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Conseils Atelya | Les Technologies Sociales et la Nouvelle Expérience-employé

Rédacteur : Luis Alberola © Tous droits réservés – 2013

Sommaire

1. AVANT-PROPOS 4

2. VERS UNE NOUVELLE EXPERIENCE DU TRAVAIL ? 7

3. TECHNOLOGIES … ET SOCIALES ? 8

L’entreprise numérique et les technologies sociales 8

Comprendre les technologies sociales 9

Comprendre l’impact des technologies sociales 10

4. IMPACT DES TECHNOLOGIES SOCIALES SUR L’EXPÉRIENCE-EMPLOYÉ 12

De l’annuaire à la présence sociale 13

Prise de décision et contexte 14

Appartenance et communaute comme service 15

Qu’est-ce qu’une communauté ? ........................................................................................................................................................... 15

Appartenance et présence sociale dans une communauté ........................................................................................................... 16

Amélioration de la décision contextuelle dans une communauté ............................................................................................... 16

Une culture émergeante dans les reseaux sociaux 17

Qu’est-ce qu’une émergence ?............................................................................................................................................................... 18

Deux propriétés emergeantes dans les réseaux sociaux ................................................................................................................. 19

5. IMPACT DES TECHNOLOGIES SOCIALES SUR LA FONCTION RH 22

Recrutement et intégration : entre média sociaux et technologies sociales 24

Revue annuelle : Transformer le coeur du réacteur RH 26

Extension de la revue annuelle ................................................................................................................................................................ 26

Transformation de la revue annuelle..................................................................................................................................................... 27

Apprentissage social, savoir contextuel et création de sens 28

Impacter le processus de formation ...................................................................................................................................................... 29

Construire un système de distribution de savoir contextuel .......................................................................................................... 31

Renforcer la création de sens et renforcer l’appartenance ............................................................................................................ 32

3



CONCLUSION 33

Vous désirez obtenir de plus amples renseignements sur nos méthodes? .............................................................................. 35

Nos Livres Blancs ......................................................................................................................................................................................... 35

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1. AVANT-PROPOS PAR RÉAL JACOB ET JON HUSBAND

Un nouveau champ des possibles pour la fonction RH

Les organisations font face à d’énormes défis de compétitivité et, pour les relever,

elles doivent de plus en plus miser sur le développement de nouvelles capacités

stratégiques que sont l’agilité, la créativité, l’innovation ouverte, la relation client de

proximité et la mobilisation de l’intelligence collective de leurs collaborateurs.

La fonction RH est au cœur de ces nouveaux défis. Illustrons selon deux perspectives.

Ayant des expertises reconnues du point de vue du développement du capital compétences de l’organisation,

la fonction RH doit aussi être un acteur stratégique quant au développement du capital social de

l’organisation. Cette notion de capital social renvoie à la richesse des interactions dans un écosystème donné,

que ce soit une unité d’affaires, une organisation, une ville, un territoire, une région. Cette richesse

d’interactions s’appuie sur deux leviers : a) le partage de savoirs tacites et de bonnes pratiques entre

collaborateurs au-delà des frontières naturelles de leur unité ou de leur métier et la résolution de problèmes

en réseau et b), sur la capacité de ces mêmes personnes à avoir accès à des espaces collaboratifs qui facilitent

ces interactions. Ces deux leviers sont au cœur par exemple de l’implantation de communautés de pratiques

virtuelles et de plateformes collaboratives que l’on retrouve dans des organisations privées, publiques et

parapubliques telles que, à titre d’exemple, la société Alstom, la Banque Mondiale, Bombardier Aéronautique,

Caterpillar, le Centre de santé et de services sociaux de Baie-des-Chaleurs, le Crédit Agricole, la plateforme

excentriQ de Desjardins, les communautés d’infirmières en GMF au Québec, la plateforme MOSAIC à HEC

Montréal, Holcim, Siemens, le groupe Total, Ubisoft Montréal. Dans ce contexte, le défi de la fonction RH est

alors le suivant : comment développer une offre de services RH qui permet d’accompagner, tant d’un point de

vue humain que des technologies sociales et des médias sociaux, le développement du capital social d’une

organisation. À cet égard, dans le numéro de janvier 2011, la revue Training + Development (ASTD) titrait

avec justesse « Learning with and from others : restructuring budgets for social learning ».

La seconde perspective renvoie au métier de la fonction RH. Généralement regroupées autour de deux

grands pôles, stratégique et opérationnel, les approches et pratiques RH s’incarnent dans des actions de

planification stratégique RH, d’attraction, de développement et de gestion des talents, d’aménagement de

conditions et de relations de travail facilitantes, de mobilisation et de développement organisationnel, etc. Or,

les technologies sociales et les médias sociaux ouvrent un « nouveau champ des possibles » pour la fonction

RH, permettant ainsi d’enrichir l’offre de services RH et d’améliorer la « valeur ajoutée RH ». Prenons l’exemple

du processus d’attraction. Au-delà des approches classiques et de sites web en recrutement, et sachant que

les jeunes recrues universitaires sont aussi, dans leur vie personnelle, des « gamers », la société L’Oréal a mis

sur pied un jeu sérieux virtuel appelé « REVEAL by L’Oreal ». Lancé à la manière d’un produit L’Oréal, et

suivant la logique de progression d’un jeu vidéo, le jeu sérieux permet de mieux faire connaitre les métiers de

L’Oréal et de guider les candidats dans leur choix de domaine, selon un processus d’apprentissage graduel

qui s’exprime à travers le jeu lui-même. On peut donc comprendre ici la valeur ajoutée de la technologie

sociale sur les ratios de recrutement et de sélection, la qualité des candidatures retenues et le processus de

socialisation des nouvelles recrues sachant que, selon différentes études, les jeunes de la génération Y

montrent la plus grande propension à vouloir quitter rapidement leur nouvel emploi !

5



Avec ce livre blanc, le groupe conseil Atelya fournit aux responsables RH un outil de réflexion et d’orientation

qui permet de mieux comprendre les technologies sociales et les médias sociaux non pas comme des «

technologies en soi » mais du point de vue d’un « nouveau champ des possibles RH » sous la forme des

Usages que ces technologies permettent d’accentuer: mieux Partager, Converser, Interagir, Collaborer,

Apprendre, Co-construire, Diffuser, Veiller.

Bonne lecture

-Réal Jacob, Professeur titulaire de management et Directeur de la valorisation des

connaissances et de la formation des cadres, HEC Montréal-

La Gestion des Ressources Humaines à la croisée des chemins

Ordinateurs, plateformes mobiles, hyperliens, plateformes collaboratives, réseaux sociaux

professionnels, des flux croissants d’échanges d’information, parmi d’autres, contribuent à

bouleverser la notion de travail du savoir à l’ère numérique.

Le développement de nouveaux produits et services voit ses cycles se réduire tandis que

des transformations démographiques majeures sont en action ; la première génération

des travailleurs du savoir approche de la retraite et les générations qui suivent font face à

des conditions parfois désespérées pour trouver un emploi satisfaisant leurs aspirations. De toutes parts nous

intime-t-on à mener des transformations majeures sur notre culture de travail pour améliorer les chances de

survie de nos entreprises pendant cette transition historique vers une société et des entreprises numériques.

Une guerre du talent fait rage, nous dit-on aussi, et continuera d’avoir un impact sur l’agilité et la réactivité de

nos entreprises.

