les grandes étapes de la qualité

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Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ Les grandes étapes de la qualité Inspection C ontrôle Q ualité A ssurance Q ualité Q ualité Totale O bjet D étection des défauts Contrôle qualité produitfinale Q ualité finale et interm édiaire Q ualité desacteset desproduits Période de dém arrage 1900’s 1930’s 1950’s 1970’s-80’s C onceptsclés D ivision du travail Q ualité acceptable C onfiance du client/fiabilité Excellence Sensde la dém arche Réaction Régulation Prévention Pro-action M éthodeset techniques principales Supervision Statistique, probabilité, m étrologie... Procédures techniqueset organisationnelles Formation Indicateurs Motivation A cteurs concernés Inspecteurs Ingénieurs qualité C hacun, à toutes lesétapesdu procédé de fabric. Touslesm em bres de l’organisation et environnem ent Pionniers Taylor Dem ing BellTelephone Juran C rosby Ishikaw a

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Les grandes étapes de la qualité. Les différents facettes de la qualité. Stratégique : facteur clé de succès (Porter) Statistique : contrôle qualité Commerciale : positionnement et niveau de qualité acceptable Economique : coûts non évitables, coûts évitables et performances - PowerPoint PPT Presentation

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Page 1: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Les grandes étapes de la qualité

Inspection ContrôleQualité

AssuranceQualité

Qualité Totale

Objet Détection desdéfauts

Contrôle qualitéproduit finale

Qualité finale etintermédiaire

Qualité des actes etdes produits

Période dedémarrage

1900’s 1930’s 1950’s 1970’s-80’s

Concepts clés Division dutravail

Qualitéacceptable

Confiance duclient / fiabilité

Excellence

Sens de ladémarche

Réaction Régulation Prévention Pro-action

Méthodes ettechniquesprincipales

Supervision Statistique,probabilité,métrologie ...

Procédurestechniques etorganisationnelles

FormationIndicateursMotivation

Acteursconcernés

Inspecteurs Ingénieursqualité

Chacun, à toutesles étapes duprocédé de fabric.

Tous les membresde l’organisation etenvironnement

Pionniers Taylor DemingBell Telephone

Juran CrosbyIshikawa

Page 2: Les grandes étapes de la qualité

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Les différents facettes de la qualité

• Stratégique: facteur clé de succès (Porter)

• Statistique: contrôle qualité

• Commerciale: positionnement et niveau de qualité acceptable

• Economique: coûts non évitables, coûts évitables et performances

• Socio-organisationnelle: cercles de qualité

Page 3: Les grandes étapes de la qualité

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Les démarches qualité actuelles

Approche Instrumentale Approche Valeurs Approche Intégrée

1. Technique 2. Socio- 3. Qualité Totale 4. Stratégique et organisationnelle changement

Méthodes de Cercles de Intégration organisationnelle, Amélioration globaleprévention qualité pro-activité (instruments, valeurs, et contrôle et management)

Page 4: Les grandes étapes de la qualité

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Management et qualitéEvolution des conceptions et pratiques

Approches à dominante interne Approches à dominante externe

•Théorie administrative•Management scientifique•Inspection qualité

•Relations humaines•Contrôle qualité

•Organisational Devpmt.

1910

1930

1950

19601970

1980

•Direction par objectives•Théorie de la contingence

•Courants systémiques

•Approches stratégie / structure•Qualité totale

•Business Policy•Assurance qualité•Courants de la stratégie concurrentielle

MANAGEMENT GLOBAL

Page 5: Les grandes étapes de la qualité

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Qualité et Coûts

• Coûts de prévention– Planification qualité

(développer, écrire, etc.)

– Formation qualité

– Dessin systèmes qualité

– Rapports qualité

• Coûts internes des défets – Rebuts (a)

– Retouches (b) et ré-tester

– Temps d ’arrêt

– T de détermination entre (a),(b)

– Pertes de matières (production)

• Coûts de contrôle– Test et inspection

– Audits qualité (niveau qualité et évaluation systèmes et procédures)

• Coûts externes des défets– Gestion des plaintes

– Matériaux retournés

– Payement de garanties

– Pertes du fond de commerce

Page 6: Les grandes étapes de la qualité

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Cas pratique: coût interne de non-qualité

• Banque A: la saisie informatique d ’information concernant les chèques se fait manuellement. Une équipe peut saisir 200.000 chèques par semaine.

• Le taux de défaillance est de 1 par 1000 chèques saisis.

• Le temps nécessaire pour identifier une erreur est de 18 minutes.

• Le temps nécessaire pour la corriger est de 2 minutes.

• Le temps des employés est valorisé à 100 francs l ’heure.

Question 1: Quels sont les coûts de non-qualité?

Question 2: Une machine qui coûte 20.000 francs pourrait lire 600.000 chèques à la semaine sans erreur, l ’achèteriez-vous?

Page 7: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Evaluation des coûts de non-qualité (A)

1 Repérage des conséquences des défauts: – entretiens, observation.

2 Recueil des données d ’activité:– fiches d’activité internes, lettres de réclamation.

3 Recueil des données financières:– Coûts de revient de production, différents prix de vente, taux

horaires salariaux, coûts de matières premières, autres charges.

4 Interprétation et évaluation financière.

5 Analyse des possibilités de réduction des coûts.

Page 8: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Evaluation des coûts de gestion de la qualité (B+) et (B-)

1 Repérage des différentes facettes des dispositifs de gestion de la qualité: – inspection a posteriori, prévention, processus d ’implication des acteurs.

2 Recueil des données d ’activité:– nombre de personnes concernées, temps passés, moyens matériels et

financiers, intervenants extérieurs.

3 Analyse des données d ’activité:– Etape 1: Saisie des dysfonctionnements (entretiens, observation, relevés)

issus de la conception et / ou la réalisation du système.

– Etape 2: Distinction entre B- et B+

4 Reprise et complément des données financières.

5 Interprétation et évaluation financière.

6 Analyse des possibilités de réduction des B- et de développement des B+.

Page 9: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Rubriques des coûts de non-qualité

• Temps du personnel passé en:– recyclage / retouche; réception et réponse aux réclamations; recherche de

résolutions de réparation; ré-expéditions.

• Surconsommations en:– matières premières; outillage et fournitures; énergie.

• Surdépenses en:– heures supplémentaires ou intérimaires; frais financiers (pour retards);

pénalités; procès.

• Perte de valeur ajoutée liée aux:– rebuts (prix de revient de production); manques à gagner (temps de non-

production).

• Amortissement des équipements spécifiques liés aux:– temps de retouche; temps de non-production.

• Préjudice commercial (fonds de commerce).

Page 10: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Rubriques des coûts de gestion de la qualité

• Temps du personnel passé en:– opérations de contrôle, inspection, surveillance; opérations de prévention;

cercles de qualité; formations; information / communication; évaluation.

• Surconsommations liées aux:– matériaux de formation; tests et simulations; outillages de contrôle et

prévention; documentation aux postes de travail; maquettes et prototypes supplémentaires.

• Surdépenses liées aux:– formateurs et intervenants; heures supplémentaires ou intérimaires.

• Perte de valeur ajoutée liée aux:– tests destructeurs (prix de revient de production); manque à gagner (temps

de non-production).

• Amortissement des équipements spécifiques liés aux:– opérations de contrôle / prévention; opérations de formation-action.

Page 11: Les grandes étapes de la qualité

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Utilisation des outils basiques (graphiques)Outil: Utilisé lorsque vous souhaitez ...

• Diagramme de barres

• Causes-effet (fishbone)

• Feuille de relevés

• Carte de contrôle

• Logigramme

• Histogramme

• Pareto

• Diagramme de dispersion

• Time line chart

Comparer quantités entre différentes catégories afin d’aider à visualiser des différences.

Analyser des rapports de cause-effet et identifier les causes profondes d ’un problème.

Recueillir des données de façon systématique pour arriver à une vision claire et objective des faits.

Suivre la performance d’un processus avec des sorties fréquentes.

Décrire un processus existant, ajouter des modifications.

Visualiser des classes de données selon leur fréquence.

Identifier les facteurs d’un sujet que l’on analyse et signaler les plus importants.

Montrer intuitivement la corrélation entre deux variables.

Visualiser des données à travers le temps.

