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TRANSCRIPT
© Silke Wöhrmann 1
Lernkarten HRM
Inhalt Einführung ......................................................................................................................................... 3
Was sind Lernkarten? ....................................................................................................................... 3
Was sind Lernkarten nicht? ............................................................................................................. 3
Grundsätzlich sind meine Module didaktisch nach dem Prinzip Strategie-Taktik-
Konkret & Operativ aufgebaut. ............................................................................................. 4
1. Strategie – Vom Großen Ganzen ...................................................................................... 4
2. Taktik – Spezielle Themenstellungen vertiefend dargestellt ......................................... 4
3. Konkret: Übungen und Fragestellungen zum Thema .................................................... 4
Definition Personalpsychologie ...................................................................................................... 5
Handlungsfelder der Arbeits- und Organisationspsychologie .................................................... 5
Personalpsychologie ........................................................................................................................ 7
Personalauswahl und –beurteilung ............................................................................................... 7
Überlappungen, Überschneidungen.............................................................................................. 8
Definition, Funktionen, Ziele des Personalmanagements......................................................... 10
Entwicklungsphasen der Personalarbeit ..................................................................................... 10
.......................................................................................................................................................... 11
Aufgaben des Personalmanagements ......................................................................................... 11
Verantwortungen HRM .................................................................................................................. 12
Betriebswirtschaftliche Grundlagen HRM ................................................................................... 13
Funktionen des HRM ...................................................................................................................... 14
Mc Lagan´s Human Resource Wheel .......................................................................................... 14
Warwick-Modell des HRM> ........................................................................................................... 14
HR Entwicklung ............................................................................................................................... 15
Aufbau und Struktur – Früher und heute .................................................................................... 15
Verteilung der HR-Aktivitäten – Prozesslandkarte .................................................................. 18
Zerrissenheit des HRM................................................................................................................... 20
Der Harvard-Ansatz ........................................................................................................................ 21
Der Michigan-Ansatz ...................................................................................................................... 23
Instrumente des HRM .................................................................................................................... 26
Beispiel Portfolio Recruiting Trends ............................................................................................. 26
Unterscheidung HRM und Personalwesen ................................................................................. 28
Die Arbeitswelt der Zukunft .......................................................................................................... 30
Schlusslicht Personalbereich Digitalisierung .............................................................................. 31
Digitale Personalgewinnung? Irrelevant ...................................................................................... 32
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file:///C:/Users/k/Downloads/PersonalKompass%20(2).pdfZum Image von HR .................... 32
Die HR-Image Studie 2009 (vgl. HR Image Studie 2013) ............................................................ 33
Selbst- und Fremdbild des HRM ................................................................................................... 33
Unklares Leistungssortiment ........................................................................................................ 34
Professionalisierung der Personalarbeit ..................................................................................... 36
Postulate .......................................................................................................................................... 36
HR Outsourcing .............................................................................................................................. 39
HR Prozesse und deren Bedeutung ............................................................................................. 40
HR – Trends und Herausforderungen ...................................................................................... 41
Literatur u.a.
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Einführung
Liebe Studierende,
ich freue mich darauf, mit Ihnen gemeinsam das Fach Personalpsychologie mit
vertiefenden Einblicken in die „Eignungsdiagnostik“ zu erarbeiten. Hierfür habe
ich für Sie Lernkarten vorbereitet.
Was sind Lernkarten? Aus verschiedensten Publikationen habe ich für Sie die für unseren
Themenbereich wichtigsten Kernaussagen, Sätze, Übersichten, Zitate,
Abbildungen etc. zusammengestellt. Sie sollen Ihnen helfen, eine Linie im
„Dschungel“ der Veröffentlichungen zu bekommen und damit auch eine
Hilfestellung, worauf Sie sich konzentrieren sollten.
Sie dienen weiterhin unserer interaktiven Zusammenarbeit. So arbeiten Sie
konkret mit den Karten, indem z.B. Fragen zu den Themen erarbeitet,
Zusammenfassungen erstellt und Lernstichworte gesammelt werden.
Was sind Lernkarten nicht? Lernkarten sind keine Karten, die man lernt und dann die Klausur besteht.
Lernkarten sollen Hilfestellung geben, beim Üben helfen, Inputs liefern. Und sie
dienen als Zusatz- und Arbeitsmaterial für den Bereich „Theorie“.
Meine Vorlesungen bestehen immer aus 3 Teilen:
- Praxis und praxisnahe Vorträge, Übungen: wir schauen uns an, wie das
behandelte Thema aus dem Lehrplan in der Praxis gehandhabt wird.
- Theorie : wir erarbeiten und Inhalte und Fragestellungen, Texte und
Übersichten mit und anhand der Lernkarten.
- Lernen : wir bringen das Wissen aus der Praxis und das theoretische
Fundament zusammen und entwickeln eigene Unterlagen, Ideen und
Diskussionen.
Dies bedeutet: was Sie brauchen, um sich optimal auch für Prüfungen
vorzubereiten, sind die Inhalte aus allen 3 Bereichen. Die Lernkarten sind nicht
statisch, d.h. zu einem Vorlesungsthema können verschiedenste Karten be- und
erarbeitet werden, (auch, wenn sie nicht in dieser Reihenfolge in diesem Skript
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erscheinen), in den Vorlesungen werden auch zusätzliche Themen besprochen
und Sie müssten auch einmal im Selbststudium hineinschauen– sprich, das Ganze
lebt. Ebenso möchte ich mit Ihnen die Lernkarten kontinuierlich weiterentwickeln
– wenn wir also in unseren Vorlesungen Themen und weitere Anregungen finden,
werden wir ggfs. neue Lernkarten hinzufügen. Ich freue mich sehr auf eine
Zusammenarbeit mit Ihnen! Herzliche Grüße, Ihre Silke Wöhrmann
Übersicht
Grundsätzlich sind meine Module didaktisch nach dem Prinzip Strategie-Taktik-Konkret & Operativ aufgebaut.
