jeudi 29 mars 2018 www.lorientlejour.comQuotidien libanais indépendant depuis 94 ans

SPÉCIALbanques d’affaires et sociétés financières

SOMMAIRE

page 2 - blF – FFa private bank

page 3 - bank audi – Fidus

page 4 - le nouveau visage des banques

d’investissement

Les nouveaux défis des banques d’affairesPhilippe CHALU

Les banques privées ? Une offre pre-mium pour une population avide de services et produits sophistiqués, per-sonnalisés. Mais à la faveur des évolu-tions réglementaires, technologiques et sociétales, la nature de leurs relations avec ces clients privilégiés connaît des chamboulements faisant figure de tsu-nami dans un monde réputé pour son immobilisme.

L’offre nouvelle de la banque privée doit s’articuler autour d’une connais-sance approfondie du client permet-tant une approche sur mesure. Finies les segmentations éculées, il faut dé-sormais le servir au plus près de ses attentes. À travers aussi de nouveaux services collaboratifs et modulaires dont les « family offices », qui pour-raient servir d’inspiration (concierge-rie, interfaces de réservation, gestion des actifs récréatifs, art, immobilier…) grâce à la multiplication de partena-riats au sein de l’écosystème numé-rique en place.

L’impact de Mifid 2L’année 2018 est tout d’abord

marquée par l’entrée en vigueur de plusieurs réglementations visant à ac-croître la protection des investisseurs et la transparence du secteur. Appli-quée depuis janvier, la législation eu-ropéenne « Mifid 2 », qui concerne comptes titres et plans d’épargne en actions, a ainsi réformé l’encadrement du marché d’instruments financiers. L’idée est d’approfondir et de forma-liser la connaissance du client par le banquier, pour aboutir à sa classifica-tion dans différents profils de risque. Car sous Mifid 2, la banque doit véri-fier l’adéquation entre les produits pro-posés et ce profil. Pour l’assurance-vie, une évolution proche est attendue en

octobre.Autre nouveauté qui impacte l’offre

et la tarification : l’obligation de dé-tailler les frais avant et après chaque opération, et de les récapituler en fin d’année. Par ailleurs, les rétrocessions sont désormais interdites en gestion sous mandat, ce qui implique une hausse de la rentabilité du produit pour le client. Certains établissements la compensent en élevant leurs frais de mandat sous gestion, mais sans décou-rager la gestion sous mandat, moins chronophage pour la banque que le conseil, surtout dans le nouveau cadre réglementaire.

La gestion libre quant à elle s’est dé-sormais contractualisée, ce qui marque le passage d’un modèle aux marges avals mal perçues, où le conseil n’était historiquement pas facturé, à des marges amonts transparentes.

Le cabinet de conseil McKinsey es-time que la réglementation est un des accélérateurs de la numérisation des processus internes, qui permet de gé-rer une telle masse d’informations sans erreur et d’assurer la traçabilité, sans répercuter de contraintes sur les tarifs.

Au service du client

À l’aide du numérique, l’offre s’ap-puie sur une dorsale technique souple et légère qui révolutionne la connais-sance client à travers les agrégateurs, revivifie la gestion par les « robots-ad-visors », libère de la contrainte régle-mentaire grâce aux flux (workflows) numérisés… Les outils existent pour décharger les équipes en place des tâches sans valeur ajoutée. Et ne par-lons pas des services additionnels de l’écosystème, de la baisse des coûts de structure ou de la dynamisation des sources de revenus. Le numérique n’a pas vocation à se substituer à l’humain. Mais entre les mains du banquier pri-

vé, il lui permet d’optimiser son conseil pour mieux légitimer sa présence au-près du client.

Différentes innovations sont ainsi disponibles depuis peu, d’autres atten-dues cette année. Certains établisse-ments proposent ainsi un mandat de gestion d’assurance-vie entièrement piloté par un algorithme. D’autres misent sur un agrégateur de comptes rassemblant tous les supports finan-ciers du client et le déploiement de la signature électronique. Sur le moyen terme, la création d’une banque privée « 100 % numérique » fait son chemin, même si ce modèle devrait toujours

donner accès à un conseiller dédié, la complexité du patrimoine ou les pro-blématiques liées à la succession ren-dant difficile son absence.

Une course à la taille critiqueNon seulement les banques peinent

à drainer de l’épargne, mais celle-ci leur procure moins de revenus qu’au-paravant. Cette baisse des revenus peut s’expliquer pêle-mêle par les taux bas qui continuent de peser sur le ren-dement des dépôts, l’incertitude sur les marchés qui dissuade les clients de faire tourner leurs portefeuilles ou encore le développement de la gestion

d’actifs passive, qui génère moins de commissions pour les banques.

Tandis que les revenus des banques privées s’érodent, leurs coûts conti-nuent d’augmenter. Comme dans le reste du secteur bancaire, les établis-sements doivent donc engager des dépenses importantes pour être à jour des dernières innovations numériques et se mettre en conformité avec les nouvelles réglementations.