Page 12: Les grandes étapes de la qualité

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Développement d’un diagramme causes-effet

• Définir l’effet ou situation le plus clairement possible. Ecrire l’effet à la tête du poisson

• Remue-méninges sur les causes et les écrire sans un ordre préétabli

• Se demander pourquoi plusieurs fois afin de faire surgir des idées

• Dessiner les arêtes principaux, et les nommer. Utiliser des branches génériques (main d’œuvre, méthodes, matériel, matière, milieu)

• Placer les causes de la liste sur des petites arêtes appartenant aux différentes arêtes principaux

• D’autres causes peuvent apparaître à travers le processus. A chaque fois se demander que l’aurait pu causer

• Ramasser information afin de vérifier les causes

• Travailler sur les causes les plus importantes

• Eliminer ou contrôler les causes

Page 13: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Feuille de relevés

• Utilisation:

– liste préétablie d’éléments à crocher pour ramasser des données facilement;

– utilisée fréquemment pour suivre des défaillances et ses causes

• Processus d’élaboration:

– commencer par écrire les catégories d’information (remue-méninges et « multivoting ») qui seront ramassées. Se demander quoi, qui, quand, où et comment; mais jamais pourquoi (on ne sait pas encore si le problème existe)

– il s’avère très utile de ramasser quelques données avant de dessiner la feuille de relevés;

– la feuille de relevés devrait indiquer clairement qui ramasse les données, et où, quand et comment les données sont ramassées;

– il faut aussi signaler la provenance des échantillons utilisés pour remplir la feuille de relevés.

Page 14: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Feuille de relevés

Produit: Date:

Nom: Lot:

Total vérifié:

Type de défet Contrôle de défets Subtotal

Total:

Page 15: Les grandes étapes de la qualité

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Construction d’un histogramme

• Ramasser les données, et compter leur nombre

• Déterminer l’écart des données par différence entre la valeur la plus grande et la plus petite

• Prévoir un nombre de barres de données d’entre sis et douze. Diviser la valeur de l ’écart par le nombre désiré de barres afin de déterminer l’ampleur de chacun des intervalles (barres)

• Placer les intervalles sur l’axe horizontal en ordre ascendant

• Placer les fréquences sur l’axe vertical

• L’auteur de chacune des barres représente sur l’axe vertical la fréquence de chacun des intervalles de données

Page 16: Les grandes étapes de la qualité

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Pareto• Utilisation:

– pour montrer l’importance relative de données ou de variables (problèmes, causes, ou conditions); notamment sur le comment, quoi, quand, et pourquoi d’un problème / cause;

– pour visualiser les “vital few” par rapport aux “trivial many”. Le principe de Pareto: règle 80/20.

• Processus de réalisation (deux graphiques):– sélectionner les causes les plus probables d’un problème (causes-effet);

– ramasser des données sur les causes (feuille de relevés);

– calculer le pourcentage d’observations pour chacune des causes;

– l’axe vertical droit montrer de 0% à 100%. L’axe vertical gauche va de 0 au nombre total d ’observations;

– Dessiner les colonnes de plus grande à plus petite et de droite à gauche. Le « pie chart » commence sur la colonne la plus grande et fini sur le 100% de l’axe vertical droit;

– Les “vital few” représentent de 75 à 80% du total des observations mesurées

Page 17: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Le cycle Deming / Shewhart

Représente un cycle continu d’amélioration pour planifier et tester des activités d’amélioration; et pour analyser et résoudre des problèmes d ’une façon structurée

Act Plan(A) (P)

Check Do (C) (D)

Page 18: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

« Problem-Solving Process » et PDCA

Propager: standardisation Trouver: problèmes et causes

Trouver: effets Trouver: solutions Propager: implémentation

Agir Planifier

FaireVérifier

Améliorer Etablir objet:le processus déterminer et et les plans déploiement des priorités

Vérifier Contrôler l’impact le progrès d’implémentation d’implémentation

Standardiser Spécifier:l’implémentation liste de pointset ses effets de contrôle

Trouver les Résoudre lesproblèmes problèmes d’implémentation d’implémentationet effets

Page 19: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Set étapes du processus de maîtrise de la qualité

1. Choix du thème

2. Recueil de données

3. Analyse des causes

4. Application de la solution

5. Evaluation des effets

6. Normalisation de la solution

7. Réflexion et suivre

Page 20: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Différentes types d’équipe

• Cercles de qualité (groupe volontaire de résolution de problèmes)

• Groupes de travail (travail en groupe pour des activités prédéterminés)

• Groupe de projet (complétion d’une tâche; cross-fonctionnel)

Page 21: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Différentes dimensions de fonctionnement des équipes

• Quelques dimensions internes– Préparation et animation des réunions

• Quelques mesures d’accompagnement – Disponibilité et participation active

– Support (DG et organisationnel)

– Capacité d’agir (‘empowerment’)

– Evaluation (+; -; recommandations) et suivi des réunions

– Communication et interaction des membres

– Capacité de décision et de résolution de problèmes

Page 22: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Le management d’une équipe (rôles et préférences)

• Conseiller: trouver et partager des informations

• Innover: créer et expérimenter avec des idées

• Promouvoir: explorer et présenter des opportunités

• Développer: évaluer et planifier des applications

• Organiser: fournir des ressources et implémentation

• Produire: obtenir et délivrer des outputs

• Inspection: contrôler et audit des procédures

• Maintenir: défendre et renforcer des standards

• Lier: équilibrer toutes les tâches précédentes

• Conseilleurs

• Explorateurs

• Organisateurs

• Contrôleurs

• Négociateurs

Page 23: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Principes de négociation

• Ne pas se centrer sur des positions préétablies.

• Séparer les personnes des problèmes.

• Se centrer sur les intérêts.

• Ouvrir des alternatives.

• Travailler avec des données objectives.

• Développer le BATNA (‘ best alternative to a negotiated agreement ’ - meilleur alternative à une entente négociée).

Page 24: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Techniques de résolution de problèmes

• Techniques convergentes vs. divergentes

• Brainstorming

– Un processus de pensée divergent pour stimuler la créativité

– Objectif: générer une liste d’idées, problèmes, solutions, etc.

– Règles: tous participent, pas de criticisme, possibilité de s’abstenir

– Ne pas oublier d’écrire toutes les idées

– « Tempête dans le cerveau, pas dans la salle » 

Page 25: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Techniques de résolution de problèmes

• « Nominal Group Technique »– Technique divergente-convergente utilisée afin de créer des idées

qui seront finalement classifiées par priorité

– Technique idéale pour se centrer sur des problèmes et pas sur des personnes; pour ouvrir lignes de communication; et pour assurer la participation

– Processus: • écrire des idées sur des cartons (une idée par carton);

• les idées sont mélangées et situées sur le mur;

• idées discutées, clarifiées, et combinées si nécessaire;

• tous évaluent les cinq meilleures de 1 à 5;

• la valeur finale indique consensus;

• si le consensus n’était pas clair, éliminer les idées avec les plus petites valeurs et évaluer de nouveau.

Page 26: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Techniques de résolution de problèmes

• « Multivoting »– Technique utilisée pour réduire le nombre d’idées afin

de les traiter plus efficacement – Règles:

• le nombre de votes permis est réduit de moitié après chaque itération;

• l’objectif n’est pas l’obtention d’une seule idée

– Processus: • une première itération permet de voter pour toutes les idées

souhaités (seulement un vote par idée);

• éliminer les idées les moins votées jusqu’à la moitié;

• continuer les itérations en utilisant chaque fois un nombre de votes égal à la moitié des idées restantes, et éliminer la moitié d’idées après chaque votation.

Page 27: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Techniques de résolution de problèmes• « Why-Why »

– Technique divergente-convergente pour trouver les causes profondes d’une problème

Résultatsnégatifs

Exemple:Diminution ventes

Augmentation coûts

Why?

Matières premières

Why?

Why?