1. Strategie – Vom Großen Ganzen
2. Taktik – Spezielle Themenstellungen vertiefend dargestellt
3. Konkret: Übungen und Fragestellungen zum Thema
Beispiel:
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Definition Personalpsychologie Die Psychologie1 befasst sich mit dem Erleben und Verhalten des Menschen.
Die Arbeits-und Organisationspsychologie als Teilgebiet der Psychologie
beschäftigt sich dementsprechend mit dem menschlichen Erleben und Verhalten
in der Arbeit und in Organisationen. Der gängige Doppelbegriff Arbeits- und
Organisationspsychologie
macht deutlich, dass die Inhalte des Fachs ein breites Spektrum abbilden.
Die Arbeits- und Organisationspsychologie hat zur Aufgabe, menschliche Arbeit
sowie
- (1) menschliches Erleben und Verhalten in Organisationen zu
beschreiben,
- (2) erklären, (3) vorherzusagen und (4) zu beeinflussen.
Dabei ist das Erleben und Verhalten von Mitarbeitern, Führungskräften und
Unternehmern von Interesse. Zudem wird auch Personen Aufmerksamkeit
geschenkt, die keine Organisationsmitglieder sind, aber mit ihr in Kontakt stehen.
Dies können u.a. Bewerber und Kunden sein, aber auch Aktionäre oder
Lieferanten.2
Der Begriff »Organisation« steht für ein über einen gewissen Zeitraum fest
bestehendes, arbeitsteiliges System, in dem personale oder sachliche (d.h.
menschliche oder maschinelle) Aufgabenträger zur Erfüllung der
Organisationsaufgabe (Dienstleistungen oder Produktion von Sachgütern) und zur
Erreichung der Unternehmensziele verbunden sind.
In der Organisationspsychologie werden v.a. der Einfluss von
Organisationsstrukturen und Arbeitsgruppen sowie die Interaktionen der
Menschen innerhalb der Organisationen erforscht3. Die Analyse bezieht sich
dabei sowohl auf Mitarbeiter in profitorientierten Unternehmen (Industrie,
Handwerk, Dienstleistung) als auch in Non-profit-Organisationen (Krankenhäuser,
Hochschulen usw.)
Handlungsfelder der Arbeits- und
Organisationspsychologie Zusammenfassend können nach von Rosenstiel (2003) vier Handlungsfelder der
Arbeits-und Organisationspsychologie unterschieden werden.
die Arbeit (z.B. Arbeitsanalyse und –gestaltung,
das Individuum (z.B. in der Personalauswahl, und in der Personalentwicklung,
die Interaktion zwischen den verschiedenen Akteuren (z.B. Führung, oder
Teams)
die Organisation (z.B. Organisationsstruktur, -klima und -kultur, oder
1 http://www.wpgs.de/content/view/168/237/
2 Münsterberg, H. (1912). Psychologie und das Wirtschaftsleben. Ein Beitrag zur angewandten Experimental-
Psychologie. Leipzig: Barth.
3 Rosenstiel, L. v. (2003). Grundlagen der Organisationspsychologie, 5. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
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Organisationsentwicklung und –beratung4.
In der Arbeitspsychologie steht die Arbeitsaufgabe im Vordergrund. Es wird nach
generellen Gesetzmäßigkeiten beim Wahrnehmen, Denken, Lernen und Motivieren
gesucht, die für die meisten Arbeitenden gültig sind. Interindividuelle Unterschiede
der
Arbeitenden, der Arbeitsgruppe und der Organisation werden vernachlässigt. Die
Grundlagendisziplin ist entsprechend die Allgemeine Psychologie.
Wirtschaftspsychologie. Die Fachgruppe der Deutschen Gesellschaft für Psychologie
hat sich 2010 dem Trend folgend umbenannt in Arbeits-, Organisations- und
Wirtschaftspsychologie5 . Auf der Homepage wird die AOW wie folgt eingeführt:
»AOW-Psychologinnen und -Psychologen erforschen und gestalten
Wechselbeziehungen zwischen Arbeits-, Organisations- und Marktbedingungen
einerseits und menschlichem Erleben und Verhalten in Organisationen
andererseits. Ziel ist es, mit Blick auf Gesundheit, Leistung und Effizienz, die
Passung zwischen Individuum und Arbeitskontext zu erhöhen.
Wirtschaftspsychologische Fragestellungen betreffen dabei das Verhalten und
Erleben der Menschen in breiteren wirtschaftlichen Zusammenhängen (z.B. als
Konsument, Sparer, Steuerzahler, Bewerber) und umfassende wirtschaftliche
Prozesse (z.B. Wirtschaftsentwicklung,Internationalisierung).«
Die Einbeziehung breiterer wirtschaftlicher Zusammenhänge in Form der Markt-
und Werbepsychologie sowie der Finanzpsychologie geht über die bislang
beschriebene Sichtweise in der Arbeits-, Personal- und Organisationspsychologie
hinaus. Wirtschaftspsychologie stellt in diesem Sinne eine Ergänzung dar.