Résultat : une banque privée euro-

péenne sur dix perd de l’argent, selon McKinsey. Le paysage bancaire s’en ressent avec une consolidation déjà en cours, qui devrait s’accélérer dans un avenir proche compte tenu de l’im-portance que revêt la notion de taille critique. Cette dernière se situe au-jourd’hui autour de 10 à 12 milliards d’euros d’encours sous gestion, alors qu’elle était deux fois moins impor-tante il y a encore quelques années, toujours d’après ce même cabinet.

Dossier réalisé par Philippe CHALUMaquette : Sawsan TANNIR

Révolution mobile et numérique, durcissement de la régulation, concurrence acharnée : les bouleversements du secteur bancaire n’épargnent pas le monde feutré des banques privées, qui proposent leurs services aux plus riches.

Les outils existent pour décharger les équipes en place des tâches sans valeur ajoutée. Mais le numérique n’a pas vocation à se substituer à l’humain. photo bigstock

2 Banques d’affaires et Sociétés financières jeudi 29 mars 2018L’OLJ SPÉCIAL

Banque Libano-Française : des produits et services innovants répondant aux besoins des clientsCharles Salem, Assistant General Manager et directeur de la banque privée de la Banque Libano-Française, estime qu’il faut innover en matière de banque privée afin de s’adapter aux exi-gences de la clientèle et des régulateurs.Quel bilan pouvez-vous tirer de l’an-née 2017 et quelles perspectives pour 2018 ?

L’année 2017 a été exceptionnelle, voire inédite, grâce à une croissance économique mondiale robuste, sans inflation, et couplée à des politiques monétaires encore accommodantes, surtout en Europe et au Japon. Les différents indices boursiers ont ainsi réalisé de très bonnes performances, S&P 500, DAX et Nikkei ayant res-pectivement gagné 19,42 %, 12,5 % et 19,10 %. La bonne santé des entre-prises qui continuent d’engranger une croissance soutenue des bénéfices as-sociée à une multiplication des opéra-tions de fusions-acquisitions ont lar-gement contribué à ces performances boursières.

2018 devrait confirmer la bonne santé de l’économie mondiale, mais nous allons passer d’un modèle de croissance sans inflation vers une croissance avec inflation. Les pers-pectives de cette hausse de l’inflation auront des effets non négligeables. L’accélération du resserrement mo-nétaire, notamment aux États-Unis, a déjà engendré une première correc-tion boursière en début d’année. La volatilité est de retour sur les marchés financiers et sera accentuée par mo-ments par les incertitudes politiques qui subsistent : « soft ou hard » Brexit, coalition gouvernementale en Allemagne qui a eu du mal à voir le jour, élections en Italie, « tweets » de Donald Trump…

Quelles stratégies d’investissement recommandez-vous avec l’incertitude des marchés actuels ?

Nous accordons une importance primordiale à l’allocation d’actifs et à la diversification des portefeuilles qui nous permet de préserver et de faire croître le capital de nos clients tout en palliant les risques du marché.

Sur le marché des actions, l’envi-ronnement économique reste favo-rable et les fondamentaux restent positifs avec une croissance des bé-

néfices qui continuent de croître à un rythme élevé, entre 15 et 17 %. Des opportunités sont apparues après la dernière correction boursière ; nous recommandons en l’occurrence une allocation tactique qui tient compte des opportunités des marchés.

Sur la partie obligataire, dans une conjoncture de hausse des taux, le crédit « Investment Grade » est suré-valué et il n’y a plus de potentiel de détente des spreads sur le High Yield. Nous adoptons une approche « total return » véhiculée par notre fonds, le « LF Total Return Bond Fund ». Avec une gestion active qui optimise le ratio rendement/risque tout en maintenant une faible volatilité, ce fonds a réussi à offrir à nos clients une bonne performance sur cette classe d’actifs (+5,82 % en 2017).

Sur le marché des devises, dans un contexte de guerre commerciale me-née par l’administration Trump, la faiblesse du dollar américain a profité à l’euro et au yen.

Enfin, nous recommandons de gar-

der une allocation stratégique sur l’or, qui constitue toujours une assurance dans les moments de forte volatilité et de crise sur les marchés.

Quel est le potentiel de développe-ment de la gestion de fortune au Liban et à quels obstacles règlemen-taires est-elle confrontée ?

L’industrie de la gestion de fortune est confrontée à des défis croissants comme les régulations de plus en plus strictes, la compression continue des marges et l’évolution dans les besoins de la clientèle fortunée.

La réglementation continue de peser sur les banques libanaises qui doivent se conformer aux nouvelles normes locales et internationales (Mifid2…). Au niveau local, la cir-culaire 437 va modifier le business model des banques en matière de gestion de fortune et de prestations des services d’investissement. Cela impliquera des règles d’engagement avec nos clients de plus en plus com-plexes et la nécessité de maintenir un dialogue constant avec les régulateurs pour conserver l’attrait de la place fi-nancière libanaise dans les métiers de gestion de fortune et d’actifs.

