lean product development & plm spécificités & contributions mutuelles denis debaecker...

Lean Product Development & PLM

Spécificités& contributions mutuelles

Denis DebaeckerMundo PM evento - sept 2009

www.vinci-consulting.com

VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting 2009

Qui suis-je ?

3

Denis Debaecker Ingénieur Diplômé de l’Ecole Centrale de Lyon 25 ans d’expérience en PLM : 10 ans chez Dassault Systèmes, comme Project manager puis Product Manager 10 ans PLM practice manager / associate partner chez Productive Edge

Associates, puis PEA Consulting, pôle conseil du Groupe AREVA Depuis 2007 Partner et Practice Manager chez Vinci Consulting

Un axe de développement clé depuis 2007 est de conjuguer les apports du PLM et ceux du Lean Product Development

Parmi les entreprises pour lesquelles j’ai mené des projets de Lean :

Un grand constructeur automobile; La DGA (ministère de la défense), un leader global du hight tech, un constructeur de moteurs d’avions, un leader du high-tech, un groupe international d’électronique de défense, un constructeur de turbines…


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Carte d’identité Vinci Consulting

StructureFounded 1992

Paris

Toulouse

Hamburg

3,5 M€25 consultantsParis, Toulouse, Hamburg

2006 2007 2008

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

CA (M€)

R&D activities & educationPLM certificate, Lean Product development, semantic data mgt,

Customers

A diversified high-tech

leader

An Energy leader

Managing Technology & Innovationconsulting services

Lean Engineering

PLM & IT governance

Skills & HR

ProductDevelopmentPerformance

http://www.feaco.org/






http://www.pirelli.fr/web/default.page














http://www.google.fr/imgres?imgurl=http://upload.wikimedia.org/wikipedia/en/thumb/b/b6/EADS_logo.svg/780px-EADS_logo.svg.png&imgrefurl=http://en.wikipedia.org/wiki/Image:EADS_logo.svg&h=576&w=780&sz=32&tbnid=U4IuOmeWUQQJ::&tbnh=105&tbnw=142&prev=/images?q=eads+logo&hl=fr&usg=__x5Z6573XxwKFjjVboqrZfM37dIE=&sa=X&oi=image_result&resnum=1&ct=image&cd=1


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D’où vient notre expertise en Lean Engineering ?

Michaël N. Kennedy est un expert international et auteur de livres de référence sur le lean engineering

La méthodologie suivante a été élaborée en partenariat avec Michaël N. Kennedy. Le partenariat couvre la methodologie, l’expertise, la formation et des outils progiciels

Un Partenariat Stratégique

2003 Comrendre les PrincipesToyota

2008 ComprendreLes Principes d’implémentation

TargetedConvergenceCorporation


PrincipesMéthodologie

L’impact du LeanProduct Development

PLM et LeanPerspectives

L'approcheLean Product Devpt

Lean Product Development & PLM Spécificités & contributions mutuelles

Lean & PLMConclusion

Un nouveau

paradigmeLe cas des

frères WrightUne Métrique


1. Introduction au Lean Product DevelopmentCe qu’est le lean en général et pour la R&D

La quête de l’efficience de l’esprit Lean…

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plier tee shirt.flv

PP leaselease DDonon’’tt CC hangehange AA nythingnythingPP leaselease DDonon’’tt CC hangehange AA nythingnythingPP leaselease DDonon’’tt CC hangehange AA nythingnything PP lan lan DDo o CC heck heck AActctPP lan lan DDo o CC heck heck AActctPP lan lan DDo o CC heck heck AActct

P

D

C

A

Top

Senior Manager

Middle Manager

Shift leaderDepartment leader

Employees, operators, Technicians Engineers

Top

Senior Manager

Middle Manager



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AA CC

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PP

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DDPP

AA CC

DD

PP

AA CC

DDPP

AA CC

DD

PP

AA CC

DDPP

AA CC

DD

Modèle Lean EngineeringCaricature assez répandue

Etre efficient…


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Le Lean Engineering est un ensemble mature, récent, de principes, méthodes et outils, procurant des améliorations majeures à la performance des processus de conception développement

1. Introduction au Lean Product DevelopmentL’application du Lean aux études

Un Paradigme

Ancestors, 1900Precursors, 1950

Thinkers, 2000

Adopters, 2010

!AberdeenSurvey chart!

