leanrastis 2016 ziema
DESCRIPTION
Žiemos LEAN'RAŠTIS 2016 skirtas visų lygių vadovams ir darbuotojams, dirbantiems pagal LEAN filosofiją.TRANSCRIPT
LEAN IR SVAJONĖS
LEAN‘RAŠTIS 2016 ŽIEMA
LEAN IR SVAJONĖS
NESKAITYK, JEI ŽINAI VISKĄ
„Kas iš pradžių tikrai žino, kur veda jo kelias, niekada toli nenueis" – Napoleon Bonaparte
LEAN IR SVAJONĖS
Šiame numeryje skaitykite:
VADOVO VAIDMUO KASDIENIAME VEIKLOS VALDYME
PERSONALO VADOVĖS RECEPTAS LEAN ĮMONEI
VIDINIO TRENERIO GEMBA STANDARTAS UAB „KITRON“
NUO ŽVYRKELIO IKI IŠMANAUS GREITKELIO: KUR ESATE JŪS ŠIANDIEN?
4 „MINDFULNESS“ PRAKTIKAVIMO BŪDAI DARBE
„ATPALAIDUOTOS“ VADOVO SMEGENYS
2016 METŲ ATVIROS MOKYMŲ PROGRAMOS
VAIZDAS IŠ KITRON ASA NORVEGIJA
2015 m. lapkritis Arendalis, Norvegija. Pasiruošiau anks-
čiau praktinei sesijai, liko laiko pasigėrėti vaizdu pro lan-
gą... Įeina jauna valgyklos darbuotoja, pro duris stumda-
ma vadovams paruoštą vėžimėlį su rytine kava. Kruopš-
čiai paruošia pusryčių stalą, palinki geros sesijos ir išei-
na...
2000 metais atvykau į Daniją su tikslu studijuoti CBS Ko-
penhagos verslo mokykloje. Įstoti iš karto nepavyko dėl
danų kalbos žinių stokos. Teko atidėti studijas ir pradėti
dirbti valgykloje, dėl ko labai krimtausi. Su begaliniu ža-
vesiu žiūrėjau į specialistus, dirbančius įmonėje. Net vei-
das išrausdavo, kai kas nors ne iš valgyklos darbuotojų
paklausdavo „Kaip sekasi Laura?“
Atrodė, kad mano darbas toks bereikšmis lyginant su jų. Juk aš tik paduodu maistą, nuvalau valgyklos stalus, išnešioju
kavą į kabinetus. O jie kuria produktus. Pamenu, kaip paslapčia klausydavau, apie ką jie kalba susirinkimuose, stebė-
jau, kaip jie priima sprendimus, kaip mąsto. Aš turėjau svajonę, kurios tuo metu dar nesuvokiau.
Dabar, kai pagalvoju atsigręžus, tie metai, praleisti įmonės valgykloje, buvo aukso vertės. Kai esi su žmonėmis, kurie
neįmanomą padaro įmanomu – tai įkvepia. Vėl pradedi tikėti savo svajonėmis ir pasisemi naujos energijos eiti link jų.
Iš tiesų LEAN kelionė primena ėjimą į svajonę, kai eidamas svajonės link sutinki įdomius žmones, pamatai tai, kas ne-
žinoma, patiri tai, ko dar nepatyrei. O svarbiausia – paleidi norą viską žinoti iš anksto ir atsiveri tobulėjimo procesui,
kuriame jau nėra išankstinio žinojimo karūnos.
LINKIME SKANAUS LEAN IR SVAJONIŲ KOKTEILIO 2016 m.
Laura Gerrits ir komanda
1 LEAN‘RAŠTIS 2016 ŽIEMA
KORIDORIUS, JUNGIANTIS ADMINISTRACIJOS IR GAMYBOS ZONĄ UAB „PHILLIP MORRIS LIETUVA“
Daug įmonių Lietuvoje domisi kasdiene veiklos valdy-
mo sistema. Važinėja po pasaulinio lygio kompanijas,
semdamiesi patirties, kaip ją sukurti. Čia, Lietuvoje,
tokios įmonės, kaip UAB „Thermo Fisher Scientific“ ir
UAB „Phillip Morris Lietuva“, mielai dalinasi savo kas-
dienės veiklos valdymo patirtimi, atverdami duris eks-
kursijoms.
Kasdienė vizuali atskaitomybė, strateginių taktikų ir
rodiklių išdėstymas visais įmonės lygiais sužavi dau-
gelį aukščiausio lygio vadovų. Po ekskursijų įmonėms
natūraliai kyla klausimai:
Mes turime tai daryti, bet nežinome, nuo ko pra-
dėti kasdienės veiklos valdymo sistemą?
Su kokiomis kliūtimis susidursime pirmais kasdie-
nės veiklos valdymo metais?
Kokius namų darbus turime pasidaryti prieš tai?
Vadovo vaidmuo kasdieniame veiklos valdyme
2 LEAN‘RAŠTIS 2016 ŽIEMA
Įmonės vadovui rūpi kokybiškai pradėti praktikuoti
kasdienį veiklos valdymą. Antrą kartą „užkurti“ žmo-
nes disciplinai, jei ji buvo netvari, prireiks daugiau
kaštų ir energijos.
Nuo pirmos pažinties, kaip tai vyksta, iki apsisprendi-
mo tai daryti savo įmonėje vadovui reikia erdvės, kad
paruoštų save ir įmonę priimti bei suvaldyti proceso
balsą, kurį „iškels“ disciplina.
Kiekvienas įrankis buvo sukurtas tam, kad būtų išsp-
ręsta konkreti problema. Todėl pirmiausia užduokite
sau 3 klausimus:
1. Ar turiu tą pačią problemą savo įmonėje?
2. Kokiais faktais remiantis sprendžiu, kad turiu tą
pačią problemą?
3. Kodėl manau, kad kitur taikomi įrankiai padės išsp-
ręsti mano problemą?
KIEKVIENA ĮMONĖ YRA UNIKALI SISTEMA.
KURKITE UNIKALIUS ĮRANKIUS, SUVOKDAMI SAVO SISTEMOS PROBLEMAS.
IMPROVEMENT.LT
Kodėl nusprendėte kurti kasdienės veiklos valdymo discipliną?
