık Adımları Üst Kalıbın sökülmesi

Hazırlık Adımları : Üst Kalıbın sökülmesi

Gözlemlenen kayıplar : Operatörlertin balyoz ve tokmak ile üst kalıbı sökmeleri.

Hazırlık Adımları : Makinadan çıkan kalıpların alınması

Gözlemlenen kayıplar : Kalıpların götürüldüğü yerlerin tegahtan çok uzak olması

ve çalışanların kalıpları taşıyarak götürmesi.

Hazırlık Adımları : Kamaların Tasviyesi

Gözlemlenen kayıplar : Kalıpların sökümü sırasında balyoz kullanılması sebebi

ile oluşan kamalardaki deformasyon. Yedek kamaların olmayışı.

Hazırlık Adımları : Yeni Kalıbı Makineye kaldırma

Gözlemlenen kayıplar : Kalıpları operatörlerin kendileri kaldırması.

Hazırlık Adımları : Alt kalıbın oturtulması

Gözlemlenen kayıplar : Balyoz ve tokmak kullanılması

Hazırlık Adımları : Üst kalıbın bağlanması

117

Gözlemlenen kayıplar : Balyoz ve tokmak kullanılması ve kalıbı çalışanların

kaldırması

Hazırlık Adımları : Fırının Yakılması

Gözlemlenen kayıplar : Fırının tezgahın ayarlarının yapılmasından sonra

ısıtılmaya başlanması.

Hazırlık Adımları : Alt kalıbın sıkıştırılması, ayarlanması

Gözlemlenen kayıplar : Balyoz ve tokmak kullanılması

Hazırlık Adımları : Hava borularının ayarlanması

Gözlemlenen kayıplar :Temizlenen hava borularının takılması

Hazırlık Adımları : Fırın dövme demirlerinin değişimi, kalıbın ısıtılması

Gözlemlenen kayıplar : Fırın dövme demirlerinin kullanım ömrünün kısa olması

ve sık değiştirilmesi

Hazırlık Adımları : Deneme İşlemi

Gözlemlenen kayıplar :Tezgahta kalıp kaçıklıklarının giderilmesi için yapılan

deneme amaçlı dövülen parçalar

Hazırlık Adımları : Şablon Kırılması Kalite kontrol

Gözlemlenen kayıplar : Tezgahta dövülen parçanın çapaklarından temizlenip k.

Kontrolden onay alması. Red ise 15 ve 16. operasyonun yenilenmesi.

4.12.7. Mevcut Durum Analizi

Durum analizi yapılabilmesi amacıyla veri toplamayı ve her üyenin sorunu

yakından tanıyabilmesi açısından iş paylaşımı yapılarak belirli gün ve saatlerde

dövme kalıbı değişimlerinin incelenmesi kararlaştırılmıştır. Bunun yanında kamera

ile kalıp değişimi görüntülenerek üzerinde tartışma fırsatı sağlanmıştır.

118

Daha sonra problemin olası nedenleri bulunmuştur. Bunlar;

1- Alt kalıbın ince ayarının uzun zaman alması

2- Sıfır kalıbın taşlanması

3- Alt ve üst kaidelerin bakımının yapılması,

4- Kalıp bağlama ekipmanlarının yetersiz olması

5- Takma sökme ve çakma işlemlerinin fiziksel zorluğu

6- Kalıp tasarımında iletişim eksikliği olması

7- İşlem sırasındaki yorgunluk faktörü

8- Kalıp bağlama talimatının olmaması

9- Aşırı sıcaklık

10- Ön şekillendirme kalıbının malzeme sertliğinin uygun olmaması

11- Ön şekillendirme kalıbı kalıbın üzerinde olması

12- Şekillendirme malzemelerinin uygun olmaması

13- Ön şekillendirme kalıbı gravür formunun uygun olmaması.

14- Alt ve üst kalıp gravürlerinin örtüşmemesi

15- Kama malzemesi özelliklerinin uygun olmaması

16- Kalıplara parça kaynatılması

17- Zeminin düzgün olmaması

18- Aydınlatmanın yetersiz olması.

19- Operatörler, yardımcı elemanın olmadığı ya da başka işle uğraştığı zamanlarda

mal yanaştırma işlemini kendileri yapıyorlar.

20- Kalıp kaçıklık kontrolü ve buna bağlı olarak balyozla çekiçleme işlemleri

esnasında önemli kayıplar var.

21- Kimi durumlarda fırının tam verimle çalışmaması nedeniyle malın ısınmasını

bekleme durumuda ortaya çıkıyor. Operatör soğuk döverse kalıp ömrü kısalıyor bu

yüzden mecburen beklemek zorunda kalıyor.

22- Kalıbın yağlanması taşlanması ve yapışması da zaman kaybına yol açmaktadır.

23- Hazırlık sürelerindeki değişkenlikler, mevcut durumda kayıp olarak karşımıza

çıkıyor.

24- Operatörün tempo düşüklüğü kayıplara yol açıyor.

119

Operatörler, yardımcı elemanın olmadığı ya da başka işle uğraştığı zamanlarda

mal yanaştırma işlemini kendileri yapmasıydı.

Tezgah başındaki operatörün çalışması kalıp değiştirirken yaptıkları video

çekilmiştir ve tekrar tekrar izlenmiştir. Operatör tezgahın başında çalışıyorken

yanında yardımcı olmadığı için mal yanaştırma işlerini kendileri yapıyorlar ve

yaptığı çalışmayı formlara doldururken veya yeni oluşturduğumuz hazırlık talimatına

uygun hareket ederken, hazırlık araç gereçlerinin konulduğu dolabı kontrol ederken

çok zaman kaybına uğradığı tespit edilmiştir. Bu sebeple bu operatörlerin yanına

daimi bir yardımcı görevlendirilmiştir. Bu görevlendirilen yardımcıların arasında bir

çalışma mekanizması oluşturulmuştur. Buna göre yeni kalıp takılmış ve çalışmaya

başlamış tezgahın operatörü kalıp değişimine hazırlanmakta olan tezgahın

yardımcısıyla birlikte çalışmaya başlamıştır.

Bir yandan bu konularda iyileştirmeler devam ederken bir yandan da görsel

basın ve yazılı basından elde edilen bilgilerle personel bilgilendirildi. İş yerimiz bu

konuda uzman olan bir profosörden hızlı kalıp bağlama teknikleriyle ilgili olarak

toplantı yaparak bu konunun daha iyi kavranmasıyla ilgili bir eğitime tabi tutuldular.

4.12.8. SMED Projesi Dövme Hazırlık Değerlendirme Toplantıları, Alınan

Kararlar ve Çözüm Önerileri

4.12.8.1. SMED Projesi Dövme Hazırlık Değerlendirme Toplantıları

Bu gözlenen kayıpların giderilmesi konusunda ve bu projeyi gerçekleştirmek için

SMED Projesi Dövme Hazırlık Toplantıları yapıldı. Toplam 8 toplantı yapılmıştır.

Bu toplantılara katılanlar üst yönetimden bir kişi başkanlığında işletmenin

bünyesinde yalın üretimle ilgili çalışmaları ve çalışanların bilgilendirilmesi için

kurulan ekip ve hazırlık süresinin iyileştirilmesi düşünülen tezgahlar da çalışan

operatör ve dövme atölyesi bölüm sorumluları katılmıştır.

120

Bu kapsamlı toplantı yapılmadan önce yapılan kalite çemberi çalışmaları gözden

geçirilmiş, yeterli bulunmayan çalışmalar üzerinde tekrar çalışmalar yapılmış ve

bölüm sorumluları ile operatörlerin yalın üretim ekibinden biri başkanlığında beyin

fırtınaları yapılmış ve iyileştirmeye yönelik çalışmalar başlatılmıştır.