Wright brothers

Source : Aberdeen Group, May 2008

http://www.blackstarproject.org/home/images/stories/toyota_logo_2005.jpg


1. Introduction au Lean Product DevelopmentChasser le gaspillage aux études

La cible des gaspillages R&D, d’après plusieurs enquêtes industrielles :

La combinaison de ces résultats montre que les activités à valeur ajoutée ne représentent que ~12% du temps

L’ambition du Lean est de réduire ce temps gaspillé de 50-90%

Les ingénieurs et techniciens estiment que 40% de leurs efforts sont en pure perte, 29% en “gaspillage nécessaire)

Du point de vue données, plus de 60% des données sont inactives Données sans valeur ajouté Données en attente

30% du temps de développement mesuré est passé à la préparation ou à l’attente

[ Source: McManus, H.L. “Product Development Value Stream Mapping Manual”, LAI Release Beta, April 2004 ; “Lean Engineering”, LAI Lean Academy™, V3, 2005 ]


1.1 Introduction au Lean Product DevelopmentLe Lean est visible en supply chain... Mais moins en Design chain

Le Lean manufacturing s’est fortement répandu depuis 20 ans pour améliorer les flux physiques… mais a peu touché encore les flux d’information produit

10

Un problème visible: Les stocks Les modifications

Où sont les muda, muri, mura

?

ムダ ( 無駄）

MUDA perte, non valeur ajoutée

ムリ ( 無理）

MURI Surcharge, travail hors standard

ムラ MURA Variation de charge, imprévus


1.2 Introduction au Lean PD par un exemple : Il était une fois…2 frères qui s’attaquèrent au défi d’inventer un produit capable de changer le monde

Le Défi : faire voler un plus lourd que l’air, propulsé, dirigé, contrôlé par l’homme

Quand : 1899 -1903

Où : Dayton, Ohio USA (zone rurale)

Qui : Wilbur & Orville Wright - Formation d’ingénieur - Réparateurs de cycles

Pourquoi les frères Wright ont il réussi ?Quels enseignements pour nous ?


1.2 Introduction au Lean PD par un exemple :Ce qu’ils ont observé

La plupart des compétiteurs avaient dépensé plus de 5000 heures à dessiner et construire leurs avions, pour quelques secondes de test (avant des crash souvent mortels)

Cette approche leur a paru erronée. Ils se sont donc concentrés sur l’expérimentation:

“We thought that if some method could be found by which it would be possible to practice by the hour instead of by the second there would be hope of advancing the solution of a very difficult problem…and without any serious danger.” Wilbur Wright

Ils se sont focalisés sur 3 domaines clés : la portance, le contrôle, la propulsion

Puis ils ont démarré l’expérimentation.


1. 2 L'exemple des frères Wright De mai 1900 à décembre1903 (temps partiel)

Réalisations : Techniques de mesure (portance, vol) pour planeurs et cerfs volants Un tunnel aérodynamique Des instruments pour mesurer la propulsion, la portance…

Découvertes : Les calculs de propulsion et de sustentation actuels étaient faux Les profils et ratios aérodynamiques sont en 3D optimum control surface areas Les connaissance sur les hélices navales étaient insuffisantes poru l’air Il n’y avait pas de moteur existant ayant un ratio poids puissance correct

Inventions : La technique de gauchissement des ailes pour le contrôle du vol Une hélice très effficace (même aux standards actuels) Un moteur léger en aluminium La science aéronautique


1.2 L’exemple WrightLes résultats de milliers de tests méticuleusement enregistrés

…dans des relevés de notes, des tableaux et des graphes


1.2 L'exemple des frères Wright Comparaison des approches

Samuel P. Langley Wright Brothers

Temps consacré ~17 ans~22 moisSur 4 ans.

Investissement ~$70,000 ~$1,000

Approche

DesignBuildTestRepeat

Test & ExperimentRepeat until feasible.DesignBuild

Resultat L’avion n’a jamais pu volerSuccès dès la première conception.