Kai 2013 m. grįžau į Lietuvos gamyklą iš Olandijos, su
komanda peržiūrėjome nuo 2009 m. sukurtas
„OPEN“ (angl. operations performance and engage-
ment) veiklos tobulinimo iniciatyvas. Per keturis metus
turėjome įdiegę ir vizualizavę nemažai LEAN įrankių
gamyboje. Tačiau 2013 m. pastebėjome, kad nors ir
labai geros, bet atskirai sukurtos iniciatyvos buvo pa-
liktos „išgyventi“ pačios sau, nes nebuvo integruotos į
kasdienę veiklą. Iš to, kas buvo nuveikta teigiamo,
daug kas dingo, neliko dalies gerų praktikų.
Tuomet tapo aišku, kad apsisprendimas tapti LEAN
organizacija yra kelionė į vieną pusę. Jei pasirįžai ten
skristi, turėsi nuolat tobulinti veiklą ir nesustoti. Bilieto
atgal nėra.
Nuo ko patartumėte pradėti kasdienį veiklos valdymą įmonės vadovui?
LEAN yra holistinė vadybos sistema, reikalaujanti kiek-
vieno vadovo ir darbuotojo disciplinos kurti vertę
klientui. Pradžioje labai svarbu sukurti strateginį aišku-
mą organizacijoje. Visų pirma, vadovų komanda turi
suprasti, kuria kryptimi einama, kodėl tai daroma. Per
strategines sesijas vadovai patys parinko ir prioretiza-
vo strategines taktikas, atsakomybes bei sutarė veik-
los rodiklius, kurie yra svarbiausi įmonės veikloje ir
kuriais matuos įgyvendinimo progresą. Tam skyrėme
nemažai laiko, bet tai yra investicija į vieningą požiūrį.
Juk vadovams tenka perteikti strateginį aiškumą visai
organizacijai. Aš tik savo pavyzdžiu, skatinimu ir grįž-
tamuoju ryšiu galiu jiems padėti ir juos palaikyti.
UAB „Phillip Morris Lietuva“
Darbuotojų skaičius: 483
Praktikuoja „LEAN“: nuo 2009 m.
Patirtimi dalinasi: Rimvydas Pundinas,
UAB „Phillip Morris Lietuva“ generalinis di-
rektorius (šias pareigas ėjo iki 2015.12.01),
šiuo metu yra ES regiono gamybos veiklos
gerinimo ir techninio aptarnavimo direktorius.
Kuo geriau jie pasiruošę atsakyti į klausimus, kodėl mūsų
kryptys yra šios ir kokią naudą tai duoda, tuo greičiau ir
nuoširdžiau galime įgyvendinti įmonės strategiją.
Kai strateginis aiškumas buvo vizualizuotas ir iškomuni-
kuotas organizacijoje, pradėjome „Philip Morris Lietuva“
veiklos sistemos (integruota gamybos valdymo sistema)
kūrimą, kurioje kasdienės veiklos valdymas yra vienas iš
pagrindinių (pamatinių) elementų. Į šios sistemos kūrimą
įtraukėme ne tik gamybos skyrių, bet ir palaikančius pro-
cesus bei padalinius.
Su kokiomis kliūtimis Jūs susidūrėte pirmais kasdienės veiklos praktikos metais?
Pirmoji kliūtis buvo išlaikyti rytinių susirinkimų discipliną
visuose organizaciniuose lygiuose. Iš pradžių kasdien
pasitaikydavo, kad keli skyriai ar pamainos
„išsimušdavo“ iš grafiko.
Sukūrėme susirinkimų stebėjimų grafiką, pagal kurį kiek-
vienas vadovas 2 kartus per savaitę stebi žemesnio lygio
susirinkimą ir suteikia vadovui grįžtamąjį ryšį, bei, esant
reikalui, veda ugdymo (coaching) pokalbį. Susirinkimų
GEMBA leido kiekvienam pamatyti įpročius, kuriuos nori-
me keisti ir tobulinti. Tai ne tik padėjo susikurti disciplinai,
bet ir paskatino tapti vieni kitiems pagalbininkais bei mo-
kytojais.
Antroji kliūtis – tai vedančių į procesą rodiklių paieška
savo funkciniame skyriuje ir vertės grandinėje. Kai pra-
dėjome eiti į vienas kitų susirinkimų GEMBĄ, pastebėjo-
me, kad daug kur iš rodiklių negimdavo veiksmai. O jei ir
gimdavo, tai jie buvo orientuoti į praeities problemą, o ne
į tai, ką šiandien bandysime padaryti, kad pasiektume
dienos tikslą. Praktikuojame veiklos tobulinimo ir koučin-
go „katą“ metodiką, dėl kurios dar ir šiandien ieškome
naudingų rodiklių, kurie duotų greitus PDCA veiksmus,
orientuotus į dienos tikslą“.
3 LEAN‘RAŠTIS 2016 ŽIEMA
Kokiu būdu skiriate palaikymą savo vado-vams?
Kas rytą einu stebėti vieną ar kitą susirinkimą, suteikiu vadovams grįžtamąjį ryšį. Vėliau vedu 4-tojo lygio (įmonės skyrių vadovų komandos) susirinkimą. Po pie-tų vėl einu į GEMBĄ padėti komandoms, peržiūriu jų veiklą, atliktus darbus ir gautus rezultatus, aptariame ateities planus bei artimiausius konkrečius žingsnius, susipažįstu su iškilusiais sunkumais bei padedu ieškoti sprendimų, skatindamas veikti, rizikuoti ir nuolatos mo-kytis, kas leistų pasiekti geresnių darbo rezultatų. Taip pat tai puiki galimybė padėkoti už atliekamą darbą, išmoktus naujus dalykus bei įsitraukimą į įmonės veik-los gerinimą. Be buvimo GEMBOJE aš nežinočiau, kokia situacija yra fabrike šiuo metu. Skaičiai kompiuteryje to neparo-do. Būdamas GEMBOJE pamatau ir išgirstu, kuo ga-liu padėti, kur reikia paskatinti bei už ką galiu padėkoti mūsų žmonėms. LEAN edukacijai skiriu aukštą prioritetą. Su išoriniais konsultantais ir veiklos tobulinimo skyriumi rengiame įvairias sesijas ir stovyklas. Bent vieną kartą per mėne-sį susitinku su veiklos sistemos modulių vadovais, kad aptartume diegimo eigą.
Nuotraukoje UAB „Phillip Morris Lietuva“ pirmas keturių mėnesių kasdienės veiklos valdymo (KVS) vysty-mo planas. KVS vystymas tebesitęsia ir dabar.
LEAN IR SVAJONĖS 2016:
Rimvydas 2015 m. pabaigoje tapo PM Europos Sąjungos regiono gamybos veiklos gerinimo ir techninio aptar-
navimo direktoriumi (Director Manufacturing CI & Maintenance). Nuo šiol yra atsakingas už nuolatinio gerinimo
veiklų, įrangos techninio aptarnavimo ir gamybos mokymų veiklų vystymą Europos Sąjungos regione.