4.12.8.2. SMED Projesi Dövme Hazırlık Değerlendirme Toplantılarında

Alınan Kararlar

Bu toplantılarda ele alınan konular ve alınan kararları listeleyecek olursak.

Dövme hazırlık süresinin iyileştirilmesi düşünülen tezgahlar da çalışan

operatörlerle önceden yapılan durum değerlendirilmesi tekrar gözden geçirildi. Bu

değerlendirmeler ışığında konuşulan konular ve alınan kararlar şunlardır.

- Yedek kamalar ayarlanması ve kullanılması başlanması.

- 310 Cr- Ni fırın demirleri kullanılmaya başlanması.

- Parça raflarının yapılmasına devam edilmesi ve bitirilmesi.

- Tezgah mengenesi temin edilmesi, masa ve mengene hazırlanması.

- Ayar için kullanılan ince saçlar temin edildi ve kullanılmaya başlandı.

- Bağlama parçaları yapılması.

- Çıkan malın çapağının kırılarak kontrol edildiği mengene, 800 kg ‘lık

tezgahın hemen arkasına alınması

- Havalı tabanca kullanılmaya başlanması.

- Civatalı kama kullanılmaya başlanması.

- Kalıp değişimi için faaliyet planı hazırlanmış. Hangi operatörün hangi

aşamada hangi işi yapacağı belirlenmesi.

- Dövme hazırlık adımları kombinasyon tablosu üzerinde yeniden yapılan

incelemeler sonrasında, en çok zaman alan kısmın alt kalıbın sıkıştırılması ve

ayarlanması esnasında gerçekleştiği konusunda görüşler bildirildi. Buna

çözüm olarak hava tabancası ve ayarlı kamalar kullanılmasının süreyi

kısaltmakla beraber, operatörlerin gün içerisinde daha verimli olacakları

konusunda ortak karara varıldı. Ayrıca, hava tabancası kullanımına

121

başlanması halinde 1 operatörün sadece bu iş ile ilgileneceği diğer 2

yardımcının ise hazırlık için gerekli diğer işlemleri o esnada yapabileceği

konusunda ortak karar alındı.

Yapılan başka bir toplantıda alınan kararlar.

- Operatörlerle, dövme hazırlık projesinde gelinen nokta konusunda genel

değerlendirmeler yapıldı, daha önceden belirlenen eksikliklerin tamamlandığı

sadece hava tababancası konusunda eksikliğin olduğu tekrar gündeme geldi.

- 310 Cr- Ni fırın dövme demirlerinin kullanımının çok sağlıklı olduğu

(1000kg lık tezgahta kullanıldığı ve kullanım süresinin minunmum 3.5 – 4 ay

daha süreceği, konusunda görüş birliğine varıldı) diğer tezgahlarda da

kullanılması halinde bir takım zaman kayıplarının engelleneceği ve bu

tezgahlarda kullanılması halinde ortalama kullanım süresinin daha fazla

olacağı (600 kg lık tezgahta 1 seneye kadar sürebileceği ) bunun yanın sıra

Cr- Ni demirlerin normal fırın demirlerine göre maliyetler açısından da

araştırılıp incelenerek karşılaştırma yapılmasına karar verildi. Maliyet

araştırmasının yalın üretim ekibi tarafından yürütüleceği belirlendi. 1000 kg

lık tezgaha yapılan yedek kamaların kullanımında olumlu sonuçlar verdiği ve

yedek kama sisteminin tüm tezgahlarda kullanılması halinde Hazırlık

sürelerinin düşürülmesinde etkili olacağı konuşulup karara bağlandı.

Dövme Fırın Demirleri Maliyet Karşılaştırması

Bir başka dövme hazırlık toplantısında Dövme Fırın demirlerinin 310 Cr – Ni

demir ve normal fırın demiri maliyetleri karşılaştırılması kararı alınmış olup yapılan

analizler sonucunda Cr – Ni fırın demirinin normal fırın demirlerine göre maliyet

açısından % 287 daha avantajlı olacağı görülmüştür. Maliyet karşılaştırma yöntemi

aşağıdaki gibi hesaplanmıştır.

122

Dövme Çekici ve

Fırın

Fiyat Malzeme Dayanım süresi Yıllık maliyet

1000 kg 224 ytl 310 Cr - Ni 6 ay 448 ytl

800 kg 224 ytl 310 Cr - Ni 9 ay 300 ytl

600 kg 224 ytl 310 Cr - Ni 12 ay 224 ytl

TOPLAM 972 YTL

Tablo 4.8: Cr – Ni Fırın Demirinin Normal Fırın Demirleri ile Karşılaştırılması

Normal çap 30 fırın demiri 0.93 ytl dir. Yapılan çalışmalarda aylık ortalama 250

kg kullanıldığı tespit edilmiştir. Yıllık bazda 2.790 ytl para ödenmesi gerekmektedir.

Dövme kalıplarında çok fazla değişiklik olmamakla beraber bazı kalıpların

deneme amaçlı olarak kullanıldığı sonuçların sürekli yapılan işlerde daha uzun

ömürlü olduğu tespit edildi.

Yalnız ön şekillendirme kalıplarının yumuşak olması nedeniyle problemler

yaşanıyordu bunların malzemelerinin sert olanından yapılmaya başlandı.

Sonuç olarak yumuşak olan kalıba göre çok daha iyi sonuç alındı. Hızlı kalıp

bağlamanın önemini bilen işletmemiz bu konuda kalıp bağlama ekipleri kurarak bu

konuyu tamamen profösyonel kalıp bağlayıcılara teslim edildi. Bunun yanında daha

önceleri tamamen insan gücüne bağlı olan kalıp söküp bağlama işlemi şimdi kalıp

söküp bağlama tabancası ile çok daha kolay ve hızlı olarak yapılmaktadır ve daha

fazla iş gücü kayıplarını kayıplarını önlemektedir. Bunun yanında deneme

aşamasında olan civatalı kamalarla ilgili olarak bir Ar- ge departmanı çalışmalarını

bitirmiş kullanılmaya başlanmıştır.

123

4.12.8.3. Çözüm önerileri

Bu yapılan toplantılardan sonra uygulanması kararlaştırılan çözüm önerileri

Hazırlık Adımları : Makinanın Temizliği, Hava borularının sökülmesi

Gözlemlenen kayıplar :Tezgahın hava boruların yedeklerinin olmayışından

dolayı temizlenmesinin beklenmesi.

Çözüm önerisi : Tezgah hava borularının yedeklerinin alınması

Resim 4.1: Dövme Tezgahı Hava Boruları

Hazırlık Adımları : Alt Kalıbın sökülmesi

Gözlemlenen kayıplar :Eski tip kamaların kullanılmasından dolayı,

operatörlerin balyoz kullanması Hazırlık Adımları Üst

Kalıbın sökülmesi

Çözüm önerisi : Civatalı kama kullanılması

Resim 4.2: Civatalı Kama

124

Hazırlık Adımları :Üst Kalıbın sökülmesi

Gözlemlenen kayıplar :Operatörlertin balyoz ive tokmak ile üst kalıbı

sökmeleri.

Çözüm önerisi : Havalı tabanca

Resim 4.3: Hava Tabancası

Hazırlık Adımları :Makinadan çıkan kalıpların alınması

Gözlemlenen Kayıplar :Kalıpların götürüldüğü yerlerin tegahtan çok uzak

olması ve çalışanların kalıpları taşıyarak götürmesi.

