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Case - Lean Six Sigma

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  • 1. A metodologia LeanNesta poca aO sistema objetiva ou Sistema Toyota indstria japonesaaumentar ade Produo, surgiu tinha uma eficincia dana fbrica de produtividade muitoproduo pela automveis Toyota, baixa e uma enormeeliminao contnualogo aps a Segundafalta de recursos, o de desperdcios.Guerra Mundial. que naturalmente aimpedia adotar o Em desenvolvimento:modelo da produoem massa.

2. O Lean, ou manufatura enxuta um sistema que visa entregar ao cliente produtos e servios sem defeitos no menor tempo possvel, com menos esforo, recursos, espao e capital. Princpios fundamentais do LeanPuxar Criao de Valor Criao de FluxoO trabalho s Valordeve ser iniciado PerfeioTodo o esforo Manter opor um sinal de sempredeve ser dirigido processo fluindo demanda.Buscar adefinido peloem adicionar eliminando as perfeio atravs cliente final valor scausas de atrasoOs inventrios da melhoria(paciente) necessidades dos e problemas de devem estar no contnua clientes qualidade. menor nvel deEm desenvolvimento:investimento possvel. 3. Defeito Superproduo EsperaReprocessoInventrioEm desenvolvimento:Talento TransporteMovimentao 4. Seis Sigma ou Six Sigma um conjunto de prticas originalmente desenvolvidas pelaMotorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos.O nvel Sigma:- Mtrica que indica a qualidade do seu processo.- Quanto maior o ndice Sigma, melhor.- Mede a capacidade do processo em produzir produtos/resultados livre de defeitos.Para aumentar o desempenho do processo, preciso reduzir a variao. Muito cedoMuito tardeMuito cedoMuito tardeReduzirvariaoPosto de TrabalhoPosto de Trabalhodesenvolvimento: EmMaior disperso da variaoMenor disperso da variaoem comparao s especificaesem comparao s especificaes 5. Em desenvolvimento: 6. Atacar a variabilidade do processoSeis Sigma de forma a eliminar os defeitos e no conformidades PensamentoLevar valores mais rapidamente Medies ao cliente, melhorar o fluxo e Enxuto eliminar perdas/desperdciosMedidas selecionadas quemostram os resultados principaisMelhorar e desenvolver produtosda Instituio e que so crticos Excelncia eme/ou processos que atendam aospara nossos clientes Projetosrequisitos dos clientes Em desenvolvimento: 7. DMAIC o processo de melhoria contnua usado na metodologia 6 Sigma. Se refere auma estratgia de qualidade baseada em dados para melhorar processos. As 5 fasesinterconectadas do DMAIC so:Verificar e acompanharas mudanas adotadas Desenvolver e aplicar solues para o problema Identificar as causas para a soluo do problemaReunir informaes atuaispara identificao do problemaDefinir o que vocquer e onde quer chegar 8. Value Stream Mapping - VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor) uma ferramenta de diagnstico para a identificao de todas as atividades de um processo e classificao em aes que criam ou no valor sob a perspectiva do cliente. AgendamentoCustomer Demand: MDICO Melhorar o Processo deAgendamento8cirurgias / diaAlmoxarifado(Takt Time1,5 horas/cirurgia)PACIENTECriarGestoVisual G. Leitos Paciente Implementar 5S no processo geralCriar SupermercadoMat/Med FARMCIA CriarSupermercado na CME PadronizaoMat/EqMelhorar ProcessoConvniosvsusado Plan. CC TransporteCMEEngClnica Reduzir perdas decirurgias canceladas Melhorar Processo deLiberaodeLeitos