Et c’est bien parce que recruter les meilleurs est une priorité clé dans ce contexte, qu’il est nécessaire de bien

comprendre que pour ces générations, le futur est déjà là : c’est sur des plateformes collaboratives qu’ils

échangent en temps réel le savoir adapté au contexte particulier qui est le leur.

Les pratiques et les méthodes utilisées et améliorées par la fonction Ressources Humaines ces 50 dernières

années ne peuvent pas faire face à ces défis de façon superficielle. Ces pratiques qui ont permis de concevoir

l’organisation du travail, recruter des employés, susciter leur engagement et comprendre l’impact du travail en

termes d’efficacité et de création de valeur doivent être véritablement refondées pour faire émerger la

capacité individuelle et collective à travailler dans un monde qui demande une adaptation permanente : en

permettant un apprentissage rapide et une application tout aussi rapide du nouveau savoir, seule façon

possible de créer de la valeur et satisfaire ou devancer ses clients dans un marché en évolution constante.

En stimulant une réflexion approfondie autour des questions que posent les technologies sociales à la fonction

Ressources Humaines, ce livre blanc d’Atelya aidera les professionnels de la fonction à mieux comprendre

pourquoi et comment adopter ces technologies.

-Jon Husband, Auteur de Wirearchy-

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v

Conseils Atelya

Depuis plus de 30 ans, l’équipe de Conseils ATELYA a le privilège d’accompagner de grandes

organisations françaises, suisses et canadiennes sur des missions de stratégie, d’organisation et de

transformation par le biais des technologies de l’information.

Au cours des dernières années, nos mandats ont essentiellement couvert la génération de valeur

via l’intégration des technologies de collaboration ou technologies sociales.

Quelques traits qui nous distinguent :

Une expertise pointue, en conseil, en management, en technologies sociales ainsi qu’une excellente

connaissance des évolutions organisationnelles liées aux technologies numériques ;

Une présence internationale à Montréal, Québec, Paris, Strasbourg et Genève ;

Plusieurs partenaires de recherche dont le CEFRIO, le CRIM, HEC Montréal, l’Université de Strasbourg,

Mosaic, … ;

Une équipe passionnée et hautement qualifiée, impliquée dans sa collectivité, comme par exemple à

Montréal en tant que commanditaire de Matins Créatifs (Creative Mornings), une initiative de

valorisation de l’innovation ;

Une capacité de réflexion et d'innovation issue de profils variés : stratégie, management, ingénierie,

technologie, ressources humaines…

7



2. VERS UNE NOUVELLE EXPÉRIENCE DU TRAVAIL ?

« Les technologies sociales renvoient plus à des capacités de l’organisation qu’à des technologies. Elles

ouvrent pour l’entreprise de nouveaux champs des possibles pour les clients comme pour les employés. Sans

connaissance de ces technologies, pas d’accès à ces nouvelles possibilités. Or, il manque une véritable

compréhension de ce que sont les technologies sociales jusqu’au plus haut niveau de l’entreprise.

C’est pourquoi, en s’intéressant de près à ces technologies, la RH se donne l’opportunité de jouer son rôle

stratégique et se focaliser sur les impacts que les mutations entraînées par ces technologies (les modes de

travail, par exemple) ont sur l’entreprise, son positionnement concurrentiel et son activité.

Si on se projette, il y a un véritable besoin pour la fonction RH de comprendre ces technologies pour garder

son influence dans l’entreprise, voire pour survivre. »

-Réal Jacob, Professeur titulaire de management et Directeur de la valorisation

des connaissances et de la formation des cadres, HEC Montréal-

En août 2012, nous lancions une réflexion sur l’impact des technologies sociales sur la fonction Ressources

Humaines. Partant de constats sur l’individualisation du travail, l’arrivée de nouvelles générations et le rythme

effréné de l’innovation technologique, nous avions identifié l’opportunité pour la fonction de profiter de

nouvelles plateformes technologiques pour faire face à ces défis et les transformer en opportunités.

Nos constats à l’époque : à travers ces plateformes, les ressources humaines pouvaient impacter l’ensemble

de leurs pratiques en institutionnalisant de nouveaux modes d’information, de collaboration et d’implication

ou engagement. Un an plus tard, ces constats sont toujours d’actualité. Ce qui a changé, c’est le rythme

d’adoption de ces nouvelles technologies par les grandes entreprises, au Québec comme en France, et les

leçons que l’on peut tirer de cette accélération.

L’objet de ce livre blanc est de présenter ces leçons et de fournir des pistes d’action pour ceux qui

souhaiteraient se lancer dans l’adoption stratégique de la technologie sociale. Notre compréhension actuelle

est que ces technologies ont le pouvoir de transformer l’expérience de travail des employés dans l’entreprise,

aussi bien du point de vue de son efficacité que de la perception subjective qu’en ont les employés.

L’Expérience-employé doit être envisagée de façon globale. Elle comprend l’expérience de travail,

l’expérience de développement professionnel ou de formation puis l’expérience de la relation avec son

employeur et avec les autres employés.

Nous commencerons par approfondir et contextualiser la notion de technologies sociales pour montrer

ensuite quatre impacts importants sur l’Expérience-employé dans l’entreprise. Ensuite, partant du constat que

les ressources humaines doivent elles-mêmes adopter ces technologies et les intégrer à leur chaîne de valeur

avant de pouvoir utilement impacter l’Expérience-employé, nous présentons des exemples et des idées de

transformation des pratiques RH par ces technologies.

8



3. TECHNOLOGIES … ET SOCIALES ?

«Il faut replacer les technologies sociales dans leur contexte : elles sont l’aboutissement de cette révolution

qui a réussi à améliorer les communications formelles et informelles dans l’entreprise, par l’exploitation des

technologies venues du Web. Le changement majeur n’est pas seulement dans les usages, mais aussi dans

les attentes générées chez les employés : aujourd’hui, personne ne devrait plus dans nos entreprises avoir à

se soucier de l’infrastructure, il devrait lui suffire de se brancher. »

-Robert Roy, Directeur Principal, Services Employés et SIRH, Bombardier Aviation-

L’ENTREPRISE NUMÉRIQUE ET LES TECHNOLOGIES SOCIALES

Les technologies sociales sont l’un des piliers l’entreprise numérique, comprise comme l’application de

nouvelles technologies numériques à ses différentes dimensions internes et externes et leurs effets en termes

d’organisation. Ces technologies numériques, qui sont souvent fondées sur internet comme mode de

distribution, comprennent :

Les technologies de gestion et analyse de données en grand nombre (big data) ;

Les technologies de connectivité fixe et mobile ;

Les interfaces technologiques de nouvelle génération ;

Et en général toutes les innovations dans les technologies telles que les télécommunications ;

audiovisuel, logiciel, réseaux informatiques, services informatiques, services et contenu en ligne.

Les effets de ces technologies numériques se comprennent surtout en termes de transformation des modes

de relation et de modes de travail dans l’entreprise, comme par exemple :

L’arrivée de la technologie personnelle sur le lieu de travail ;

L’ubiquité du lieu de travail virtuel ;

La collaboration organisée en masse ;

La géolocalisation et, de façon générale l’évolution des moyens du contrôle et de la gouvernance .

Les technologies numériques construisent pour l’entreprise un lieu de travail virtuel accessible en tout temps

et en tout lieu. Dans ce cadre, les technologies sociales sont fondamentales pour la fonction Ressources

Humaines en ce qu’elles portent la présence, le statut et les activités individuelles et collectives dans ce lieu

de travail.