In Anlehnung an Münsterberg (1912), ein Schüler Wilhelm Wundts und
für viele der Begründer der Angewandten Psychologie in der Wirtschaft könnte
die Wirtschaftspsychologie jedoch auch als Oberbegriff für die verschiedenen
Teilbereiche der Psychologie aufgefasst werden, die Bezug zum Wirtschaftsleben
aufweisen.6
4 Schuler, H. (Hrsg.). (2001). Lehrbuch Personalpsychologie. Göttingen: Hogrefe.
Schuler, H. (Hrsg.). (2006). 5 AOW, http://www.aodgps.de/ 6 Marcus, B. (2011). Einführung in die Arbeits- und Organisationspsychologie. Lehrbuch. Wiesbaden: VS-Verlag.
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Personalpsychologie
Wurde in Anlehnung an Schuler7 als eigenständiger Bereich eingeführt.
Die Personalpsychologie stellt letztlich eine Schnittmenge der
Arbeits- und Organisationspsychologie dar, die beim Individuum
und bei der Interaktion zwischen Individuen angesiedelt ist. Die
Personalpsychologie zielt auf die interindividuellen Unterschiede
von Verhalten, Leistungen und Eignungsmerkmalen von
Arbeitenden ab.
Personalauswahl und –beurteilung
Bei der Personalauswahl und -beurteilung geht es darum, verschiedene
Personen miteinander zu vergleichen.
Die Grundlagendisziplin der Personalpsychologie ist entsprechend die
Differentielle Psychologie8 und Diagnostik, die Methoden bereitstellt, um
Unterschiede feststellen zu können. Zudem gibt es Merkmale von Personen, die
veränderbar und damit auch trainierbar sind, was z.B. Gegenstand der
Personalentwicklung ist.
Die Unterteilung in die drei Bereiche Arbeits-, Personal- und Organisationspsychologie
wird darüber hinaus nachvollziehbar, wenn man berücksichtigt, dass die drei
7 Schuler,H. Lehrbuch der Personalpsychologie, 2001, 2006
8 Die Differentielle bzw. Persönlichkeitspsychologie als Teildisziplin der Psychologie beschreibt und erklärt Unterschiede (Differenzen)
zwischen Personen im Hinblick auf verschiedene psychische Funktionen und Fähigkeiten. Differentielle Psychologie: Sie versucht Fragen
danach zu beantworten, woher Unterschiede zwischen Personen kommen, warum sich Menschen voneinander unterscheiden und
welchen Einfluss Umwelt und Anlage in der Ausbildung solcher Differenzen haben.
Die Differentielle Psychologie geht jedoch über die reine Beschreibung von Unterschieden hinaus: Sie versucht im nächsten Schritt diese
Ergebnisse zu einer Persönlichkeitstheorie zu verbinden und auf Grundlage dieser Theorien Strategien und Methoden der Diagnostik zu
entwickeln. Sie bildet ein Grundlagenfach, deren Ergebnisse in den Anwendungsfächern beispielsweise im klinischen und pädagogischen
Kontext zur praktischen Anwendung kommen. Aus. http://www.psychologie-studieren.de/studienfaecher/differentielle-bzw-
persoenlichkeitspsychologie/
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Schwerpunkte aus unterschiedlichen Grundlagendisziplinen stammen. Bei der
grundlagenorientierten Betrachtung würde jedoch der Bereich der Interaktion
(Führung, Team) der Organisationspsychologie statt der Personalpsychologie
zugeschlagen werden. 9
Abb. Einführung in die Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie Simone Kauffeld
10
Die Personalpsychologie beschäftigt sich mit dem Erleben und Verhalten bei
Mitarbeitern im Kontext von Personalfragen.
Dabei werden programmatisch alle Prozesse des Personalmanagements aus
psychologischer Perspektive abgedeckt.
Das Spektrum der Personalpsychologie reicht von der Personalplanung und
Personalgewinnung bis hin zum Personaleinsatz, der Personalentwicklung und
der Mitarbeiterbindung oder andersherum der Personalfreisetzung. 11
Überlappungen, Überschneidungen
Im Vergleich mit anderen Disziplinen der Wirtschaftspsychologie fällt auf:
Insbesondere beim Personaleinsatz, der sich mit der Gestaltung der Arbeit, der
Arbeitszeit und der Arbeitsumgebung befasst, besteht eine starke Überlappung
mit der Arbeitspsychologie. Auch zur Organisationspsychologie, die sich mit dem
Erleben und Verhalten von Menschen in Organisationen befasst, ist keine klare
Abtrennung möglich. Sind doch die Mitarbeiter die Menschen in einer
Organisation. So ist eine Abgrenzung eher akzentuierend möglich, da sich die
Personalpsychologie vor allem mit den Fragestellungen eines typischen
Personalmanagers befasst, die Organisationspsychologie dagegen wesentlich
breiter alle Funktionen in Organisationen abdecken möchte.