ReduzirnmerodeKitsCriar diasdeautorizao Supermercado na Reduzir tempoReduzir tempo de troca na Reduzir tempo de trocaSala CirurgicaTroca SalaMelhorar o Melhorar Processo de Altas Rampa de Preparoeaalocaode CirurgicaProcesso RPApacientes no leitoConsignadosInstrumental Campos Equipamentos Mat / Med CentralInternao RampaTransporte Sala CirurgicaRPATransporteLeito AltaMdicaAlta Enf.Alta Adm. Lib. LeitoAutorizao Preparo135 DIAS22 days2316 pcs 9 NVA = 150 minutes 21 3DIAS3 DIAS9 DIAS1 DIA6 DIAS 2 ShiftsNVA = 6 daysNVA = 10 minutes Total C/T = 30 minutes NVA = 20 minutesTotal C/T = 90 minutesNVA = 30 minutes NVA = 1 days NVA = 120 minutes NVA = 30 minutesNVA = 15 minutes NVA = 30 minutesDefect = 11,2%Defect = 8%2 Shifts 2 Shifts2 ShiftsC/O = 5 mins. 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts2 Shifts2 Shifts 2 Shifts2 Shifts2 Shifts C/O = 15 mins. C/O = 90 mins. C/O = 50 mins. C/O = 1 mins. C/O = 15 mins.C/O = 1 mins.C/O = 90 mins.C/O = 1 mins. C/O = 5 mins. 22days6days 0,0139days 0,75days0,0278days0,208days0,0417days1days 0,167days 0,0417days 0,0208days 0,0417daysLead Time = 30,5 days 0,0417days 0,125daysVA / T = 0,167 days RM = 28 days WIP = 0,944 days FG = 1,52 days Mapa Processo Cirrgico Eletivo So Luiz Itaim 9. A metodologia teve incio no Japo logo aps a 2a. Guerra Mundial com o propsito decombater a sujeira e desorganizao dentro das empresas, sendo formalmente lanadono Brasil na dcada de 1990. Separar o necessrio do desnecessrio.Colocar cada coisa em seu devido lugar.Limpar e cuidar do ambiente de trabalho.Tornar saudvel o ambiente de trabalho. Manter a aplicao dos "S" anteriores. 10. IMPLEMENTAR DEFINIRMEDIR ANALISAR CONTROLAR INOVAR- Project Charter - Mtricas- Mapa futuro - 5S - Carta de- SIPOC - Base de dados - Diagrama de - Prova de errocontrole- VOC / CTQs- Fluxo doespaguete - Kaizen - Reviso do- Matriz de processo- Ishikawa- Setup rpido mapa atualproduto - Validao dos - Estudo da - Fluxo contnuo - Apresentardados demandaresultados- Tempo takt- Mapa atual- Sistema- Preparar a- Kanban documentaopuxado- A3 do projeto- Conceitocelular MelhorarMelhoriaPrepararPlanejar Contnua Inovar 11. PROJECT CHARTER: Planejamento do projeto com dados que permitem analisar o potencial de ganho, etapas, escopo/abrangncia, equipe de trabalho, etc.Produto/Processo CC/Cirurgia OrtopdicaImpactado Criao Supermercado na SalaNome do Projeto Cirrgica. Estratgia Impactada Eficcia na gesto de materiais.Lder do Projeto Marina TanakaDepartamento Suprimentos GernciaSponsor do Projeto Maria Lcia Aparecida CardosoDepartamento Enfermagem Nome:Departamento: Farmacutica AdrianaFarmcia NogueiraFarmcia Lder Jos RodriguesMembros da Equipe CMA Dr.Arthur Abib (7)Enfermagem CC Enfermeiro AndreaFarmcia Farmacutica MaringelaFarmcia Farmacutica DanielleFarmcia Farmacutica MrciaData provvel deIncio do Projeto04.05.200922.12.2009trmino Desafio do Projeto: Implementar supermercado de mat./med., buscando o balanceamento de linha dos processos internos das cirurgias ortopdicas no Centro cirrgico, atravs da melhoria do fluxo. Magnitude do Problema: Existem grandes perodos de tempo de troca entre os procedimentos cirrgicos, que so decorrentes de um desajuste do processo de dispensao de produtos (forma de trabalho), n de pessoas disponveis em cada etapa do processo e grande nmero de produtos em trnsito, podendo ocasionarDescrio do Projeto perdas. Metodologia a Ser Tomada: Lean Six Sigma. Benefcios Esperados: Buscar e atingir processos inovadores, tornando o Centro cirrgico e Suprimentos em referncia no mercado em processos de dispensao e disponibilizao de produtos, proporcionando resultados positivos para uma maior captao de clientes mdicos. Maior disponibilizao de tempo do auxiliar de enfermagem para a assistncia ao mdico e paciente. 