Taip pat siunčiame vadovus į LEAN konferencijas, įvairius mokymus bei kitas įmones, kad susipažintų su jų patirtimi. Apie 100 įmonės darbuotojų aktyviai dalyvauja PML veik-los sistemos modulių darbe, dar tiek pat darbuotojų daly-vavo „Kaizen“, SMED, 5S, „5 Kodėl“ sesijose bei „Tikslinio gerinimo“ grupėse.
Koks yra vadovo vaidmuo kasdienėje veiklos valdymo sistemoje?
Būti treneriu arti savo žmonių. Palaikyti komandą konkre-čiais veiksmais, t. y., daryti tą patį, ko prašai, kad darytų kiti. Savo disciplina rodyti pavyzdį, pripažinti savo klaidas, priimti ir teikti laiku grįžtamąjį ryšį.
4 LEAN‘RAŠTIS 2016 ŽIEMA
Nuotraukoje vadovai planuoja susirinkimų stebėjimus GEMBOJE.
IKI SIELOS GELMIŲ VADOVUS PALIEČIANTI PROGRAMA,
PO KURIOS NEĮMANOMA GRĮŽTI Į BUVUSIOS VADYBOS ĮPROČIUS.
2016 METŲ ATVIROS PROGRAMOS
I MODULIS
Spalio 6– 7 d.,
Kaunas
975 EUR be PVM vienam asmeniui už KATA TRENERIO trijų praktinių dienų programą ir individualią sesiją dalyvio įmonėje. Registruokitės trise, mokėkite dviejų kainą: 1.950 EUR.
1700 EUR be PVM vienam asmeniui už dviejų dienų mokymus, egzaminą ir sertifikatą C31000.
Pasinaudokite išankstine registacija iki 2016 kovo 14 dienos ir sutaupykite 250 EUR.
II MODULIS
Spalio, lapkričio mėn.
dalyvio įmonėje
III MODULIS
Lapkričio 25 d. ekskur-
sija į UAB „Phillip
Morris Lietuva“
KATA TRENERIS© 2016
(KATA COACH)
WWW.IMPROVEMENT.LT/RENGINIAI
RIZIKOS VALDYMO
MOKYMAI
PAGAL ISO31000
Balandžio 20 – 22 d., Trakai
Pernykštės vėžės: orientuojamės į praeitų metų rezultatą.
Žvyrkelis: centralizuotai patvirtintas metinis biudžetas.
Asfaltuotas kelias: patvirtinta ir kasmet peržiūrima strategija.
Dviejų juostų kelias: strateginiai tikslai kaskaduojami vertikaliai, strategijos įgyvendinimas stebimas reguliariai
kartą per ketvirtį/mėnesį.
Išmanusis greitkelis: strateginiai tikslai kaskaduojami horizontaliai ir vertikaliai, integruojant juos su kasdie-
niais rodikliais.
Pradėję ieškoti aktualių rodiklių ir juos stebėti, dažnai susiduriame su klausimu, o kaip gi jie susiję su įmonės ir padali-
nio tikslais? Konfliktas tarp kasdienių proceso rodiklių ir motyvacinės sistemos yra toks dažnas ir įprastas, kad turbūt
gali būti laikomas natūraliu kasdienio veiklos valdymo vystymo etapu, kuris vienaip ar kitaip yra įveikiamas. Tačiau
kalbėdami apie tikslus, neišvengiamai paliečiame tokius svarbius vadybos elementus, kaip planavimas, komunikacija.
IMPROVEMENT.LT
NUO ŽVYRKELIO IKI IŠMANAUS GREITKELIO:
KUR ESATE JŪS ŠIANDIEN?
Pabandykime įvertinti, kokiu keliu važiuojate šiandien. Visi keliai yra geri, jei jie atitinka įmonės brandą ir ambicijas.
Kartais susitelkusi komanda bekele pralekia gerokai sklandžiau, nei kitas vairuotojas Vokietijos greitkeliu, kur greitis
nėra ribojamas.
SVARBU:
Esminiais klausimais reikia pasiekti susitarimą ir jo laikytis, užuot tiesiog „iškomunikavus“ strategiją;
Reikšmingus pokyčius inicijuoti tik aiškiai susiejus juos su strateginiais tikslais ir įmonės procesais;
Reguliariai stebėti ne tik projektų eigą, bet ir jų įtaką procesams;
Nesiblaškyti ir neinicijuoti vienu metu per daug pokyčių, ypač nukreiptų į tuos pačius procesus bei konkuruojan-
čius dėl resursų.
5 LEAN‘RAŠTIS 2016 ŽIEMA
PERNYKŠTĖS VĖŽĖS: ORIENTUOJAMĖS Į PRAEITŲ
METŲ REZULTATĄ
Augimo tikslai nustatomi pagal praeitų metų rezultatus,
dažniausiai atsižvelgiama ir į rinkos (ar artimiausių konku-
rentų) situaciją. Jie matuojami finansiniais rodikliais, kurie
stebimi kas ketvirtį ar kas mėnesį. Įprasta praktika palygi-
nimui naudoti atitinkamo praeitų metų periodo duomenis.
Klausimai, padėsiantys įvertinti, ar kelias yra tinkamas no-
rimam važiavimo greičiui:
Ar komanda vienareikšmiškai supranta šį tikslą?
Ar yra numatyti resursai/priemonės tikslui pasiekti?
Ar tikimasi tik kiekybinio augimo, ar ir kokybinio poky-čio?
Ar faktiniai metų rezultatai atitinka lūkesčius?
Ar pastangos/išlaidos adekvačios pasiektam rezulta-tui?
ŽVYRKELIS: GYVENAME PAGAL BIUDŽETĄ
Kai auganti komanda susiduria su atsakomybių ir įgalioji-
mų decentralizavimu, o verslo augimas reikalauja finansi-
nės drausmės, metinis centralizuotai patvirtintas biudžetas
leidžia išvengti netikėtumų. Iš kitos pusės, atskirų padali-
nių vadovams gana sunku būna numatyti reikiamus poky-
čius, nes jie nežino, su kokiomis kliūtimis gali susidurti.
Patobulinimai ir plėtros projektai planuojami iš „viršaus“,
surenkant „iš apačios“ padalinių poreikius. Šis kelias la-
biausiai siejamas su finansiniais rodikliais, bet šalia finan-
sinių rezultatų stebimi ir kai kurie procesų rodikliai. Toks
būdas leidžia užtikrinti kontrolę ir išvengti ilgų diskusijų.