Übung
Graphische Darstellung der Zusammenhänge Personalpsychologie,
Wirtschaftspsychologie, Arbeits- und Organisationspsychologie
9 Schuler, H. Lehrbuch der Personalpsychologie, Göttingen, Bern, Toronto, 2001
10 Einführung in die Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie Simone Kauffeld
11 http://www.wpgs.de/content/view/511/362/
Literatur: Scholz, 2000
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Meine Zusammenfassung
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Eignungsdiagnostik und Einbindung in das Personalmanagement
Definition, Funktionen, Ziele des
Personalmanagements
Entwicklungsphasen der Personalarbeit
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Aufgaben des Personalmanagements
Genauer:
1 Personalführung
1.1 Personalplanung, Personalbestand, Personalfreisetzung
1.2 Personalentwicklung (PE)
1.3 Personalkommunikation
1.4 Zusammenarbeit mit dem Betriebs- oder Personalrat
2 Personalverwaltung
2.1 Personalbeschaffung bzw. Personalmarketing, Rekrutierung
2.2 Personaleinsatz
2.3. Personalcontrolling, Personalkosten
2.5 Personalorganisation
2.6 Entgeltmanagement
2.7 Personalbetreuung, Diversity Management, Corporate Social Responsibility
(CSR)
Übung: Aufgaben Personalmanagement | Brainstorming | Mind Mapping Übung Mind Map. Funktionen, Aufgaben, Instrumente – eine wilde Mixtur von
Dingen im HRM. Bringen Sie Ordnung hinein. Skizzieren Sie ein Mindmapping,
welches auf 1 Seite einen Überblick gibt.
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12
Meine Zusammenfassung
12 Eigene Darstellung
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Verantwortungen HRM
Betriebswirtschaftliche Grundlagen HRM
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Funktionen des HRM
Mc Lagan´s Human Resource Wheel
Warwick-Modell des HRM>
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HR Entwicklung
Aufbau und Struktur – Früher und heute Früher
Linienorganisation
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Heute: Matrixorganisation
13
Abb.: Geschäftsfelder HR, Deutsche Bank, Dez 200414
13 https://de.wikipedia.org/wiki/Personalwesen, i.V.m. http://www.orga.uni-sb.de/wiener_hp/scholz/SS07/PMG_print_07.pdf 14
PD Dr. Andreas Bergknapp http://www.orga.uni-sb.de/wiener_hp/scholz/SS07/PMG_print_07.pdf
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_Frage: Worin sehen Sie die wesentlichen Unterschiede zwischen beiden
Organisationsstrukturen? Welche Vorteile hat die Linienorganisation, welche die
Matrixorganisation? Welche Nachteile sehen Sie in beiden Organisationsstrukturen?
Meine Zusammenfassung
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Verteilung der HR-Aktivitäten –
Prozesslandkarte
____Frage: Welche wesentlichen Prozesse identifizieren Sie aus
dieser Landkarte? Welche wesentlichen Unterschiede definieren Sie
zwischen HR Excellence und den „übrigen“ Unternehmen?
Kienbaum Studie 2012
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Meine Zusammenfassung
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Zerrissenheit des HRM Diskussion einer Studie
Unterschiede zwischen HRM und traditionellem Personalmanagement
Studie: Im Mittelpunkt steht die Art und Reichweite der
Mitarbeiterorientierung in HRM-Konzepten und –Praktiken.
Aufgabe: Arbeiten Sie den Harvard- und den Michigan-Ansatz
heraus. Erläutern Sie in Stichworten, was sie jeweils besagen.
Welche Schwerpunkte setzen Sie? Wo sind die Unterschiede und
Gemeinsamkeiten? Ziehen Sie ein Fazit.
Meine Zusammenfassung
© Silke Wöhrmann 21
Der Harvard-Ansatz Der Harvard-Ansatz enthält vier zentrale Handlungsfelder einer
HRM-Politik (S. 19 ff): der Mitarbeiterfluss durch das Unternehmen
(»Human Resource Flow«), d.h.
die Bewertung, Einstellung, Versetzung, Beförderung,
Entwicklung und Entlassung von Personal,
das Anreiz- bzw. Belohnungssystem (Entgelt- und
Beteiligungssystem),
die Arbeitsorganisation bzw. -strukturierung sowie
der Einfluss der Mitarbeiter/-innen (direkte Partizipation).
Als zentrale Zielsetzung des Ansatzes gilt die integrative
Harmonisierung dieser vier Funktionsbereiche untereinander, deren
Abstimmung mit der Unternehmensstrategie sowie das Abstimmen
mit externen Einflussfaktoren. Dies gilt allgemein als die eigentliche
innovative Leistung des Ansatzes.
© Silke Wöhrmann 22
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Der Michigan-Ansatz
Der Kern des Michigan-Ansatzes, S. 21 ff, der sogenannte »Human-
Resource-Cycle«, beinhaltet vier Funktionsbereiche der
Personalpolitik im HRM: -
Personalrekrutierung
Entgeltgestaltung
Personalentwicklung
Personalbeurteilung
Die »Klassiker« der Konzeption von HRM, auf die heute noch
Bezug genommen wird, stammen beide aus den USA der
frühen 1980er Jahren.
Unterschiedliche Akzente
Sie setzen unterschiedliche Akzente: Das Harvard-Konzept
fokussiert auf die vielfältigen (Unternehmens-)
Umweltfaktoren, die das HRM beeinflussen. Es zielt auf ein
integriertes Gesamtkonzept: die Integration und
Harmonisierung von vier zentralen Teilfunktionen im
Personalmanagement (die »HR-Bewegung« durch das
Unternehmen, das Anreiz-/ Belohnungssystem, die
Arbeitsorganisation, die Partizipation) sowie ihre Abstimmung
mit der Unternehmensstrategie und mit externen
Einflussfaktoren. Diese Integrationsperspektive ist die
innovative Leistung des Ansatzes. Die Beschäftigten gelten
dabei als wesentliche stakeholder; ihrer Partizipation kommt
Bedeutung zu – wie und wie weit diese allerdings gefördert
werden soll, bleibt letztlich unklar.