Çözüm önerisi :Kalıpların depo yerlerinin tezgahlara yakın yerlere

getirilmesi ve transpalet kullanılması.

Resim 4.4: Alt ve Üst Kalıplar

125

Resim 4.5: Kalıp Taşınmasında Kullanılan Transpalet

Hazırlık Adımları :Kamaların Tasviyesi

Gözlemlenen kayıplar :Kalıpların sökümü sırasında balyoz kullanılması sebebi

ile oluşan kamalardaki deformasyon. Yedek kamaların

olmayışı.

Çözüm önerisi :Yedek kama kullanılması ve civatalı kama kullanılması

Hazırlık Adımları :Yeni Kalıbı Makineye kaldırma

Gözlemlenen kayıplar :Kalıpları operatörlerin kendileri kaldırması.

Çözüm önerisi :Forklift kullanımı

126

Resim 4.6: Forklift

Hazırlık Adımları : Alt kalıbın oturtulması

Gözlemlenen kayıplar :Balyoz ve tokmak kullanılması

Çözüm önerisi :Havalı tabanca kullanılması

Hazırlık Adımları :Üst kalıbın bağlanması

Gözlemlenen kayıplar :Balyoz ve tokmak kullanılması ve kalıbı çalışanların

kaldırması

Çözüm önerisi :Havalı tabanca ve forklift kullanımı.

Resim 4.7: Balyoz Kullanılması Sonucu Zarar Gören Kalıplar

127

Hazırlık Adımları :Fırının Yakılması

Gözlemlenen kayıplar :Fırının tezgahın ayarlarının yapılmasından sonra


Çözüm önerisi :Fırının tezgah ayarlarının yapılması sırasında ısıtılmaya

başlanması.

Hazırlık Adımları :Alt kalıbın sıkıştırılması, ayarlanması

Gözlemlenen kayıplar :Balyoz ve tokmak kullanılması

Çözüm önerisi :Civatalı kama kullanılması

Hazırlık Adımları :Fırın dövme demirlerinin değişimi, kalıbın ısıtılması

Gözlemlenen kayıplar :Fırın dövme demirlerinin kullanım ömrünün kısa olması

ve sık değiştirilmesi

Çözüm önerisi :St35 yerine 310 Cr- Ni dövme demiri kullanılması

Resim 4.8: Frırın Demirleri

128

Tablo 4.9 : Çözüm Önerileri Değerlendirme


K.

Zamanı Süre Gözlemlenen kayıplar Çözüm önerisi

1 Makinanın Kapatılması 00:00 ---

2 Makinanın Temizliği, Hava


Tezgahın hava boruların yedeklerinin

olmayışından dolayı temizlenmesinin

beklenmesi.

Tezgah hava borularının

yedeklerinin alınması

3 Alt Kalıbın sökülmesi 16:25 08:00 Eski tip kamaların kullanılmasından

dolayı, operatörlerin balyoz kullanması Civatalı kama kullanılması

4 Üst Kalıbın sökülmesi 31:35 15:10 Operatörlertin balyoz ive tokmak ile üst

kalıbı sökmeleri. Havalı tabanca

5 Makinadan çıkan kalıpların alınması 35.35 04:00 Kalıpların götürüldüğü yerlerin tegahtan

çok uzak olması ve çalışanların kalıpları

taşıyarak götürmesi.

Kalıpların depo yerlerinin

tezgahlara yakın yerlere

getirilmesi ve forklift

kullanılması

6 Kamaların Tasviyesi 50.30 14:55

Kalıpların sökümü sırasında balyoz

kullanılması sebebi ile oluşan kamalardaki

deformasyon. Yedek kamaların olmayışı.

Yedek kama kullanılması ve

civatalı kama kullanılması

7 Yeni Kalıbı Makineye kaldırma 55.20 4:50 Kalıpları operatörlerin kendileri

kaldırması. Forklift kullanımı

8 Alt kalıbın oturtulması 60.30 05:10 Balyoz ve tokmak kullanılması. Havalı tabanca kullanılması

9 Üst kalıbın bağlanması 97:35 37:05 Balyoz ve tokmak kullanılması ve kalıbı

çalışanların kaldırması

Havalı tabanca ve forklift

kullanımı.

10 Ayar cıvatalarının ayarlanması-


11 Fırının Yakılması 110.50 06:00

Fırının tezgahın ayarlarının

yapılmasından sonra ısıtılmaya

başlanması.

Fırının tezgah ayarlarının

yapılması sırasında


12 Alt kalıbın sıkıştırılması, ayarlanması 154.40 43.50 Balyoz ve tokmak kullanılması Civatalı kama kullanılması

13 Hava borularının ayarlanması 158.20 3:40 Temizlenen hava borularının takılması

14 Fırın dövme demirlerinin değişimi,


Fırın dövme demirlerinin kullanım

ömrünün kısa olması ve sık değiştirilmesi

St35 yerine 310 Cr- Ni

dövme demiri kullanılması

15 Deneme İşlemi 188.00 06:00

Tezgahta kalıp kaçıklıklarının giderilmesi

için yapılan deneme amaçlı dövülen

parçalar

16 Şablon Kırılması Kalite kontrol 194.00 06:00

Tezgahta dövülen parçanın çapaklarından

temizlenip k. Kontrolden onay alması.

Red ise 15 ve 16. operasyonun

yenilenmesi.

17 Son Hazırlık, Üretime Geçiş 198.00 04:00

129

4.12.8.4. Dövme Hazırlık Adımları Faaliyet Planı

- Kalıp Bağlama: 2 operatör, 1 yardımcı oparetör ve forklift tarafından

yapılacaktır.

- Daha önceden hazırlık iyileştirmesi yapılmış bir değişim sürecini

izlediğimizde, operatörlerini önemli bir süreyi hazırlık için gerekli adetleri

bulmak için kaybettikleri farkedilmiştir. Bunu önleyebilmek için hazırlık

sırasında kullanılacak tüm takımlar bir dolap içerisinde bulundurulmaya

başlanmıştır.

- Bağlanacak kalıp raftan alınıp, start anına kadar uygun sıcaklığa gelmesi için

yardımcı tarafından ısıtıcıya bağlanacak.

- Forklifte havalı tabanca bağlanması yardımcı ve fortlift formeni tarafından

yapılacak, forkliftin hazırlık startı anında kesinlikle tezgah başında olması

olması sağlanacak.

- Sökülecek ve bağlanacak kalıp için gerekli tüm araç ve gereçler yardımcı

tarafından hazır hale getirilip, en uygun yerde olması sağlanacak.

- Hazırlık strartı verildikten sonra 2 yardımcı temizlik işlemini yapacak,

operatör ise hava borularının sökülmesini ve fırın demiri değişimini

tamamalayacak.

- 1. yardımcı forklift ile alt ve üst kalıbın sökülmesini sağlayacak, operatör

kamaları hazırlayıp bağlamaya hazır hale getirecek, yardımcı ise dövülecek

olan malları tezgahın yanına getirip en uyguun yere koyacak.

- Tezgahtan sökülen ( alt ve üst ) kalıplar 2 yardımcı, forklift yardımı ile

uygun yere konulacak, operatör ısıtılan kalıbı ( ısıtıcıyı sökecek ) bağlamaya

hazır hale getirecek ve fiber plakayı alt kaideye koyacak. Ve alt kalıbın

tezgaha oturtulması işleminde diğer yardımcı elemanlar yardımcı olacak.