Klausimai, padėsiantys įsivertinti, ar šis kelias Jums tinka:
Ar dažnai kyla poreikis išlaidoms, neįtrauktoms į
biudžetą?
Ar reikšmingų patobulinimų projektai baigiami laiku
ir patvirtinto biudžeto ribose?
Ar įgyvendinti projektai sukuria tvarų rezultatą, ati-
tinkantį pradinius lūkesčius?
Ar vadovai turi galimybę įgyvendinti smulkius pato-
bulinimus savo įgaliojimų (biudžeto) ribose?
Ar nėra atotrūkio tarp vadovybės ir vidurinės gran-
dies vadovų, suvokiant ir įgyvendinant tikslus?
ASFALTUOTAS KELIAS: PATVIRTINTA IR KASMET
PERŽIŪRIMA STRATEGIJA
Strategijos formavimas leidžia visai komandai geriau
suprasti, kuria kryptimi juda įmonė ir planuoti ilgalaikius
pokyčius. Turint patvirtintą strategiją, biudžetas for-
muojamas atsižvelgiant į strateginius tikslus ir būdus
jiems pasiekti. Šiame kelyje dažniausiai pasitaikančios
duobės gali būti suskirstytos į tris pagrindines grupes:
strateginiai tikslai tinkamai nekaskaduojami padali-
niams, per mažai dėmesio skiriama strategijos įgyven-
dinimui planuoti, patvirtinta strategija „pamirštama“ iki
kitų metų.
Klausimai, padėsiantys įvertinti, ar šis kelias atitinka
įmonės važiavimo greitį:
Ar padalinių vadovai supranta jų komandų įtaką
strateginiams tikslams?
Ar įgyvendinami veiksmai, skirti sumažinti reikš-
mingų kliūčių įtaką tikslams pasiekti?
Ar vykdomi projektai/patobulinimai susieti su stra-
teginiais tikslais?
Ar reikšmingų patobulinimų projektai baigiami lai-
ku, patvirtinto biudžeto ribose, o jų rezultatas atitin-
ka pradinius lūkesčius?
Ar yra esminių ir netikėtų nukrypimų tarp metinių
rezultatų ir strateginių krypčių?
Ar padaliniuose stebimi procesų rodikliai susiję su
įmonės tikslais?
6 LEAN‘RAŠTIS 2016 ŽIEMA
DVIEJŲ JUOSTŲ KELIAS: STRATEGINIAI TIKSLAI
KASKADUOJAMI VERTIKALIAI, STRATEGIJOS
ĮGYVENDINIMAS STEBIMAS REGULIARIAI
Strateginių tikslų tinkamas kaskadavimas, visų pirma,
įneša aiškumo, ko tikimasi iš kiekvieno padalinio/
proceso atskirais lygmenimis. Iš kitos pusės, supras-
dami, kokie tikslai keliami ir kaip jie gali prie jų prisidėti,
tiek vadovai, tiek darbuotojai aktyviau įsitraukia į vyks-
tančius pokyčius ir rodo daugiau iniciatyvos. Tikslų
kaskadavimą reikėtų suprasti kaip padalinių tikslų nus-
tatymą pagal įmonės tikslus ir atsižvelgiant į padalinio
jiems daromą įtaką. Pavyzdžiui, jei įmonė siekia didinti
klientų pasitenkinimą, gamybos direktoriui keliamas
tikslas sumažinti skundus dėl kokybės, o pamainos
meistrui keliamas tikslas pagerinti kokybę procese.
Reguliarus strategijos įgyvendinimo stebėjimas apima
ir veiksmų planų įgyvendinimą, ir pačių tikslų siekimo
monitoringą. Pasitikrinti, ar šis kelias Jums šiuo metu
tinkamiausias, galite atsakydami į klausimus:
Ar nekyla konfliktų tarp atskirų padalinių, kai jie
tampa kliūtimi vienas kito tikslams įgyvendinti?
Ar padalinių vertinimo (ir skatinimo) kriterijai atitin-
ka keliamus tikslus?
Ar suplanuoti ir įgyvendinti reikšmingi patobulini-
mai daro įtaką rezultatams taip, kaip buvo tikėtasi?
Ar vidurinės grandies vadovai aktyviai įsitraukia į
veiklos tobulinimo projektus/iniciatyvas?
Ar veiklos patobulinimo projektai įgyvendinami pa-
kankamai sparčiai ir tvariai, o gal jiems nėra laiko?
Dėl strateginių sesijų susisiekite su Vilma Nasteckiene [email protected] arba 868 634 532
IŠMANUSIS GREITKELIS: STRATEGIJA INTEG-
RUOTA SU OPERATYVINE VEIKLA
Pradėjus kaskaduoti tikslus, dažnai kyla klausimas – ar
tikslai turi būti kaskaduojami iki pat darbuotojo? Jei ne,
tai iki kurio lygmens?
Veiklą tobulinanti organizacija yra visų pirma komanda.
Kiekviena organizacija yra skirtinga, todėl bendras pa-
tarimas būtų derinti komandinius tikslus su individua-
liais, o žemesniuose lygmenyse tikslai gali būti tiesiog
konvertuojami į rodiklius, nustatant siekiamą jų reikš-
mę.
Strategijai įgyvendinti reikalingi taktiniai procesų pato-
bulinimų planai atsiranda įvairiuose lygiuose, susiejant
laukiamus rezultatus su procesų rodikliais, kas padeda
juos integruoti į kasdienę operatyvinę veiklą. Ne ma-
žiau svarbu subalansuoti tikslus horizontaliai, kad vie-
no padalinio tikslai ir įgyvendinami patobulinimai ne-
konkuruotų ir netaptų kliūtimi kitam padaliniui ar pro-
cesui.
Kai nebekyla klausimų dėl prioritetų tarp kasdienės
veiklos, „gaisrų gesinimo“ ir veiklos tobulinimo projektų,
nutiesiamas išmanusis greitkelis, pritaikytas ir autopilo-
tams. Rekomenduojama metodika – „Hoshin Kanri“,
kurią svarbu taikyti nuosekliai ir laikytis pasiektų susita-
rimų tiek inicijuotų patobulinimų, tiek ir siekiamų pro-
cesų rodiklių atžvilgiu.