12. Abrangncia (Inclui/Exclui)Este projeto abrange somente os procedimentos ortopdicos no Centro cirrgico. Exclui: Demais procedimentos.MetasMtricaBase Atual Meta Atingimento1.Reduzir o tempo de troca pararealizao do procedimento Tempo (Minutos)n/d n/dortopdico no centro cirrgico1.Balanceamento dos estoques Cobertura (dias) 5 dias1 diados componentes de Kit1.Reduo de perdas por avaria Valor (R$) R$ 12.000 R$ 1.000ou validade Processo Atual:1800 kits montados mensalmente: KIT Artroscopia 21 componentes R$77,00 130un/ms KIT Pequena cirurgia 14 componentes R$29,00 754un/ms KIT Anestesia Materiais 27 componentes R$67,00 1274un/ms R$ 56.000,00 - Custo/ano com o quadro de colaboradores do Almoxarifado; R$ 1.500,00 - Custo/ano com caixas plsticas (uso e troca); R$ 12.000,00 - Custo/ano com perdas de produtos (em trnsito) Resultados para o negcio R$ 23.000,00 - Custo/ano de estoque alocado (5dias) (previso)Total: 92.500,00/ano ndice de Devoluo: 63% R$ 1,2MI - Custo/ano de estoque em trnsito (devoluo) Processo Futuro: Eliminao dos custos relatados acima com a implantao do novo processo de gesto deestoques e dispensao em contas de paciente. R$ 4.613,00 - Custo/ano de estoque alocado (1dia) Diminuir os tempos de troca para montagem dos procedimentos cirrgicos ortopdicos, no supermercado e Benefcios para os Clientes: disponibilizar os produtos com eficincia no atendimento em sala cirrgica. Etapas do Projeto Data alvoStatus Data revisadaAtingimento 1. Definir04.05.09 04.06.09 2. Medir05.06.09 06.07.09 3. Analisar 07.07.09 07.08.09 4. Implementar10.08.09 10.10.09 5. Controlar13.10.09 22.12.09 13. SIPOC - Conheer o processo (desenhando um SIPOC), definir o objetivo e alcance do projeto, analisar todo o processo desde as entradas at a chegada do produto no cliente SIPOC.Identificar os clientes, suas necessidades e exigncias. SIPOC DIAGRAM SupplierInput ProcessOutputCustomer Solicitao deAlmoxarifado materiais eSala abastecida,medicamentos, disponvel para Atender de Mdicos cirurgiesna Farmcia cirurgiaforma gil e Mdicos AnestesistasCentro cirrgico efetiva s Instrumentadoresnecessidades do Equipe de Enfermagemmdico e equipeIncio da cirurgia /de Enfermagem CME Materiais de utilizao dosdurante atorteses emateriaiscirrgicoPrteses disponveis na salaOPME Materiais Fim da cirurgiadescartveis sobreserva Devoluo dosprodutos da sala,no utilizados nacirurgia INCIO : Sala preparada para a cirurgia TRMINO : Abastecimento do Supermercado, conforme informaes do Kamban 14. VOC Voice of Customer: Para saber o que queremos e onde desejamos chegar, devemos ouvir nosso cliente e conhecer nosso processo. 15. CTQ Critical to Quality: so caracteristicas mensurveis de um produto/processo,importantes para os clientes e que devem ser incorporados no projeto destes produtos ouservios para a garantir a satisfao dos clientesNecessidadesInfluenciadores CTQs1. Verificao da composio do portflio de 1. Composio do portflio de med

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