Kampagnenmanagement

Eine Studie der Altran GmbH & Co. KG

Altran Group

Ein „Global Player“Die Altran Group wurde 1982 in Paris gegründet und ist heute mit zahlreichen Standorten in über 20 Ländern und rund 17.500 Mitarbei- tern europäischer Marktführer im Innovation Consulting.

Altran berät seine Kunden in allen Phasen des Projektlebenszyklus und betreut Innovationen von der Entwick- lung bis zur Serienreife in den drei Bereichen Technology and R&D Con- sulting, Information Systems Con- sulting und Strategy and Manage- ment Consulting.

Im Geschäftsjahr 2009 hat die Gruppe einen Gesamtumsatz von 1,4 Mrd. Euro erwirtschaftet. . Unsere zwei Business-Lines Altran Technologies für Technologie- und Innovationsconsulting und Altran CIS als Spezialist im Information Systems Consulting sind die Antwort auf die individuellen Anforderungen unserer Kunden.

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WACHSENDE HERAUSFORDERUN-GEN IM KAMPAGNENMANAGEMENT EINE STEIGENDE WETTBEWERBSINTENSITÄT IN ZUNEH-MEND GESÄTTIGTEN MÄRKTEN VERLANGT VON UNTER-NEHMEN OFFENSIVE MARKETINGINITIATIVEN

Eine steigende Wettbewerbsintensität in zunehmend ge-sättigten Märkten verlangt von Unternehmen offensive Marketinginitiativen jenseits der klassischen Werbung. Sie müssen auf diese Situation mit intelligenten Mar-ketingstrategien reagieren, die sich durch viele kleine, treffsichere und genau auf Produktsegmente, Kunden-bedürfnisse und Zielgruppen ausgerichtete Maßnahmen charakterisieren. Die Konsequenz: Das Marketingumfeld wird komplexer Unterschiedliche Kanäle wollen genutzt sein, mehrstufige Aktionen benötigen eine sorgfältige Erfolgskontrolle und die immer schärfere Profilierung von Zielgruppen verlangt umfassendes Wissen. Kampagnenmanagement-Tools dienen dazu, diese Komplexität beherrschbar zu machen. Das Kernanliegen eines Kampagnenmanagements be-steht darin, kosteneffizient die Gestaltung langfristig pro-fitabler Kundenbeziehungen zu unterstützen Dafür gilt es, für in sich abgestimmte und weitgehend automatisierte Maßnahmen die strategischen Ent-scheidungen und operativen Routinen bestmöglich miteinander zu verbinden. Gleich mehrere Felder bil-den die entscheidenden kritischen Faktoren im Kam-pagnenmanagement: das sind die marktgerechten strategischen Ziele, die angebotsgerechten Kunden-analysen und die Effizienz der Organisation samt ih-rer Prozesse ebenso wie die Tools und Infrastruktur. Dies verlangt nach intelligenten Konzepten und Un-terstützung durch technische Lösungen, die den Ein-satz der Marketingressourcen über verschiedene Kanäle und Marketingszenarien optimal steuern, um die richtigen Kunden mit dem richtigen Produkt über den richtigen Kanal zur richtigen Zeit anzusprechen. Diesem Thema widmet sich der vorliegende Leitfaden, indem er sich mit der aktuellen Bedarfslage der Unter-nehmen beschäftigt, die typischen Probleme im Kampa-gnenmanagement aufzeigt und Lösungsimpulse entwi-ckelt.

Ursache der schwierigen Realisierbarkeit kann zudem sein, dass die Modelle zu komplex und dadurch wenig praktikabel sind.

Ziel ist es daher, effiziente und operativ umsetzbare Kundenwert- und Affinitätsmodelle auf einer validen Datenbasis zu entwickeln, um die kundenindividuelle Next Best Offer zu gener-

ieren.