IMPROVEMENT.LT 7 LEAN‘RAŠTIS 2016 ŽIEMA
„Mano Būstas“ grupė
Darbuotojų skaičius: 1076
Praktikuoja LEAN: nuo 2010
Patirtimi dalinasi: Renata Gailiūnienė,
UAB „Mano Būstas“ Lt personalo departa-
mento direktorė
3
Nuotraukoje: vidinė programa LEAN vadovams, 2014
Buvau įtraukta į LEAN diegimą 2011 m. Įmonė turi virš 1 000 darbuotojų ir 120 vadovų. Tuomet rūpėjo įtraukti kuo dau-
giau vadovų ir jų komandų į veiklos tobulinimo praktikas. Jokių žinių apie LEAN ar kaip personalas gali prisidėti prie to –
neturėjau. Teko patirti įvairių situacijų, kol radom mūsų įmonei tinkamą receptą. Šis receptas vis dar duoda naudos
šiandien, tačiau ar duos jos rytoj – nežinau.
NAUJOS VADOVŲ KOMPETENCIJOS LEAN KULTŪRAI VYSTYTI
Pradėję diegti LEAN discipliną, turėjome išsigryninti ir nuspręsti, kokių kompetencijų reikės kiekvienam vadovui, kad
disciplina būtų tvari.
VADOVŲ GEMBA
Suprasti, kokias esamas vadovų kompetencijas turime ir kokių kompetencijų reikia, mums padėjo ėjimas į GEMBĄ ir
stebėjimai. Stebėdavome, kaip mes, vadovai, matuojame kasdienę veiklą, kaip dažnai įvertiname veiklą per savaitę,
kaip gebame deleguoti ir spręsti problemas, kaip mokame ugdyti darbuotojus ir t. t. Tai leido faktais įvertinti, kokius įpro-
čius mes, vadovai, turime ir kokių mums reikia, kad palaikytume LEAN praktikavimą. 360 laipsnių įrankį susikūrėme sa-
1
2
VIDINĖ PROGRAMA LEAN VADOVAMS
Suvokdami trūkstamas ir esamas kompetencijas,
žinodami, kokias LEAN disciplinas turės atlikti
visų lygių vadovai, 2,5 metų bandymų būdu kūrė-
me kelių modelių programą su Laura.
LEAN vadovas mūsų įmonėje yra kiekvienas va-
dovas. Šiandien programą vis dar tobuliname ir
adaptuojame jos įrankius, nes turime jau kitus
iššūkius. Pavyzdžiui, pakeitėme „Kaizen“ idėjų
sistemą, pakeitėme vizualių lentų standartą ir
pan.
3
PERSONALO VADOVĖS RECEPTAS LEAN ĮMONEI
8 LEAN‘RAŠTIS 2016 ŽIEMA
Nuotraukoje grafiškai pavaizduoti vadovų įpročiai vesti rytinius susirinkimus, 2015. Po programos kiekvienam vadovui
skiriamos koučingo-mentoringo sesijos, kurias atlieka tiesioginis vadovas, personalo vadovė ir LEAN projektų skyrius.
ATRINKTI VIDINIŲ TRENERIŲ KOMANDĄ IR UGDYTI JŲ KOMPETENCIJĄ
Vadovų turime daug. Greitai supratau, kad be vidinių trenerių nepakaks mano etato. Vidinius trenerius pasirenku iš
esamų vadovų, matau, kurie savo disciplina yra pavyzdžiai tiems, kurie turi gebėjimą mokyti kitus. Trenerius apmo-
kau praktiniu būdu. Einam kartu ir sakau: „Kol kas stebėk, kaip aš teikiu grįžtamąjį ryšį, kaip vedu mokymus, o jau
kitą kartą bandysi daryti tu, o aš tave stebėsiu“. Aš duodu pradžią, o tiesioginis vadovas su LEAN projektų skyriumi
toliau palaiko vadovus. Jeigu reikia pagalbos, kviečia mane.
4
ANT KOKIO „GRĖBLIO“ BUVOTE UŽLIPĘ?
Buvome įvedę motyvaciją už LEAN projekto pabaigimą arba projektų pabaigimo kiekį. Todėl dabar turime bega-
les projektų, kurie yra ne prioritetiniai, nesusiję su strateginiais tikslais. Žmonės juos daro dėl skaičiaus ir spren-
džia visai neesminius klausimus, kurie nekuria vertės. Dabar peržiūrime projektus, sakom: „Stop šitiems, dabar
mūsų strateginės kryptys yra šios“, ir pagal tai atsirenkame projektus, kurie nekonfliktuoja tarpusavyje, o kuria
vertę mūsų klientui.
Žmogus prisitaikys prie bet kokios sistemos, todėl svarbu iš noro „kontroliuoti“ įsitraukimą, nepadaryti atvirkščiai.
LEAN IR SVAJONĖS 2016:
LEAN vadovų programos Renata su komanda moko jau ir kolegas Ispanijoje, Lenkijoje bei Rusijoje.
Programa leidžia personalo departamentui ir LEAN projektų skyriui kasdien „jausti“ esamą veiklos valdy-
mo situaciją.
IMPROVEMENT.LT 9 LEAN‘RAŠTIS 2016 ŽIEMA
IMPROVEMENT.LT
KAS TAI?
LEAN vadyba yra kasdienė strategijos įgyvendinimo
disciplina, orientuota į nuolatinį vertės didinimą klientui.
Disciplina įtraukia visų lygių įmonės vadovus, ir jie savo
standartiniu darbu suteikia lyderystės palaikymą dar-
buotojams, esantiems arčiausiai kliento.
LEAN vadybos disciplina susideda iš keturių tarpusavy-
je susijusių elementų:
Vizualinio veiklos valdymo
Vadovo standartinio darbo
Kasdienės atskaitomybės proceso
Veiklos tobulinimo ir koučingo „kata“ discipli-
nos.
SKIRTA ĮMONĖMS, kurios siekia:
Strategijos įgyvendinimo planą „popieriuje“ paversti
„gyva“ ir vizualiai matoma kiekvieno vadovo ir dar-
buotojo kasdiene veiklos tobulinimo rutina.
Proceso veiklos rodikliais, orientuotais į klientus,
įtraukti atskiras funkcines komandas į bendrą ver-
tės didinimą.
„Iš apačios į viršų“ ir atvirkščiai pagreitinti komuni-
kacijos ir problemų-sprendimų priėmimo laiką,
Turėti discipliną, leidžiančią greitai keisti esamus
vadybos įpročius ir elgseną į tai, ko nori klientas ir
rinka šiandien.
Po LEAN įrankių diegimo gamyboje, įtraukti likusią
organizaciją į kasdienę LEAN vadybą.
KOKIE YRA LEAN VADYBOS BY IMPROVEMENT© ETAPAI?