- Üst kalıbın bağlanması 2 yardımcı ve forklift tarafından yapılacak, yardımcı

elemanlar gerekli yardımları yapıp, fırının yakılması için gelen talimata göre

fırını ateşleyecek.

- 2 yardımcı ve forklift yardımı ile alt kalıbın sıkıştırılması ve ayarlanması

yapılacak. Operatör ise mal dizme işlemini gerçekleştirecek.

130

- Dövme operatörü mal uygun sıcaklığa geldikten sonra deneme üretimine

başlayacak.

- Deneme üretiminden sonra 1 yardımcı şablonu kırıp Kalite Kontrol onayını

alalcak. Diğer yardımcı ise kalite kontrol onayı alındıktan sonra Mal dizme

ve mal yanaştırma işlemlerine devam edecek.

- Üretim.

4.12.8.5. Hazırlık Süresinin İyileştirilmesi

1 – makine bakımlarının belirli aralıklarla yapılarak kalıp bağlama esnasındaki

makinadan kaynaklanan problemleri ortadan kaldırmak gerekir.

2 – eski ürün dövülürken yeni kalıbı getirmeli kamalar hazırlanmalı kullanılacak

tüm gereçler makinanın yanında hazır bulundurulmalıdır.

3 – Eski kalıp söküldükten sonra yeni kalıp makinaya bağlanmalı yeni kamalar

kullanılmalı eski kamaları kullanmakla, taşlamakla zaman kaybedilmemelidir.

4 – tüm gelen kalıplar açılı olmalı ona göre de her makinaya iki takım açılı kama

verilmelidir.

5 – gelen kalıpların sertlikleri istenilen sertlikte olmalıdır. Çok yumuşak olursa

bağlarken parça kalıbı yediğinden kaçıklık yüzünden hazırlık süreleri

uzamaktadır. Sert olduğu zaman ise dövme esnasında gözde ve kalıplarda

patlamalar ve yarılmalar meydana gelmekte ve ayrıca bir hazırlık süresi daha

oluşmaktadır.

İlk aşamada iç hazırlık faaliyetleri ile dış hazırlık faaliyetleri birbirinden ayırt

edilmiştir, makine çalışırken – üretim yaparken – de yapılabilecek işlerin dışarıda

yapılması sağlanmıştır.

131

İkinci Aşamada ise iç hazırlık sürelerimiz dış hazırlık sürelerimize dönüştürmeye

çalışılmıştır. Bu çalışma yapılan değerlendirme toplantılarda alınan çözüm önerileri

doğrultusunda gerçekleşmiştir.

İç hazırlık ile dış hazırlık’ın ayrılmasından sonraki aşamada ise iç hazırlık’ı dış

hazırlıka dönüştürmek olmuştur.

İç hazırlık faaliyetleri daha dikkatli incelemeye alınmıştır.

- kronometre ile yoğun iş analizleri yapılmıştır.

- İşi yapan uzmanlaşmış ustalar ve makine operatörleri ile konuşulmuştur.

- Hazırlık işlemi videoya kayıt edilip sonra defalarca izleyerek gözlem

yapmamız sırasında ilk başta gözden kaçabilecek olan hareketler

yakalanmıştır.

Üçüncü aşamada ise iç ve dış hazırlık faliyetlerinin bütün bileşenleri incelenir,

gerekli çalışmalar yapılır ve iyileştirilir.

İç ve Dış hazırlıkların birbirinden ayrılması için bazı gözlem ve incelmeler yapılır.

Bu gözlem ve incelemelerden bazıları bir tezgahta kalıp değiştirilirken o işle uğraşan

operatörün gittiği yerler ve durakları tespit ederek ileride orataya çıkan mudaları

önleme çalışmalarında fayadalı olmuştur.

Bu ortalama 3.3 saati bulan hazırlık sürelerini azaltmak için İç hazırlığın bazı

faaliyetlerinin dış hazırlığa kaydırılmasına çalışılmıştır.

132

Tablo 4.10: Dövme Hazırlık Adımlarındaki Yeni Hazırlık Türleri

Hazırlık Adımları

K.


Hazırlık

türleri

Makinanın Kapatılması 00:00 --- İç Hazırlık

Makinanın Temizliği,Hava

borularının sökülmesi /

temizlenmesi

08:25 08:25



beklenmesi.


yedeklerinin alınması

İç Hazırlık/

Dış hazırlık

Alt Kalıbın sökülmesi 16:25 08:00 Eski tip kamaların kullanılmasından dolayı,

operatörlerin balyoz kullanması Civatalı kama kullanılması İç Hazırlık

Üst Kalıbın sökülmesi 31:35 15:10 Operatörlertin balyoz ive tokmak ile üst

kalıbı sökmeleri. Havalı tabanca İç Hazırlık

Makinadan çıkan kalıpların

alınması 35.35 04:00

Kalıpların götürüldüğü yerlerin tegahtan çok

uzak olması ve çalışanların kalıpları


Kalıpların depo yerlerinin

tezgahlara yakın yerlere

getirilmesi ve forklift

kullanılması Dış hazırlık

Kamaların Tavsiyesi 50.30 14:55


kullanılması sebebi ile oluşan kamalardaki

deformasyon. Yedek kamaların olmayışı.

Yedek kama kullanılması ve

civatalı kama kullanılması Dış hazırlık

Yeni Kalıbı Makineye kaldırma 55.20 4:50 Kalıpları operatörlerin kendileri kaldırması. Forklift kullanımı Dış hazırlık

Alt kalıbın oturtulması 60.30 05:10 Balyoz ve tokmak kullanılması. Havalı tabanca kullanılması İç Hazırlık

Üst kalıbın bağlanması 97:35 37:05 Balyoz ve tokmak kullanılması ve kalıbı


Havalı tabanca ve forklift

kullanımı. İç Hazırlık

Ayar cıvatalarının ayarlanması-


İç Hazırlık

Fırının Yakılması 110.50 06:00 Fırının tezgahın ayarlarının yapılmasından

sonra ısıtılmaya başlanması.

Fırının tezgah ayarlarının

yapılması sırasında ısıtılmaya

başlanması

Dış

hazırlık

Alt kalıbın sıkıştırılması,


Balyoz ve tokmak kullanılması Civatalı kama kullanılması İç Hazırlık

Hava borularının ayarlanması 158.20 3:40 Temizlenen hava borularının takılması İç Hazırlık

Fırın dövme demirlerinin

değişimi, kalıbın ısıtılması 182:00 23:40

Fırın dövme demirlerinin kullanım ömrünün

kısa olması ve sık değiştirilmesi

St35 yerine 310 Cr- Ni dövme

demiri kullanılması Dış hazırlık

Deneme İşlemi 188.00 06:00 Tezgahta kalıp kaçıklıklarının giderilmesi

için yapılan deneme amaçlı dövülen parçalar Dış hazırlık

Şablon Kırılması Kalite kontrol 194.00 06:00

Tezgahta dövülen parçanın çapaklarından

temizlenip k. Kontrolden onay alması. Red

ise 15 ve 16. operasyonun yenilenmesi. Dış hazırlık

Son Hazırlık, Üretime Geçiş 198.00 04:00

Dış

hazırlık

133

4.12.9. İyileştirme Yapıldıktan Sonraki Dövme Hazırlık Zamanlarının

Değerlendirilmesi

SMED yaklaşımı genel olarak önemli bir yatırım gerektirmeksizin, sadece

probleme bakış tarzımızı değiştirerek elde edebilecek büyük bir gelişme olarak

fabrika üst yönetimi ve çalışanlar tarafından benimsenmiştir.