Au sein de la BLF, notre approche de la banque privée est fondée sur la transparence, la confiance et l’inno-vation dans les services. Nos diffé-rentes équipes de gestionnaires et de conseillers spécialisés sur les marchés financiers interagissent au sein d’une salle de marché unique en son genre, afin d’apporter les meilleures solu-tions à nos clients et leurs familles par l’intermédiaire d’un interlocuteur dédié, le banquier privé. Pour mieux nous adapter et nous différencier, nous continuons par ailleurs à inno-ver en améliorant nos outils informa-tiques (reporting, intégration des ou-tils front et back) et nos applications mobiles (comme My BLF), et en intégrant dans notre offre les valeurs des nouvelles générations qui sont au cœur de la problématique de trans-mission de fortune entre générations.

Charles Salem, Assistant General Mana-ger et directeur de la banque privée de la Banque Libano-Française.

FIB OLJ Ad French 16wx25h cm.pdf 1 3/28/18 2:43 PM

Les groupes de communication forcés de se réinventer pour rester pertinentsLes grands groupes de communication mondiaux, qui avaient connu des moments difficiles l’année dernière, doivent faire évoluer leur modèle face à des clients qui ne les considèrent plus comme les intermédiaires obligés pour communiquer à l’ère du numérique.La croissance des groupes de publicité et marketing, qui suivait bon an mal an celle du PIB, décroche, et la capi-talisation des quatre grands du secteur (WPP, Omnicom, Publicis et Interpu-blic) a perdu 17 % l’an dernier.

« Nous sommes ici parce que notre industrie est fragilisée », a souligné Ar-thur Sadoun, le président du directoire de Publicis, en ouverture d’une journée à Londres lors de laquelle il s’est atta-ché à démontrer aux investisseurs qu’il avait choisi la bonne stratégie.

Les groupes du secteur ont d’abord souffert de la réduction des dépenses de communication de poids lourds de la grande consommation comme Procter & Gamble ou Unilever.

« Les deux leaders de la grande consommation ont commencé à in-ternaliser leur communication, cela veut dire que d’autres vont suivre », a souligné Claire Barbaret, analyste chez Invest Securities.

Les géants du numérique Goo-gle ou Facebook ont aussi ouvert une brèche en proposant des outils-clés en main aux marques pour communiquer.

Cependant, Brian Wieser, analyste de Pivotal Research Group, « doute que Google et Facebook deviennent des concurrents actifs », dans une note, alors que les clients sont encore atta-chés à un conseil indépendant pour leurs investissements publicitaires.

En revanche, les sociétés de conseil en technologies, comme Accenture, Capgemini ou Deloitte, ont acquis des agences de communication pour étof-fer leur offre, et deviennent de vrais concurrents des groupes de communi-cation.

Au point que des analystes estiment possible l’hypothèse d’un rachat d’un groupe de communication, fragilisé en Bourse, par l’un des géants du conseil en technologie.

« On est à un point d’inflexion, la publicité traditionnelle doit évoluer », insiste Claire Barbaret.

Année mouvementée en 2017Le leader du secteur, le géant britan-

nique WPP, a reconnu une contre-per-formance en 2017 avec un bénéfice opérationnel qui s’est replié de 7,5 % à 1,908 milliard de livres.

Le patron du groupe, Martin Sor-rell, a évoqué « l’impact à long terme des changements technologiques » et « l’obsession du court terme des res-ponsables financiers, investisseurs acti-vistes et fonds d’investissements » qui poussent les entreprises à réduire leurs budgets promotionnels.

Conséquence, ce patron embléma-tique devrait recevoir un bonus réduit à 10 millions de livres cette année, contre plus de 46 millions l’an dernier.

John Wren, le PDG du leader amé-ricain du secteur Omnicom, a reconnu également que « 2017 a été une année mouvementée pour les industries du marketing et de la publicité », lors de la présentation des résultats annuels de son groupe : le bénéfice net a cédé 4,9 % à 1,088 milliard de dollars pour un chiffre d’affaires de 15,274 mil-liards de dollars (+1 %).

Les géants du secteur ont promis de sabrer leurs coûts et veulent rationali-ser leur structure, souvent des holdings regroupant une myriade d’agences, pour offrir une offre globale à leurs clients.

Publicis, qui a renoué avec les bé-néfices l’an dernier mais a dégagé une croissance organique modeste de 0,8 %, estime avoir pris de l’avance sur ses concurrents grâce à l’absorption de Sapient, une société américaine de

conseil en technologie, qui lui a cepen-dant coûté très cher.

Le groupe dirigé par Arthur Sadoun propose désormais, au-delà de la com-munication, d’accompagner ses clients dans leur transformation numérique, de la définition d’un nouveau modèle d’affaires à la plateforme technolo-gique, jusqu’au marketing.