Main d ’œuvre

– Processus: • utiliser le brainstorming; • écrire le problème sur le tableau et développer un arbre de causes qui

répondent à la question « pourquoi »; • continuer jusqu’à la fin logique de chacune des branches ouvertes; • techniques convergentes (NGT, MV) sont utilisées avant chaque

itération divergente (« pourquoi »); • finalement des données sont collectées afin d ’identifier les causes les

plus probables

Page 28: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Techniques de résolution de problèmes• « How-How »

– Technique divergente-convergente pour trouver des solutions

– Aide le groupe à explorer multiples solutions au lieu de retenir celle qui semble être la plus évidente

– Aussi utilisée pour identifier les différentes étapes d ’implémentation d ’une solution

– On obtient un arbre horizontal qui montre les réponses aux successives questions « comment »

– Processus: • même processus utilisé pour le « why-why »;

• à la fin, les avantages et les désavantages, les chances de succès, et le coût relatif de chacune des alternatives sont écrites afin de faciliter le processus de sélection

Page 29: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Techniques de résolution de problèmes

• Analyse de forces– Utilisation:

• trouver, tester, et mettre en œuvre des solutions;

• montrer les avantages et désavantages des solutions;

• créer des critères pour l’évaluation des étapes d’implémentation

– Le problème / situation est considéré comme un niveau d’activité

– L’influence des individus, des groupes, ou de l’organisation sont considérés comme des forces

– les forces « pour » aident l’occurrence de l’activité. Les forces « contre » diminuent l’occurrence de l’activité

– Des changements de forces peuvent provoquer des changements sur le niveau d’activité

Page 30: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Techniques de résolution de problèmes• Analyse de forces

– Processus:• l’échelle d’intensité apparaît à droite • Techniques divergentes et convergentes sont utilisées afin d ’identifier toutes les

forces possibles • On discute chacune des forces et on assigne les intensités par consensus• Les forces se représentent avec des flèches qui pointent la ligne centrale

– Résultat: une stratégie est développée afin de maximiser les « pour » et minimiser les « contre »

Qualité du travail engroupe

Exemple:321

123

Forces « contre »

Forces « pour »

Priorité auxobjectives personnels

Pauvre interaction

Utilisation des techniques de résolution de problèmes Management efficace

Page 31: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Le cas des cercles de qualité en France (1980’s)

• Objectif : reconnaître et profiter de la connaissance (technique et client) des employés

• Mais, les cercles de qualité entrent en crise:

– Les concepts importés du Japon et des Etats Unis produisent un blocage

– Des importants dysfonctionnements organisationnels et dans les cercles apparaissent

Page 32: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Cercles de qualité (1980’s): quelques causes de défaillance

• Dimensions internes d’analyse: – individuelle,

– interpersonnelle,

– groupe,

– inter groupe, et organisationnelle

• Méthodes et outils (formation)

• Règles et liens organisationnels (formalisation)

• Ressources: information, support, pouvoir, temps

Page 33: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Quelques niveaux d’analyse pour le cas des cercles de qualité

(et pour d’autres méthodes et outils - vision systémique)

• Fonctionnement et performance interne

• Dynamique organisationnelle (participation, support, etc.)

• Objectives générales (management stratégique, etc.)

• Quel paradigme? (théories du management)

• Objectives et institutions nationales: marche de travail, loi, etc.

• Différences internationales: culture et institutions

• Etude philosophique du travail, de la démocratie, etc.

Page 34: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

“Les 7 outils de la qualité” versus“les 7 outils du management

de la qualité”

• Amélioration corrective ou résolution de problèmes

• Tendance quantitative

• Orientation interne (questions de production)

• Concept d’efficience (réduction des coûts)

• Amélioration anticipatrice (conception)

• Tendance qualitative

• Orientation externe (désirs des clients)

• Concept d’efficacité

(points faibles)

Page 35: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Mesures (quantitatives et qualitatives) de la qualité: questions de validité et de fiabilité

• Analyse de données : facteur critique pour vérifier l’obtention d’objectifs.

• “You can’t manage what you can’t measure”.

• Les mesures qualitatives deviennent chaque fois plus importantes dans les processus de qualité.

• Mesures robustes ‘ sine qua non ’ de la science (les supporters du paradigme quantitative questionnent la légitimité de la recherche qualitative).

• Fiabilité: mesures stables avec consistance (mesures sans erreur aléatoire).

• Validité: degré auquel on mesure ce qu’on essaie de mesurer.

Page 36: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Comment évaluer les mesures qualitatives ? (analyse contextuelle)

• Analyser la consistance du chercheur ou du manager concernant leurs diverses observations.

• Vérifier la consistance entre différents chercheurs.

• Voir si les conclusions apparaissent clairement des observations ou si, au contraire, elles sont imposées par le chercheur.

• Vérifier la robustesse de la méthodologie utilisée à travers l’étude.

Page 37: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Littérature sur le recherche qualitative (Quatre approches au sujet de la polémique)

• Ignorer simplement (création de critères propres).

• Approche de compromise (paradigme quantitative).

• Approche de coexistence (triangulation entre méthodes).

• Confrontation (la recherche qualitative se suffit à elle-même, elle pourrait être même plus valide concernant les phénomènes étudiés).

Vision acceptée (TQM):• Combinaison des deux techniques (quantitative and

qualitative) et comparaison active de mesures entre différentes industries à travers le ‘benchmarking’.

Page 38: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Diagramme des affinités• Utilisation: définir une situation ou un problème

• Résultat: une formulation partagée du problème / situation

• Processus: de l’abstraction aux faits, et retour à l’abstraction • Matériaux:

– Papier sur le mur– Fiches et boutons en couleur adhésives (post-it)– Feutres de différents couleurs fins et épais– Crayon, scotch, et colle

• FCS:– Séparer l’affective du rationnel; « faits » (verbes de perception)– Comprendre et éviter les problèmes du langage – Utiliser l’intuition pour les regroupements – Un pilote (temps, silence, objectifs, etc.)

Page 39: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Etapes du diagramme des affinités (partie 1)

• Etape 1: formaliser la question du type ‘ QUOI ’

Temps: 5 à 10 minutes

Résultat: écrire la question en majuscules sur la partie supérieur gauche du tableau

• Etape 2: échanger un peu sur le sujet

Temps: 5 minutes

Facteurs clés de succès (FCS): chacun à son tour exprime ce que lui évoque le sujet; éviter la discussion.

• Etape 3: se munir de fiches post-it (1 à 3 par personne) et collecter les ‘ faits ’.

FCS: silence; nature d’un ‘ fait ’ (verbe de perception + quoi + qui + où + quand + comment + combien); séparer la partie affective des faits

Résultat: placer tous les post-it remplis sur la partie gauche du tableau

Page 40: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Problèmes du langage: s’éloigner des faits• Généralisation

– Jugements de valeur (d’après qui?)

– Règles et limites (demander pourquoi)

– « Tout ou rien » (vraiment tout ou rien?)

– Termes pas concrets (c’est quoi au juste la situation?)

• Omission – Omission simple (compléter la phrase)

– On, nous … (qui dit quoi?)

– Comparaison (par rapport à ...?)

– Verbes imprécis (comment particulièrement?)

• Distorsion (modifications)– Inférences (comment le savez-vous?)

– Présupposés (chercher les idées explicites)

– Lecture de pensée (comment le savez-vous?)

Page 41: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Etapes du diagramme des affinités (partie 2)

• Etape 4: clarifier ensemble le sens des faits exprimés FCS: un pilote anime, clarifie, et valide les décisions du groupe Résultat: placer les fiches à droite du tableau chaque fois qu’une

d’elles est validée

• Etape 5: constituer des groupes de 1er niveau Résultat: fiches placées verticalement pour chacun des groupes FCS: silence, utiliser l’intuition (images, affinités) et éviter les

groupements logiques, maximum de trois fiches par groupe, interaction calme.

• Etape 6: voir si on a oublié des faits importants? FCS: prendre un peu de distance Résultat: ajouter les fiches correspondantes si nécessaire

Page 42: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Etapes du diagramme des affinités (partie 3)• Etape 7: concevoir les titres des groupes de 1er niveau (1er

niveau d’abstraction)

FCS: se diviser en groupes, valider après, décomposer phrases et regrouper (abstraction)

Résultat: titres écrits en rouge sur des fiches, fiches seules sans titre

• Etape 8: groupes de 2ème niveau; répéter étape 5

FCS: silence, utiliser l’intuition, maximum de 3 fiches par groupe.

• Etape 9: définir les titres des groupes de 2ème niveau

FCS: se diviser en groupes, valider après, décomposer phrases

Résultat: écrire les titres en bleu sur des fiches et empiler les piles de 1er niveau et les fiches solitaires sous leur fiche titre bleue

VERIFICATION: si le nombre total de piles est de 5 ou moins passer à l’étape 10; autrement, constituer un 3ème groupe

Page 43: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Etapes du diagramme des affinités (partie 3)

• Etape 10: structurer les groupes de niveau supérieur

FCS: prévoir espace suffisant pour le déploiement des piles; validation du groupe

Résultat: écrire les symboles de relations (cause - effet et contradiction) sur des fiches post-it; positionner les piles en prenant en compte leur relation mutuelle

• Etape 11: déployer le diagramme

Résultat: dessiner des cercles en crayon autour des groupes de 1er et de 2ème niveau (fiches titre incluses)

FCS: ne pas perdre la structure; ne pas oublier de laisser un espace en bas et en haut à droite du tableau.