PROCESŲ RODIK-LIŲ PARINKIMAS IR-
KASKADAVIMAS
Susisiekite su Laura Gerrits el. paštu [email protected] arba telefonu 867201880
KASDIENĖ VIZUALI ATSKAITOMYBĖS
DISCIPLINA
KOMUNIKACIJOS IR PROBLEMŲ
SPRENDIMŲ KELIAS
VIZUALINIO VALDYMO
STANDARTAS
VEIKLOS TOBULINIMO IR
KOUČINGO „KATA“
VADOVO STANDARTINIS
DARBAS
Produkto išskirtinumas – disciplina vystoma kartu su vadovais ir jų komandomis 80 proc. darbo vietoje.
1 2 3
4 5 6
LEAN VADYBA BY IMPROVEMENT©
UAB „KITRON“
Darbuotojų skaičius: 457
Praktikuoja LEAN nuo:
Patirtimi dalinasi: Aušra Antanavičienė,
UAB „Kitron“ personalo vadovė
VIDINIO TRENERIO GEMBA STANDARTAS UAB „KITRON“
Kaip prasidėjo Tavo kelias į LEAN?
Su LEAN susidūriau prieš 8 metus, kai dirbau danų kapitalo įmonėje – drabužių ir baldų detalių gamyboje.
LEAN sistema patiko tuo, kad ji yra paprasta. Darbuotojai, neturėdami daug teorinių žinių apie LEAN, greitai sup-
ranta įrankių logiką. O pradėję praktikuoti, randa tiek daug patobulinimų ir patys nesupranta, kaip iki šiol galėjo
gyventi be jų. Būtent tai įkvėpė ir mane.
Tai nėra vien gamybos valdymo sistema – tai yra organizacijos kultūra, grįsta atskaitomybe ir pasitikėjimu tarp
darbuotojų ir vadovų. Kai sudalyvavome 2013 metų KATA TRENERIO programoje, supratau, kad kasdienės
veiklos valdymas yra ta trūkstama grandis, kuri gali padaryti labai didelį pokytį įmonėje.
Ką pradėjai matyti GEMBOJE?
Kaip personalo žmogus, pradėjau matyti kasdienės veiklos bendravi-
mo spragas. Trečio lygio susirinkime girdi apie vienus veiksmus, o
jau iki pirmo lygio veiksmai nenueina. Pastebiu, kokius atvirus klausi-
mus naudoja vadovai, įtraukdami komandas į šiandienos tikslo sieki-
mą, kiek veiksmų ir patobulinimų gimsta per dieną ir pan. Bendradar-
biavimo, komunikacijos tobulinimas yra mano sritis ir man su tuo
lengviausia dirbti.
Proceso rodikliai man buvo nauja sritis. Tačiau kai gavome GEMBA
standartą, kuriame eilės tvarka sudėtas rodiklių ir PDCA veiksmų
nagrinėjimas, pasitelkiant atvirus klausimus, tapo žymiai aiškiau.
Tuomet lengva atsekti seką, kaip tas rodiklis siejasi su kitais rodik-
liais, kokią jisai vertę neša kolektyvui, ar jis yra prasmingas, ar žmo-
nės supranta, kokią įtaką jis daro, kaip jis yra matuojamas, iš kur jis
atsiranda.
„IŠ KITŲ VADOVŲ IR DARBUOTOJŲ
SULAUKDAVAU PASTABŲ, KAD KAIP
PERSONALO VADOVĖ TURĖČIAU DAŽ-
NIAU LANKYTIS GEMBOJE.
GEMBA STANDARTAS IR JO GRAFIKO
LAIKYMASIS, SUTEIKĖ MAN LABAI
GERĄ PRIEŽASTĮ DAŽNAI EITI Į GAMY-
BĄ“.
LEAN IR SVAJONĖS 2016:
Kasdienė veiklos disciplina yra didžiulis asmeninis laimėjimas kiekvienam „Kitron“ vadovui. Dabar kartu su Laura
Gerrits mokome mūsų kolegas Norvegijoje ir Švedijoje, kaip susikurti, palaikyti ir tobulinti discipliną - tai yra nepapras-
tas įvertinimas „Kitron“ grupės mastu. Personalo valdymo funkcija pradėjo nešti didelę pridėtinę vertę verslui. O tai
mano profesinės svajonės išsipildymas.
10 LEAN‘RAŠTIS 2016 ŽIEMA
Koks yra GEMBA ėjimo tikslas?
Šito standarto tikslą suprantu kaip rytinį dantų valymą.
2015 pradėjome dalyvauti kasdienės veiklos valdymo
sistemoje visoje organizacijoje. Keturi vadovai tapome
vidiniais treneriais, kurių tikslas yra stebėti, kaip vystosi
mūsų disciplina, kur yra jos pilkosios zonos, kur komu-
nikacija vyksta per vėlai, kaip rodikliai leidžia mums
bendradarbiauti tarp skyrių ir pan.
Stebime visus rytinius susirinkimus visuose 4-iuose
lygiuose pagal grafiką. Po susirinkimo skyriaus vadovui
suteikiame grįžtamąjį ryšį ir naudodami koučingo-
mentoringo metodą (apie ką yra mūsų GEMBA stan-
dartas) užduodame klausimus vadovui, kurie leidžia
jam pačiam įsivardinti, kokie rodikliai duoda komandai
naudos, kurie ne, kokie veiksmai yra „vėluojantys“ ir ar
jam reikalinga LEAN skyriaus pagalba nustatyti prob-
lemų priežastis ir pan. Būna, kad metiniai skyriaus tiks-
lai vieni, o kasdieniai rodikliai realybėje rodo ką kitą.
Kasdienė veiklos disciplina neturi būti priklausoma nuo
konsultantų, generalinio direktoriaus ar gamybos vado-
vo. Tai yra kiekvieno vadovo atsakomybė. Mūsų GEM-
BA standartas buvo sukurtas, tam, kad mokytumės
vieni iš kitų ir taip tobulintume savo kasdienę discipliną.
VISKAS ATSIREMIA Į DARYMĄ. NEGAL-
VOK, KAD BIJAI, TIESIOG DARYK. NIEKADA
NEBŪSI 100 PROC. PASIRUOŠĘS TAM.
SVARBU NEBIJOTI PRISIPAŽINTI, KAD
KAŽKO NEŽINAI, NESUPRANTI IR TADA
KLAUSTI. ŽMONĖMS PATINKA, KAI RODO
JIEMS DĖMESĮ IR PAGARBĄ.