Le groupe a lancé ainsi un parte-nariat avec Carrefour dans le cadre duquel il doit aider le distributeur à rattraper son retard dans le commerce en ligne.

Carrefour veut devenir le leader du commerce en ligne alimentaire sur ses marchés, alors qu’il fait face à la concurrence croissante des géants du numérique, dont Amazon.

Il s’est fixé un objectif de 5 milliards d’euros de chiffre d’affaires dans le commerce en ligne alimentaire d’ici à 2022, contre environ 850 millions en 2017.

Un tel projet repose en grande par-tie sur le traitement des données des clients, que les grandes marques sont de moins en moins désireuses de partager.

Le défi de demain « est de four-nir des publicités personnalisées en masse » à chacun des clients, explique le président du directoire de Publicis.

Source : AFP

Les géants du secteur ont promis de sabrer leurs coûts et veulent rationaliser leur structure, pour offrir une offre globale à leurs clients. Photo Bigstock

3Banques d’affaires et Sociétés financièresjeudi 29 mars 2018L’OLJ SPÉCIAL

Audi Private Bank sAl : conseil, expertise et solutions adaptéesConseil, expertise et solutions adaptées aux besoins d’investissements de la clientèle… Toufic Aouad, directeur général de Audi Private Bank sAl, répond aux questions de « l’Orient-le Jour ».Quel bilan pouvez-vous tirer de l’an-née 2017 et quelles perspectives pour 2018 ?

2017 a été une année exception-nelle pour les marchés financiers. Une croissance économique solide et syn-chronisée a tiré à la hausse les marchés actions aux quatre coins du globe, avec une hausse d’environ 20 % pour l’in-dice MSCI World.

Les matières premières ont égale-ment enregistré une très belle perfor-mance, notamment le pétrole qui a encore rebondi cette année. Le grand perdant de 2017 reste le dollar améri-cain qui, entre risques géopolitiques et différentiel de croissance grandissant avec le reste du monde, a vu sa valeur diminuer par rapport aux devises G4.

L’année 2018 promet d’être autrement plus intéressante. Rien que le début du mois de février a vu une recrudescence marquée de la volatilité après de longs mois d’absence. C’est le spectre de l’inflation aux États-Unis qui a secoué la montée des marchés actions, avec la crainte que la Réserve fédérale américaine ne se voit forcée de hausser les taux plus vite que prévu, impactant ainsi les obligations, et en second lieu les actions. Toutefois, les fondamentaux restent solides et ne sont pas remis en cause, si l’on se base sur les excellents résultats Q4 des so-ciétés aux États-Unis et en Europe.

Quelles stratégies d’investissement recommandez-vous avec l’incertitude des marchés actuels ?

Nous restons positifs sur les actions au vu de la croissance des profits qui reste solide à la fois aux États-Unis, en Europe et au Japon.

Concernant les obligations, nous préconisons une approche en « lad-der », c’est-à-dire une sélection d’obli-gations à maturités échelonnées, qui permet de réduire le risque en cas de remontée des taux.

Enfin, dans une approche globale d’allocation d’actifs, nous favorisons l’or et le yen japonais comme valeurs refuges dans tout portefeuille pour faire face aux turbulences des mar-chés. Par ailleurs, les risques (géo)po-litiques, telle une guerre commerciale enclenchée par la présidence Trump, pourraient exacerber la nervosité des

investisseurs. Ainsi, les portefeuilles se doivent d’être gérés plus activement en 2018 et le cash reste roi afin de pouvoir tirer profit des opportunités d’investis-sement suite à toute correction.

Quel est le potentiel de développement des banques d’investissement et à quels obstacles doivent-elles faire face avec des réglementations toujours plus strictes ?

Les réglementations du secteur fi-nancier sont effectivement de plus en plus contraignantes, avec pour buts de rassurer les investisseurs sur la ges-tion saine des banques et de restaurer la confiance en leurs activités. Cela se matérialise essentiellement par des changements organisationnels et des coûts financiers, notamment dans le domaine de l’informatique. Nous nous targuons d’implémenter les plus hauts standards de bonne conduite en ce qui concerne la conformité (compliance), et les nouvelles exigences des autori-tés des marchés financiers en termes d’adaptabilité (suitability), de qualité de reporting et de sensibilisation de nos équipes à tous ces sujets.

Quelles sont les activités que vous proposez et avec quels secteurs interagissent-elles ?

Nous proposons, dans le cadre d’une architecture ouverte, des ser-vices de conseil, gestion sous mandat et exécution sur la plupart des classes d’actifs. Nous avons également créé

des certificats gérés par notre équipe d’investissement, qui sont axés sur des thèmes-clés de long terme (matières premières, produits à dividendes éle-vés, obligations hybrides, approche thématique, etc.). Par ailleurs, nous avons lancé fin 2017 un mandat dis-crétionnaire basé sur les devises et les métaux précieux.