3. PRÄZISE KOORDINATION VON KAMPAGNEN Die Realisierung vielfältiger Kampagnen mit gleichzeitig unterschiedlich strukturierten Zielgruppen birgt die Gefahr, dass ein Kunde nicht mit der rentabelsten oder mit mehreren, widersprüchlich wirkenden Maßnahmen gleich-zeitig angesprochen wird. Damit wird nicht nur die angestrebte Wertmaximierung gefährdet, sondern auch die Abwanderungsgefahr des Kunden aufgrund von Unzufriedenheit gesteigert. Die Aufgabe besteht darin, die Interdependenzen zwischen den verschiedenen Kampagnen zu erkennen und aufzulösen. Gewährleistet wird dies durch ein Regelwerk zur Kampagnenplanung und präzisen Kundensegmentierung, insbesonde-re wenn die Marktansprache über unterschiedli-che Kanäle und voneinander abhängige Aktionen zu organisieren ist. Dies bedingt den Einsatz von Tools für das Kampagnenmanagement, wel-che die Gliederung von Aktionen nach Produkt-gruppen, Kundensegmenten und Zeitintervallen

effizient unterstützen.

4. ETABLIERUNG EINES INTEGRIERTEN KAMPAG-NENPROZESSES Je mehr Kampagnen durchgeführt werden, desto wichtiger ist eine hohe Transparenz der Prozesse und eine gut durchdachte und zeit-lich wie personell koordinierte Abfolge, die alle beteiligten internen Mitarbeiter und externen Dienstleister integriert. In der Praxis ist oft festzustellen, dass kein ganzheitlicher und be-reichsübergreifender Prozess besteht, woraus ein Informations- und Wissensverlust innerhalb der einzelnen Prozessschritte resultiert. Der Kampagnenprozess sollte beginnend bei der Idee, über den Test und die Freigabe der Maßnah-me, hin zur Durchführung der Kampagne, deren Messung und Auswertung sowie den daraus abgeleiteten Optimierungen definiert werden. Hilfreich ist zudem eine Evaluierung der be-stehenden Methoden und Tools im Bereich der Prozesse des Kampagnenmanagements, eine differenzierte Ist-Aufnahme, Messung von Durchlaufzeiten der Prozesse, Soll-Modellierung mit anschließenden Prozessvergleichen und Initi-ativen zur Harmonisierung.

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Best Practice für das Kampagnen-management

Der Schlüssel des Erfolgs im Kampagnenmana-gement liegt darin, die richtige Maßnahme zum richtigen Zeitpunkt zu ergreifen. Um die Marke-tingressourcen mit maximaler Wirkung auf den Unternehmenserfolg einsetzen zu können, müs-sen verschiedene Rahmenbedingungen gewähr-leistet sein.

1. AUSRICHTUNG DES KAMPAGNENMANAGE-MENTS AN DEN UNTERNEHMENSZIELEN

Marketingkampagnen begründen sich nicht aus sich selbst heraus. Sie dienen vielmehr der Umsetzung marktbezogener Unternehmens-strategien und müssen daher konsequent aus den Geschäftszielen abgeleitet werden. In der Praxis ist ein solcher Bezug jedoch vielfach nicht ausreichend vorhanden. Bilden Unterneh-mens-, Marketing- und Kampagnenstrategie kein harmonisches Gebilde, drohen erhebliche Nutzeneinschränkungen. So ist etwa eine effi-ziente Priorisierung bei verschiedenen gleich-zeitig laufenden Kampagnen schwer möglich, wenn beispielsweise vertriebspolitisch wichti-gen Angeboten gegenüber kundenwertmaxi-mierenden Kampagnen der Vorzug gegeben wird oder bestimmte Produkte aus saisonalen Gründen besonders gefördert werden sollen. 2. ENTWICKLUNG VALIDER KUNDENWERT- UND AFFINITÄTSMODELLE

Ausgangspunkt aller Aktivitäten im Kampagnen-management sollte das differenzierte Verständ-nis des Kunden sein, das Erlangen von Customer Insight: Welchen Wertbeitrag generieren meine Kunden? Welches Wertpotenzial weisen sie in der Zukunft auf? Wie affin sind sie für bestimm-te Produkte? Jedoch fehlen in den Unternehmen häufig noch Kundenwertmodelle in einem erfor-derlichen Differenzierungsgrad. Aufgrund des wachsenden Wettbewerbs und knapper werden-der Budgets sollte jedoch zunehmend die werto-rientierte Steuerung in den Mittelpunkt rücken, bei welcher der Fokus auf die produktbezogen profitabelsten oder im Hinblick auf den Customer Life Time Value ertragreichsten Kunden gerich-tet wird. In der Praxis bereitet die Umsetzung der Kundenbewertungsmethoden allerdings oft erhebliche Schwierigkeiten – insbesondere weil es an aufbereiteten Kundendaten zur Ermittlung aktueller und zukünftiger Wertbeiträge fehlt.