Elles sont le lien qui permet de faire sens d’une expérience de travail nouvelle, potentiellement riche, mais

aussi complexe, exigeante et, sans gouvernance, risquée pour l’individu.

9



COMPRENDRE LES TECHNOLOGIES SOCIALES

En parlant du Web 2.0 dans Wired Magazine, Chris Anderson proposait une définition intéressante qui

s’applique aux technologies sociales : « le concept central du Web 2.0, c’est qu’à une époque d’applications

connectées, l’effet réseau existe, les riches s’enrichissent et les applications s’améliorent au fur et à mesure

que plus de personnes les utilisent, non pas parce qu’il y a plus d’utilisateurs (effet réseau à l’époque de

Microsoft Word et Excel) mais parce que ces applications deviennent littéralement plus intelligentes en

obtenant de plus en plus de données de leurs utilisateurs »1.

Dans l’entreprise, les technologies sociales sont celles qui placent la personne au centre de l’expérience

numérique. Ces technologies deviennent de plus en plus pertinentes au fur et à mesure de leur utilisation,

rendent chacun et la collectivité plus intelligents en facilitant l’accès aux actifs de l’entreprise ainsi que par une

mise en contexte et une exploitation pertinente des données professionnelles, que leur origine soit

applicative ou conversationnelle. Dans l’entreprise, les meilleures technologies sociales partagent quelques

éléments clés :

Un profil social ou intelligent de chacun des employés ;

Un flux d’activité qui regroupe l’activité professionnelle (conversationnelle ou métier) de chaque

personne et de son réseau de connexions ;

Un ensemble de fonctionnalités collaboratives utilisant différents médias (blogues, wikis, forums,

podcasts, microblogue, statut, …) ;

Une capacité à structurer la collaboration en groupes ;

Des moyens de gestion de la collaboration (calendriers, alertes, abonnements, …) ;

Des liens avec les applications métier ;

Enfin, des actions sociales génériques ou spécifiques (@, #, « like », « share, » « rate », …).

1 Chris Anderson : The Web is Dead ? A debate, Wired Magazine, 2011

10



C’est l’utilisation cohérente et avec une finalité précise qui permet de maîtriser ces technologies et d’orienter

leur impact pour le bénéfice de l’entreprise et de ses employés.

COMPRENDRE L’IMPACT DES TECHNOLOGIES SOCIALES

Les technologies sociales créent une couche sociale dans les technologies numériques de l’entreprise, à

l’image de la couche sociale que les médias sociaux ont créée sur internet. Il importe de préciser que, si les

médias sociaux permettent une collaboration pour des buts personnels, la couche sociale dans l’entreprise

vise avant tout l’amélioration de la présence, la relation et la collaboration professionnelles dans l’entreprise.

Plus précisément :

Par une présence professionnelle améliorée, il faut comprendre une présence de chaque employé

dans les systèmes de l‘entreprise qui dépasse les profils statiques courants dans les systèmes RH

classiques de type progiciel de gestion intégrée (ERP), et qui comprend les interactions avec d’autres

employés et les contributions à d’autres initiatives numériques. L’opportunité pour la fonction RH est

de comprendre que ces systèmes sont aujourd’hui complétés et non pas remplacés par les

technologies sociales;

Par relation professionnelle améliorée il faut comprendre en premier lieu un accès plus facile,

contextuellement plus riche et en temps réel (lorsque le besoin se fait sentir) aussi bien aux autres

membres de l’entreprise qu’à leurs productions professionnelles – c’est-à-dire à l’intelligence

collective de l’entreprise; en deuxième lieu, des moyens de relation plus développés en qualité et en

quantité.

11



Tout ceci contribue à une collaboration améliorée, amélioration aussi bien dans la forme que dans le fond. La

forme, parce que les technologies sociales permettent justement cette présence et cette relation nouvelles

dans le monde de l’entreprise, et qu’elles permettent de dépasser d’anciennes limites liées au temps et à

l’espace. Sur le fond, parce que ces technologies offrent de nouveaux moyens (média et outils) pour enrichir

la collaboration, l’approfondir, la formaliser, en diffuser les résultats et la rendre accessible contextuellement.

C’est à partir de l’amélioration de cette présence et de cette relation que les technologies sociales ont un

impact sur la performance de l’entreprise et sur l’expérience de travail de l’employé. Si l’on prend comme

source le travail de McKinsey2 sur ce sujet, plusieurs impacts sont possibles lors de l’adoption de technologies

sociales :

Le premier est une plus forte désintermédiation des interactions entre employés ;

Le deuxième est l’amélioration de la publication et du partage des productions individuelles ainsi que

de la contribution de chacun à ces productions ;

Le troisième est la collaboration en temps réel, c’est-à-dire, l’apport des spécificités d’internet aux

interactions humaines : vitesse, échelle et effet réseau ;

Enfin, les technologies sociales permettent de construire le graph social professionnel de chaque

employé, un graph qui a le potentiel de devenir une meilleure représentation de ses talents que les

profils de compétences et expérience classiquement utilisés par les systèmes d’information RH (SIRH).

Ces effets se font ressentir sur l’ensemble de la chaîne de valeur RH. Les usages apportés par les technologies

sociales, si bien réfléchis et intégrés, peuvent apporter de l’innovation tant sur l’attraction de talent, la

socialisation, le développement de compétences, la rétention et le développement organisationnel.

Ces considérations ne sont pas théoriques. Bien des entreprises ont commencé à mettre en place des

plateformes collaboratives ou sociales. De quelle façon se manifestent les impacts de ces technologies et

comment transforment-ils l’entreprise ? Pour répondre à ces questions, nous sommes revenus sur nos

expériences de ces dernières années et nous nous sommes concentrées sur des améliorations qui touchent

l’Expérience-employé dans l’entreprise.

2 McKinsey & Company : « The social economy : Unlocking value and productivity through social technologies », 2013

12



4. IMPACT DES TECHNOLOGIES SOCIALES SUR

L’EXPÉRIENCE-EMPLOYÉ

« A plus long terme, on ne vise rien de moins que la transformation complète de la relation avec les agents

et les clients »

-Gérald Tourrette, DRH de MMA-

« Les technologies sociales sont le moyen de remettre l’individu au centre de l’Entreprise Numérique »

-Frédérick Gautier, VP People EMEA, Dassault Systèmes-

Les technologies sociales transforment l’expérience de travail et de relation au sein de l’entreprise.

C’est d’abord la perception qu’a l’employé de sa présence dans une entreprise de plus en plus numérique

qui est transformée par ces technologies : profil, flux d’activités, réseau de relations, statuts, … ramènent une

dimension proprement humaine dans un écosystème complexe d’applications que la multiplication des

plateformes fixes et mobiles rend omniprésent. De la même façon est transformée l’expérience de sa relation

avec les autres membres de l’entreprise, que le rythme croissant de l’activité économique peut mettre à mal

et que les technologies sociales permettent de transporter dans une dimension virtuelle. Enfin, c’est aussi la

perception de sa collaboration professionnelle dans l’entreprise qui est améliorée, car les technologies

sociales permettent de garder un lien avec ses différents groupes et communautés qui sont par ailleurs

morcelés par une obligation d’action en temps réel.