1.2 L'exemple des frères Wright Les retours d’expérience

Points clé du processus d’innovation des frères Wright1. Etude des connaissance existante2. Définir un objectif et une démarche, pas une solution3. Décomposer le défi en sous systèmes4. Identifier les lacunes de savoir de chaque sous système5. Réaliser des tests sur les composants pour comprendre

les performance et limites des alternatives6. Valider les choix techniques avec les connaissances

construites lors des expérimentations7. Concevoir et construire alors l’avion complet


1.2 Introduction au Lean PDEst-ce applicable à votre business?

Le Lean Product Development convient pour :Des business aussi petits que celui des Wright, ou gros comme

ToyotaDes produits de la complexité d’une voiture ou d’un avion modernesDes produits aussi innovants que les premiers avions…

Ce qu’on observe :: Les plannings et exigences détaillées sont établis très tôtLes concepts systèmes sont définis rapidementCeci déclenche des quantités de tâches pour satisfaire les exigencesLes lacunes de connaissance commencent alors à faire surfaceLes boucles retours, les modifications surgisset et se poursuivent

pendant tout le programmeAlors : Cette réflexion n’est elle pas vitale pour votre business ?


Very low (20%)Very high (80%)

Ad hoc Systemic

Engineering Productivity

Routinely Never

AlwaysNever

Almost always (90%)

Very seldom (10%)

Knowledge Shared Across Projects

Very high variability

Highly consistent across all projectsProject Success Variability

Severe Manufacturing Start-up Problems

Published Schedules Maintainable

Unplanned Design Loopbacks

1.3 Introduction au Lean PD – une métrique :Des indicateurs de performance provenant du projet NCMS (~1997)


1.3 Introduction au Lean PD – une métrique :Une décade d’efforts d’amélioration

Concept Phase Planning Phase Design Phase Test Phase Launch Phase

Process divisé en PhasesManagement Review Gates

entre phases.Des travaux utilisant des guides et check

liste détaillées

L’amalioration continue des processus typiques à phases et revues de phase (Gate reviews):

- plus de gate reviews

- plus de checklists

- plus de formulaires

Techniques Lean manufacturing appliquées au développement produit:

- VSM

- 5S

- 3P

et / ou


1.3 Introduction au Lean PD – une métrique :10 ans après : peu de progrès…

Evaluation 2007 de 24 organisations développant des produits


Ad hoc Systemic


Routinely Never

AlwaysNever

Almost always (90%)

Very seldom (10%)







Quelques améliorations locals, incrémentales

Peu de gros progrès

Une productivité R&D encore faible

Le management R&D / ingénierie / développement produit est-il incompétent ?


Concept Phase

Planning Phase

Design Phase

Prototype Phase

Manufac-turing

Customer Usage

1.3 Introduction au Lean PD Pire…

Le retour d’expérience des projets précédents ne

parvient pas à éviter les boucles retours similaires

des nouveaux projetsConcept Phase

Planning Phase

Design Phase

Prototype Phase

Manufac-turing

Customer Usage

Les connaissances sont à peu près collectées mais il est rare qu’elles soient efficacement réutilisées

Le flou des phases amont

Le flou des phases amont(fuzzy front-end)



Ad hoc Systemic


Routinely Never

AlwaysNever

Almost always (90%)

Very seldom (10%)







T

T

T

T

T

T

1.3 Introduction au Lean PD Pourtant, les leaders du Lean PD s’en tirent nettement mieux

Et les résultats business suivent…





Un nouveau

paradigmeLe cas des

frères Wright Une Métrique



L’impact du lean PD

L'approche Lean Product Devpt


24

2.1 Les principes du Lean Product Development : Le paradigme

Le Lean Engineering change la donne

Design-then-Test

Faites dès que possible

Test-then-Design

Au plus tard

Thème

Décisions de conception

Itérations de conception jusqu’à atteinte des exigences

Les specifications convergent avec les décisions de design et de planning

Itérations en conception

Verification afin de savoir quoi corriger Construire des connaissances d’^ùu

proviendront les décisions de conceptionPrototypage et tests

Administratif, des spécialistes créent / suivent des plannings détaillé à base de tâches

Technique : le chef de project et les sachants prennent et suivent les décisions

Project management

Effort supplémentaire en fin de projet Intégrée, pre-requis aux décisions de

conceptionCapitalisation

Changement de Paradigme


2.1 PrincipesL’Obeya, le management visuel

Toutes les informations clé du projet sans affichées dans la salle projet (Obey a)

Les rituels de gestion de projet y prennent place

The contents of the decisions is displayed in the Obeya (while the representation of the deliverables is displayed in a planning)

Obeya:

