lean seis sigma

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Introducción a Lean

AMEC, 10.7.07


Agenda

¿Qué es Lean?

Los 5 Principios

Lean y Seis Sigma (DMAIC/DFSS)

La Cultura Lean


¿Qué es Lean?

Es una filosofía que trata de aumentar la velocidad de respuesta al cliente reduciendo el tiempo transcurrido (“lead time”), mediante la eliminación de los desperdicios (“muda”)

Lead Time actual

Detección y eliminación de desperdicios usando herramientas Lean

Lead Time después de reducir los desperdiciosPaso del proceso

Desperdicio


Reseña Histórica (I)

Sakichi Toyoda: “ Ninguna máquina o proceso llegarán a un punto a partir del cual no se pueda seguir mejorando”. La filosofía de “KAIZEN” (mejora continua incremental) nace de la necesidad de ser competitivo

Henry Ford inventa la línea de montaje móvil. Crea el flujo continuo como método de producción

Nace la idea de “eliminar los desperdicios"

Nace la Toyota Motor Company. Kiichiro Toyodaconstruye una planta en Koromo y, viendo el desequilibrio causado por el trabajo fragmentado, cuelga un cartel en la planta que dice “JUST IN TIME”

1890

1908

1920-1925

1937


Reseña Histórica (II)

1943 Taichi Ohno empieza a trabajar en Toyota y comienza a perfeccionar el concepto “Just-in-Time”anteriormente introducido por Kiichiro. Eiji Toyodapide a Ohno que revolucione los métodos de producción

Toyota pronto descubrirá que los trabajadores de la fábrica pueden contribuir con mucho más que la fuerza de sus músculos. Combinó conceptos como el “desarrollo del equipo” y la “fabricación en células”

Ohno y su mano derecha, Shigeo Shingodesarrollaron el Sistema de Producción Toyota. Reduciendo el tamaño de los lotes, Shingoconsiguió un flujo casi continuo, como el del concepto original de Ford, e introdujo la flexibilidad que Henry Ford no creía necesaria

1950- 1975


Reseña Histórica (III)

1980 Toyota lleva su Sistema de Producción a Estados Unidos en una “joint-venture” con General Motors. La peor planta de GM en cuanto a resultados (Fremont, CA), consigue batir todos los récords de GM (coste, calidad, tiempo)

Womack y Jones publican “The Machine thatChanged the World”. Por primera vez se usa el término "Lean Manufacturing”

Algunas grandes compañías combinan Lean con Seis Sigma como iniciativa estratégica

La adopción de Lean Seis Sigma empieza a crecer – miles de compañías en todo tipo de sectores empiezan a desplegarlo. Lean Seis Sigma se aplica fuera de las áreas de producción

1990

2000- 2003

2003- hoy


Agenda

¿Qué es Lean?

Los 5 Principios– Especificar qué es Valor– Identificar la Cadena de Valor– Crear Flujo– Crear "Pull"– Buscar la Perfección


La Cultura Lean


Ejercicio

¿¿ QuQuéé significa Valor para ti ?significa Valor para ti ?


Especificar qué es Valor

Siempre viene definido por el clienteEs específico para cada producto y servicio –no genéricoValor es hacer/enviar lo correcto en el momento debido y al precio adecuadoPregunta: ¿ Estaría el cliente dispuesto a pagar por ello ?

Dar el servicio EQUIVOCADO, aunque sea de la forma correcta, es un DESPERDICIO

Dar el servicio EQUIVOCADO, aunque sea de la forma correcta, es un DESPERDICIO


El Cliente

Cliente internoCliente externoLa persona que está en la siguiente etapa del proceso

¿Qué valor perciben en tus productos/servicios? ¿Qué influye en sus decisiones de compra?¿Qué hace que compren de nuevo?¿Por qué están dispuestos a pagar?


Ejercicio

¿Es ésta una actividad por la que el cliente estaría dispuesto a pagar?


Los 8 Tipos de Desperdicio

Dpto. de pulido manual Control de Calidad

…43033, 43034… ¿No crees que deberíamos dejar de fabricar ya ?

Informes financierosValidación


Definición de Desperdicio (MUDA)

MU DA

Cualquier cosa que no sea el tiempo mínimo de trabajo, el espacio, los equipos/herramientas, la información y los materiales absolutamente necesarios para añadir valor al producto o servicio

También se llaman actividades de No-Valor-Añadido (NVA)

Hay 2 tipos de desperdicio:Desperdicio “necesario”, aquel que (aún) no se puede eliminarDesperdicio que a veces está oculto, pero se podría eliminar


Agenda

¿Qué es Lean?



La Cultura Lean


¿Qué es la Cadena de Valor?