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Das Michigan-Konzept hat einen engeren
Gegenstandsbereich: es fokussiert auf die Förderung der
Human Resources und die innere Konsistenz von
personalpolitischen Maßnahmen des sog. »Human-Resource-
Cycle« (bestehend aus Personalrekrutierung,
Entgeltgestaltung, Personalentwicklung, Personalbeurteilung)
sowie einer Abstimmung zwischen Unternehmens- und
Personalstrategie. Die Leistung des Ansatzes liegt in seinem
Beitrag zum Aufeinanderbeziehen von
Unternehmensstrategie, -struktur und HRM. HRM-Strategien
werden hier aus Unternehmensstrategien abgeleitet; HRM
dient der Umsetzung von Unternehmensstrategien.
Die Gemeinsamkeiten der Ansätze: Qualifizierung und
Personalentwicklung werden nicht als Kosten, sondern als
Investition in die Human Resources verstanden,
Leistungsträger unter den Beschäftigte sollen an das
Unternehmen gebunden werden, Personalpolitik soll
konsistent sein und sich in strategischer Absicht auf die
Unternehmensziele bezieht. 24
Ihre Unterschiede liegen: in der Enge bzw. Weite des
Gegenstandsbereichs.
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Der Michigan-Ansatz bezieht sich enger auf die »Ressource
Personal« sowie auf personalpolitische Maßnahmen,
während das Harvard-Konzept seinen Schwerpunkt auf ein
ganzheitliches Personalkonzept unter Einbezug von
Umfeldfaktoren und stakeholder-Interessen legt. in der
Mitarbeiterorientierung (Partizipation,
Arbeitnehmerinteressen, organisierte Interessenvertretung);
hier unterscheiden sie sich deutlich. Der Harvard Ansatz
spricht der Mitarbeiterbeteiligung Relevanz zu, ohne dass
aber seine normative Orientierung ganz klar wird. Der
Michigan-Ansatz vernachlässigt diese Elemente weitgehend.
Meine Zusammenfassung
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Instrumente des HRM • Unternehmensgrundsätze, z.B. Leitsätze zur
U.führung oder U.leitbild
• Feed-back-Verfahren - 360°-Beurteilung
• Zielvereinbarungen (Management by Objectives),
Leistungsvereinbarungen
• Arbeitsgestaltung, v.a. das Schaffen eines eigenen
Verantwortungsbereichs
• Portfolioanalyse bei der Personalgewinnung
Beispiel Portfolio Recruiting Trends
http://arbeitgeber.monster.de/recruiting/studien.aspx
Beispiel Portfolio : Die vier Rollen der Personalabteilung
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Beispiel Portfolio : Die vier Rollen der Personalabteilung bei guter
Konjunkturlage
Die BCG-Matrix bzw. das BCG-Portfolio ist ein Instrument der
strategischen Planung, das der Analyse, Bewertung und Ausrichtung von
strategischen Geschäftseinheiten unter Berücksichtigung der unternehmerischen
Prioritäten in einem Gesamtportfolio dient.
Strategisch relevante Geschäftseinheiten werden auf Grundlage der Beurteilungskriterien Marktwachstum und relativer Marktanteil (Marktanteil im Vergleich zum größten Wettbewerber) bewertet. Somit können Handlungsempfehlungen zur strategischen Unternehmensausrichtung abgeleitet werden.
Portfolio
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Ü bung: Entwickeln Sie ein HRM-Portfolio nach der
Prozesslandkarte. Wo muss HRM wachsen? Die Position halten? Weniger investieren?
Unterscheidung HRM und Personalwesen Arbeiten Sie aus diesem Text (S. 15-27) die wesentlichen
Unterschiede zwischen HRM und Personalwesen heraus.
Präsentieren Sie Ihr Ergebnis anschließend auf jeweils 1
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Flipchart-Papier.
>>Human Resource Management (HRM) sieht das renommierte
Gabler Lexikon Personal zunächst ganz allgemein als »eine
neuere Bezeichnung für die Gesamtheit aller Aufgaben im
Unternehmen (an), die sich auf Personalbeschaffung,
Personalführung und Personalentwicklung beziehen.« (vgl.