A un niveau encore plus intime, ces technologies vont demain fournir le liant entre les différentes dimensions

professionnelles d’un employé. Prenons un exemple simple : l’intégration de liens vers les applications

bureautiques, métier, de gestion documentaire et de communication, que la plupart des dernières versions

des plateformes permettent (nous parlons notamment de nos expériences avec IBM Connections, Microsoft

SharePoint, Google+ et SAP JAM), simplifie fortement l’expérience informatique de l’employé. D’abord en

raison de cette intégration entre différents flux applicatifs en un même point d’entrée. Ensuite, parce que les

versions mobiles de ces applications permettent de traiter de façon contextuelle les différentes activités

véhiculées par la plateforme.

Cette expérience transformée comporte aussi des risques : une expérience de travail qui ne trouverait plus de

limites pourrait avoir des impacts négatifs sur la santé des collaborateurs et sur les coûts de gestion RH

associés; une désintermédiation excessive aurait un impact négatif sur l’établissement ou l’approfondissement

des relations humaines au sein de l’entreprise, voire sur l’emploi.

Nous allons nous concentrer sur quatre aspects qui nous semblent majeurs dans la nouvelle perception que

les employés ont de leur expérience dans l’entreprise : une présence sociale renouvelée; une amélioration de

leur capacité à prendre des décisions; la participation et l’accès à des services d’un genre nouveau; et

finalement, l’ouverture du monde des possibles.

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DE L’ANNUAIRE À LA PRÉSENCE SOCIALE

« The conversation is not about the work. It is the work. » -

David Whyte, cité par John Kellden dans la Communauté Conversation-

L’utilisation des technologies sociales permet avant tout « une meilleure connaissance des individus qui ne

sont plus considérés seulement comme des salariés et une meilleure connaissance de ce qu’ils peuvent

apporter », comme le souligne Gérald Tourette, DRH du Groupe MMA.

Cette connaissance n’est pas uniquement une connaissance des employés par l’entreprise, mais,

potentiellement, aussi et surtout une meilleure connaissance de tous les employés par chacun d’entre eux. De

façon concrète, grâce à la technologie sociale, l’employé n’est plus représenté par son profil statique dans la

technologie de type ERP ou dans les dossiers de la fonction RH, qui ne représentent plus que la dimension

administrative de cet employé. Dans la technologie sociale, c’est par son activité professionnelle (souvent

accessible à travers son « mur ») et par ses contributions que le salarié existe.

Allons plus loin, les contributions du salarié sont tout aussi bien centralisées que disponibles contextuellement

lors d’une recherche : c’est en recherchant un document d’expertise que j’ai accès à l’icône représentant

l’expert et que je peux rentrer en relation avec lui. D’ailleurs, comme nous le savons bien, c’est la relation

avec l’expert qui permet la résolution de problèmes, bien avant la consultation de ses publications. C’est à

cette situation que nous faisons référence en parlant de présence sociale, qui est donc tout aussi bien

centralisée sur le profil intelligent que distribuée dans les différentes composantes de l’intelligence collective

auxquelles l’employé à participé : documents, conversations, communautés.

Quel est l’impact de la mise en place de cette présence sociale ? Utilisons un exemple : l’un de nos clients

dans les services financiers a mis en place une démarche communautaire pour diffuser des nouvelles

pratiques de travail et une nouvelle culture liée à un nouveau produit santé et prévoyance. La mise en place

de ces communautés s’est accompagnée de la construction d’un profil riche pour chacun des employés.

Après plusieurs années d’utilisation, ce n’est plus seulement par leur profil que les collaborateurs sont connus,

mais aussi par leur participation à différentes initiatives (dans ce cas, des communautés). Ce que ceci

construit est une dimension typiquement RH, la confiance. C’est sur cette confiance que les employés

rebondissent aujourd’hui pour régler de façon contextuelle (immédiate) les problèmes qui leurs sont posés.

Il est intéressant de noter que la présence sociale dans les communautés n’est pas le simple fait des

employés, que les dirigeants jouent le jeu comme tout un chacun, et qu’ils contribuent fortement à

l’accélération des relations.

En définitive, quel bénéfice pour l’entreprise ? Une rapidité dans la résolution de problèmes. Une exploitation

améliorée des ressources d’expertise, de savoir et d’intelligence disponible. Une forte mobilisation des

personnes considérées. Et, surtout, une confiance de chacun dans sa capacité à mobiliser le réseau pour faire

face à ses problèmes.

14



Et quel bénéfice pour l’employé, en dehors de ce sentiment de confiance renouvelé ? Une plus grande

qualité dans le service fourni à son client. Un plus grand plaisir dans le travail. Un sentiment de participation

amélioré.

PRISE DE DÉCISION ET CONTEXTE

« Ces technologies donnent plus d’autonomie à l’individu, dont l’accès à l’information et aux

autres est démultiplié. Plus d’autonomie, c’est aussi un appel au libre arbitre de chacun. »

- Frédéric Gautier, VP RH, Dassault Systèmes -

Un des objectifs poursuivis avec l’adoption des technologies sociales est « une amélioration des échanges, de

la coopération qui doit permettre aussi d’améliorer le jeu collectif » comme le souligne encore Gérald

Tourette, DRH du Groupe MMA. C’est une amélioration, qui, en définitive, va reposer sur la capacité de

décision individuelle, une décision que les technologies sociales peuvent rendre plus facile car elles en

enrichissent le contexte. Nous avons pu en faire l’expérience lors de la conception du réseau social dans une

organisation militaire.

Ce travail de conception du réseau social et des nouvelles relations professionnelles et modes de travail qu’il

rendait possibles a forcé une réflexion sur les modes de travail déjà existants dans l’institution. Les

organisations militaires sont connues pour leur discipline. Ce qui est moins connu, c’est que cette discipline

est fondée sur une capacité d’initiative de chacun, capacité d’initiative qui dépend du contexte dans lequel le

militaire se trouve : selon qu’il sera en opération militaire, en travail fonctionnel ou en exécution de tâches

expertes, son rôle ne sera pas le même et ses relations professionnelles non plus. En opération, la « fonction

prime le grade ».

La mise en place du réseau social a demandé un travail important de conception des « actions sociales » qui

seraient à intégrer dans l’application. Ces actions sociales sont devenues plus simples à imaginer dès lors que

le contexte du modèle collaboratif (opération, fonction, hiérarchie) dans lequel l’employé se trouve à chaque

instant a été rendu plus clair.

Ce projet est encore en construction et les bénéfices opérationnels sont encore à analyser. Il n’en reste pas

moins que le travail d’analyse fonctionnelle que demande la mise en place d’une technologie sociale a

permis de concevoir cette technologie en l’adaptant en profondeur à l’organisation de notre client et plus

précisément au contexte de travail de chacun.

Ce qu’il est ici important de souligner, c’est que l’amélioration du jeu collectif que permettent les

technologies sociales n’est pas le résultat d’une mise en place directe de ces technologies, mais d’un travail

d’analyse rigoureux qui enrichit justement le jeu collectif, et notamment par la mise en place d’actions

sociales qui aident à gagner du temps, d’objets sociaux qui permettent de compléter l’expertise individuelle

15



par la contribution collective ou de structures communautaires qui répondent aux défis spécifiques de fluidité

de chaque organisation.

Quel bénéfice pour l’entreprise ? Ici, le bénéfice est clairement une meilleure productivité par une meilleure

compréhension du contexte du travail de chacun et donc une rapidité d’action sans commune mesure avec

la situation précédente : « I like », traduit dans le contexte professionnel et avec un sens professionnel.