TAU NEREIKIA ŽINOTI VISŲ RODIKLIŲ, NEREIKIA NO-
RĖTI „ĮGRŪSTI“ NAUJĄ RODIKLĮ VADOVAMS. TAU TIE-
SIOG REIKIA STEBĖTI, GIRDĖTI, KLAUSTI IR SUTEIKTI
GRĮŽTAMĄJĮ RYŠĮ. VADOVAI ŽINO GERIAU, KĄ NORI
TOBULINTI.
TRYS AUŠROS PATARIMAI VIDINIAMS
TRENERIAMS ĮMONĖSE:
Nuotraukoje: Aušra atlieka koučingo-mentoringo sesiją
Kaip pasikeitė Tavo požiūris į tradicinius mokymus
klasėje po mokymo darbo vietoje?
Mes nežinojome, ką toliau daryti su mūsų vidine
lyderystės programa, kuri padeda mokyti vadovus situ-
acinės lyderystės, motyvacijos bei pokyčių valdymo.
Kadangi mokymai vyksta klasėje, turime iššūkį, kaip
užtikrinti, kad vadovai naudotų įgytas žinias kasdienia-
me darbe. O kaip pamatuoti, kiek vertės sukuria moky-
mai klasėje? Kaip vadovai naudoja žinias praktikoje?
Kai paklausi, atsakymas būna „stengiausi panaudoti,
bet ne visada žinau kaip“. O dabar aš galiu eiti ir matyti,
kaip mano mokytas vadovas taiko tuos įgūdžius kas-
dienėje veiklos valdymo disciplinoje. Ir galiu suteikti
grįžtamąjį ryši: „Prisimeni, kaip mes mokėmės, tai šioje
situacijoje šitai galima panaudoti“. Mūsų vidinė lyderys-
tės programa buvo integruota su kasdiene veiklos val-
dymo programa vadovams. Jos papildo viena kitą.
Mūsų vadovai gauna konkretų įrankį, dėl kurio gali la-
biau žmogų motyvuoti, įtraukti į veiklą, valdyti pokyčius.
Situacinės lyderystės principai irgi puikiai papildo kas-
dienės veiklos valdymo discipliną.
1
2 3
11 LEAN‘RAŠTIS 2016 ŽIEMA
Dalinamės vienu iš IMPROVEMENT standartu, kurį sėkmingai pritaikė ir adaptavo dauguma mūsų klientų kas-
dieniam veiklos valdymui tobulinti. Šį standartą naudoja vidiniai treneriai UAB „Kitron“.
IMPROVEMENT.LT 12 LEAN‘RAŠTIS 2016 ŽIEMA
13 LEAN‘RAŠTIS 2016 ŽIEMA
4 NEMINDFULNESS ĮPROČIAI VEIKLOJE
NEDĖMESINGA KOMUNIKACIJA NEDĖMESINGAS VALGYMAS
NEDĖMESINGUMAS KŪNUI NEDĖMESINGAS ĖJIMAS
Neperskaityti elektroniniai laiškai iki galo
Rašyti elektroninius laiškus susierzi-nus
Susirinkimų metu pertraukinėti ir už-baigti kitų kolegų mintis
Į kritiką atsakyti kritika
Valgyti „autopilotu“ Valgyti alkį jaučiant mintimis Valgyti gyvenant užduočių kalendoriuje Valgyti prie kompiuterio ekrano
Gyventi šalia kūno Nuolat būti įtempus vietą tarp antakių Nuolat būti įtempus apatinį žandikaulį Laikyti galvą įtraukus į pečius
Bėgti iki kavos aparato tarsi norint pasiimti paskutinį kavos puodelį
Eiti mintimis, o ne pėdomis Užlaikyti kvėpavimą
NEDĖMESINGUMO PASEKMĖS:
1. NEBETURI ENERGIJOS KOKYBIŠKAI ATLIKTI VEIKLĄ
2. JAUTI ĮTAMPĄ SAVO KŪNE
3. VARGINA „UŽIMTUMAS“ GALVOJE NET POILSIO METU
4. NEBEDŽIUGINA ILGAI SIEKTI REZULTATAI
1 2
3 4
Dėl „Mindfulness“ sesijų įmonėje, susi-
siekite su Laura Pečeliūniene
868 882 712
14 LEAN‘RAŠTIS 2016 ŽIEMA
4 ENERGIJOS ATSTATYMO BŪDAI VEIKLOJE
DĖMESINGA KOMUNIKACIJA DĖMESINGAS VALGYMAS
DĖMESINGUMAS KŪNUI DĖMESINGAS ĖJIMAS
Perskaityti elektroninį laišką iki galo Nerašyti elektroninių laiškų susierzi-
nus Kritikos atveju „sulaikyti arklius“ Gauti objektyvią nuomonę iš kolegų Išklausyti, neprimetant savo nuomo-
nės
Nevalgyti „autopilotu“ Dėmesingai pasitikrinti alkį Valgyti pojūčiais, o ne mintimis Kramtyti - ne ryti maistą Mėgautis maistu čia ir dabar
Gyventi kūne, o ne šalia jo Atpalaiduoti vietą tarp antakių Atpalaiduoti apatinį žandikaulį Ištraukti galvą iš pečių ir rasti kaklą
Eiti lėčiau iki kavos aparato Einant susitelkti į žingsnius Eiti grindimis, o ne mintimis Kvėpuoti laisvai
DĖMESINGUMO LAVINIMAS SUTEIKS TAU:
1. SUSITELKIMĄ ATLIEKANT UŽDUOTIS
2. KOKYBIŠKĄ ATSAKĄ VIETOJ NEAPGALVOTO REAGAVIMO
3. 8 VAL. ENERGIJOS LYGIS = 19 VAL. ENERGIJOS LYGIUI
1 2
4 3
Dėl „Mindfulness“ sesijų įmonėje,
susisiekite su Lau-
ra Pečeliūniene
15 LEAN‘RAŠTIS 2016 ŽIEMA
„ATPALAIDUOTOS“ VADOVO SMEGENYS
UAB „Ekonovus“
Darbuotojų skaičius: 335
Praktikuoja LEAN: 1 metai
Patirtimi dalinasi: Nijolė Gringienė,
Vilniaus padalinio vadovė
Gal gali papasakoti apie savo pirmą pažintį su
kasdiene vizualaus valdymo sistema?
Viskas prasidėjo nuo to, kad generalinis direktorius pra-
dėjo kalbėti apie kažkokias lentas, o mes nesupratome,
kas tai per lentos, ką su jomis reikės daryti. Iš pradžių
buvo labai sunku, nepaprastai, nes ir rodikliai neaiškūs,
vis galvoji, rašai vieną, rašai kitą. Tačiau palaipsniui įvy-
ko tai, kad aš „atpalaidavau“ savo smegenis nuo nereika-
lingų skaičių laikymo, aš juos užrašau ir žinau, kur jie yra
ir man reikia tik pasižiūrėti. O tai yra labai daug, aš turiu
laiko pagalvoti, kaip geriau kažką padaryti.