Büdenbender/Strutz 1996, 178) Mitunter werde dieser Begriff
aber auch noch allgemeiner als modernes Synonym mit
Personalmanagement, Personalwesen oder Personalpolitik
gleichgesetzt.2 Dabei zielt der Begriff »jedoch weniger auf die
operativen Komponenten dieser Aufgaben, sondern vielmehr auf
die grundsätzliche, strategische und langfristig angelegte
Steuerung der Personalstruktur und des Personalportfolios im
Unternehmen.« (Ebd.) Ähnlich wie der Begriff Human Capital
unterstreicht er zumeist den hohen Stellenwert für die
Leistungsfähigkeit der Unternehmen, der heute in
Unternehmens- und Personalpolitiken (hoch) qualifizierten und
motivierten Mitarbeitern/-innen beigemessen wird. Damit wird
der strategische Aspekt der Personalarbeit im Gegensatz zu den
mehr administrativen Aufgaben der Personalverwaltung
hervorgehoben..<<
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Herausforderungen an die HR
Abb. Herausforderungen15
Die Arbeitswelt der Zukunft
16
15 https://www.uni-hohenheim.de/fileadmin/einrichtungen/unternehmensfuehrung/Personalmanagement_SS08_Teil1.pdf Privatdozent
an der Universität Augsburg Leiter des Instituts für Coachingund Organisationsberatung (ICO
http://www.orga.uni-sb.de/wiener_hp/scholz/SS07/PMG_print_07.pdf
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Trotz Allem:
Schlusslicht Personalbereich Digitalisierung „Jeder dritte Mittelständler gibt an, den zahlreichen Trends in der Informations-
und Kommunikationstechnologie kaum noch folgen zu können. Eine Studie, die
Unternehmen mit durchschnittlich 100 Mitarbeiter befragte, zeigt auch: Die
Digitalisierung des Personalbereichs spielt bislang eine geringe Rolle. Fast 40
Prozent meinen, die Digitalisierung in der Funktion Personal habe keine oder ein
geringe Bedeutung. Warum?17
Um herauszufinden, wie weit die Digitalisierung im Mittelstand vorangeschritten
ist und welche Faktoren eine Umstellung behindern, führte das Institut für
Mittelstandsforschung Bonn (IfM) im Auftrag der Stadtsparkasse Düsseldorf im
Frühjahr 2014 eine Unternehmensbefragung im Großraum Düsseldorf durch, die
erst jetzt veröffentlicht wurde. Es wurde die Bedeutung der Digitalisierung für das
Unternehmen im Allgemeinen und für verschiedene Funktionsbereiche wie
Vertrieb, Produktion und Personal abgefragt.
Dabei zeigt ein zentrales Ergebnis: Die Digitalisierung hat für die einzelnen
Funktionsbereiche eine höchst unterschiedliche Bedeutung: Einen großen
Stellenwert hat sie für das Rechnungswesen, den Vertrieb und den Einkauf. Jeder
dritte Befragte gibt außerdem an, den zahlreichen Trends in der Informations-
und Kommunikationstechnologie kaum noch folgen zu können.
Im Personalbereich kaum genutzt
Wenig erstaunlich ist, dass die Digitalisierung im Vertrieb (46 Prozent) eine große
Rolle spielt, ebenso im Bereich Beschaffung (43 Prozent), in Logistikprozessen und
dem internen Rechnungswesen. Eine geringere Rolle spielen internetbasierte
Abläufe in der Strategieentwicklung sowie Produktion. Das Schlusslicht bildet der
Personalbereich mit 28 Prozent. Fast 40 Prozent der befragten Unternehmen
sagen sogar, die Digitalisierung in der Funktion Personal habe keine oder nur eine
geringe Bedeutung. Nur bei 39 Prozent erfolgt beispielsweise die
Mitarbeiterrekrutierung auch über die unternehmenseigene Homepage. Lediglich
acht Prozent betreiben ein Bewerbungsportal und soziale Medien für die
Personalgewinnung nutzen lediglich 15 Prozent.
Befragt nach der zukünftigen Nutzung digitaler Instrumente zur
Personalgewinnung planen 86 Prozent kein Bewerbungsportal, fast genauso viele
wollen Facebook und Twitter nicht einsetzen und auch die Stellenausschreibung
auf der eigener Homepage will gut die Hälfte der Unternehmen (54 Prozent)
nicht.
16
Simone Dlugosch, Anke Terörde in : Eignungsdaignostik im Wandel, Perspektiven, Trends, Konzepte, Vandenhoeck
& Ruprecht,
17
PD Dr. Andreas Bergknapp
https://www.uni-
hohenheim.de/fileadmin/einrichtungen/unternehmensfuehrung/Personalmanagement_SS08_Teil1.pdf Privatdozent
an der Universität Augsburg Leiter des Instituts für Coachingund Organisationsberatung (ICO
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Digitale Personalgewinnung? Irrelevant Unternehmen, die keine eigenen digitalen Instrumente zur Personalgewinnung
einsetzen, halten diese mehrheitlich (60 Prozent) nicht für relevant für das eigene
Unternehmen. Zwischen 10 und 15 Prozent der Unternehmer haben sich
hingegen bisher noch keine Gedanken darüber gemacht, eigene digitale
Instrumente für diesen Zweck einzusetzen. Andere Gründe wie
Sicherheitsbedenken, begrenzte Personalkapazitäten und ein negatives Kosten-
Nutzen-Verhältnis spielen eine eher untergeordnete Rolle.
Finanzierungsschwierigkeiten stellen ebenfalls keinen Hinderungsgrund dar.
Datensicherheit ist aber für die Unternehmen ein Thema. So sind insgesamt
Sicherheitsbedenken ein wesentlicher Grund, die Digitalisierung im eigenen
Unternehmen nicht voranzutreiben.
Insgesamt haben sich von 3000 angeschriebenen Unternehmen 227 Betriebe aller
Branchen (Verarbeitendes Gewerbe, Baugewerbe, Handel, Verkehr, Lager,
Dienstleistungen) beteiligt. Sie beschäftigen durchschnittlich 100 Mitarbeiter. 18
Zum Image von HR Legge zitiert als Beleg für die Fremdwahrnehmung von Personalabteilungen eine
Studie von Ritzer & Trice, deren Ergebnisse in späteren Untersuchungen
mehrfach bestätigt wurden. Amerikanische Manager sahen ihre
Personalabteilungen in folgender Weise: "1. Sie reagieren auf Probleme, statt sie
zu antizipieren. 2. Sie sind passiv, anstatt zu initiieren und zu stimulieren. 3. Sie
verteidigen den Status Quo, statt kreativ zu sein und Führerschaft zu
übernehmen. 4. Sie führen Managemententscheidungen aus, nehmen aber
keinen Einfluss auf das Managementdenken. 5. Sie halten ihren Kopf nicht hin. 6.