Comment peut concrètement se me-surer l’impact de la conjoncture régio-nale sur la santé des investissements actuels et l’afflux de nouveaux capi-taux ?

La région MENA a vu son attrait diminuer ces dernières années au vu des crises politiques et de la baisse du prix du pétrole. Cette tendance a récemment commencé à s’inverser, toutefois nous ne sommes pas à l’abri d’effets surprise telle la récente crise du Qatar.

Au Liban, les développements po-litiques du mois de novembre dernier ont créé une certaine panique auprès des investisseurs. Toutefois, les auto-rités monétaires libanaises ont une fois de plus démontré la résilience du système financier et la réactivité de la Banque du Liban face à cette crise. Une fois les tensions désamor-cées, le sentiment général a été celui du retour au calme. Nous avons fi-nalement traversé cette période avec très peu de heurts, en ressortant plus confiants quant à la stabilité de notre monnaie.

Toufic Aouad, directeur général de Audi Private Bank sAl.

Fidus : au-delà de la gestion de fortune, dynamiser l’économiePour Jean Hanna, directeur général adjoint de la société Fidus (groupe sGBl), loin de se réduire à de simples plateformes de gestion de fortune, les banques privées doivent aussi permettre de dynamiser l’économie.Le secteur financier libanais passe actuellement par une phase de transi-tion qui mène sans doute à un chan-gement radical des rôles des acteurs sur la place locale, a indiqué l’ancien président de l’Association des insti-tutions financières au Liban.

Jusqu’à fin juin 2018, la date butoir fixée par la circulaire de la Banque du Liban n° 437, le système financier restera soumis à deux autorités de tu-telle différentes avec toutes les com-plications qui en découlent. Le gou-verneur de la BDL, conscient de cette situation anormale qui pèse lourd sur le fonctionnement du secteur, a réalisé de facto une séparation des fonctions entre la CCB et la CMA en faisant sortir les banques commer-ciales et les institutions financières de la juridiction de la CMA. Ces deux acteurs financiers seront interdits d’ef-fectuer des transactions sur les mar-chés financiers pour les comptes de leurs clients, activités réglementées par la CMA selon la loi 161.

Cette mesure qui prive les banques commerciales d’une partie de leurs activités est par contre venue avanta-ger les banques spécialisées au détri-ment des institutions financières. Ces dernières ont vu leur champ d’activité se réduire seulement à l’octroi de cré-dits sans qu’elles soient autorisées à recevoir des dépôts afin d’assurer les ressources nécessaires à l’exercice de ladite fonction, explique Jean Hanna

Certes, le chemin n’est pas pavé de roses pour le travail des banques spécialisées, qui exercent leurs acti-vités dans un contexte concurrentiel jouant en leur défaveur suite aux exi-gences de marges à hauteur de 20 %, imposées par la BDL dans le but de contenir les risques sur certaines catégories d’instruments financiers, ajoute-t-il.

Fidus, forte de son appartenance au groupe SGBL, confiante de sa solidi-té financière et de la suffisance de ses fonds propres, a choisi de se trans-former en banque spécialisée. Elle continue ainsi d’une part à fournir les meilleurs services à ses clients indivi-duels et institutionnels, voire à élargir sa panoplie aux opérations bancaires,

tout en assurant d’autre part des pres-tations aux clients de la SGBL qui sont affectés par cette interdiction, conclut le directeur général adjoint.

Cette décision, qui vient structu-rellement dans un cadre de complé-mentarité avec les autres sociétés du groupe SGBL, s’est basée fonction-nellement sur des indices positifs qui augurent d’un avenir meilleur pour cette catégorie de banques :

– la suppression de la concurrence avec des acteurs plus puissants ;

– la privatisation de la Bourse de Beyrouth (BSE) qui devrait avoir lieu en 2018 ;

– le lancement de la Bourse élec-tronique contrôlée par la CMA prévu au cours de cette année, qui permettra d’augmenter le niveau de liquidités en circulation et facilitera la revente des entreprises (« exit »).

Pour Fidus, le cheval de bataille serait d’assurer le financement d’un grand nombre de projets dans tous les domaines par le biais des opérations de fiducie. À travers ce genre d’opérations, la banque estime faire fructifier le patrimoine des constituants en contribuant en même temps à l’essor des secteurs économiques.

Jean Hanna, directeur général adjoint de la société Fidus (groupe sGBl).

FFA Private Bank : un leader dans son domaineseul l’investissement en infrastructure peut sauver le liban, estime Jean Riachi, PDG de FFA Private Bank.FFA Private Bank a connu une année 2017 extrêmement active et profitable. Le positionnement de la banque en tant que leader incontesté dans ses domaines d’activité (intermédiation financière, gestion de fortune, banque d’affaires, immobilier) au Liban lui a aussi valu une reconnaissance interna-tionale. À l’automne 2017, la banque a reçu de Capital Finance International la distinction de « Best Private Bank in the Middle East », et de la revue MENA Fund Managers le titre de « Best Levant Asset Manager ».