Birinci ve ikinci aşamada hemen hemen hiçbir harcama gerekmezken, üçüncü

aşamada bazı özel techizat ve araçların satın alınması gündeme gelebilir.

Araç gereçlerin hazırlık öncesi hazır edilmesi ile daha önceden hazırlık

iyileştirmesi yapılmış bir değişim sürecini izlediğimizde, operatörlerini önemli bir

süreyi hazırlık için gerekli adetleri bulmak için kaybettikleri farkedilmiştir. Bunu

önleyebilmek için hazırlık sırasında kullanılacak tüm takımlar bir dolap içerisinde

bulundurulmaya başlanmıştır.

Hazırlık için gerekli olan araç gereçler tespit edildikten sonra bunların bir

kontrol listesi hazırlanmıştır. Hazırlık öncesi operatör kontrol listesini kullanarak

araç gereç yoklaması yapar ve gerekli tüm malzemelerin elinin altında bulunup

bulunmadığını hazırlık öncesi tespit etmiş oldu.

İki operatörle makinanın iki yanından yapılan paralel hazırlıklarda iki ayrı dolap

oluşturulmuştur ve operatörler arasındaki takım alış verişi zaman kaybı yok edilmiş

oldu.

Hazırlık talimatları ile hazırlık işlemlerinin uygulandığı herbir makinaya ve bu

makinalara bağlanabilecek her bir kalıba göre ayrı ayrı hazırlık talimatları

hazırlanmıştır. Bu talimatlar kalite yönetim sistemine dahil edilmiştir. Yapılan

revizyonların kayıt altına alınması sağlanmış oldu.

134

Dövme kalıplarında değişiklik yapılmıştır. Yedek kamalar hazırlanmıştır. 310

Cr-Ni kullanılmaya başlanılmıştır. Ayar için kullanılan saçlar tasnif edilerek

kullanıma başlandı.

Üretim Operatörleri üretim dışında başka bir iş yapmayacak, üretim dışı işler için

ayrıca bir kadro belirlenecek.

Dövme : Yardımcı elemanlar;

- Mal alma-götürme

- Fırına mal dizme- mal yanaştırma

- Kaçıklık kontrolü için çapak kırma

- Kalıp değişimlerine yardım etme

Planlama bakımından;

- Planlama tek noktadan yapılacak ve tezgahlara ayrı ayrı plan gitmeyecek.

- Planlama günlük yapılarak üretimde insiyatifin operatörlerden alınması

sağlanacak.

- Üretim parti büyüklükleri düşürülecek.

- Hazırlık sayıları arttırılacak.

135

Hazırlık Adımları

K.


Kazanılacak

Süre

Toplam

Süre

Makinanın Kapatılması 00:00 ---

Makinanın Temizliği, Hava




beklenmesi.


yedeklerinin alınması 06:25 06:25

Alt Kalıbın sökülmesi 16:25 08:00 Eski tip kamaların kullanılmasından

dolayı, operatörlerin balyoz kullanması

Civatalı kama

kullanılması 11:15 04:50

Üst Kalıbın sökülmesi 31:35 15:10 Operatörlertin balyoz ive tokmak ile üst

kalıbı sökmeleri. Havalı tabanca 21:05 09:50

Makinadan çıkan kalıpların

alınması 35.35 04:00

Kalıpların götürüldüğü yerlerin tegahtan

çok uzak olması ve çalışanların kalıpları


Kalıpların depo

yerlerinin tezgahlara

yakın yerlere getirilmesi

ve forklift kullanılması 22:55 01:50

Kamaların Tasviyesi 50.30 14:55


kullanılması sebebi ile oluşan

kamalardaki deformasyon. Yedek

kamaların olmayışı.

Yedek kama

kullanılması ve civatalı

kama kullanılması 22:55 ----

Yeni Kalıbı Makineye

kaldırma 55.20 4:50

Kalıpları operatörlerin kendileri

kaldırması. Forklift kullanımı 24:50 01:55

Alt kalıbın oturtulması 60.30 05:10 Balyoz ve tokmak kullanılması.

Havalı tabanca


Üst kalıbın bağlanması 97:35 37:05 Balyoz ve tokmak kullanılması ve kalıbı


Havalı tabanca ve

forklift kullanımı. 44:00 16:40

Ayar cıvatalarının

ayarlanması-sıkılması 104.50 07:15

51:15 07:15

Fırının Yakılması 110.50 06:00 Fırının tezgahın ayarlarının

yapılmasından sonra ısıtılmaya

başlanması.

Fırının tezgah

ayarlarının yapılması

sırasında ısıtılmaya

başlanması 51:15 ----

Alt kalıbın sıkıştırılması,


Balyoz ve tokmak kullanılması

Civatalı kama


Hava borularının

ayarlanması 158.20 3:40

Temizlenen hava borularının takılması 74:30 3:40

Fırın dövme demirlerinin

değişimi, kalıbın ısıtılması 182:00 23:40 Fırın dövme demirlerinin kullanım

ömrünün kısa olması ve sık değiştirilmesi

St35 yerine 310 Cr- Ni

dövme demiri


Deneme İşlemi 188.00 06:00

Tezgahta kalıp kaçıklıklarının

giderilmesi için yapılan deneme amaçlı

dövülen parçalar 88:00 06:00

Şablon Kırılması Kalite

kontrol 194.00 06:00

Tezgahta dövülen parçanın

çapaklarından temizlenip k. Kontrolden

onay alması. Red ise 15 ve 16.

operasyonun yenilenmesi. 94:00 06:00

Son Hazırlık, Üretime

Geçiş 198.00 04:00

98:00 04:00

136

Tablo4.11: İyileştirme Yapıldıktan Sonraki Dövme Hazırlık Adımları Değerlendirme

Yukarıdaki tabloda da görüldüğü gibi uygulamaya geçirdiğimiz çözüm

önerilerimiz ve yerleşim planında yaptığımız değişiklikler kontrol listeleri

hazırlanması ve kalite yönetim sistemi tarafından standartlaştırılması ve

uygulanması, her bir tezgahımızın yanında takım dolaplarının bulunması sayesinde

ve iç hazırlık ta yaptığımız adımları dış hazırlıka kaydırmamız, tezgahta kalıp

değişim sırasında insan gücü yerine makinalarlardan ( forkliftlerden) yararlanmamız,

balyoz yerine havalı tabancaların kullanılması, civatalı kama kullanılması ve

operatörlerin yanlarına yardımcılar koymamız ile görev paylaşımının daha fazla

yapılması sonucu hazırlık sürelerimizi 100 dak. Kısaltmış olduk.