Sie sind risikoscheu. 7. Sie sind nicht geschäftsorientiert. 8. Sie sind an den
Personalaspekten von Unternehmensentscheidungen nicht beteiligt. 9. Sie haben
sehr wenig Einfluss auf das Management. 10.Sie operieren in einem Vakuum."19
Wohltätigkeitshelfer, ineffiziente pfuschende Gutmenschen, Feuerwehrleute,
machtlose Dienstleister, 'bringen LinienmanagerInnen gegen sich auf durch
verspätete, irrelevante und zeitraubende Richtlinien', 'geben sinnlose Statistiken
heraus', 'haben keine Ahnung von der Unternehmenswirklichkeit',.-..20
„Warm und schläfrig wie die Natter an Kleopatras Busen macht es sich in ihrer Firma eine Abteilung
gemütlich, deren MitarbeiterInnen 80% ihrer Zeit mit Routine-Verwaltungsaufgaben verbringen. Fast
jede Funktion der Abteilung kann durch andere besser und billiger erledigt werden. Vermutlich sind
ihre Führer nicht in der Lage ihren Beitrag zur Wertschöpfung zu beschreiben, es sei denn in trendigen,
unquantifizierbaren und KanngutseinBegriffen –aber, wie eine Schlange, der das eigene Gift nichts
ausmacht, verspritzen sie Ratschläge an andere, wie man Arbeit eliminiert, die nicht wertschöpfend
ist."21
18 http://www.personalwirtschaft.de/hr-organisation/hr-software/artikel/schlusslicht_personalbereich.html 19
Legge, Human Resource Management: Rhetorics and Realities (Management, Work and Organisations) Palgrave
USA; Auflage: Anv (16. November 2004) 20
vgl. Freter, H. : Marktsegmentierung, Stuttgart et al. 1983
Freter, H. : Marktsegmentierung, in: HWB, Bd. 2, Hrsg. v. Wittmann, W./Kern, W./Köhler, R. et al., 5. A., Stuttgart 1993,
Sp. 2803 – 2818, 21
Stewart, T. (1996): Takingon the Last Bureaucracy. Fortune 133 (1, Jan. 15), 105; zit. in: Lengnick-Hall, Mark L. &
Lengnick-Hall, Cynthia, A. (1999): Expanding CustomerOrientationin the HR Function. Human Resource Management
38 (3), 201-214
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Die HR-Image Studie 2009 (vgl. HR Image Studie 2013)22 Eine Studie der Hochschule Koblenz
Das Hauptergebnis: Noch immer schätzen Personaler ihren Ruf im Unternehmen
positiver ein als ihre internen Kunden. Eigen- und Fremdbild klaffen sogar teils
erheblich auseinander, so das Fazit der Autoren zur "HR-Image-Studie 2013".
Personaler sind danach ihr Image als Verwalter nicht losgeworden. Und: Gerade
einmal ein Drittel der HR-Kunden denkt, dass die Personalabteilung einen großen
Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann. Die Studie der Hochschule
Koblenz zusammen mit dem >>personalmagazin<< und dem Beratungsinstitut
"Heute und Morgen" hat eingehend das Selbst – und Fremdbild im HR Bereich
untersucht.
Selbst- und Fremdbild des HRM
Abb. Studiendesign der HR-Image-Studie 201323
Das Ergebnis aus Marketing-Sicht ist fatal: die Kunden haben ein anderes Bild
vom Dienstleister als er von sich selbst. Dies bedeutet: undeutliche Marke, kein
Brand Citizenship, kein Marken-Fit. Auf deutsch: Kunden und HR kennen sich
nicht. Zumindest nicht so gut, dass ein „Kauf“ der Dienstleistung problemlos
ermöglicht wird. Oder würden Sie Ihre Äpfel bei einem Händler kaufen, dem Sie
nicht trauen?
(http://www.google.de/imgres?sa=X&rls=org.mozilla:de:official&biw=1252&bih=585&tbm=isch&tbnid=6nyldDCrKipUi
M:&imgrefurl=http://www.daswirtschaftslexikon.com/d/marktsegmentierung/marktsegmentierung.htm&docid=fqY1
XLWsATD-ZM&imgurl=http://www.daswirtschaftslexikon.com/abbildungen/1046-
marktsegmentierung.gif&w=887&h=498&ei=WEDAUuDFBIOMtAbWooGIBg&zoom=1&iact=rc&dur=259&page=1&tbn
h=134&tbnw=239&start=0&ndsp=15&ved=1t:429,r:1,s:0,i:93&tx=52&ty=79)
22
http://www.umantis.com/assets/downloads/Haufe_HR_Image_Studie-2013.pdf 23
http://www.umantis.com/fileadmin/user_upload/UTM_Studien/Haufe_HR_Image_Studie-2013.pdf
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Abb: Ergebnisse aus der HR-Image Studie 2013 zu der Frage: bei welchen Bereichen kann HR punkten?
Unklares Leistungssortiment
Mitarbeiter beurteilen, sofern es ihnen bekannt ist, das „Leistungssortiment“ der
HR anders als die HR´ler selbst.