Avec près de 45 millions de dollars de fonds propres et plus de 1,5 milliard de dollars d’actifs sous gestion, FFA Private Bank (qui fêtera cette année son 25e anniversaire) est certainement une des banques les plus solides de la place. Sa faible exposition au risque souverain et son activité privilégiant la gestion d’actifs « hors bilan » per-mettent à la banque d’afficher un ratio de solvabilité d’environ 30 %, soit plus que le double des ratios affichés par les autres banques de la place.

Mais au-delà de sa gestion des risques et de son adhésion totale aux pratiques internationales en matière de lutte contre le blanchiment et le fi-nancement du terrorisme, la banque a fondé son succès sur la qualité de ses systèmes, de ses « process » et de ses équipes, avec un accent mis à la fois sur les compétences et sur l’éthique.

En 2017, tous les compteurs ont été au vert pour la banque, signe de la confiance que lui accordent ses clients. Que ce soit à Beyrouth ou à Dubaï, les activités d’intermédiation et de gestion de fortune ont connu une forte croissance. Même FFA Real Estate, la filiale immobilière de la banque, a connu un résultat positif. Si les projets au Liban souffrent du marasme total dans lequel ce secteur est tombé, les équipes responsables de ces projets se battent pour tenir les échéances et trouver des solutions adéquates aux dif-férents problèmes posés. Mais ce sont les filiales étrangères qui permettent d’équilibrer les comptes de l’ensemble « Real Estate », en particulier grâce aux projets de développement en Al-lemagne et au Portugal.

Mais il serait impossible de parler de l’année 2017 et des perspectives de 2018 sans parler de la refonte pro-fonde que la banque a initiée dans son

métier de banque d’affaires. Depuis la mi-2017, une équipe entièrement nouvelle est en place, menée par Iyad Boustany et son adjointe Darine Be-jjani. L’équipe a déjà à son actif un grand nombre de mandats sur les-quels elle travaille tels que : conseils en cessions, acquisitions, levée de capi-taux, évaluation et stratégie, etc. Mais l’atout principal de cette équipe est sa maîtrise parfaite des techniques de « finance structurée », ce qui permet à la banque de se positionner comme un partenaire privilégié pour assister dans le financement des projets d’in-frastructure.

L’importance de l’investissement dans l’infrastructure, notamment dans la production d’énergie, a été un thème majeur développé par FFA Private Bank, qui a multiplié les contacts de haut niveau avec les autorités locales, les représentants des grands pays et les organisations internationales sur ce thème. Notre diagnostic est que seul l’investissement en infrastructure peut sauver le Liban de la faillite, en parti-culier à travers le financement par le secteur privé sous forme de PPP, et ce thème a été notre leitmotiv pendant de longs mois. En effet, en encourageant le développement de l’infrastructure, le Liban pourra avec effet immédiat réduire le déficit de la balance des paiements et relancer l’activité écono-mique. À moyen et long terme, le pays aura amélioré sa productivité, réduit

le déficit de son budget (notamment grâce aux investissements dans les énergies renouvelable et les usines au gaz naturel) et augmenté significative-ment son potentiel de croissance éco-nomique et sa compétitivité.

Nous sommes heureux que la confé-rence CEDRE aura l’infrastructure comme thème central.

Outre sa capacité à structurer et as-surer le financement des grands projets d’infrastructure, FFA s’engage dans le débat public stratégique. La presse se fait l’écho de l’indignation soulevée par le projet de location de bateaux-usines pour produire de l’électricité au fuel. Indépendamment de la polémique concernant un financement « poli-tique » sur lequel nous n’avons aucun élément, il nous paraît évident que ce projet n’a pas d’intérêt stratégique pour le pays car il s’agit d’une solu-tion onéreuse, à court terme, et qui va grever encore plus le budget de l’État. En revanche, personne ou presque ne parle de l’opportunité que représente pour le Liban l’absence quasi totale d’infrastructure de production d’élec-tricité. En partant de zéro, le pays peut sauter immédiatement une génération et passer à plus de 50 % de production sous forme d’énergie renouvelable. Les solutions pratiques (terrains dis-ponibles) et techniques (nouvelles technologies de stockage) existent ; la banque a présenté différentes solutions à cet égard.

Jean Riachi, PDG de FFA Private Bank.

4 Banques d’affaires et Sociétés financières jeudi 29 mars 2018L’OLJ SPÉCIAL

Gestion de patrimoine : perspectives d’investissements et tendances

La croissance mondiale a été revue à la hausse par le FMI à 3,9 % pour 2018 et 2019, grâce en outre à la ré-duction des taxes sur les compagnies aux États-Unis et à la reprise éco-nomique en Europe. La Fed devrait continuer d’augmenter ces taux 3 ou 4 fois de 25 bps (basis points, points de base) cette année avec les taux à long terme qui devraient remonter graduellement.