Page 44: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Etapes du diagramme des affinités (partie 4)

• Etape 12: coller les fiches élémentaires et celles avec les titres de 1er niveau (écrites en rouge) sur le tableau

FCS: ne pas coller les titres de 2ème niveau (écrits en bleu) ni ceux de 3ème niveau

• Etape 13: délimiter les groupes de 1er niveau avec un marqueur épais noir.

• Etape 14: délimiter les groupes de 2ème niveau avec un marqueur épais vert et écrire (en majuscules) les titres de 2ème niveau (épais bleu) sur la partie supérieur des limites marqués.

Répéter le processus pour les groupes de 3ème niveau (limites en bleu, titres en vert)

• Etape 15: tracer les liaisons de la structure (marqueur épais rouge)

Page 45: Les grandes étapes de la qualité

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Etapes du diagramme des affinités (partie 5)

• Etape 16: voter sur les groupes de 1er niveau (pastilles adhésives: rouge = 3, bleue = 2, verte = 1)

Résultat: indiquer les points pour chacun des groupes de 1er niveau

FCS: préparer le vote mentalement (silence); voter simultanément au signal du pilote

• Etape 17: montrer graphiquement les résultats du vote: hachurer croisé en rouge le 1er au vote, hachurer simple en bleu le 2ème, et piquer de points verts le 3ème

• Etape 18: écrire une phrase qui valorise les résultats du vote

Résultat: phrase en rouge épais sur la partie haute droite du tableau

• Etape 19: écrire le nom des participants, lieu, et date sur la partie basse droite du tableau

Page 46: Les grandes étapes de la qualité

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Présentation du diagramme des affinités

• Présenter le thème– lire le sujet présenté par la question de départ de type “quoi”

– citer le nom des participants, le lieu, et la date

• Décrire la structure– voir d’abord les titre de plus haut niveau

– montrer les liens

• Expliquer les résultats du vote– lire le titre des 3 groupes les plus votés

– voir quelques unes des fiches élémentaires

• Décrire les difficultés de réalisation du diagramme

• Lire la conclusion

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La Maison de la Qualité(« Quality Function Deployment »)

• Utilisée déjà en 1972 par Mitsubishi.

• La conception est un travail en équipe, mais comment mettre d’accord marketing et les ingénieurs ?

• « Attributs client » sont le point de départ: ainsi le ‘quoi’ vient défini par le client, ensuite les ingénieurs doivent décider ‘comment’ y arriver de la meilleure façon avec des ressources limités.

• L’approche s’inspire du principe: ‘do the right thing at the earliest stage’ (étape de dessin du produit).

• Cette technique aide à casser des barrières fonctionnelles et à promouvoir le travail en équipe.

• Analyse concurrentielle aussi présente.

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La Maison de la Qualité Construction de la Maison (résumé):

• Les « attributs client » (avec leurs poids correspondants) sont le point de départ à gauche de la maison.

• Les évaluations des différents compétiteurs par les clients se situent à droite de la maison.

• Les caractéristiques techniques vont en haut.

• Le ‘diagramme matriciel de relations’ au centre de la maison montre l’influence des caractéristiques techniques sur les attributs.

• Des mesures objectives apparaissent en bas.

• Les corrélations entre différents pairs de caractéristiques techniques constituent le toit de la maison.

• Les objectives de conception se situent sur la dernière ligne.

Page 49: Les grandes étapes de la qualité

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Construction de la Maison de la Qualité1- ‘Quoi’ veulent les clients? Les désirs des clients: « attributs client » (AC)

2- Sont tous les désirs également évalués? Importance relative

Où: A GAUCHE DE LA MAISON

Exemple: DESSIN D’UNE CHAISE

Attributs client Importance relative

Mouvement 35Stabilité 15Confort épaule 30Confort jambes 20 100 %

Comment: ?

Page 50: Les grandes étapes de la qualité

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Construction de la Maison de la Qualité

• Comment ?

– Attributs client• « Focus groups »

• Entretiens qualitatifs

• Observation

– Préférences relatives des clients• Expérience directe avec les clients

• Enquêtes

• Technique de révélation des préférences

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« Focus Group »

• Objectif:

– Révéler : processus de création et de regroupement.

• Comment:

– 8 - 12 personnes.

– Techniques divergentes et convergentes.

– Animation.

• Résultat:

– Notes de recherche.

– Outils de groupe remplis.

Page 52: Les grandes étapes de la qualité

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Entretiens Qualitatifs

• Comment:

– Directif (liste de questions)

– Semi-directif (guide d’entretien)

– Non-directif (développement libre d’un sujet)

• Résultat:

– Notes de recherche ou cassettes (phrases, mots)

• Traitement de données:

– Quantitative et/ou qualitative

– Fréquences

– Regroupement d’idées clés / Analyse croisée

Page 53: Les grandes étapes de la qualité

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Construction de la Maison de la Qualité

3- Est-ce qu’on obtient une avantage concurrentielle si l’on satisfait les demandes des clients?Les évaluations des compétiteurs par les clients sont présentées sur un 'perceptual map'

Exemple: DESSIN D’UNE CHAISE

Attributs client Perceptions client Mauvaise BonneMouvement 0 X AB 5 X NotreStabilité ABX A Comp. AConfort épaule BAX B Comp. BConfort jambes AX B

Où: A DROITE DE LA MAISON

Page 54: Les grandes étapes de la qualité

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Construction de la maison de la qualité

• Comment:– Enquêtes

– Analyse de chaque segment

• Résultat:– « Perceptual map »

– Utilisé pour identifier le positionnement stratégique

– Lien de la maison de la qualité et la stratégie

Page 55: Les grandes étapes de la qualité

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Management Stratégique

• Comment:

– Diagnostique• Externe: environnement (compétiteurs, etc.)

• Interne: compétences

– Formulation• Plan stratégique ou cadre général

– Implémentation (vision systémique)• Actions sur le comportement, la culture, et l’organisation

• Objectifs:

– Développer des compétences pour satisfaire les demandes des clients.

– Faire mieux que les compétiteurs.

– Réaliser les objectifs généraux de l ’entreprise.

Page 56: Les grandes étapes de la qualité

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Construction de la Maison de la Qualité

4- « Comment » peut-on changer le produit ?Décrire le produit avec le langage des ingénieurs: traduction des attributs client (AC) en caractéristiques techniques (CT).

Où: HAUT DE LA MAISON

Exemple: DESSIN D’UNE CHAISE

Effort mouvoir Effort tomber Ergonomique

CT Poids Dist. Centre Inclination jambes Gravité Epaule - + + +

SIGNE SIGNIFIE: espoir de réduire (-) ou augmenter (+)

Page 57: Les grandes étapes de la qualité

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Construction de la Maison de la Qualité

• Points à vérifier:

– CT doivent être mesurables

– CT doivent affecter les perceptions des clients

– Si on a plus de CT que de AC• Peut-être qu’une CT est redondante

• Peut-être qu’un AC a été oublié

– Si l’on a plus de AC que de CT• Opportunité d’amélioration du produit

Page 58: Les grandes étapes de la qualité

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Construction de la Maison de la Qualité

5- Combien peuvent les ingénieurs influencer les caractéristiques perçues par les clients ?« Diagramme matriciel de relations ». Les symboles décrivent la force relative des relations (positive et négative)

Où: HAUT DE LA MAISON

Comment ? (pour obtenir les relations):• « Expert engineering »• Réponses de clients• Etudes statistiques• Simulation

IMP: approche quantitative directe n’est pas possible

Page 59: Les grandes étapes de la qualité

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Construction de la Maison de la Qualité

EXEMPLE: DESSIN D’UNE CHAISE

MESURES: BAS DE LA MAISON

AC

Mouvement 35Stabilité 15Confort épaule 30Confort jambes 20

Effort mouvoir Effort tomber Ergonomique

CT Poids Dist. Centre Inclination jambes Gravité Epaule - + + +

Percép.Client

0 X AB 5 ABX BAX AX B

MESU. Notre 8 kg 40 cm 0.4 15° OBJE. A 5 kg 45 cm 0.45 13° B 4 kg 50 cm 0.5 18°

- + + - +

Page 60: Les grandes étapes de la qualité

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Construction de la Maison de la Qualité

6- Comment un changement de CT affecte les autres CT? Corrélations

Où: TOIT DE LA MAISON

Effort mouvoir Effort tomber Ergonomique

CT Poids Dist. Centre Inclination jambes Gravité Epaule - + + +

Page 61: Les grandes étapes de la qualité

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Construction de la Maison de la Qualité

Comment:

• Calculer les corrélations.