4.12.10. İyileşmeler

� Akış süreleri karşılaştırması ve % iyileşmeler

� Stok adetleri cinsinden iyileşme

� Operatör sayısı yönünden iyileşme

� Toplam Hazırlık Sürelerimizdeki İyileşme

4.12.10.1. Mevcut ve Eski Durum Akış Süreleri Karşılaştırması ve %

İyileşmeler

Eski Durum

Hammadde Stoğu : 107 Gün

Yarı Mamul Stoğu : 84,8 Gün

Mamul Stoğu : 23,2 Gün

Toplam Akış Süresi : 215 Gün

Mevcut Durum

Hammadde Stoğu : 59Gün

Yarı Mamul Stoğu : 46,4 Gün

Mamul Stoğu : 13,6 Gün

Toplam Akış Süresi : 119 Gün

137

Akış Süresindeki İyileşme : 96 Gün

İyileşme : % 45

Gelecek Durum Hammadde Stoğu ise

= (Gelecek Stokx26İş Günü) / Aylık Hammadde İhtiyacı

=(258Tonx26) / 114 Ton

= 59 Gün

Yarı Mamul Stoğu

= (Gelecek yarı mamul stokx26İş Günü) / Aylık Hammadde İhtiyacı

=(204 Tonx26) / 114 Ton

= 46.6 Gün

Mamul Stoğu

= (Gelecek mamul stokx26İş Günü) / Aylık Hammadde İhtiyacı

=(59 Tonx26) / 114 Ton

= 13.6 Gün

138

Şekil 4.8: Akış Süresindeki İyileşme

4.12.10.2. Mevcut Durum ve Eski Durum Stok Cinsinden iyileşme

Eski Durum

Hammadde Stoğu : 470 Ton 1.566.000 Adet

Yarı Mamul Stoğu : 370 Ton 1.233.000 Adet

Mamul Stoğu : 103 Ton 343.000 Adet

Toplam Stok : 943 Ton 3.143.000 Adet

Mevcut Durum

Hammadde Stoğu : 258 Ton 860.000 Adet

Yarı Mamul Stoğu : 204 Ton 680.000 Adet

Mamul Stoğu : 59 Ton 196.000 Adet

Toplam Stok : 521 Ton 1.796.000 Adet

Stok Adetleri Cinsinden İyileşme : 1.347.000 Adet

İyileşme : % 43

HAMMADDE STOK 107 GÜN

YARI MAMUL STOK 84,8 GÜN

MAMUL STOK 23,2 GÜN

221155 GGÜÜNN

111199 GGÜÜNN

HAMMADDE STOK 59 GÜN

YARI MAMUL STOK 46,4 GÜN

MAMUL STOK 13,6 GÜN

GGeelleecceekk DDuurruumm

AAkkıışş SSüürreessiinnddeekkii İİyyiilleeşşmmee :: 9966 GGüünn

İİyyiilleeşşmmee :: %% 4455

139

Mevcut Durum Gelecek Durum

Hammadde Ton 470 2458

Y.M.S Adet 1233000 680000

M.S Adet 343000 196000

Tablo 4.12: Stok Adetleri Bakımından Karşılaştırma

4.12.10.3. Mevcut Durum ve Eski Durum Operatör Sayısı Yönünden İyileşme

Eski Durum

Operatör Sayısı : 5

Yardımcı Eleman : 5

Toplam Eleman : 10

Mevcut Durum

Operatör Sayısı : 3

Yardımcı Eleman : 5

Toplam Eleman : 8

Operatör Kazancı : 2 Kişi

Giydirilmiş Saat Ücreti : 7.302 YTL / Saat

1 Operatörün Yıllık Maliyeti : 19.715 YTL / Yıl

Yıllık Kazanç : 39.300 YTL

140

DÖVME

E.D M.D

Hazırlık Süresi Dakika 199 98

Üretim Parti Büyüklüğü Adet 10000 5500

Makine Sayısı Adet 3 3

Operatör Sayısı Adet 5 3

Vardiya Sayısı Adet 1,67 1

Fazla Mesai saat/ay 29 0

Fire Oranı % 0,3 0,3

Yeniden işlem Oranı % 0% 0%

Doluluk Oranı % 73% 100%

YARDIMCI ELEMAN Adet 5 5

Tablo 4.13: Mevcut Durum ve Eski Durum Karşılaştırma

Yalın üretimin başarıya ulaşması projelerin olumlu neticelenmesine bağlıdır.

Ekibimiz, yapılan beyin fırtınası çalışmaları sonucunda öncelikli olarak 3 projenin

başlatılmasına karar verdi. Proje sorumluları ve hedef süreleri belirlendi. Diğer

projeler için de mevcut kaynaklar göz önüne alınarak en kısa süre içinde faaliyet

planı hazırlanacaktır.

4.12.10.4. Toplam Hazırlık Sürelerimizdeki İyileşme

Toplam Hazırlık süremiz : 98 dak.

İyileşme : %50,5

Üretim Parti Büyüklüğü: 5500 adet

İyileşme : %45

141

Stok Adetleri Cinsinden İyileşme : 1.347.000 Adet

İyileşme : % 47

Fazla mesai : ayda 29 saatten 0 saate inmiştir.

Vardiya sayısı 1.67 den 1 e indirilmiştir.

142

SONUÇ ve ÖNERİLER

Üretim sistemi en basit tanımıyla hammadde, makineler, tesisler, teknoloji gibi

girdileri ürün ve hizmete dönüştüren sistemlerdir. Girdilerin çıktı haline

dönüştürülme süreci boyunca birçok kayıplar meydana gelmektedir. Girdi, çıktı

süresi ve kayıplar maliyetleri arttırarak rekabet avantajını azaltmakta ya da yok

etmektedir.

Yalın üretim ; yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata , maliyet, stok

işçilik, geliştirme süreci , üretim alanı, fire , müşteri memnuniyetsizliği gibi

unsurların, en aza indirgendiği üretim sistemi olarak tanımlanmaktadır. Bir

işletmenin tam anlamıyla yalın üretime geçebilmesi için uygulaması gereken yalın

üretim teknikleri vardır. Bunlar;

1. Kanban Sistemi




5. U-Hatları

6. Hata Önleyici Düzenekler




10. 5S


Bu yukarıda sıralanan tekniklerden Yalın üretimin açısından en önemli olanı

teknik SMED dir. Hazırlık sürelerinin kısaltılması, temin sürelerinin

kısaltılmasını sağlamaktadır. Hızlı takım, tertibat değiştirme ve küçük

partilerle çalışma, imalat temin süresinin kısalmasına yol açmaktadır. Temin

143

sürelerinin kısalması ise daha az envanter, daha az stok alanı ve envanterde

tutulan ürün için daha az depolama ömrü gibi faydalar sağlamaktadır.

Böylece talep değişikliklerine karşı esneklik sağlanmaktadır.

Bu projenin amacı yalın üretim sisteminin tanıtılması, yalın üretim

tekniklerinin açıklanması ve bu teknikler içerisinde en önemli olan Hızlı Kalıp

Değişimi konusunun detaylı anlatımı, bir metal sanayi işletmesinde bu tekniğin

nasıl uygulandığı ve ne gibi faydalar sağladığını göstermektir.

Proje dört bölümden meydana gelmektedir. Bu bölümler Yalın Üretimin

sisteminin tanımı, gelişimi ve özellikleri, yalın üretim teknikleri, Hızlı Kalıp

Değişimi detaylı anlatımı ve bir metal sanayi işletmesinde Hızlı Kalıp Değişimi

Uygulamasıdır.

Birinci bölümde Yalın Üretimin sisteminin tanımı, gelişimi ve özellikleri,

tarihsel gelişimi, Yalın Üretim sistemini karakterize eden altı başarı faktörü, Yalın

Üretimin Hedefleri, konularına değinilmiştir. Ayrıca yalın üretim ile kitle üretim

arasındaki farklar anlatılmıştır.

İkinci bölümde ise yalın üretim teknikleri açıklanmıştır. Değinilen yalın

üretim teknikleri Kanban Sistemi, Karışık Yükleme ve Üretimde Düzenlilik, Tek-

Parça Akışı, Makinalar/Atölyeler Arası Senkronizasyon, U-Hatları, Hata Önleyici

Düzenekler, Toplam Üretken Bakım, Kalite Çemberleri, Tam Zamanında Üretim,

5S, Bir Dakikada Kalıp Değiştirme.