• Standardise, améliore les communications

• Facilite le team building & la collaboration

• Minimise et simplifie le reporting

• Aide la prise de décision

25

Decisions to be planned in the

next month

W+3W+2W Hot topics

W-1W-2 W+1

PROJECT decisions

Related projects decisions

Decisions made Decisions Planned To be planned

MTBF gear box

Pierre Martin

Jean Dupont15 May,2009

•Des décisions visibles et partagées par le management visuel et les Obeya


Le chef de projet planifie les

événements d’intégration

Les sachants établissent les responsibilités

Les ingénieurs planifient leurs

tâches

Quelles mesures / vérifications doivent être faites pour prouver les

performance et prendre les décisions ? (coût, temps,…)

Quelle décisions doivent être prises et dans quel ordre ?

Les événements d’intégration sont des meeting de revues techniques détaillées et de prise de décision,

planifiées à l’avance

Le focus n’est pas sur les tâches, mais sur ce qu’il faut connaitre avant de prendre une décision de conception

Tirer le flux de décisions par la programmation d’événement d’intégration

2.1 PrincipesLes événements d’intégration (integrating events)


2.1 PrincipesLe rôle de l’ingénieur en chef, des managers fonctionnels

Fonder les décisions sur du savoir validé

27

‘C’est mon produit’ ‘C’est mes connaissances’

Les 2 acteurs créent et utilisent des connaissances pour

faire valoir leur point de vue

Connaissances

Créer des connaissances pertinentes, à valeur ajoutée, riche d’alternatives

Project Manager Sachant, Manager fonctionnel

La tension créatrice,Source de bons produits


Nombre de

SolutionsNombreux Douzaines PLusieurs Quelques

uns1

La meilleure solution possible en temps et en coût

2.1 PrincipesLe Set-based Engineering

Là où l’innovation est nécessaire, étudier des ensembles de solutions incluant des solutions de secours

28

Set-based engineering:• Evaluer de nombreux

concepts et leur combinaisons

• Innover en parallèle• Eliminer les plus faibles,• Converger vers

l’optimum.

http://blog.autoplus.fr/addx/wp-content/uploads/2009/03/comment-ca-marche-dans-un-moteur.jpg


2.1 PrincipesLes 2 axes projet-produit et connaissance technologique

•Faire converger les exigences, les solutions et le planning

Detailed

designProduction Service

L’objectif business & marché

Quels sont les points d’intérêts et objectifs essentiels des clients ?

Qulles sont nos possibilités et lacunes de savoir ?

Quelles sont nos alternatives?

Savons nous résoudre nos lacunes ?

Jalon de la baseline projet

Les spécifications des sous-systèmes

Quelles sont nos décisions structurantes (set based )

Detailed Product /Process Release

Set-Basedtransitions(Phasées)

CibleStratégique

Lancement projet(concept paper,business case)

Nouveaux standards et capitalisations

Axe valeur des connaissances

Axe valeur produit

Integrating event

Recherche et Technologie

Axe valeur technologique

Niveau de préparatio

n

Connaissances liées à l’Innovation de rupture

29


2.1 PrincipesTendre les flux (1/2)

•Optimiser le processus de conception

Un point dans une case indique un flux d’information d’un process A à un process B

Représenter en matrice les groupements de processus, d’itérations, et les tâches parallèles

Modéliser le détail des flux pour préciser le processus et l’optimiser(entrées , sorties, acteurs, outils, contraintes…)

Métriques et caractérisation pour comprendre d’un coup d’oeil les activités détaillées

Réaliser une modélisation macroscopique pour faciliter la compréhension des tâches à valeur ajoutée et leur contexte

12

3

4

30


2.1 PrincipesTendre les flux (2/2)

Axes d’optimisation des processus de conception

Modéliser le processus Qualifier la valeur ajoutée et les caractéristiques

des activités

Se fixer une stratégie d’optimisation Séquentielle ou simultanée Travail par interview, ateliers, minutage, … Parcours ascendant / descendant,

vers l’amont ou l’aval

Rester près du terrain Parcourir le processus, parler aux acteurs du

terrain Ne pas se contenter de ce qui est déjà décrit Challenger le savoir collecté ou provenant de

brainstorming par l’observation directe

Data collection sheet

Supprimer les redondances, simplifier, standardiser

Minimiser les attentes / transferts d’information

Equilibrer le contrôle (revues) et la responsabilisation

Améliorer les outils de communication (PLM…)

Viser un processus de développement produit intégré

Promouvoir fortement loe travail en parallèle

31


32

2.1 PrincipesLes courbes de sensibilité (limit curves / trade-off curves)

•Standardiser les connaissance pour faciliter la réutilisationet donner des orientations d’innovation

Niv

ea

u d

e b

ruit

Zone sûre

Infaisable

Pression

Ex: pot d’échappement : l’objectif est

d’optimiser à la fois le bruit et la pression

Volume de la batterie (ml)

Infaisable

Pui

ssan

ce (

char

ge)

Max

. (c

oul.)