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Altran CIS

Altran CIS ist die Beratungs- und IT-

Consulting Business Line der Altran

GmbH & Co. KG in Deutschland.

Mit branchenübergreifenden inno-

vativen Konzepten unterstützen wir

unsere Kunden in der Konzeption,

Umsetzung und im Management von

IT-Lösungen für Business & Customer

Intelligence sowie IT Governance

& Management. Als Unternehmen der

Altran Group sind wir Teil des größten

Innovations- Consulting-Netzwerks

Europas mit 17.500 Consultants.

5. DEFINITION VON ERFOLGSKRITERIEN ZUR BEWERTUNG UND OPTIMIERUNG VON KAMPAGNEN

Das Gesamtfeld des Kampagnenmanagements stellt sich zwangsläufig als ein permanentes Lernfeld dar, weil es sich sowohl durch stark veränderte Bedingungen als auch durch das Erfordernis kontinuierlicher Optimierung aus-zeichnet. So ist zum einen vorab zu definieren, welche Ziele für die einzelnen Kampagnen bestehen und mit welchen Performance-Indikatoren sie gemessen werden sollen.

Zum anderen ist zu definieren, wie aus den

Ergebnissen früherer Kampagnen Rückschlüsse gezogen und für die Optimierung bestehender und das

Design zukünftiger Maßnahmen genutzt werden können. Demzufolge bedarf es eines fortlaufenden und zuverlässigen Reportings und Monitorings für das Controlling der Kampag-nen.

TyPISCHE KOMPLExE ANFORDERUNGEN

Angesichts der typischerweise komplexen Anforderungen ist ein System notwendig, dass alle Phasen des Kampagnenmana-gement-Kreislaufs optimal abbildet und vereint.

Das System muss die Planung, Priorisierung, Durchführung und Auswertung von Kampagnen bedarfsgerecht unterstützen, wo-bei alle Kommunikationskanäle zu integrieren sind. Grundlage ist eine valide analytische Datenbasis, mit der Customer Insight generiert und daraus Maßnahmen abgeleitet werden können. Darüber hinaus ist ein Zugriff auf operative Kundendaten zu re-alisieren, um kurzfristige Events wie beispielsweise Storno und Zahlungsverzug bei der Kampagnendurchführung berücksichti-gen zu können. Die Kampagnenergebnisse müssen in die analytische Datenbasis zurückfließen, um Erfolge messen und die folgenden Maßnahmen entsprechend optimieren zu können. Um die strategisch und operativ induzierten Änderungen im Kampagnenprozess mit möglichst wenig Aufwand aufnehmen zu können, sollte das Gesamtsystem zudem modular aufgebaut und skalierbar in Volumen und Funktionalität sein.

Die kontinuierlich steigende Wettbewerbsin-tensität in fast allen Märkten erreicht in immer höherem Maß die Marketingabteilungen. Des-halb sehen sich ihre Verantwortlichen gemäß einer Erhebung des Beratungshauses Altran CIS mehrheitlich einem verstärkten Erfolgsdruck ausgesetzt. Gleichzeitig erkennen sie größtenteils aber auch deutliche Möglichkeiten, im Hinblick auf ertragsfördernde Effekte der Marketingmaßnah-men zusätzliche Optimierungspotenziale zu aktivie-ren. Befragt wurden branchenübergreifend fast 250 Marketingmanager aus Mittelstands- und Großunternehmen mit einem Umsatzvolumen von mehr als 100 Millionen Euro.

In der Studie geben 27 Prozent der Befragten an, dass sie sich aktuell mit leicht gestiegenen Erfolgserwartungen auseinandersetzen müssen, 38 Prozent sehen sich sogar mit “deutlich ge-stiegenen“ Ansprüchen bezüglich der Ergebnisse ihrer Maßnahmen konfrontiert. Eine weitgehend unveränderte Situation stellen hingegen nur 29 Prozent der Marketingmanager fest. Lediglich sechs Prozent sprechen davon, dass die Erfolgser-wartungen in jüng-ster Zeit geringer geworden sind.