Quel est le bénéfice pour l’employé ? Une contextualisation plus facile de l’action, une acceptation plus facile

des différents modes de management et des différentes règles applicables lors de chaque cas et, en dernière

instance, le confort de se retrouver dans des structures qui portent le travail collectif à chaque fois qu’il a à

changer d’activité – une situation qui est de plus en plus courante dans nos entreprises.

APPARTENANCE ET COMMUNAUTÉ COMME SERVICE

"Work is a subset of play."

-John Kellden-

Depuis le début des expériences liées aux technologies sociales, appelées « projets Entreprise 2.0 » dans les

années 2008 et 2009, projets de « social business » dans les années plus récentes, la mise en place des

technologies est très souvent allée de pair avec la mise en place de communautés, sur le modèle de celles

qui se sont généralisées dans le Web social, le « Web 2.0 ».

Ces communautés sont le troisième élément majeur d’impact des technologies sociales sur l’Expérience-

employé. Dans leur fonctionnement interne comme dans leurs interactions avec leurs interlocuteurs, ces

communautés impactent fortement l’Expérience-employé. C’est souvent à travers ces communautés,

considérées comme un service, que sont possibles l’amélioration de la présence sociale et de la capacité de

décision dans l’entreprise.

QU’EST-CE QU’UNE COMMUNAUTÉ ?

Et plus précisément, qu’est-ce qu’une communauté dans le contexte des technologies sociales ? Après

plusieurs années d’expérience, nous en sommes arrivés à la conclusion que la communauté représente pour

l’entreprise l’opportunité de formaliser certains modèles de travail collectif qui sont restés informels : les

projets non structurés, les initiatives de R&D, les collaborations transversales entre départements, … Nous

remarquons que, au fur et à mesure que l’organisation classique de l’entreprise est mise à mal par l’exigence

d’agilité de son écosystème, ses employés réagissent en travaillant en dehors des cadres de cette

organisation officielle. Les technologies sociales, par leur pouvoir structurant (groupes, communautés, cercles,

réseaux d’amis, …) permettent d’apporter une forme durable mais agile à ces réponses émergeantes de

l’organisation aux défis que lui pose l’évolution de son écosystème.

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16



Dans la mise en place et la gestion de communautés, les entreprises ont suivi en général deux chemins

distincts. Certaines entreprises ont formalisé l’objectif, la structure, l’infrastructure technologique, le support et

la gouvernance des communautés; le premier exemple bien connu est celui de Caterpillar avec ses

communautés de gestion du savoir et résolution de problèmes, depuis le début des années 2000. D’autres

entreprises ont préféré gérer ces communautés comme des organisations émergeantes et structurées par la

technologie, surtout pour ce qui concerne leur activité virtuelle.

APPARTENANCE ET PRÉSENCE SOCIALE DANS UNE COMMUNAUTÉ

Dans tous les cas où l’initiative communautaire a été couronnée de succès, ces communautés ont eu un fort

impact culturel. Il y a à cela au moins deux raisons.

En premier lieu, les communautés représentent une réponse adaptée au manque d’autonomie qu’ont pu

expérimenter les employés dans leurs initiatives visant l’amélioration de leur activité, lorsque ces initiatives ne

suivaient pas l’organisation officielle. En deuxième lieu, les communautés ont souvent permis le maintien ou

le renouvellement de relations personnelles et professionnelles entre les employés d’une même entreprise

qui n’avaient pas ou plus l’occasion d’interagir ensemble. D’ailleurs, ces relations renouvelées, l’ont souvent

été dans ces cadres informels qui représentaient une réponse à une problématique d’affaires, professionnelle.

C’est pourquoi la communauté a pu créer un sentiment d’appartenance parmi ses membres, souvent un

sentiment de confiance mutuelle, un sentiment de destin partagé.

Confiance, appartenance, responsabilité sont trois conditions qui ont à leur tour favorisé l’expression

individuelle de chacun au sein de leurs communautés : conversations, billets de blogue, co-construction de

wikis, … sont souvent des émergences dans des communautés professionnelles.

Or, c’est bien l’expression individuelle qui fonde la présence sociale de chacun dans le nouvel écosystème

social de l’entreprise, au-delà de son simple profil.

AMÉLIORATION DE LA DÉCISION CONTEXTUELLE DANS UNE COMMUNAUTÉ

Lorsque la communauté, en se fondant sur les technologies sociales, aboutit à un renforcement du sentiment

d’appartenance et de la présence sociale de membres, les impacts opérationnels deviennent possibles. C’est

surtout le cas de l’accélération dans la résolution de problèmes collectifs. Cette accélération dans la

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résolution de problèmes collectifs est l’une des composantes majeures du potentiel d’amélioration de la

productivité des travailleurs du savoir que McKinsey situe à 25%3.

Prenons le même exemple de l’un de nos clients dans les services financiers. Dans l’une de ses divisions,

focalisée sur les assurances santé, des communautés sont en place depuis plusieurs années. Elles sont

devenues le canal alternatif de la résolution de problèmes techniques, lorsque les circuits officiels n’offrent

pas l’agilité nécessaire. Les exemples les plus récents montrent une efficacité redoutable de ce nouveau

canal, qui est fondée sur le sentiment d’appartenance que partagent les membres. C’est une efficacité, donc,

qui reste fragile et soumise à une future officialisation de ce mode de travail pour l’entreprise.

Quel bénéfice pour l’entreprise, de la mise en place de communautés dans un contexte de technologies

sociales ? C’est la capacité d’impacter le sentiment d’appartenance et de renforcer la présence sociale de

chacun et, par ce biais, de permettre une mobilisation contextuelle de ses ressources pour la résolution de

problèmes. Cela peut être une amélioration de la gestion de projet. Cela peut être une plus forte capacité

d’initiative des collaborateurs en temps réel.

Quel bénéfice pour l’employé ? L’accès en temps réel à une communauté qui devient un service, en relayant

les demandes d’information ou d’expertise jusqu’aux bonnes personnes. La participation à une expérience de

travail plus agile, où sa capacité d’initiative et son libre arbitre sont sollicités.

Pourtant, les communautés restent encore souvent des structures émergeantes et donc seulement quasi-

officielles dans l’entreprise. Elles ne sont pas encore intégrées au design organisationnel de l’entreprise, ni au

niveau de la définition de leurs postes ou leurs rôles, ni au niveau de l’impact que ceux-ci sont censés avoir

sur l’organisation.

Elles restent soumises au contexte et au parrainage d’un leader qui s’engage à soutenir cette émergence.

Soutenir les émergences est aussi ce que les entreprises qui adoptent des technologies sociales doivent

apprendre à faire, car là réside une grande partie de leur valeur ajoutée.

UNE CULTURE ÉMERGEANTE DANS LES RÉSEAUX SOCIAUX

Le dernier impact de la mise en place de technologies sociales sur lequel nous voulions nous arrêter est celui

des émergences qu’elles permettent. Ces émergences sont souvent représentées par le phénomène de

3 McKinsey & Company : « The social economy : Unlocking value and productivity through social technologies », 2013

18



graphe social ou graphe d’intérêt, un nouveau niveau de connaissance de l’entreprise que ces technologies

rendent possible. Mais il faut aller plus loin. Lorsque l’on parle d’émergence, on fait référence à de nouveaux

modes de travail, de gestion du savoir, de leadership, et donc d’un intérêt renouvelé du travail pour les

employés. Après avoir examiné le concept d’émergence, nous nous arrêterons sur deux d’entre elles dans le

contexte d’un réseau social, le leadership et le savoir.