Lithium

Puissance/volume à 25◦C

Volume (ml)

Lithium

Coût / volume de la batterie

Coû

t (

Poi

nt d

’inté

rêt

clie

nt)

Limit curve

Trade-off curve

Cible d’innovation

Ex: batteries : trouver le meilleur compromis

charge volume ET coût volume


2.1 PrincipesLa méthode LAMDA

Mettre en place une démarche robuste d’apprentissage pour construire les connaissances en continu et responsabiliser

Learning

Process

LAMDA

Learning

Process

Aller sur le terrain (Genba), là où est le réel. Voyez par vous

même

Identifier les causes racines en s’appuyant sur des méthodes scientifique

Images, tableaux, graphes, trade-off curves pour clarifier et éviter les incompréhensions

Apprendre en résolvant les différentes opinions, en s’appuyant sur les connaissances à chaque étape avant décision

Prendre l’action et vérifier que les résultats étaient

prévisibles, ou itérer

Définir la meilleure solution que l’entreprise peut faire et non juste ce qu’un individu peut faire

33


2.1 PrincipesExample de la fiche A3 de résolution de problème (K-brief)

Mettre en place une démarche robuste d’apprentissage pour construire les connaissances en continu et responsabiliser

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Description objective et de première main de la situation.

Causes racines

Description concise, visuelle, communicable.

Consensus sur le problème réel, ses causes et les actions décidées

Agir rapidement, mentionner les résultats et la généralisation possible

Solutions alternatives

Learning Process


2.1 PrincipesExample de A3 (K- Brief) technologique

Capitaliser en visant la réutilisation

35

Learning Process


2.2 Démarche d’implémentationComment Toyota décrit son système de développement ?

Lors d’une conférence, on a demandé au Président de Toyota North America :

“Avec tous les livres écrits sur le système de développement produit Toyota, pourquoi Toyota n’a rien écrit lui-même sur ce sujet ? ”

Il a réfléchi un instant et répondu:“Parce que cela tiendrait en une page. Cela dirait :

Restez simple,

Rendez visible,

Ayez confiance en vos employés”


• Ateliers exécutifs (sensibilisation, évaluation de la performance Lean PD, audit processus macro, identification et résolution de problème, démarche d’initialisation, périmétrage des projets pilotes)

Le plan de transformation comprend 4 phases

2.2 Démarche d’implémentationPhaser la mise en place

• Implication des décideurs

• Choix de la démarche• Nomination des pilotes

Phase 1 - Engagement

• Ateliers opérationnels• (identification et

résolution de problème, capitalisation,…)

• Pilotage, mentoring• Executive leadership

• Les principes appliqués du lean engineering

• Evaluer les gains• Stratégie de déploiement

Phase 2 - Initialisation

• Ateliers Experts (modèle de référence Lean engineering ) et coaching

• Ateliers opérationnels• Alignement

organisationnel / processus / SI

• Etc.

• Deployer les principes Lean PD

• Construire l’équipe• Maintenir la dynamique

Phase 3 - Déploiement

•

• Organisation support / réseaux d’expertise expert organization

• Executive leadership

• Amélioration continue

Phase 4 - Ritualisation

Sensibilisation

Décision





Un nouveau

paradigmeLe cas des

frères Wright Une Métrique

L’impact du lean PD

L'approche Lean Product Devpt




3.1 Lean PD & PLMQuelle est la meilleure approche ?

Caricaturons un peu : Le PDM est souvent basé sur des processus très séquentiels par leurs

gate reviews, et mis en œuvre pour décider et développer au plus vite, ce qui entraîne de nombreuses modifications en cours de projet

• n’est-ce pas la vieille école génératrice de boucles retours décriée par le Lean PD ?