Üçüncü bölümde ise Hızlı Kalıp Değişimi detaylı anlatımı, tarihsel gelişimi,

temel ilkeleri, Hızlı Kalıp Değişimi uygulanması ile ilgili teknikler ve uygulama

aşamaları, Hızlı Kalıp Değişimi tekniğindeki 7 altın kural, Hızlı Kalıp Değişimi

getirileri konuları anlatılmıştır.

Dördüncü bölümde ise bir metal sanayi işletmesinde SMED ‘in uygulanması,

SMED çalışma ekibinin kurulması, SMED çalışmasının yapılacağı ürün gruplarının

144

belirlenmesi, ürün çeşitliliğinin üretime etkisi, akış süreleri, Hızlı Kalıp Değişimi

için uygulanacak projenin seçimi, SMED tekniğinin uygulanmadan önceki mevcut

hazırlık sürelerimiz, dövme tezgahımızın hazırlık adımları, işletmede SMED

uygulamasının yerleşmesi için kullanılan teknikler, SMED projesi dövme hazırlık

değerlendirme toplantılarında alınan kararlar ve çözüm önerileri, İyileştirme

yapıldıktan sonraki dövme hazırlık zamanlarının değerlendirilmesi, mevcut ve

gelecek durum akış süreleri karşılaştırması ve iyileşmeler mevcut durum ve gelecek

durum stok adetleri cinsinden iyileşme, mevcut durum ve gelecek durum operatör

sayısı yönünden iyileştirme toplam hazırlık sürelerimizdeki iyileşme konularına

değinilmiştir.

Ünlü uzman Shigeo Shingo’ya göre yalın üretimin en önemli tekniğini

SMED’dir. Kitle üretim sisteminde stoklu çalışmaya birinci sırada gösterilen gerekçe

ya da uzmanlara göre “mazeret”, makinalarda bir kalıptan diğer kalıba hatasız ürün

elde edecek şekilde geçme süresinin çok uzun tutmasıdır. Kitle üretim sisteminde bu

sürenin uzun tutacağı adeta bir “veri” kabul edilir, dakikalar hatta bazen saatler alan

hazırlık sürelerinin radikal olarak kısaltılması için gerekli çaba gösterilmez. Oysa

hazırlık süresi uzadıkça, makinanın aynı parçayı büyük miktarlarda üretmesi/işlemesi

bir zorunluluk olarak karşımıza çıkmaktadır, çünkü makina herhangi bir kalıbı en az

hazırlık süresi kadar kullanmalıdır ki makinadan alınan verim yüksek, işçilik

maliyetleri düşük olsun. Bu durumda stoksuz çalışma yani karışık yükleme akışına

ayak uyduracak şekilde değişik parçaları birbiri ardı sıra ve ancak hemen o an ge-

reken miktarlarda üretme diğer her şey yalın üretime göre yeniden düzenlense bile,

imkansız hale gelmektedir.

Hazırlık sürelerinin kısaltılması, küçük partilerle çalışılmasını sağlayacağı

için müşteri siparişleri ya da talep değişikliklerine kolaylıkla cevap

verebilmektedir. Ayrıca hazırlık sürelerinin kısaltılmasıyla proses içi stoklar

ve bunlar için gerekli alanlar azalmakta, buna bağlı olarak imalat hataları da

en aza indirilmektedir.

145

SMED’i geliştirmek 19 uzun yıl almıştır. 1950 yılında Toyota endüstrisinde

geliştirici bir çalışma yaparken başlamıştır. İlk kez iki çeşit takım operasyonunun

olduğunu görmüştür. “Kalıbın içten değiştirilmesi” bu sadece makine kapalı iken

yapılabiliyordu ve “Dıştan kalıp değiştirme” bu makine açık iken de yapılabiliyordu.




faaliyetlerdir.

Fabrikalarda, küçük partiler halinde üretim yaparken karşılaşılan en önemli sorun

model değişimi (hazırlık) için harcanan uzun zamandır. Kalıpların ve takımların

değiştirilmesi, ayarlanması, spesifıkasyonlara uygun yeni ürün çıkıncaya kadar geçen

süre, ayrılan hurda parçalar başlıca kayıpları oluşturur. Hazırlık kayıplarından

çekinen mühendislerin eğilimi ihtiyaçtan (siparişi almandan) fazla parça üretip,

bunları stokta muhafaza etme yönündedir.

Bu kayıp zamanların göz ardı edilmesinin ve neden olduğu problemlerin

başlıcaları şunlardır;

- Takım değişmesindeki ustalık uzun dönemli deneyim ve yetenek ve

çalışma gerektirir.

- Büyük Parti üretimi takım zamanının etkisini azaltır.

- Büyük parti üretimi envanter fazlalaşmasını getirir.

- Uzun üretim sürecinin bir başka istenmeyen etkisi ise kendisinin meydana

getirdiği geniş envanter ürünlerdir.

Bunlar önemli bir kör noktayı gizler konuşulmayan varsayıma göre takım

zamanları ve kendi başına şiddetli bir azaltma yapamaz.

146

SMED yaklaşımını şekillendiren, uygulamasına yön veren ana ilke, yalın

üretimin diğer tekniklerinde de olduğu gibi, “gereksiz zaman harcamalarından

kurtulmak” tır. SMED sistemi, yalnızca yeni bir teknik değildir. Bu tamamen

üretimin kendisi üzerinde yeni bir düşünce sistemidir.

Model değişiminde sıkıntılar yaşayan bir fabrikada, sadece 5S' in uygulanması ile

hazırlık süreleri yarı yarıya kısalabilir. Ortadan kalkan yarıda, bazı şeyleri aramak,

bulmak, düzeltmek, taşımak gibi "muda" lar vardır. Hazırlık için gerekli olan 5S'in

başlıcaları, dizme (seiri) ve düzenliliktir.

Hazırlık zamanlarımızı ikiye ayırıp bunları ayrı ayrı değerlendirmek SMED

tekniğinin ana yapısını oluşturuyor. Bu hazırlık tiplerimiz ;

- İç hazırlık: Eski kalıbı sökmek ve yerine yenisini takarak üretime başlamak, bu


- Dış hazırlık: makine çalışırken, üretime devam edilirken de yapılabilecek

faaliyetlerdir.

Bir işletmede SMED uygulamasına geçildiğinde uygulanması gereken 3 aşama

vardır. Bunlar;

- İç ve Dış hazırlık süreçlerini birbirinden ayrılması

- İç hazırlığı Dış Hazırlık sürecine çevrilmesi

- SMED' i İç ve Dış Hazırlığa Ayrı Ayrı Uygulamak

İşletme tezgah hazırlık zamanlarını kısaltabilmek ve bu yukarıda saydığımız

aşamaları uygulayabilmek için bazı yardımcı teknikler vardır. Bu teknikler hiçbir

fazladan harcamaya gerek duyulmadan son derece pratik yöntemlerdir. Bunlar;

- Yerleşim Planının Hazırlanması

- Spagetti Diyagramı

147

- Hazırlık Operasyon Adımları Zaman Çizelgesi

- Araç Gereçlerin Hazırlık Öncesi Hazır Edilmesi

- Hazırlık Talimatı ve Hazırlık kontrol listesi

- Ekipmanın Önceden Çalışma Rejimine Getirilmesi

- Fonksiyonel Standardizasyon

- Kalıpların Hazır Vaziyette Tutulması

- Renk faktörünün Kullanılması

- Paralel Operasyonlar

Fabrikalarda, SMED yaklaşımı ile ilk çalışmalara başlandığında mevcut durumun

gözden geçirilmesi ve iyice etüd edilmesi gerekmektedir. bu etüd çalışmaları

yapılırken de bu yukarıda saydığımız yöntemlerden faydalınalabilinir.