QU’EST-CE QU’UNE ÉMERGENCE ?

L'émergence est le résultat de l’agrégation de systèmes simples, qui, par leurs interactions, font apparaître un

autre niveau de complexité qu'il était difficile de prévoir ou de décrire par la seule analyse de ces systèmes

pris isolément. C’est en étudiant ce phénomène, très courant dans la nature, par exemple dans le

comportement des fourmis4, que Steve Johnson a enrichi le concept d’émergence.

L’émergence est présente dans bien des sphères de notre quotidien, les villes, les entreprises et même,

depuis peu, les applications logicielles. L’agrégation des comportements d’achats sur Amazon nous permet

maintenant d’obtenir des suggestions précises sur nos achats de livres, le moteur de recherche Google nous

propose des résultats toujours plus précis et les logiciels de reconnaissances vocales ou d’écriture sont de

plus en plus performants. L’ensemble de ces fonctionnalités sont rendues possibles par des logiciels qui

interprètent des comportements simples (le mouvement courbe dans l’écriture d’un « O » par exemple) et

qui déduisent, par l’agrégation d’un ensemble de comportements, un sens collectif global.

Ce concept se répand dans toutes sortes de disciplines, dont les sciences sociales, ce qui a mené à parler

d’« Entreprise Organique », une organisation dont l’agilité, la réactivité et la flexibilité lui permet d’évoluer en

harmonie avec un environnement toujours plus complexe et changeant.

Sans aller jusque-là, la mise en place de technologies sociales a été comparée à la mise en place des

conditions nécessaires à l’émergence de nouvelles propriétés dans l’entreprise afin de mieux gérer la

complexité toujours grandissante.

C’est d’abord la plateforme sociale qui permet de relier les comportements individuels entre eux. Les fourmis

utilisent les sentiers qu’elles empruntent pour laisser des traces olfactives de leurs activités; les humains, eux,

racontent maintenant leurs histoires sur les médias sociaux. Ils partagent et partageront de plus en plus leur

expérience professionnelle sur les technologies sociales internes de l’entreprise.

C’est ensuite la grammaire commune que les individus font émerger dans ces technologies afin de mieux se

comprendre par la mise en place d’actions sociales (« J’aime », « Partager »), dont nous n’avons pour l’instant

vu que les prémisses. Comme l’évolution de Twitter ou Google+ peuvent en témoigner, ces actions sociales

4 Voir “Emergence: The Connected Lives of Ants, Brains, Cities, and Software”, Steve Jonhson, 2002

19



ont un fort pouvoir d’engagement sur les membres de la communauté, qui s’en emparent, les renouvellent,

les poussent dans leurs limites, et en font en effet un niveau supérieur de communication.

Ces éléments touchent particulièrement la fonction RH car, dans son rôle renouvelé, elle doit faciliter ce

partage de connaissances, ces interactions et ces connexions nécessaires à l’émergence de l’intelligence

collective. Dans un environnement toujours plus complexe, cette plateforme et ce langage sont des moyens

pour l’orchestration de l’action individuelle et collective, là où les processus de contrôle et de gestion

hiérarchiques atteignent leurs limites.

La fonction RH doit donc prêter attention aux émergences dans un contexte de technologies sociales, des

émergences dont certaines commencent à être bien documentées.

DEUX PROPRIÉTÉS ÉMERGEANTES DANS LES RÉSEAUX SOCIAUX

Plusieurs auteurs dans le domaine des technologies sociales ou d’internet, soulignant la complexité des

réseaux sociaux, ont cité des propriétés émergentes de ces réseaux, dont le leadership et le savoir.

Dans son blog, Life in Perpetual Beta, Harold Jarche écrit : « La culture est une propriété émergeante de

l’interaction professionnelle entre personnes (…) la confiance émerge d’environnements transparents et divers

(….) en conséquence, le leadership sera considéré comme ce qu’il est, une propriété émergente dans un

réseau équilibré, et non une quelconque propriété disponible seulement pour quelques-uns »5.

Il est ici question de leadership en tant que comportement contextuel plus qu’en tant que rôle formel dans

une organisation ou statut individuel d’une personne donnée. L’intérêt de cette analyse est qu’elle permet de

donner du sens à notre propre expérience du leadership dans des contextes de mise en place de réseaux

sociaux.

Et en effet, lors de l’une de nos interventions dans la mise en place d’un réseau social pour un acteur du

secteur de l’assurance en France, nous avions identifié quatre types émergeants de leaders, non répertoriés

dans les processus RH de l’entreprise, et qui pourtant avaient été clé pour la réussite de cette mise en place.

Ces quatre types étaient

Le leader intuitif, un rôle émergeant pour les hauts dirigeants;

L’animateur de communauté, un rôle de gestionnaire intermédiaire;

Le promoteur de changement virtuel, un comportement de leadership sur le terrain;

5 Harold Jarche, Leadership is an emergent property of a balanced network, Life in Perpetual Beta, 2013

20



Le leader contextuel, ce qui était plutôt une compétence de leadership communautaire que nous

avions voulu formaliser dans un rôle.

Ces rôles (ou ces comportements), formalisés à postériori, ont été le fondement de la réussite du projet. Ce

qui nous permet de dire que, effectivement, la mise en place de réseaux sociaux et, en général,

d’environnements collaboratifs basés sur des technologies sociales, pousse à l’apparition de nouveaux types

de leaders ou de nouveaux comportements de leadership.

Pourquoi ? Dans notre expérience, comme le soulignait Real Jacob, « les technologies sociales … ouvrent

pour l’entreprise de nouveaux champs des possibles », et donc donnent à ses employés l’occasion de

s’exprimer sur de nouveaux registres, registres qui sont nécessaires pour la réussite de projets menés autour

des technologies sociales.

Le défi proposé à la Direction des Ressources Humaines est celui de reconnaître ces nouveaux leaders ou ces

« unleaders »6, et de définir dans quelle mesure ils peuvent constituer de nouveaux modèles ou de nouveaux

types de leadership importants pour l’avenir de l’entreprise (que ce soient des rôles ou des comportements

de leadership).

De la même façon que Harold Jarche le fait pour le leadership, David Weinberger définit le savoir comme

une propriété émergente dans un réseau social7, et non plus comme une articulation de certitudes fondées

sur des faits. Il fonde sa réflexion sur le nouveau contexte dans lequel s’inscrit le savoir, celui d’un monde (ou

d’organisations) connecté par les technologies d’internet, un monde dans lequel une masse d’informations

contradictoires sont à portée de tous et une assemblée de contradicteurs tous aussi convaincus les uns que

les autres peuvent se retrouver autour de tout sujet. Il en tire la conclusion que, dans un réseau, « la

personne la plus intelligente de l’assemblée, c’est l’assemblée elle-même ». Nous ne sommes pas loin d’une

définition de l’intelligence collective, qui nous demande de revoir nos modes de gestion du savoir, considéré

comme une émergence.

Prenons encore une fois un exemple. L’un de nos clients, qui possède un réseau de distribution de franchisés,

a facilité l’interaction entre ces franchisés de façon à accélérer le partage de bonnes pratiques. Lors de l’une

de ces interactions, et en réponse à une question réglementaire (traitement des transactions

transfrontalières), l’un des franchisés experts sur la question a apporté sa réponse, fondée sur sa pratique

pendant les dernières années. Cette réponse s’est finalement relevée inexacte, après que la question eu

émergée à plusieurs reprises dans des conversations sur le réseau social.