La Cadena de Valor es el conjunto de todas las acciones requeridas para hacer pasar un producto/servicio a través de uno de los 3 procesos críticos de cualquier negocio

– Resolución de problemas (p. ej: desde el concepto al diseño)

– Gestión de la información (p. ej: gestión de un pedido, registro de una solicitud de servicio, …)

– Transformación (p. ej: transformar materia prima en producto acabado, transformar la información para prestar el servicio requerido)

Lean Thinking (1996) , James Womack and Daniel Jones


Ejemplo de un Mapa de la Cadena de Valor (Value Stream Map)

Keepmewarm Ltd.

Magnets

PT = 5400 secs.CO = 60 mins.%Defective = 5%Uptime = 95%2 ShiftsTray = 250 pcsAvg CT = 6,84 s.

5

Pack and Ship

PT = 1000 secs.CO = 0 mins.Uptime = 100%1 ShiftsCont. = 1000 pcsAvg CT = 1,00 s.

2

ProductionERP

Stickonme Production

Control

MagnaCo

1 order per month

Weekly Order

2 days

Daily Loading Schedule

Assembly

PT = 4 secs.CO = 0 mins.Uptime = 90%2 ShiftsAvg CT = 4,44 s.

1

PLHousings

Housings

PT = 2 secs.CO = 5 mins.Uptime = 90%1 ShiftsAvg CT = 2,25 s.

3

Washing

PT = 480 secs.CO = 30 mins.%Defective = 1%Uptime = 97%2 ShiftsTray = 100 pcsAvg CT = 5,33 s.

1

Measure

PT = 5 secs.CO = 0 mins.%Defective = 5%Uptime = 95%2 ShiftsAvg CT = 5,54 s.

1500 pcs

12500 pcs

2000 pcs 5500 pcs 20000 pcs

1,5 days

5 m long cylinders

2000 pcs per box

2 days

5400 secs.

1,25 days

4 secs.

0,2 days

480 secs.

0,55 days

5 secs.

2 days

1000 secs.

Lead Time = 6,12 days

Total Process Time = 6889 secs.PCE = 1,95%

Weekly Production Schedule

10 pallets per day

1000 pcs/pallet

5xweek

4x week

1x day

3month forecast

1 order per month

Definir el proceso “marcapasos”

Equilibrar el trabajo

Reducir inventarios

Adaptar el proceso al Takt Time

Combinar procesos

Establecer el “Pull”desde el cliente


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¿Qué es Lean?



La Cultura Lean


Flujo – Una Metáfora

El trabajo fluye...desde las montañas...a través de las ciudades...hasta el mar (Cliente)

Quitando las Rocas(Desperdicio & No-Valor)

Crear flujo significa…Permitir que un proceso fluya como un río, moviéndose de un paso de valor añadido a otro, de forma sencilla y visible


Flujo

Elementos que dificultan el FlujoUn mal diseñoVariación en los tiempos de procesadoVariación en el rendimiento de las personasVariación en los métodos utilizados (falta de estandarización)Errores (y los re-trabajos que estos conllevan)Transiciones innecesarias entre personas o departamentos

Herramientas que favorecen el flujoTakt TimeEquilibrado de la carga de trabajo (Heijunka)Estandarización3Rs 5STableros para la gestión visual


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¿Qué es Lean?



La Cultura Lean


Pull

Nadie debe producir nada “aguas arriba” mientras el cliente (“aguas abajo”) no lo necesite

El Pull es clave para ligar los procesos internos con la demanda del cliente externo

La aplicación del Flujo y el Pull generan una respuesta mas rápida y exacta con un menor esfuerzo y menores

desperdicios

La aplicación del Flujo y el Pull generan una respuesta mas rápida y exacta con un menor esfuerzo y menores

desperdicios


Pull

Elementos que dificultan el PullMétricas que incitan a comportamientos indeseadosTrabajo por lotes (y colas)Poca visibilidad del paso del producto a través del proceso

Herramientas que favorecen el PullPlanificación de la Capacidad Gestión Visual (Flujo de trabajo & Tableros QCD)Equipos multifuncionales


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¿Qué es Lean?



La Cultura Lean


Buscar la Perfección

Aplicación continua de los 4 principios anteriores

La búsqueda de la perfección implica Mejora Continua (Continuous Improvement, CI)

La perfección es el objetivo final del uso de la mejora continua para eliminar desperdicios


Buscar la Perfección

Elementos que dificultan la PerfecciónVer la mejora como el trabajo de los especialistasLos empleados no asumen la responsabilidad de mejorar sus propios procesos

Herramientas que favorecen a la Perfección5S8 Desperdicios5 Por qués


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¿Qué es Lean?