La démarche Lean nécessite de bouger toute l’entreprise, alors qu’on a juste besoin parfois de remplacer un vieil outil informatique, pour accélérer nos cycles de développement

• Le Lean a-t-il un sens hors du Japon et des voitures ?• Qu’est ce que ça peut apporter à mon problème d’obsolescence du SI ?

EN période de crise et de restriction budgétaire, pas de sous pour…• …changer la culture…ou (encore) un nouveau système d’information complexe

39

Ces belles idées s’opposent elles ? Sont elles bonnes pour les autres ?


3.1 Lean PD & PLMPérimètres et spécificités respectives

40

PLM Lean Product Development

La qualité des processus sous-jacents détermine la performance du cycle de développement

Le Lean PD a besoin d’outils en support du développement produit, et en particulier lorsqu’il s’agit d’instruire de nompbresuses alternatives (set based)

Un approt mutuel potentiel

Plus qu’un outil, impacte les processus et les habitudes, lié à l’organisation, et à la capacité de changement, l’implication des acteurs

C’est un paradigme, avant tout une approche structurante du développement des produits et du savoir faire

Le PLM n’est pas dans le Lean PD ni l’inverse


3.1 PLM & Lean – Les points de convergencePLM et Lean PD mettent l’accent sur l’importance des phases amont

41

Qui pèse le plus lourd sur le coût final produit ?

PLM et Learning First Product Development insistent sur l’amont du cycle


Temps

Nom

bre

d’al

tern

ativ

es

3.1 PLM & Lean – Les points de convergenceL’approche Lean PD oriente le PLM vers la capitalisation dès l’amont

Le PDM conventionnelest souvent restreint là

Le lean PD met l’accent ici

Set-Based Alternatives

Alternatives Conventionnelles

Coût d’étude

Limit &

Trade-off

Curves

Learning Process

K-Briefs

(A3)

PDM

CAMCAD

CAE

Le PLM doit prévoir de capturer et exploiter les connaissances dès l’amont


43

3.2 PLM & Lean – ConclusionLe PLM, pilier de l’amélioration continue des temps de cycle

Le PLM est un des piliers de la démarche Lean Product Devlopment

Outille, automatise les flux d’Information et les décisions

Manage les données produits tout au long du cycle de vie (PLM).

Partage des acquis: apprentissage et bonnes pratiques, gestion du savoir technique expérimental.

Facilite la propagation des standards

Lean: principes & concepts clés

Cartographie processus

5SVisible

PlanningMuda & PDCA

Qualit é

Produit

Co û

t Produit

Dé

lai Projets

KM

et PLM

Organisation Rôles & Responsabilités

Roadmaps Produit - StandardsGestion du systè me Lean



5SVisible

PlanningMuda & PDCA



5SVisible

PlanningMuda & PDCA


5SVisible

PlanningMuda & PDCA

Qualit é

Produit

Co û

t Produit

Dé

lai Projets

KM

et PLM

Qualit é

Produit

Co û

t Produit

Dé

lai Projets

KM

et PL

M





Structure de la démarche Lean PD


3.2 Lean PD & PLM - ConclusionPar quoi démarrrer ?

Il n’y a pas de réponse générale à cette question, trop fortement dépendante du contexte de chaque entreprise.

Cependant : Le PLM a besoin de bons processus… pourquoi dès lors ne pas

conduire l’optimisation dans un esprit Lean PD ? Symétriquement, le Lean Product Development a besoin d’outils de

capitalisation, de communication des données, ce qu’offre le PLM

La convergence enfin est claire sur l’intérêt : De l’ingénierie concurrent De processus simplifiés et performants

44

Si vous envisagez la mise en place d’un nouveau PLM, il est temps de se poser la question du Lean Product Development


45

3.2. Pour plus d’information

[email protected]

…et aussi : www.vinci-consulting.com

« Le Modèle Toyota », J. K. Liker, 2006, Village Mondial (VF) et 2004, Mc Graw-Hill (anglais) “Lean Engineering: Doing the Right Think Right” – H. McManus, Al Haggerty, E. Murman “KM to Support Lean Product Development” – A. Harris, A. Al-Ashaab, C. Odouza “Product Development Flow ”, D. Reinertsen…

2003 Comprendre Les principes Toyota

2008 Comprendre L’implementation

mailto:[email protected]

http://www.vinci-consulting.com/

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