Kaip darbuotojai priėmė naujoves?
Kadangi rūšiavime turime dvi linijas – viršutinę ir apatinę,
jos pradžioje tarpusavyje labai konkuravo. Netgi apatinė
linija paprašė, kad viršutinė linija neitų per jų teritoriją,
kad nematytų kokios kortelės kabo.
Kada jau prasidėjo objektyvus planavimas rūšiavimo pa-
dalinyje, tuomet pradėjo mirgėti įvairios spalvos. Taip pat
visi atradome vieną spalvą – turime juodąją kortelę. Yra
buvusi tokia kritinė diena, kuri netelpa į jokius planavi-
mus, į jokius rėmus ir tam gali būti 1000 priežasčių. Ir kai
susitinki su darbuotojais reguliariai, tai arba klausi jų arba
jie patys randa, kaip savo problemas išsakyti.
O dabar jie netgi turi pasiūlymų – štai šiandien išgirdau,
kad gal mes susimažinkime žmonių skaičių, mes padary-
sim tiek pat, tik mokos fondą išlaikykime. Anksčiau buvo
„pakelkit atlyginimus, duokit pinigų“.
Bet, kad jų būtų daugiau, reikia sugalvoti, padaryti kažką.
Ir jie sugalvojo. Aš manau, kad tai jau labai didelis pasieki-
mas.
O kaip pati vertini darbo našumą, kokybę, kaip
šitie dalykai keitėsi?
Darbo našumas pakilo. Kada jie padaro labai daug, jie
vaikšto kaip „povai“, yra labai patenkinti: „mes padarėm,
pas mus žalia kortelė, mes pasistengėm, viskas gerai“.
Kada yra raudona – blogai. Jie tada pradeda žiūrėti vie-
nas į kitą. Anksčiau to nebuvo, o dabar jau sako, kodėl aš
turiu dirbti už jį. Dabar jie stebi vienas kitą. O jeigu stebi
vienas kitą, automatiškai kyla našumas. Ir man nereikia
ieškoti, galvoti, ar planą vykdom, nevykdom, kas yra virš
plano. Jie žino, kad tai yra premijuojama.
Iš tikrųjų, sumažėjo broko, bet vis tiek reikalinga kontrolė –
eini ir žiūri. Tai yra pagrindiniai akcentai, kurie yra įvykę.
Nuotraukoje: rūšiavimo linijos komandos susirinkimas
16 LEAN‘RAŠTIS 2016 ŽIEMA
Ar ta sistema jau tapo įpročiu ir ar nebuvo pa-gundos grįžti prie senos tvarkos?
Man atrodo, jei mes grįžtume, tai būtų chaosas, nebeži-
notume, ką daryti. Mes dabar viską darome planingai,
taip pat rašome projektus. O projektai išplaukia iš to,
kas vyksta, ką matome. Dar vienas svarbus dalykas, ką
mums duoda sistema – girdėti žemiausią grandį – tu
ateini su tomis žiniomis iki savo lentos ir tada, kada
sustoji, išsikristalizuoja idėjos, mintys. Jei grįžtume at-
gal, tai reikštų prarasti planavimą. Būtų nubraukta vis-
kas, ką padarėme per šiuos metus. Kartą pabandęs, tu
tikrai negali grįžti atgal.
Kaip vizualaus valdymo įrankiai ir pati rutina tau
padeda vadovauti Vilniaus padaliniui?
Aš labai džiaugiuosi, kad nuo birželio 1 d., po mokymų,
visi vairuotojai stojo prie lentų. Čia išryškėjo patys svar-
biausi dalykai, leidžiantys man, kaip vadovei, matyti, kuris
nori, kuris stengiasi, kuris kažką galvoja, kad būtų geriau.
Būtent lentų sistema priverčia tave ateiti ir kalbėti apie sa-
ve, ką tu pats padarei. O kada žmogus pradeda kalbėti ir
mato, kad čia „raudona“, jis pradeda ieškoti priežasties.
Tuomet labai lengva vadovui – tu viską matai, peržiūrėjęs
visas lentas, matai bendrą vaizdą, kaip viskas atrodo. Ste-
bint lentas nuolat kyla idėjos ir kartu lengviau jas įgyven-
dinti. Dar kartą pasikartosiu, kad aš niekada neįsivaizda-
vau, kad tos vizualinės lentos leis man mintimis „skrieti“. O
dabar aš visiems sakau, kad tai yra tobula.
LEAN IR SVAJONĖS 2016:
Vilniaus padalinys su Nijole priešakyje ne tik pats praktikuoja kasdienę discipliną, bet jau ta-
po ir vidiniu kompetencijos centru, kuriame vyksta naujų vadovų apmokymai.
17 LEAN‘RAŠTIS 2016 ŽIEMA
ww
w.im
pro
vem
ent.lt
18 LEAN‘RAŠTIS 2016 ŽIEMA
LEAN‘RAŠTIS 2016 ŽIEMA Renginiai
STRATEGIJOS INFRASTRUKTŪRA©
(pagal HOSHIN KANRI)
KOVO 24 D., TRAKAI JŪSŲ ĮMONĖJE BALANDŽIO 29 D.
I MODULIS
Programoje dalyvaujančių
vadovų pasiruošimas stra-
tegijos įgyvendinimo pla-
navimui.
II MODULIS
Jūsų vadovų komandai
vedama 8 val. strateginė
sesija.
Sudaroma įmonės
X MATRICA.
III MODULIS
Ekskursija į UAB „Phillip
Morris Lietuva“.
Semsimės strategijos įgy-
vendinimo patirties.
KAINA DVIEJŲ VADOVŲ KOMANDAI 1.950 EUR BE PVM.
REGISTRUOKITĖS IKI VASARIO 29 D. IR DALYVAUKITE TRISE UŽ DVIEJŲ KAINĄ.
Informacija: [email protected] arba telefonu 8 686 34532
AR DAŽNAI IEŠKAI PASIKLYDUSIOS STRATEGIJOS IR RANDI DUMBLĄ?
ATVIRA PROGRAMA AUKŠČIAUSIO LYGIO ĮMONĖS VADOVAMS IR VERSLO SAVININKAMS,
NORINTIEMS MATYTI SKAIDRŲ STRATEGIJOS ĮGYVENDINIMĄ REALIU LAIKU