Los 5 Principios


La Cultura Lean


Metodologías Lean y Seis SigmaSeis Sigma

(DMAIC)

Orientación a resultados

Centrada en el Cliente

Focalizada en el tiempo de respuesta

Focalizada en la variación

Gestión del cambio

Herramientas “sencillas”

“Receta” (secuencia de pasos)

Rapidez de ejecución

Énfasis en la gestión visual

Mecanismo para el desarrollo del personal

Lean


Herramientas de Lean y Seis Sigma

Estadoactual

HerramientasSeis Sigma

Herramientas Lean y Seis Sigma

Objetivo

Objetivo Tiempo Objetivo Tiempo

Variación

Objetivo Tiempo

USL

USL

USLUSL

Tiempo

HerramientasLean

Velocidad


Proyectos Lean y Seis Sigma

Procesoexistente

Definir

MedirAnalizarImprove(Mejorar)Controlar Analizar Improve

(Mejorar) Controlar

DMAIC – Seis Sigma(variación)

DMAIC – Lean(velocidad)

Rediseño del proceso

NuevoProceso DesarrollarDefinirDemanda Diseñar Desplegar

DFSS – Herramientas Seis Sigmay principios Lean


Agenda

¿Qué es Lean?

Los 5 Principios


La Cultura Lean


Mejora de Procesos – DMAIC - Lean

Upper Limit

Target

175 200 225150125100time

time175 200 225150125100

Definir Definir y cuantificar las necesidades de los clientes, y los objetivos de mejora

Medir el “Lead Time” del proceso y determinar su capacidad frente a las necesidades de los clientes

Medir

NVA

VANVAVA

NVA

VA NVA

VAAnalizar el proceso para identificar los factores críticos (desperdicio) que afectan a éste

Analizar

Improve(Mejorar)

NVA

VAVA

VA

VAIdentificar e implementar mejoraspara atacar las causas raíz

Establecer los controles que aseguren la sostenibilidad de las mejoras introducidas

Controlar175 200 225150125100


Guía Lean

Mapear la Cadena de Valor

Gestión visual del área de trabajo

Identificar oportunidades de extensión

Entender las colas

Medir, de manera fiable, el tiempo transcurrido (Lead time) en nuestra Cadena de Valor, y fijar el objetivo

Seleccionar la Cadena de Valor y definir el problema que queremos resolverDefinir el proyecto

Medir el rendimiento (“Leadtime”) y fijar el objetivo

Identificar las fuentes de desperdicio en el proceso

actual

Encontrar mejoras e implantarlas

Garantizar la sostenibilidady la extensión de las

mejoras

D

M

A

I

C

Mapear el proceso

EstandarizaciónSistemas a prueba de errores (Poka-Yoke) Mejora del flujo 5 S Formación para la polivalencia Kanban de inventarios SMEDTPMEventos KaizenProyectos Seis Sigma,…

Identificar los Desperdicios(Diseño)

Identificar los Desperdicios(Operacionales)

Herramientas de análisis de desperdicios OEE

Aproximarse al Flujo continuo - Adaptar el proceso al T/T- Equilibrar/nivelar el trabajo - Gestionar las colas

Replantearse la Cadena de Valor

Crear "Pull"- Kanban, Supermercados- Marcapasos

Replantearse el Proceso

: Kaizen de Proceso : Kaizen de Flujo


Cultura Lean

Los principios y las herramientas son necesarios para una exitosa transición hacia la cultura Lean, pero no son suficientes

La cultura Lean implica el deseo, la capacidad y la responsabilidad de mejorar continuamente por parte de todos los empleados, en cualquier nivel de la organización

La cultura Lean soporta la planificación Lean (que deben impulsar y dirigir los directivos)

Sin cultura Lean, la organización no obtendrá beneficios, o estos serán casos aislados que no tendrán efecto en el conjunto de la organización


Pocas herramientas, Fuerte cultura

Cultura Lean / Matriz de Herramientas

Fuerte Cultura Lean

Sin cultura Lean

Cul

tura

HerramientasNinguna Amplio uso de las herramientas Lean

Muchas herramientas, Fuerte cultura

Muchas herramientas, Baja cultura

Pocas herramientas, Baja cultura

• Gestión del día a día• Bajada de ingresos y/o de los

beneficios• Poca innovación• Jerárquica• Sin beneficios Lean

• Las herramientas están disponibles pero sólo las aplican los especialistas

• Los trabajadores no se responsabilizan de la mejora

• “Islas” de mejora, baja sostenibilidad

• Organización pro-activa pero sin conocimientos para aplicar las ideas

• Frustrante• Beneficios pequeños y muy locales• Riesgo de caer en “Pocas

herramientas y baja cultura”

• Aplicación exitosa y cotidiana de las herramientas de Lean por todos los empleados

• La mejora continua forma parte del trabajo diario

• Organización flexible• Las mejoras son sostenibles y se

continúa mejorando sobre ellas

lean seis sigma

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