La volatilité de ces derniers mois va tout de même persister à cause du niveau historiquement haut des valo-risations des entreprises américaines et du début de normalisation dans la politique monétaire des différentes banques centrales.

L’économie en général reste saine et les résultats des entreprises devraient

s’améliorer pour les 6 prochains mois. Nous continuerons d’investir graduellement dans le marché des actions à chaque repli des indices boursiers. Nous privilégions les so-ciétés européennes ainsi que certaines émergentes en Russie et en Chine ; et en terme de secteur, celui de la fi-nance, de la technologie bien sûr et celui des infrastructures qui profite-ra de la hausse record allouéE à ces investissements dans le budget amé-ricain.

Le monde industriel vit en ce moment des changements bouleversants

C’est pour cela que nous avons commencé à investir dans des sec-teurs thématiques qui vont profiter de ces transformations tels les paiements

mobiles, l’intelligence artificielle, la bionique et le « digital health ».

Les paiements mobiles vont deve-nir omniprésents dans le futur alors que les expériences de shopping sont sur le point d’être révolutionnées (paiements directs depuis un smart-phone dans les magasins sans caisse, type Amazon Go/Apple Pay, ou en-core directement depuis le tableau de bord de sa voiture pour payer le par-king ou l’essence).

L’intelligence artificielle, qui per-met à des machines de reproduire les différents sens humains, est en train de faire des pas de géant avec la re-connaissance du langage humain et de l’image. Ces avancées devraient donner un coup de fouet à la robo-tique, avec l’émergence de robots au-

tonomes capables de nous aider aussi bien dans les usines, qu’au bureau ou dans la vie quotidienne (smart cars, robots ménagers…).

La bionique, ou l’application de la robotique et de l’intelligence artifi-cielle à l’être humain, est en train de devenir réalité comme en témoignent les membres bioniques contrôlés par la pensée ou la rapide montée en puissance des robots chirurgicaux. À plus long terme, des puces électro-niques implantées dans le cerveau nous permettront de communiquer directement avec des machines !

Le « digital health » va transformer et améliorer le suivi et le traitement des patients grâce à la prolifération des smartphones et autres « wea-rables », équipés de fonctionnalités et capteurs médicaux. Il suffit d’imagi-ner ces capteurs envoyer des informa-tions ou des alertes à votre médecin à la moindre anomalie pour recevoir en retour une proposition de ren-dez-vous médical ou de traitement.

Notre stratégie d’investissement ne peut que tenir compte de ces change-ments en profondeur du mode de vie.

Nous avons aussi augmenté ces der-nières années la participation de nos clients dans des fonds alternatifs, « private equity » et immobilier.

Ce sont des actifs bien moins li-quides que les actions et obligations traditionnelles, mais ils nous per-mettent très souvent, en sélectionnant les bons gérants, d’obtenir d’excellents rendements tout en réduisant la vola-tilité du portefeuille.

Le marché immobilier représente une part importante dans notre allo-cation surtout dans un contexte de lé-gère hausse des prix. Ce type d’inves-tissement nous donne les moyens de nous protéger du risque d’inflation. Il nous permet aussi d’obtenir des ren-dements très intéressants grâce à un effet de levier limité et aux taux d’in-térêt tout de même encore bas (sur-tout en Europe).

La gestion et préservation du pa-trimoine de nos clients ou « wealth

management » vit aussi sa mutation, entre autres à cause de la numérisa-tion.

Cela n’empêche pas que les clients aient toujours besoin d’avoir recours aux conseils de professionnels pour les guider à travers la multitude d’in-vestissements et types d’actifs qui leur sont proposés, malheureusement pas toujours en harmonie avec leurs pro-fils de risque, leurs besoins spécifiques ou même leurs propres valeurs mo-rales. D’ailleurs une autre tendance se dessine à laquelle les professionnels devront être vigilants : le besoin de prendre en considération ces valeurs lors de la sélection des investisse-ments. En effet, et le trait est un peu plus marquant au sein de la nouvelle génération, les clients sont de plus

en plus attentifs à l’impact social et environnemental des sociétés dans lesquelles ils investissent. Le respect de la planète, de ses ressources et le désir d’investir dans des placements durables (« sustainable ») sont main-tenant aussi au centre de leurs préoc-cupations et pas souvent au détriment de la rentabilité ; bien au contraire, quand nous avons une optique à long terme. Dans notre industrie, la confiance reste le maître mot et il n’est pas dit qu’elle pourrait être fa-cilement remplacée par l’intelligence artificielle !

Georges Abboud, directeur de la banque privée à la BLOM Bank.

2017 fut l’année du retour de la croissance avec une nette amélioration des résultats des entreprises. Ce fut aussi le retour progressif à une politique monétaire normalisée, opéré par la Réserve fédérale américaine (Fed) et une réduction du « Quantitative Easing » en Europe.