• Diagramme de dispersion.

Tâches des ingénieurs:

• Equilibrer les différentes alternatives.

• Créativité afin de satisfaire les AC (nouvelle méthode, nouvelle technologie, amélioration de composants, etc.).

Page 62: Les grandes étapes de la qualité

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Construction de la Maison de la Qualité

7- Utilisation de la maison: définition des objectifs finals

• Considérer alternatives à l’interne et à l’externe.

• Recherche d’un équilibre entre les caractéristiques, l’importance relative, et le coût des composants.

Comment:

• Commencer avec les perceptions du client et les plus importantes AC (MOUVEMENT)

• La matrice centrale nous permet de voir quelles CT affectent les AC (POIDS)

• On vérifie comment elles affectent autres CT (CENTRE de GRAVITE)

• On cherche des données relatives au coût et à la difficulté technique (POINT de VERIFICATION: bénéfice supérieur au coût)

• Définir le nouveau OBJECTIF = 4 kg.

Page 63: Les grandes étapes de la qualité

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AC

Mouvement 35Stabilité 15Confort épaule 30Confortjambes 20

Effort mouvoir Effort tomber Ergonomique

CT Poids Dist. Centre Inclination jambes gravité épaule - + + +

Percép.Client

0 X AB 5 ABX BAX AX B

MESU. Notre 8 kg 40 cm 0.4 15° OBJE. A 5 kg 45 cm 0.45 13° B 4 kg 50 cm 0.5 18°

- + + - +

Difficulté techniqueImportance (%)Coût (%)Objectifs 4 kg

+/-+ -

Page 64: Les grandes étapes de la qualité

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Construction de la Maison de la Qualité• Pourquoi?

– Conception comme un travail en équipe (application opérationnelle).– Objectivité entre les différentes fonctions.

• Bénéfices:– Intégration transversale (casser les frontières fonctionnelles).– Promotion du travail en équipe.– Le client d’abord, point de départ.– « Do it right the first time » (dessin).– « Management by fact ». – Outil compétitive (complémentarité avec le DP).

• Utilisation additionnel: – Déploiement des maisons.– De n’importe quel « QUOI » au « COMMENT ».

Page 65: Les grandes étapes de la qualité

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TQM et le Manque de Résultats

• Le résultat des enquêtes:

– McKinsey & and Company: 2/3 des programmes de qualité n’arrivent pas à donner des améliorations

– Enquête Arthur D. Little: 90% de 500 entreprises avaient des programmes d’amélioration de la qualité, mais seulement 36% d’entre elles ont trouvé que le programme était positif

– Sur une enquête de 300 entreprises électroniques, 85% avaient des programmes de qualité mais moins de 1/3 avaient obtenu des résultats significatifs

Page 66: Les grandes étapes de la qualité

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Que Produit des Résultats? Première Etape: Définir des Objectifs Spécifiques

• Se centrer sur des «Drivers»:– Qualité

– Temps de cycle

– Coût

– Flexibilité

• Objectifs générales (plan stratégique):

– RSI

– RSA

– Part de marché

– Capitalisation

Pourquoi: Les «drivers» sont la traduction des demandes des clients, et satisfaire les besoins des clients (EFFICACITE) c’est le première pas pour obtenir les objectifs de l’entreprise.

Page 67: Les grandes étapes de la qualité

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Comment Définir les « Drivers » ?

• Demandes des clients:– Qualité

– Délais

– Coût

– «Customisation»

• Se centrer sur les « drivers »:

– Qualité

– Temps de cycle

– Coût

– Flexibilité

Comment: Il faut trouver ‘QUOI’ veulent les clients dans un produit ou service, et traduire ces demandes dans des indicateurs organisationnels et de processus.

Page 68: Les grandes étapes de la qualité

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Exemples de Caractéristiques de Produit avec une Valeur Perçue par les Clients

• Qualité:– Performance

– Fiabilité

– Robustesse

– Style

• Coût:– Prix d’achat

– Coût de service

– Coût d’utilisation

– Prix de revente

• Délais:– Livraison

– Développement de nouveaux produits

• « Customisation »:– Options and accessoires

– Choix de versions

– Styles de vie

Page 69: Les grandes étapes de la qualité

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Identification et Mesure des Caractéristiques des Produits/Services (vérification de l’EFFICACITE)

• Comment: identification du ‘quoi’ (des caractéristiques)– Entretiens qualitatifs

– «Focus groups»

• Exemples d’indicateurs indirectes d’efficacité:– Taux de rétention de clients

– Traitement des réclamations des clients

– Analyse des commandes réussies et non - réussies

– Garantie de satisfaction totale

• Enquêtes de satisfaction client sur des caractéristiques clés pour mesurer directement la qualité perçue

Page 70: Les grandes étapes de la qualité

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Indicateurs Processus / Organisationnels (EFFICIENCE)

• Qualité (produit, service, dessin, et production):– Taux de retour de produit (%)

– Taux d’utilisation des garanties (%)

– Capabilité des processus (SPC)

– Taux de rejet par défaut (%)

– Taux de rejet de prototypes (%), etc..

Idée clé: ‘Do it right the first time’

Imp.: Les indicateurs sont parfois multidimensionnels

Page 71: Les grandes étapes de la qualité

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Indicateurs Processus / Organisationnels (EFFICIENCE)

• Temps de cycle:– Temps de traitement des réclamations

– Temps de livraison

– Temps d’obtention de nouveaux clients

– Temps de transf. d’une facture en recouvrement

• Flexibilité:– Produits nouveaux lancés par année

– Flexibilité de la ligne de production

– Nombre de spécialités acquises par employé

– Etc.

Page 72: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Indicateurs processus / organisationnels (EFFICIENCE)

• Coût:– Coût des produits

– Coûts standards

– Taux de rotation des stocks

– Coûts de non - qualité

– Etc.

Idée clé: Seulement après l’identification d’indicateurs spécifiques, on peut établir des objectifs par rapport à des standards (Benchmarking)

Où mesure-t-on?: voir graphique (situation des mesures)

Page 73: Les grandes étapes de la qualité

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Règles Pratiques pour Développer des Indicateurs

• Centrés sur l’output: viser ‘quoi est fait’ au lieu de ‘comment est-il fait’.

Ex.: ‘utilisation machine’ vs. ‘réduction temps de cycle’

• Centrés sur le client: outputs du processus, caractéristiques critiques, et objectifs sont déterminés en grande partie par le client (le ‘quoi’)

• Les indicateurs doivent être souvent multidimensionnels. La réalité montre que la plupart d’outputs ont plusieurs caractéristiques critiques relevantes (coût, délais, etc.)

Ex.: flexibilité de la ligne de production, temps de livraison

Page 74: Les grandes étapes de la qualité

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Logigrammes

• Simple représentation d’étapes (PSP, QIP, projet)

• Logigramme top-down (étapes principales d’un processus)

• Logigramme détaillé (information spécifique)

• Diagramme du flou de travail (représentation dans un espace physique)

• Logigramme d’activités de services (‘Service blueprinting’)

Un logigramme c’est une représentation des étapes d’un processus.

Page 75: Les grandes étapes de la qualité

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Exemple d’un Logigramme Top-DownLes activités à valeur ajoutée clefs associées à chaque activité principaleapparaissent au dessous de leur respective activité.

Ex.: La qualité du management (niveau individuel)

Build Demonstrate Create a Provide Work from Develop Focus onawareness leadership constancy resources the top down and provide customers of purpose training

•Build your own awareness

•Encourage your manager

•Help your subordinates

•Share concept with union leadership

•Take initiative

•Demons. commitment

•Take long-term view

•Eliminate roadblocks

•Examine your mission

•Develop a plan

•Establish goals

•Provide consistent signals

•Start at highest possible level

•Cascade process down

•Practice it before subordinates

•Address critical areas first

•Identify your customers

•Unders. their needs

•Establish routine dialog

•Listen to your customers

•Make time in your schedule

•Make time for your people

•Establish training

•Organise for improv.