In der freien Marktwirtschaft wäre das in etwas so, als würde Firma X Brot
verkaufen, die Kunden denken aber, er verkaufe Eier. Die Basis einer Kunden-
Dienstleister-Beziehung ist damit entzogen, es kann gar keine Partnerschaft, kein
„Relationship“, kein „Partnership“ entstehen.
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Noch dramatischer sind die Ergebnisse aus der Befragung zur Kunden- und
Serviceorientierung von HR.
Abb. Kunden- und Sercviceorientierung der HR – Selbst und Fremdbild.
Mit anderen Worten: mit über 20% auseinander liegenden Werten ist HR ein
Unternehmen, welches sich in einer positiven Kundenmeinung wähnt, die
tatsächlich nicht existiert.-> vgl. weiter: Personalmarketing.
Meine Zusammenfassung
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Professionalisierung der Personalarbeit
Postulate
1Unternehmen müssen bewusst auf die Ausdifferenzierung,
Spezialisierung und Weiterentwicklung ihrer Personalfunktion
setzen - anstatt lediglich darauf zu hoffen, die anstehenden
Probleme lösten sich von selbst!
Der Dreiklang "Differenzierung - Professionalisierung - Kontinuität"
wird erfolgsentscheidend: Die Kenntnis über die tatsächlichen,
differenzierten Bedürfnisse der Kunden der Personalarbeit, die nur
über das tatsächliche Befragen gegenwärtiger und potenzieller
Mitarbeiter zu erwerben ist, muss in der personalwirtschaftlichen
Arbeit professionell gespiegelt und glaubwürdig eingelöst werden -
und dies nicht nur in einmaligen Aktionen, sondern kontinuierlich
und damit sowohl für vorhandene Mitarbeiter als auch für gesuchte
Bewerber nachvollziehbar und verlässlich.
2Unternehmen müssen ihre Personalarbeit zu einer zentralen
Kernkompetenz des Unternehmens machen, die sie stringent
als solche kommunizieren, umsetzen und kontrollieren!
Dazu ist das strategische Bekenntnis des Unternehmens
unverzichtbar, die Suche und das Binden ihrer Leistungsträger
explizit zu einer der Kernprioritäten der Unternehmensentwicklung
zu machen. Ohne ein solches Commitment, das sich durch die
verschiedenen hierarchischen Ebenen des Unternehmens ziehen
muss, entfalten etwaige Anstrengungen keine Nachhaltigkeit.
© Silke Wöhrmann 37
3Unternehmen müssen ihre Personalleitung durch
professionelle Personalmanager besetzen - also Personen, die
fundiert personalwirtschaftlich ausgebildet sind!
Unternehmen benötigen für ihre Personalarbeit damit "echte
Fachleute" die nicht im erstbesten Gespräch mit
Unternehmensberatern mangels Argumenten einknicken, sondern
ernstzunehmende Partner auf der Suche nach guten
Problemlösungen sind.
4Unternehmen müssen dafür sorgen, dass professionelles
Personalmanagement auf dem Radar der Unternehmensleitung
und gerade auch der Aufsichtsgremien wie Aufsichtsrat oder
Gesellschafterversammlung ist - zum Einfordern und zum
ständigen Erinnern!
Je präsenter die Personalaufgaben Dritten sind, desto höher wird
die Chance, dass es auch zur "Ablieferung" der professionellen
Personalarbeit kommen wird. Damit werden in der Zukunft nicht
nur Banken gemäß den Basel II-Richtlinien die Qualität von
Management- und Personalführungsarbeit als Kriterien für die
Kreditvergabe abfragen, sondern auch im Unternehmen selbst
interessieren sich unterschiedliche Stellen für die Frage, wie
wertschöpfend und erfolgsbeitragend die Personalarbeit ist.
5Unternehmen müssen ihre Personalfunktion als lernende
Funktion ausgestalten, die sich auch selbst weiterentwickelt
und die mit der Entwicklung des gesamten Unternehmens eng
verzahnt ist!
Hierzu gehören nicht nur die Personalentwicklung der
Personalabteilungsmitarbeiter, sondern auch deren Vernetzung mit
Experten anderer Unternehmensbereiche, anderer Unternehmen
und auch die Vernetzung mit der wissenschaftlichen Forschung.
6Unternehmen müssen nicht nur zulassen, sondern aktiv
fördern, dass ihr Personalmanagement im Unternehmen als
originäre Funktion gleichberechtigten Einfluss auf strategische
Entscheidungen hat und nicht von anderen Funktionen wie der
Kostenrechnung oder der Finanzfunktion dominiert wird!
Die übrigen Funktionen im Unternehmen sollten ebenso bereit sein,
den Beitrag der Personalfunktion anzuerkennen, wie die
Personalfunktion deren Beiträge zum Gesamterfolg würdigt. Die
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Arroganz, mit der einige Finanzmanager und Controller (->
Controlling) auf die aus ihrer Sicht inferiore Personalabteilung und
deren Arbeit herabblicken, ist gänzlich unangebracht und zeugt nur
von strategischer Inkompetenz.
Meine Zusammenfassung
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HR Outsourcing
Aufgabe: Diskutieren Sie die Pro´s und Con´s zum Thema HR Outsourcing
Meine Zusammenfassung
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HR Prozesse und deren Bedeutung
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HR – Trends und Herausforderungen
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Fragestellungen