Le nouveau visage des banques d’investissement

Philippe CHALU

On peut avoir l’impression que le système financier n’a pas beaucoup changé au cours de la décennie qui a suivi la crise de 2008. Cependant, la récession a transformé les banques d’investissement et créé une pro-fonde fracture entre celles qui ont rapidement remodelé leur activité et celles qui n’ont pas pu évoluer rapi-dement.

Une expansion spectaculaire de la réglementation a entraîné la plupart des changements visibles jusqu’à au-jourd’hui.

La réglementation qui a eu l’effet le plus profond sur les banques au cours de la dernière décennie est celle qui les oblige à détenir plus de capital contre les risques qu’elles prennent. Cela a renforcé leur bilan en les contraignant à réduire leur exposition et à modifier la nature

des risques qu’elles prennent. Les banques d’investissement avaient l’habitude auparavant de traiter en utilisant essentiellement leur capital. Maintenant, les activités de négoce pour compte propre ont été bannies, les banques se concentrant désor-mais sur le courtage pour le compte de leurs clients. En conséquence, au cours de la dernière décennie, leurs bilans ont été divisés par deux sur une base ajustée au risque, et le ca-pital qu’elles détiennent contre leurs engagements (fonds propres de base ou « Tier 1 ») ont en parallèle plus que doublé (de 6 % à 13,5 %), selon le cabinet de conseil Oliver Wyman.

Les banques d’investissement sont également tenues d’avoir une base de financement plus stable, avec suffisamment d’actifs liquides pour survivre à des périodes de crise plus longues. Elles sont aussi soumises à des tests de résistance plus rigoureux

par les régulateurs et doivent élabo-rer des plans visant à assurer qu’elles peuvent survivre à une crise majeure. Au Royaume-Uni, les réformes sont allées jusqu’à exiger des banques qu’elles séparent leurs activités de banque d’investissement de celles de détail dans un proche avenir afin de protéger les déposants.

Nul ne sait si ces réglementations protégeront le système financier et les contribuables en cas de nou-veau « tsunami » financier. Mais il est clair que ces changements ont diminué la rentabilité des banques d’investissement. Leurs revenus combinés sont en baisse de 25 %, l’équivalent de 70 milliards de dol-lars depuis 2008. De même, leurs rendements des capitaux propres (return on equity) ont été réduits de moitié, à seulement 10 %, toujours selon le même cabinet de conseil.

Ces baisses reflètent les chan-

gements dans les stratégies et le modèle économique de base des banques d’investissement après la crise. Les plateformes électroniques de trading remplacent les canaux traditionnels téléphoniques pour effectuer des transactions. La taille des transactions que les banques sont disposées à effectuer a été for-tement réduite tandis que la pro-portion des contrats dérivés qui sont traités par des « centrales de com-pensation » externes plutôt que gré à gré (« over the counter ») a explosé.

Ce qui est moins apparent pour le monde extérieur, c’est combien les banques investissent également dans les systèmes de contrôle, en particulier dans les départements compliance, risque et finance. Elles consacrent maintenant en moyenne 300 000 dollars par an à ces fonc-tions par employé de « front office » (comme les vendeurs ou traders). Il

y a dix ans, ce chiffre était inférieur à 200 000 dollars.

À la suite de ce remodelage, les revenus des banques sont beaucoup moins corrélés à la volatilité des actifs sous-jacents traités. Cela est particulièrement visible sur les mar-chés de crédit, où les revenus ont di-minué de plus de 40 % par rapport au pic d’avant-crise.

Les licenciements, en particulier dans les départements de vente et de trading, ont réduit les effectifs de plus de 25 % sous les effets de l’automatisation des échanges et des plateformes électroniques. Alors que les dépenses totales pour les activités de front office ont été ré-duites de plus de 30 % au cours de la dernière décennie, celles liées aux fonctions de contrôle liées à la mise en œuvre de nouvelles réglementa-tions ont augmenté quant à elles de 10 %.

Plus promptes à s’adapter aux changements structurels et régula-teurs, les banques d’investissement américaines en ont profité pour gagner 10 points de parts de mar-ché principalement au détriment des concurrents européens. À elles seules, elles génèrent désormais plus de la moitié des revenus mondiaux des banques d’affaire.

En conclusion, l’intégration de nouvelles technologies sera un dif-férentiel majeur pour les banques d’investissement dans le futur. Pour rester en tête ou même suivre, il leur faudra une réingénierie substantielle et des compétences très différentes de celles requises actuellement pour gérer les programmes de réforme réglementaire. Les principaux éta-blissements devront reconfigurer leur main-d’œuvre pour mieux cor-respondre à celles des entreprises technologiques.

Une base de financement stable, avec suffisamment d’actifs liquides pour survivre aux périodes de crise. Photo Bigstock Les banques d’investissement américaines ont été plus promptes à s’adapter aux changements structurels et régulateurs.