•Use available resources

•Employ just-in-time training

•Provide training on the job

•Train others

Page 76: Les grandes étapes de la qualité

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Exemple d’un Logigramme DétailléReprésentation détaillé de la dernière activité principale du logigrammetop-down sur la qualité du management. (Indiqué pour processus critiques)

Focus on your Have customers Yes Understand Have customer Yes Establish customers been identified customer needs been routine needs defined? dialogue

No No

Identify Yes Has org. Yes No Initiateyour mission been dialogue withcustomers defined? customers

No

Are customers Document Go to ‘create a needs customers constancy of purpose’ understood? needs

Page 77: Les grandes étapes de la qualité

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Diagramme du Flou de Travail

• Etapes à suivre pour sa construction et amélioration:

– Définir inputs and outputs.– Représenter visuellement tâches et actions avec des symboles.Identification

Analyse

Amélioration

Standardisation

– Vérifier la précision du diagramme (sur place; entretiens avec les travailleurs, voir aussi avec des clients et des fournisseurs).

– Ecrire toutes les étapes incorrectes or inexistantes.

– Recueil des données quantitatives du processus.

– Vérifier l’efficacité (est-ce qu’on produit l ’output souhaité?).

– Réaliser l’analyse de la valeur.

– Calculer l’efficience et les coûts de gaspillage (non-qualité).

– Réduire les distances et les temps. Se centrer sur des activités sans valeur ajoutée (éliminer, combiner et simplifier).

– Concevoir le nouveau diagramme du flou de travail.

Page 78: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Diagramme du Flou de Travail: Symboles

• Tâche: étape de transformation (valeur ajoutée)

• Transport: mouvement physique (personne, matériel, docum.)

• Inspection: arrêt pour vérification

• Délai: attente (personne, matériel, machine, ou document)

• Stockage: stock sur le site (produit, document)

• Décision: Indication d’une décision à être prise

• Document: Préparation d’un document

Page 79: Les grandes étapes de la qualité

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Analyse de la Valeur: Tableau d’Identification des Tâches, Temps et Distances

Chart Symbol # STEP FLOW MIN DIST

1 Repair equipment 90

2 Walk to office 20

3 Search for inform. 10

4 Walk back to job 20

5 Repair equipment 70

6 Walk to office 20

7 Search for inform. 10

8 Walk back to job 20

9 Repair equipment 100

Page 80: Les grandes étapes de la qualité

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Identification des Activités à Valeur Ajoutée

• Une réponse affirmative indique valeur ajoutée:

– Est l’activité directement liée aux besoins du client?

– Est le client prêt à payer pour cette activité?

– Conduit-elle vers une nouvelle étape pour la finition d’un produit?

– Est-elle directement liée à la mission fonctionnelle?

• Une réponse affirmative indique aucune valeur ajoutée:

– Est-elle liée à la fixation d’un problème?

– Compense-t-elle pour une pauvre performance / défaillance survenue ailleurs?

Page 81: Les grandes étapes de la qualité

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Tableau d’Analyse de la Valeur des Activités

Category Move Setup Inspection Internal External Value Total failure failure added

# of steps

% of steps

% of processtime

% of process 0-40% Non-competing Breakthrough improvementtime devoted 41-50% Average Breakthrough improvementto value-added 51-60% High performing Incremental improvementactivities > 60% World class Incremental improvement

Page 82: Les grandes étapes de la qualité

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‘Service Blueprinting’Logigrammes pour des Activités de Services

• Montre le système de livraison d’un service.

• Une ‘Ligne de Visibilité’ est utilisée afin de séparer le ‘front-office’ du ‘back-office’ (attention spéciale donnée au ‘front office’).

• Les points de défaillance les plus probables sont identifiés (méthodes ‘poka-yoke’ mises en place).

• Des temps d’exécution standards sont indiqués pour les opérations critiques qui sont à la base de la performance du service.

• Un symbole triangle est utilisé pour identifier les endroits / tâches où une attente du client peut être anticipée.

• Les décisions à prendre pour les employés sont aussi indiquées.

• Les moments de vérité deviennent explicites.

Page 83: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Quatre Principes pour l’Implémentation du Poka-Yoke

1 Agir le plus proche possible de la source de la défaillance potentielle – Exemple: un moniteur qui détecte matériel défaillant dans les étapes

initiales, et qui déclencherait l’arrêt du processus afin d’éviter passer l’erreur.

2 Etablir des contrôles par rapport à la sévérité du problème– Exemple: un simple signal Vs. arrêt progrès processus.

3 Agir de façon simple. Ne pas trop contrôler (inspection)– Si (l ’outil / liste de rappel / etc.) poka-yoke devient compliqué, c’est le

moment d’améliorer la fiabilité du système (MSP, cause-effet, pareto).

4 Ne pas retarder des améliorations avec trop d’analyses – Fermer l’écart de qualité vite, et développer la robustesse plus après.

La méthode poka-yoke fait la fonction d’un outil de rappel dans une tâche pour éviter d’oublier ce qu’on oublie souvent.

Page 84: Les grandes étapes de la qualité

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Poka-Yoke: un Exemple• Restaurant ‘Hamburger’

– Demandes des client: le département de satisfaction client montre que les clients exigent une mesure uniforme du pain (10 cm. de diamètre)

– Capabilité du système: le restaurant pourrait améliorer la fiabilité du processus de production du pain et le produire 95% des fois dans les limites acceptables (entre 9.9 cm. et 10.1 cm.). Aujourd’hui seulement 60% des unités produites se trouvent dans les spécifications.

– Poka-yoke: les managers décident l’application d’un outil poka-yoke le plus vite possible, on laisse pour une autre occasion une possible amélioration de la fiabilité du système.

– Outil poka-yoke: identification à coût réduit du pain avec un diamètre non-acceptable:

• Après le four le pain est introduit dans une caisse avec des trous de 9.9 cm. Le pain qui passe à travers les trous n’est pas utilisé.

• Le pain restant va dans une deuxième caisse avec des trous de 10.1 cm. le diamètre. Le pain qui reste dans la caisse n’est pas utilisé.

Page 85: Les grandes étapes de la qualité

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Les Moments de Vérité

• La finalité d’un produit ou d’un processus est de donner un service au client.

• La finalité d’un service est de faire expérimenter le client un ‘moment de vérité’ qui peut représenter une grande valeur pour lui.

• Le cycle de vie du produit / processus peut avoir multiples ‘moments de vérité’.

• Le cycle commence avec le première contact avec le client et dure jusqu’à l’utilisation finale du produit ou du processus avec lequel le client interagit.

• Le client intègre la valeur de chacune des expériences qu’il vivra pendant tout le cycle de vie.

• Chaque ‘moment de vérité’ est une opportunité pour ajouter de la valeur à tout produit / processus / service. 

Page 86: Les grandes étapes de la qualité

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Vision d’un Processus (IBM)

Besoins Activités Besoins Attentes Attentes

Fournisseur Client

Entrées Sorties

Feedback

Feedback Système de Feedback Mesures

Page 87: Les grandes étapes de la qualité

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Mise-sous-Contrôle des Processus

• Identification

• Définition

• Logigramme

• Système de suivi (bouclage des informations)

• Indicateurs de performance

• Tableau de bord

Page 88: Les grandes étapes de la qualité

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Processus: Quelques Exemples

• Processus client génériques: – Marketing et ventes

– Développement et introduction de produit/service

– Production

– Distribution

– Facturation

– Traitement de commandes

– Service client

– Gestion des garanties

Processus génériques: processus communs entre différentes industriesProcessus client: produisent une valeur ajoute directe pour le client

Processus support: processus administratifs

Page 89: Les grandes étapes de la qualité

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Processus: Quelques Exemples

• Processus support génériques:– Planification stratégique

– Budget

– Recrutement

– Formation

– Entretien locaux et usines

– Achats

• Processus client spécifiques:– Formalisation de prêtes (banque)

– Adjudication indemnités (assurance)

– Allocation de bourses / aides (gouvernement)

– Préparation menu (restaurant)

– Distribution des bagages (compagnie aérienne)

– Service opérateur (télécommunications)

Page 90: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Définition d’un Processus

• Définir le début et la fin du processus.

• Etablir les objectifs principales.

• Identifier les entrées et les sorties du processus.

• Trouver les fournisseurs et les clients du processus.

• Vérifier les liens avec d’autres processus.