Dieser mehrheitlich kritischen Bewer-tung der Erfolgs-erwartungen steht jedoch gegenüber, dass die Verant-wortlichen die Er-gebniseffizienz der vertriebsfördern-den.

Aktionen im Marketing noch lange nicht als aus-gereizt bewerten. Ein Drittel ist überzeugt, dass sich prinzipiell Optimierungen der umsatzbezoge-nen Ergebnisse in einer Größenordnung von über 30 Prozent erreichen lassen. Jeder siebte Mar-ketingverantwortliche schätzt sogar, der Wert-beitrag lasse sich um über 50 Prozent steigern. Die größte Gruppe der Befragten – 42 Prozent – sieht Verbesserungsmöglichkeiten zwischen 10 und 30 Prozent, während ein Viertel die Chancen auf günstigere Ergebnisse skeptischer beurteilt. Sie gehen nur von bescheideneren Optimierungs-effekten von bis zu 10 Prozent aus.

WO MUSS BEI DEN OPTIMIERUNGSKONZEPTEN ANGESETZT WERDEN? Der wirksamste Hebel zur Ergebnissteigerung beim Kampagnenmanagement besteht in den Au-gen von mehr als zwei Dritteln der Befragten in der Möglichkeit, den rentabelsten Kanalmix ermit-teln zu können. Ähnlich viele messen zudem der stärkeren Vernetzung aller Kampagnenprozesse eine große Wirkung bei. Als zentraler Hebel wird zudem ein tiefer gehendes Kundenverständnis ge-nannt. Auch von einer stärkeren Automatisierung des Kampagnenmanagements und der höheren Reaktionsfähigkeit auf die Ergebnisse der Marke-tingaktionen verspricht sich ein Großteil der Be-fragten positive Effekte. Denn damit könnte nach Meinung von 59 bzw. 57 Prozent der vertriebliche Nutzen deutlich gesteigert werden.Von geringerer Bedeutung sind für die Befragten folgende Hebel, die dennoch auf erhebliche Mög-lichkeiten einer substanziellen Optimierung hinwei-sen.

Optimierungspotenziale im Spiegel der Praxis

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Dazu gehören etwa die Optimierung von Kampagnenstrategien sowie die Erweiterung des Kampagnenportfolios. Eine solche Maßnahme wird von 46 Prozent als Chance für potenzielle Verbesserungen gesehen. Auch einem Real Time Decision Management, bei dem etwa im Callcenter für den Kunden quasi auf Knopfdruck das richtige Angebot erstellt und der jeweilige Kundenwunsch somit in Echtzeit bestmöglich befriedigt werden kann, wird von 44 Prozent der Marketingmanager als Instrument zur

Steigerung der Marketingergebnisse erachtet.

WIE LASSEN SICH DIE PROZESSE EFFIZIENTER GESTALTEN?

Hinsichtlich des konkreten Handlungsbedarfs in den Prozessen des Kampagnenmanagements liegt den Marketingmanagern gemäß der Erhebung von altran cis vor allem eine bessere Datenqualität am Herzen. Sie wird von 77 Prozent der Befragten als notwendig erach-tet. Sieben von zehn sehen gleichzeitig deutliche Schwächen beim koordinierten Management zahlreicher Kampagnen sowie der Verbesserung der Kundenanalyse (Data Mining). Desweiteren beurteilen viele die Zielgruppenauswahl, die Reali-sierungszeiten der Kampagnen sowie die Effizienz der Budget- und Ertragsplanung als verbesserungsbedürftig. Zudem werden Handlungserfordernisse bei der Integration der verschiedenen Kanäle festgestellt. Von etwas geringerer Bedeutung sind in diesem Zusammenhang für die

Marketingverantwortlichen eine Erweiterung der Anspracheka-näle (46 Prozent) und eine Verbesserung des Reportings (48 Prozent). Jeder Zweite misst darüber hinaus dem Aufbau eines Closed Loop-Ansatzes eine hohe Dringlichkeit bei.