SMED uygulandığı zaman fabrikamız neler kazanacak;

-Stoksuz çalışma mümkün hale gelir.

-Makina çevrim zamanları iyileşir, üretim kapasitesi artar.

-Hazırlık hataları, ortadan kalkar.

-Ürün kalitesi iyileşir.

-Hazırlık sırasında iş güvenliği daha kolay sağlanabilir.

-Kesici takımların planlanması ve dağıtımı kolaylaşır.

-Toplam hazırlık süresi kısalır.

-SMED çok düşük bir maliyetle sağlanabilir.

-İşçiler artık hazırlık yapmaktan kaçınmazlar.

-Özel yeteneğe ve deneyime ihtiyaç kalmaz. Herkes hazırlık yapabilir.

-Üretim geçiş süresi kısalır.

-Müşteri taleplerindeki ani değişikliklere uyumda esneklik ve hız sağlanır.

-Gözden kaçan aksaklıklar ortadan kalkar.

SMED sistemi, yalnızca yeni bir teknik değildir. Bu tamamen üretimin kendisi

üzerinde yeni bir düşünce sistemidir. SMED sistemi bazı Japon endüstrilerinde çok

gelişmiştir ve tüm dünyaya yayılmaya başlamıştır. Fransa’da Citröen İsviçre’de H.

148

Weidmann şirketi SMED’i tatmin edici verimlilik gelişmeleri için kullanıyorlardı.

Birçok ülkede bu yukarıda saydığımız getiriler ve pozitif sonuçlar ; SMED’ in teorisi

ve teknikleri anlaşıldıktan ve uygulandıktan sonra elde edilmiştir.

Yalın üretim sisteminin en hassas noktası şudur; bütün Yalın üretim teknikleri

birbirine bağlıdır. Tam zamanında, stoksuz üretim için kanban sistemi uygulanır

fakat bu sistemin uygulanması için hatasız, gecikmesiz malzemeye ihtiyaç vardır.

Hatasız ürün üretmek için Poke-Yoke, Deney Tasarımı, Toplam Üretken Bakımın iyi

bir şekilde uygulanması gerekir. Bunun içinde Kalite Çemberlerinin oluşturulması ve

Kaizen anlayışının benimsenmesi gereklidir. Aynı şekilde gecikmesiz malzeme

temini için Tek-Parça Akış sisteminin oturtulması lazımdır. Bu da ancak

Makinalar/Atölyeler arası senkronizasyon ile mümkündür ki bu da U-Hatları,

Shojinko, İş Rotasyonu gibi tekniklerin uygulanmasıyla sağlanır.

Ayrıca fazla stoğa neden olan makine hazırlık zamanlarının da kısaltılması

gerekir ki bu da ancak SMED tekniğiyle mümkündür.

Yalın Üretim Sistemi görüldüğü gibi bir bütündür. Bu sistemi ilk aşamada

yerleştirmek zor ve çok zaman alabilir. Bu yüzden işletmenin tümünün katılımı,

kararlı bir yönetim ve yeterli finansman desteğinin sağlanması başarıya ulaşmak için

kaçınılmazdır. Fakat sistem bir kere oturtulduğunda maliyetlerde %50’lere varan bir

azalma, üretimde büyük bir artış sağlanır ve müşteri beklentilerine uygun, kaliteli

ürün üretilmesi mümkün olur.

149

KAYNAKLAR

Kitaplar

Doğruer, Mete. ( 2005). Üretim Organizasyonu ve Yönetimi. Alfa Yayıncılık.

Rother, M., Shook, J. ( 1999 ). Görmeyi Öğrenmek – Değer Yaratmak ve İsrafı



Enterprise İnstitute.

Tüz, Melek.(2004). İşletmelerde Yönetim Modelleri. Aktüel Yayıncılık.

Şimşek, Muhittin. (2004). Toplam Kalite Yönetimi. Alfa Yayıncılık.

Womack, J. P., Jones, D. T., Roos, D. ( 1980 ). Dünyayı Değiştiren Makina (The

Machine That Changed The World). Otomotiv Sanayicileri Derneği (OSD)

Womack, J. P., Jones, D. T. (1998). Yalın Düşünce (Lean Thinking ). Sistem

Yayıncılık

Morgan, J..M., Liker, J. K. (2006). Toyota Ürün Geliştirme Sistemi (Toyota Product

Development System). Farba

Çevik, Osman ve Zeydan, Mithat. (1998). Toplam Kalite Yönetimi Ve Tam Zamanında Üretim Sisteminin Entegrasyonu Ve Uygulanabilirliği, Verimlilik Dergisi, MPM Yayınları.

Acar, Nesime . (2002). Tam Zamanında Üretim. Ankara, MPM Yayınları

Cesur, Naim. (1997). Yalın Üretimin Arkasındaki Nedenler. Verimlilik Dergisi,

MPM Yayınları.

150

Murata, K., Harison, A. (1995). How to Make Japanese Management Methods Work in the West. Bireysel Yatırım Dizisi Rota.

Shingo, S. (1988). A Revolution in Manufacturing the SMED System.

Productivity Press Cambridge, MA.

Cesur, Naim. (2000). İşletmelerde Yeni İlke; Yalın Üretim. Verimlilik Dergisi, MPM

Yayınları.

Sapancalı, Faruk. (1998). Üretimde Esnek Yapılanma,İşgücü Organizasyonunda

Değişim Ve Endüstri İlişkileri. Verimlilik Dergisi, 1998/4, MPM Yayınları

Makaleler

Steudel, H.J ve Desrualle, P. (1991) How to Become a Mean, Lean. World-

Class Comperitor.

Nas, Erdoğan (2001). Toplam Verimli Bakım Yönetimi Veya Verimlilik ve

Rekabet Gücü Yaratmak. T.M.M.O.B. Metalurji Mühendisleri Odası

Shingo, S. (1988). Non- Stock Production the Shingo Systemfor Continuous

İmprovement, Lean. World-Class Comperitor.

151

Diğer

MR. Kitano. (1997). Yalın Üretim Konferans Notları Toyota Üretim Sistemi.

Kentucky Üniversitesi

GEMBA Mühendislik Yönetim Danışmanlığı Seminer Notları. (2004 ). SMED –


SMED ( Hızlı Kalıp Değişimi ) Eğitim Notları, Erişim: 24.12.2006,


İsrafın Tanımı ve 7 israf kaynağı Eğitim Notları, Erişim: 24.12.2006,

http://www.diyalog.com/html/israf_tanimi.htm

5S - Endüstriyel Çalışma Ortamının Düzenlenmesi Eğitim Notları, Erişim: 15.04.2007, http://www.diyalog.com/html/5s_kapak.htm

Kulaç, Ülkü. (14.05.2003) Yalın Üretim Felsefesi, Erişim: 04.01.2007,

http://www.yalinenstitu.org.tr/makale_detay.asp?id=23

Womack, J. (15.11.2005) Lean Solutions , Erişim: 25.04.2007,

http://www.lean.org/Events/WebinarHome.cfm

Sobek D. (01.05.2007) Lean Product and Process Development, Erişim: 14.05.2007,

http://www.lean.org/Events/WebinarHome.cfm.

Kitle Üretimi/Yalın Üretim Sisteminin Karşılaştırılması, 2000 , 25.04.2007,

http://www.cre8tivetraining.com/lean/lean-vs-mass.htm.

One-Piece Flow Manufacturing Overview, 2000, Erişim: 04.05.2007,

http://www.qualitycoach.net/becominglean.htm.

lean process

Documents