6 Luis Alberola, Unleadership, Talent Work and Technology, 2012

7 David Weinberger, Too Big to Know, 2012

21



Quelle conclusion tirer de cette situation ? Dans un monde d’information surabondante et en croissance

exponentielle, les réponses possibles à une question complexe sont multiples et le rôle de l’expert est de plus

en plus appelé à évoluer, vers un rôle d’animation d‘un réseau d’experts, praticiens et détenteur de la

connaissance.

Deux remarques pour conclure sur ce sujet :

Les modes de gestion du savoir qui ont prévalu jusqu’à aujourd’hui dans nos entreprises risquent de

ne plus être valables dans un environnement collaboratif structuré par des technologies sociales. Ce

que nous constatons dans nos organisations, avec le développement des outils de recherche

d’information et l’intégration croissant entre les systèmes, c’est la multiplicité des réponses possibles

aux questions posées. Il est nécessaire de pousser la structuration du réseau social jusqu’au bout

pour s’assurer que, lorsqu’une question sera posée par l’un des employés de la société, il réussira à

mobiliser autour de lui l’assemblée la plus intelligente;

Pour les collaborateurs de l’entreprise, le défi est d’inverser leurs stratégies d’apprentissage, de

passives (pour la plupart des salariés) à actives, parce que les stratégies passives sont fondées sur

des filtres trop peu évolutifs par rapport aux besoins de leurs carrières et à l’agilité de l’organisation.

La bonne nouvelle est que les entreprises de services professionnels, notamment, ont travaillé à partir de ces

hypothèses depuis des années et construit des pratiques qui font encore aujourd’hui leur richesse, ce qui

permet d’être optimiste quant au résultat de ce nécessaire changement de culture.

À travers les communautés, la présence sociale renouvelée, leurs propriétés émergeantes et leur impact sur

la prise de décision en contexte, les technologies sociales peuvent transformer l’expérience de travail. Cette

transformation, cependant, n’est pas une conséquence directe d’un projet technologique. Elle demande une

évolution des usages, des modes de travail, des comportements, mais aussi de l’organisation, notamment

dans sa dimension de ressources humaines et de design organisationnel. Cette transformation, nous semble-

t-il, demande un investissement majeur d’introspection et de retour sur soi de la fonction Ressources

Humaines.

22



5. IMPACT DES TECHNOLOGIES SOCIALES SUR LA

FONCTION RH

L’adoption de technologies numériques a des impacts sur les différentes dimensions des ressources

humaines. Nous pensons aussi bien aux indicateurs de performance de la fonction RH à travers l’adoption de

technologies de gestion de données en grandes masses qu’aux processus liés au développement RH, aussi

appelée chaine de valeur Ressources Humaines, qui sont fortement impactés, logiquement, par les

technologies sociales. Nous nous concentrons ici sur ces derniers.

Avant d’analyser chaque processus de façon plus détaillée, nous voudrions décrire une approche que la

fonction Ressources Humaines (comme d’ailleurs toute fonction) peut suivre pour réussir dans son adoption

des technologies sociales. Cette démarche tient en quatre mots : adopter, comprendre, influencer et

impacter.

23



v

Comme nous avons essayé de le souligner dans les précédentes parties de ce livre blanc, les impacts des

technologies sociales sur l’entreprise se comprennent d’abord au niveau des relations et de la présence

individuelle de chacun dans l’entreprise. Ces relations et cette présence renouvelées permettent une

meilleure connaissance des ressources de l’organisation, une amélioration de la prise de décision, la mise en

place de structures de services émergeantes et agiles puis, enfin, des innovations majeures au niveau de

l’organisation, de la gestion du savoir et du leadership.

Pour être en mesure de gouverner ces transformations, la fonction RH se doit d’abord de comprendre, et

donc, nécessairement, d’adopter pour ses propres processus et usages de travail, les éléments clé des

technologies sociales.

Une adoption réfléchie, réussie des technologies sociales dans ses propres modes de travail conduira la

fonction ressources humaines à une compréhension fine de ses impacts individuels et collectifs. Elle lui

donnera la capacité de parler d’une voix autorisée lorsqu’il s’agira de définir comment déployer ces

technologies, d’influencer ce faisant les modalités selon lesquelles les technologies sociales vont être choisies

et déployées à plus grande échelle dans l’entreprise, c’est-à-dire le type de transformation qu’il faudra

conduire.

C’est sans doute là le point clé à ce stade de notre compréhension : encore plus que pour les générations

technologiques précédentes, l’impact final de l’adoption des technologies sociales dépend plus du mode

d’adoption (du type de projet de transformation qui accompagne la mise en place de ces technologies, et

qui aussi les façonne) que des fondements de la technologie elle-même (qui restent cependant

fondamentaux et qui doivent être compris lors de projets stratégiques de choix des technologies sociales,

auquel la direction des ressources humaines doit aussi participer).

24



En ayant ainsi contribué au choix et à l’implémentation de ces technologies, en étant devenu un véritable

expert dans son utilisation professionnelle, la fonction RH pourra étendre, sur ce sujet, son influence dans

l’entreprise, en apportant du sens aux gains opérationnels attendus de désintermédiation, publication,

collaboration et graphe social.

L’impact de la fonction Ressources Humaines devra être, en définitive, de ramener la dimension humaine au

cœur d’un projet qui pourrait autrement n’être conduit que comme un projet technologique.

Ce préalable étant posé, posons-nous la question de l’impact des technologies sociales dans quelques

pratiques clés de la fonction Ressources Humaines et essayons de le rendre précis.

RECRUTEMENT ET INTÉGRATION : ENTRE MÉDIAS SOCIAUX ET

TECHNOLOGIES SOCIALES

« On peut dire que 80 % des départs que connait une entreprise sont le produit d’une erreur de sélection »

Alain Gosselin, professeur à HEC Montréal, dans son cours de GRH stratégique.

La première responsabilité des ressources humaines est d’attirer et recruter les personnes les mieux adaptées

à ses besoins à court et moyen terme. Quel est l’impact des technologies sociales sur le recrutement ? Pour y

répondre, faisons une différence entre les médias sociaux (notamment les réseaux sociaux), externes à

l’entreprise et les technologies sociales, qui appartiennent à l’entreprise.

Les médias sociaux ont un fort impact potentiel sur le recrutement :

D’abord, parce que les profils sociaux et les flux d’activités des candidats permettent à l’entreprise

d’avoir une meilleure connaissance de ces candidats, et de disposer d’un accès contextuel aux

meilleurs candidats ;

Les médias sociaux offrent ensuite de nouveaux moyens d’entrer en relation avec ces candidats.

Il est pour cela nécessaire que l’entreprise ait mis en place une stratégie de présence sociale sur ses diverses

propriétés Web, stratégie qui comporte une dimension de relation, attraction et recrutement avec ses

communautés cibles. Dans cette hypothèse, quelles sont les questions que la fonction RH doit poser

concernant la mise en place d’une technologie sociale interne et son impact sur le recrutement ?

En premier lieu, les technologies sociales sont maintenant capables d’intégrer les profils riches venant

notamment de LinkedIn ou d’autres réseaux sociaux professionnels. Chaque personne recrutée s’attendra

donc à ce que l’entreprise :

Sache garder les informations du profil public choisi (ici, dépendant des réglementations nationales,

diverses procédures doivent être mises en place), ou bien par une intégration ou bien par des liens.