Die Produktauswahl für das Kampagnen-management ist eine komplexe Entschei-dung, deren Erfolg sich im Wesentlichen dadurch auszeichnet, dass die Lösung den funktionalen Erforder- nissen entspricht und die unterneh-mensindividuellen Prozese abgebildet werden.

Erfolgserwartungen

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2. PFLICHTENHEFT DURCH KONSOLIDIERUNG DER FACHLICHEN UND TECHNISCHEN ANFORDERUNGEN ERSTELLEN Die Frage, auf welchen strategischen oder operativen Nutzen die geplante Investition abzielt, sollte genau be-antwortet werden. Je mehr Wert auf Vollständigkeit, Konkretisierung und Plausibilität von Zielsetzungen, Anforderungen und Zeiträumen gelegt wird, desto er-folgreicher wird die Bewertung und Auswahl der Soft-warelösung sein. Nur eine ausführliche und präzise Darstellung der Anforderungsmatrix vermeidet In-terpretationsspielräume, die zu erheblichen Fehlein-schätzungen bei Auftraggeber und Anbieter führen. Erfolgskritisch ist die Aufnahme und Konsolidierung der fachlichen und IT-technischen Anforderungen durch die am Kampagnenprozess Beteiligten. Sinnvol-lerweise sollte die Ausschreibung durch Vertreter der Fachseite, IT und Prozessmanagement erstellt werden. Mitarbeit oder Review durch einen externen Berater sichert eine unabhängige Außensicht. Besonderes Au-genmerk ist auf ein gemeinsames Verständnis der we-sentlichen Begrifflichkeiten zu legen, um Interpretations-spielräume und Missverständnisse zu vermeiden.

3. GESAMTKOSTEN DER SOFTWARE-LÖSUNGBEWERTEN In die Kalkulation sollten neben den Kosten für das Soft-ware-Paket zusätzlich die Kosten für Implementierung, Wartung und spätere Anpassungen einfließen. Modu-larität und Skalierbarkeit der Software-Lösung senken in der Regel den Aufwand bei späteren Anpassungen an geänderte Prozesse und integrierte Systeme sowie Kommunikationskanäle.

4. ROLLEN UND VERANTWORTLICHKEITEN IM PROJEKT FRÜHZEITIG ERFASSEN

Ein typisches Feld für Stolperfallen bieten unklare Rol-lenverteilungen zwischen dem Auftraggeber und dem Anbieter bei der Projektplanung/-realisierung. Es sollte deshalb schon in der Ausschreibung deutlich dargestellt sein, wer welche Ressourcen einsetzt, wer für welche Aufgaben zuständig ist und wie später in der Projekt-realität die konkreten Entscheidungsstrukturen ausse-hen sollen. Die spätere Projektorganisation, Rollen, Ver-antwortlichkeiten, Budget und Timeline sollten bereits während der Ausschreibung skizziert werden. Unrea-listischen Erwartungen kann dadurch frühzeitig entge-gengewirkt werden. Als erfolgskritisch für die Implemen-tierung einer Kampagnenmanagement-Lösung erweist sich in der Praxis insbesondere die Unterstützung durch die Geschäftsführung des Unternehmens sowie durch Sponsoren der Fachseite und IT.

1. AUSWAHLKRITERIEN DEFINIEREN UND GEWICHTEN Aus den prinzipiell sehr vielfältigen Aus-wahlkriterien in der Marktevaluierung müssen solche Leistungsmerkmale der Produkte herausgearbeitet werden, die elementar und zielführend für das indi-viduelle Unternehmen sind. Das Anfor-derungsprofil sollte insbesondere aus der Unternehmens- und CRM-Strategie abgeleitet sein und sämtliche rele-vanten fachlichen sowie technischen Kriterien beinhalten. Die bedarfsgerecht definierten Kriterien sind zudem nach ihrer Relevanz für die erfolgreiche Reali-sierung des ausgeschriebenen Projekts zu gewichten, damit eine vergleichende Gesamtbewertung alternativer Markt-produkte möglich ist.

Wesentlichen Erfolgsfaktoren aus Praxissicht

Weiterführenden Informationen

Holger Bartels

(Business Manager)

Tel.: +49 (0)151 52 88 73 07

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