Page 91: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Définition d’un Processus: Payement des Comptes Fournisseur (Support Générique)

DEBUT: Acceptation du produitFIN: Payement

OBJECTIFS: Améliorer la vitesse de traitement Efficacité de traitement

ENTREES: Saisie de données entrepôtSORTIES: Argent envoyé de notre compte

FOURNISSEURS: Employé responsable à l’entrepôtCLIENTS: Fournisseurs

LIENS: Budget, Achats, Administration

Page 92: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Logigramme: Payement Fournisseurs

DEP. Arrivée Vérif. Bonne SaisieProduc. Matériel Partie Données Mauvaise Retour Matériel DEP. Fichier Vérif. Correcte Ordre Admin. Ecran Facture Payement Incorrecte Voir avec Fournisseur

DEP. Fichier Voir Envoi Finance Ecran Prévision Payement

Argent

Page 93: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Système de Suivi

• Identifier les caractéristiques de chaque sous-processus (activité) qui sont essentielles pour l’obtention des résultats souhaités du processus

• Développer des instruments de mesure pour le recueil en temps réel des données concernant les caractéristiques choisies

• Communication des données aux responsables de chacune des activités du processus et au responsable du processus

• Les données d’inspection et des retours des clients doivent aussi être communiquées à tous les acteurs concernés

• La maîtrise statistique des processus devrait être utilisée aussi pour améliorer la efficacité des fonctions de suivi

Page 94: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Système de Suivi (Processus Difficiles a Mesurer)

• Vérification de la capabilité du processus: habilité du processus de produire dans des spécifications

• Test de qualification: main d’œuvre , procédures, instructions, et équipes peuvent être testés sous conditions actuelles ou simulées

• Vérification périodique: capabilité continue des équipes et des individus pour satisfaire les standards de qualité

• Cas des mesures qualitatives: traitement de données spécifique (techniques des OMQ pour des processus de management, de direction, et de changement)

Page 95: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Indicateurs de Performance(Tableau de Bord-Payement Fournisseurs)

Objectif Mois Mois-1 Mois-2

1- Délai de saisie (just-in-time) 90% 85 82 80

2- Délai confirmation payement (7 d) 90% 77 80 78

3- Payements non réclamés 95% 90 90 90

Enquête de satisfaction: 1997 1996 ---

4- Index satisfaction fournisseurs 80* 65 63 ---

*Pourcentage de fournisseurs satisfaits ou très satisfaits

Page 96: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Management des Processus

• Etablir des objectifs de processus et de sous-processus claires

• Allocation de ressources (déploiement budget) pour chaque activité du processus selon les objectifs de qualité et coût établis

• Mettre en place des systèmes pour l’obtention de feedback interne et externe sur les sorties des processus

• Gestion des interfaces entre fonctions et élimination de barrières contre l’efficacité et l’efficience

• Prévoir des mécanismes pour la résolution des problèmes

• Ajuster les objectifs par rapport aux nouvelles attentes des clients

• Suivie périodique des dispositifs de management et communication

‘Une organisation n’est pas efficace que si le sont ses processus’

Page 97: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Management des Processus: Facteurs Clés de Succès

Utilisation d’une méthode Avoir un responsable SupportUn langage commun du processus de la DG

Succès Mgmt. Processus

Tableau de bord Suivi et analyse Communication avec efficace et en temps réel périodique tous les acteurs concernés

Page 98: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Management Global des Processus

• L’objectif c’est d’optimiser le système d’abord et ensuite chacun des processus choisis de façon individuelle.

• On peut établir une première hiérarchie des processus à travers le concept de chaîne de valeur ajoutée (Value - Chain)

• L’établissement d’indicateurs et d’objectifs des processus doit prendre en compte les demandes des clients, la position des concurrents, et les compétences internes de l ’entreprise

• Le management globale des processus implique trouver l’efficacité relative perçue par les clients, et définir conséquemment l’efficience relative de chacun des processus

• La maison de la qualité nous permet d’avoir une représentation précise du management globale des processus

Page 99: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Hiérarchie des Processus: Chaîne de Valeur

‘Core Processes’: apportent une valeur ajoutée directe au client

‘Support Processes’: ne sont pas directement liés au client. Serventde support aux ‘core processes’  

Court-terme

Long-terme

Critiques

Non-critiques

Ne pas oublier que n’importe quel processus peut devoir faire face à un contacte directe avec le client (concept de moment de vérité).

Page 100: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Typologie des Processus: Structuration / Visibilité(Processus Difficiles à Identifier et Définir)

ObjectifChaîneValeur

Structuration Processus

CORE RESEAU

SUPPORT MGMT.

principal

secondaire

haute basse

Page 101: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Attributs Clés

Qualité 35Coût 15Délai 30Customisation 20

‘Core Processes’ ‘Support Processes’ Clés Clés

Percep. Clie. des Concurr.0 X AB 5 ABX BAX AX B

MESU. notreOBJEC. A B

Indicateurs Indicateurs‘Core Processes’ ‘Support Processes’

Management Global des Processus

EfficacitéRelative

EfficienceRelative

Page 102: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Diagramme de Relations: Amélioration Globale / Transversale de l’Organisation

• Le diagramme de relations organisationnel montre les liens client-fournisseur qui ont lieu entre fonctions opérationnelles et de direction.

• Le diagramme fait visible les entrées et sorties qui traversent les liens entre fonctions.

• Compréhension du comment le travail est réalisé, et du comment l’organisation se comporte comme un système.

• Identification de ruptures dans le réseau organisationnel (sorties et entrées manquantes, non-nécessaires, non-claires, mal-dirigées).

Diagnostique

• Développer relations fonctionnelles qui éliminent les ruptures.

• Evaluer différentes façons alternatives de grouper les personnes et d’établir hiérarchies de communication.

Amélioration

Page 103: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Diagramme de Relations: Cas Software

Marché PersonnesTravail

Commun. Tech.Recherche

Marchés CapitauxCapitaux

Fournisseurs Fournitures

Spécifications nouveaux produitsRessourcesHumains Marketing Promotion produit

Développement Besoins et applications Ventes Effort Ventes produit Prévision ventes

Software Générique Commandes software Commandes

Finance Factures Distributeurs Clients Ordres Payements d’achat Besoins Commandes Prévision matériel software production

Production Paquets software

Page 104: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Amélioration du Diagramme de Relations

• Identification des ruptures (connexions manquantes, redondantes, ou illogiques).

• Se centrer sur les ruptures qui affectent les attributs client qui ont été identifiés comme stratégiques.

• Dessiner le nouveau diagramme de relations seulement après que les processus individuels choisis pour amélioration ont été améliorés (les rôles et les interfaces peuvent changer).

Questions clés pour l’analyse des interfaces:

•Pourquoi existe-t-il?•Pourquoi se trouve-t-il là?•Pourquoi est-il fait maintenant?

•Pourquoi est-il fait par cette fonction / personne?•Pourquoi est-il fait de cette façon?•Quel valeur a-t-il exactement?

Page 105: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Analyse du Diagramme de Relations: Cas Entreprise Software

• Marketing ne participe pas aux prévisions de ventes.

• Marketing n’est pas lié au département commercial.

• Marketing n’identifie pas les besoins à travers l’analyse du marché.

• Aucune fonction se charge du service au client.

• Les commandes passent à travers ventes et finance avant d’arriver au département de production afin d’être finalement satisfaites.

• Les prévisions de production sont faites par finance.

Page 106: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Management Processus: Etapes Principales

• Identification des processus (cartographie).

• Mise-sous-contrôle des processus (variables clés de qualité, coût, délais, flexibilité et logique des tableaux de bord).

• Management des processus: établissement et suivi d’indicateurs, objectifs, bouclage des informations, ressources, interfaces.

• Matrice d’efficience et d’efficacité relative pour le pilotage global des processus:– basée sur le choix stratégique

– identification des processus clés

– cohérence des indicateurs et objectifs par rapport aux choix stratégiques.

• Prise en compte des moments de vérité.

Page 107: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Amélioration Processus: Etapes Principales

• Diagramme des relations (analyse des flous entre fonctions).

• Elimination des ruptures organisationnelles transversales.

• Identification des dysfonctionnements internes des processus.

• Priorités et décision sur les plans d’amélioration.

• Amélioration individuelle des processus (analyse de la valeur, plans d’expériences, AMDEC, MRP, MSP, résolution de problèmes et 5M, rationalisation étapes, etc.)

• Reengineering et amélioration continue.

• Management de projets d’amélioration (plans d’action).

• Suivi et évaluation des projets d’amélioration.

Page 108: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Identification des Dysfonctionnements Internes des Processus

• Vérification des composants de qualité, coût, délais, et flexibilité pour chacune des étapes du processus et étude de leur cohérence interne et externe.

• Identification des possible points de gaspillage (analyse de la valeur).

• Etudier les flous d’information (recueil, validité, fiabilité, pertinence, distribution, analyse, et utilisation).

• Liste des points de dysfonctionnement identifiés.

• Visualisation des dysfonctionnements principales sur le logigramme du processus.

• Priorités et plan d’action.

Page 109: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Le Pourquoi du Management de Projet

• La nature cross-fonctionnelle des projets d’amélioration augmente leur complexité.

• L’état d’esprit d’amélioration est souvent différent de la routine opérationnelle.

• Les projets d’amélioration sont souvent des efforts ponctuels.

• Les projets d’amélioration peuvent avoir une durée considérable.

• La méthode de management de projet permet un plus grande visibilité et facilite le suivi et l’évaluation de l’effort d’amélioration.

Page 110: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Le Projet d’Amélioration: Management de Projet Cross-Fonctionnel

• Anticiper les implications (internes et organisationnelles) du projet d’amélioration choisi.

• Formation de l’équipe cross-fonctionnelle d’amélioration (attention à la représentativité, la disponibilité, et l’intérêt des composants).

• Définition des objectifs, des jalons et des activités principales.

• Outils de management du projet (PERT, CPM, Gantt, etc.).

• Analyse des dérapages (réel et planifié).

• Révision de projet (dates, budget, objectifs, etc.)

• Test pilot afin de vérifier l’efficacité du processus amélioré.

• Mise en œuvre et standardisation (nouveau logigramme, indicateurs, auto-évaluation, solutions préventives, outils poka-yoke, etc.)

• Déploiement des apprentissages au reste de l’organisation.

Page 111: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Les Outils du Management de Projet

• PERT: Représentation itérative des activités du projet et de leur plus probable temps de réalisation (différentes estimations sont présentées).

• CPM: Montre les activités qui sont à la base du temps de réalisation le plus long du projet.

• Gantt: Représentation des dates d’initiation et fin de chacune des activités a travers la durée totale du projet.

• Plan d’action pour chacune des activités (responsable, dates prévues et dates réelles)

• Contrôle des ressources par activité (ressources utilisés, coût des ressources, coût total prévu, coût total réel, déviation).

• Révision de projet.

Page 112: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Les Responsabilités du Responsable de Processus

Efforts permanents Révision périodique Communication Analyse des tableaux de bord Collection d’information sur la qualité perçue

Efforts ponctuels Traitement des alarmes Piloter les projets d’amélioration Organisation d’enquêtes Révision des standards de qualité

Page 113: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Management des Processus: Vision Globale Auto-évaluation

Sous Contrôle ? Oui

Non Benchmarking

Avantage Compétitive ? Non

Oui

Standardisation Amélioration Reengineering Certification Continue

Déploiement Politique

Page 114: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Amélioration Continue et Radicale

• Que déclenche les différentes alternatives?– Niveau micro-processus:

• Ecart entre performance et objectifs souhaités du processus (basé sur les attentes des clients et la performance des concurrents).

• Faible taux d’activités à valeur ajoutée.• Petit écart (AC) et grande écart (AR)

– Niveau macro-organisationnel:• Degré auquel l’organisation est capable de répondre aux demandes des

marchés. • Capable de répondre (AC) et non-capable de répondre (AR)

• L’AC et l’AR peuvent être mises en œuvre de façon générale ou de façon individuelle (processus par processus)

Page 115: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Hammer: “Reeng. Work: Don’t Automate, Obliterate.”

• Ex.: Payement factures fournisseurs chez Ford. (75% réduction des besoins de main d’œuvre.)

• Ex.: Demandes d’assurance chez Mutual Benefit Life

Avant Après

Minimum 24 heures 4 heures

Moyenne 5-25 jours 2-5 jours

Page 116: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Management par la Politique (Hoshin Kanri)

• Les éléments de la politique : un objectif et des stratégies afin de l’atteindre.

• Le mode anticipatrice : le lien de la politique annuelle avec des plans à plus long terme.

• Les quatre étapes du management par la politique :

– Définition de la politique

– Déploiement de la politique

– Mise en œuvre de la politique

– Evaluation et feedback.

Page 117: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Politique de l’Entreprise et Plans à Long Terme

Plan Terme Contenu

•Long-terme 10 ans Lignes générales (marchés ciblés, lignes principales de produit)

•Quantifié 5 ans Parts de marché, ventes, RSI(chiffré)

•Glissant 3 ans Lié au développement du plan annuel

•Opérationnel 1 an Objectifs spécifiques pour les processus et fonctions

•Budget 1 an Traduit le plan annuel opérationnel en

répartition de ressources

Page 118: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Définition de la Politique Annuelle (Plan Opérationnel)

• C’est le résultat d’une approche ‘top-down’.

• Se centre sur ‘COMMENT’ sera la politique mise en œuvre (catch-ball).

• L’opinion ‘bottom-up’ est normalement prise en compte avant la formalisation du plan, notamment à travers le processus d’auto-évaluation

• Les objectifs organisationnels, des processus, des sous-processus, et fonctionnels (en suivant l’ordre proposé) sont déclinés dans le plan, ou bien ultérieurement à travers le déploiement de la politique.

• Les besoins de ressources sont établis (budget) avec la finalité de remplir les objectifs proposés.

Page 119: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Déploiement de la Politique

• Le plan annuel est incorporé / traduit dans la politique annuel du manager de chaque service / département (aussi pour les responsables de processus, et pour les responsables d’équipes cross-fonctionnelles).

• L’implémentation des politiques de chaque département doit être cohérente et aider à réaliser la politique générale de l ’entreprise.

• Dans chaque département les politiques sont coordonnées avec celles des autres départements avec des fonctions communes (management des interfaces).

• La déploiement a normalement lieu avant le commencement de l’année fiscale.

• La communication doit être fluide pour permettre le déploiement vertical et horizontal.

• Ne pas oublier la complémentarité méthodologique avec la ‘FDQ’.

Page 120: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Exemple d’un Outil de Déploiement

Déploiement Politique XY ‘00 Propriétaire: -------

Orientations Objectifs

------- ------- ------- -------

Actions Mesures

------- ------- ------- ------- ------- -------

Page 121: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Mise en Œuvre de la Politique

Evaluation et Feedback

• A la fin de l ’année fiscale les résultats de mise en œuvre sont évalués.

• Cette évaluation se veut indépendante de la complétion de la mise en œuvre, des objectifs, et des politiques de département et d’entreprise.

• Les causes de non-complétion doivent être étudiées.

• Les résultats doivent être communiqués aux préparateurs du plan.

• Le processus doit fournir des actions et des moyens compensatoires pour éviter la répétition de problèmes similaires.

• Le plan d’action et les étapes de mise en œuvre ont lieu juste après le début de l’année fiscale.

• Le processus est conduit à travers le cycle PDCA (mode corrective).

Page 122: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Exemple d’Outil de Mise en Œuvre

Déploiement ‘00 Equipe de Projet XX Responsable: ------

Description du Projet Objectifs

Forces Faiblesses (barrières)

Plan Action Acteurs Mesures Dates L. Etat

Page 123: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

The Process of Policy Deployment: XEROX

Priority Actions Xerox LTD (UK)

Priority Actions Xerox France

Priority Actions Business Unit

Priority Actions Direction

Teams Appraisal and Personal Objectives

Page 124: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

The Process of Policy Deployment: IBM

Your Individual PBC* Team Strategies Unit/Group Execute & Priorities Strategic Re-engineering Company Win Projects Projects

Strategic Imperatives

IBM Principles

Policy is declined using three axes: WIN, EXECUTE, TEAM*PBC: Personal Business Commitment

Page 125: Les grandes étapes de la qualité

Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

EFQM MODEL for BUSINESS EXCELLENCE

Leadership(100 points - 10%)

People(90 points - 9%)

Policy & Strategy(80 points - 8%)

Partnership& Resources(90 points - 9%)

Processes(140 points - 14%)

PeopleResults(90 points - 9%)

CustomerResults(200 points - 20%)

SocietyResults(60 points - 6%)

KeyPerformanceResults(150 points - 15%)

Enablers 500 points (50%) Results 500 points (50%)

Innovation and Learning