25



Ce qui s’applique aux informations de parcours professionnel peut aussi s’appliquer à la richesse

individuelle d’un candidat qui serait par exemple propriétaire d’un blogue en relation avec l’activité

ou le secteur professionnel de l’entreprise. Il sera nécessaire de préciser aussi bien l’utilisation que la

propriété des éléments en lien avec ce blogue lorsque ce candidat deviendra un employé de

l’entreprise ;

Sache prendre en compte sa richesse personnelle et professionnelle dans les activités de

développement professionnel qu’elle mettra en place.

L’un de nos clients a notamment pris en compte la richesse existante dans les réseaux sociaux lors de la mise

en place du processus d’intégration. De façon très pragmatique, la présence sociale des nouveaux employés

sur le web public offrait aux responsables RH des moyens d’orienter les activités d’intégration (quelles

communautés intégrer, quelles formations choisir) sur les attentes de ces employés.

Il sera très rapidement nécessaire d’aller plus loin. Comme l’écrit Dominique Turcq, Président de l’Institut

Boostzone, « 20% des recherches de profils sur LinkedIn sont faites par des employés sur leurs

collaborateurs. L’annuaire LinkedIn est plus avancé, plus intelligent et plus précis que n’importe quel annuaire

d’entreprise. Faut-il s’en servir comme annuaire interne ? »8. Pour les entreprises qui ne feraient pas ce choix,

l’analyse des données et des tendances existantes dans les réseaux sociaux professionnels externes doivent

impacter les façons de gérer les technologies sociales internes, aussi bien en termes de profondeur

d’information que de types de relations et même d’expérience utilisateur.

En conséquence, lors du choix d’une technologie sociale par son entreprise, la fonction RH aura une analyse

à mener sur le mode de fonctionnement des réseaux professionnels externes, qu’elle devra maîtriser en tant

qu’experte. Elle se concentrera notamment sur la forme du profil et la dynamique du flux d’activité, qui ne

doivent plus seulement être conçus du point de vue d’une fonctionnalité qui répondrait à des besoins précis,

mais aussi en tant que fondements de relations professionnelles dont la profondeur et la pertinence seront

fonction de choix d’ergonomie, d’usabilité, de design, en définitive, de bonnes pratiques externes. D’une

certaine façon, le choix d’un « mur » de type Facebook ou Google+ est une décision plus stratégique que la

capacité de la technologie à s’intégrer à son environnement technologique existant.

La fonction Ressources Humaines a beaucoup à gagner à utiliser des médias sociaux pour ses processus de

recrutement et à en tirer une connaissance approfondie des nouveaux usages numériques émergeants. Elle

devra se prévaloir de ses conclusions et sa nouvelle expertise pour influencer un choix technologique, qui

deviendra critique pour ses processus de gestion de carrière et de mobilité, et qui sinon sera fait seulement

pour des raisons technologiques ou de communication.

8 Dominique Turcq, “Et si LinkedIn devenait votre annuaire interne?”, Blogue de l’Institut Boostzone, 2013

26



REVUE ANNUELLE : TRANSFORMER LE COEUR DU RÉACTEUR RH

Au cœur de la gestion de carrière, justement, se trouve le processus de la revue annuelle, dans lequel se

coordonnent ou s’entrechoquent, dépendant de la maturité de l’entreprise, l’évaluation de la performance et

le développement des compétences. C’est le cœur des pratiques de développement RH car elle est le

moment privilégié où se rencontrent les ambitions de l’entreprise et les aspirations de ses collaborateurs.

Les acteurs des logiciels de ressources humaines ont tous entamé la socialisation de la revue annuelle, que ce

soit en intégrant des démarches de « gamification » aux outils disponibles pour l’évaluation, en permettant

l’interaction entre pairs lors de ce processus d’évaluation ou en intégrant progiciels de gestion RH, réseau

social et applications de formation, comme c’est par exemple le cas pour la vision défendue par SAP Success

Factors.

Quel est le lien entre les technologies sociales et le processus de revue annuelle ? Dans notre expérience, la

DRH va devoir étendre le processus de revue annuelle à des rôles non officiels tout en se posant la question

de la transformation du processus même de revue annuelle.

EXTENSION DE LA REVUE ANNUELLE

L’un de nos clients dans les services financiers a mené un travail de R&D sur la nécessaire évolution des rôles

managériaux qu’entraîne l’adoption des technologies sociales : il s’agissait de comprendre de quelle façon le

rôle lui-même était amené à changer dans un environnement transformé par une présence sociale et des

relations renouvelées; puis d’imaginer les nouvelles compétences managériales qui seraient nécessaires pour

tenir ces rôles.

Ce travail de R&D s’est fondé sur l’analyse des rôles émergeants dans les réseaux sociaux, les animateurs de

communauté, les « Curateurs » de contenu ou les « Prototypeurs ». Les constats ont été de deux types :

En premier lieu, de nouvelles compétences ont été identifiées pour ces nouveaux rôles, telles que la

capacité à lâcher prise, l’amélioration du style relationnel, la capacité d’écoute ainsi que le besoin de

développer de nouveaux usages technologiques ;

De façon encore plus intéressante, le deuxième constat a été le besoin d’intégrer au plus vite ces

nouveaux rôles dans la revue annuelle, bien qu’ils n’aient pas encore été officiels. En effet, sans cette

officialisation avant la lettre, il est très difficile de maintenir l’engagement des personnes sur des rôles

exigeants et souvent tenus en parallèle à d’autres rôles officiels dans l’organisation.

Cette extension de fait de la revue annuelle a ouvert la porte à un questionnement plus fondamental sur le

processus de revue annuel lui-même.

27



TRANSFORMATION DE LA REVUE ANNUELLE

Aujourd’hui, nous pensons que l’adoption des technologies sociales interroge la revue annuelle à trois

niveaux : au niveau du processus lui-même, les technologies sociales posent la question de l’agilité; au niveau

des fondements, des référentiels, les technologies sociales posent la question de la pertinence; enfin, au

niveau de l’organisation de l’entreprise, qui est le cadre de la revue annuelle, les technologies sociales posent

la question de l’évolution.

Au niveau donc du processus de revue annuelle, les questions que nous voyons soulevées le plus

fréquemment sont les suivantes :

Socialisation de la revue annuelle - Le réseau social d’entreprise amène une transversalité accrue

dans nos organisations et augmente de fait le nombre des acteurs potentiels dans le processus de

revue annuelle. Ce processus, qui était hier conçu sous la forme d’un « workflow » de façon à

minimiser son impact administratif (et donc son coût), pourrait aujourd’hui être socialisé ce qui aurait

pour conséquence de le rendre bien plus riche et pertinent sans que son administration en devienne

plus complexe (en dehors de la nécessaire préparation du réseau social, en communautés par

exemple);

Contextualisation de la revue annuelle - Les technologies sociales contribuent à l’accélération

constante des rythmes de nos vies professionnelles, qui demande un accroissement du rythme de

revue annuelle, voire une individuation du même; or ce sont là aussi des possibilités offertes par ces

technologies sociales;

Individuation de la revue annuelle et gestion de carrière - Des salariés plus individualistes dans la

création de leurs identités professionnelles, c’est-à-dire moins à même de s’identifier à des valeurs

parfois simplistes de certaines entreprises, demandent une approche particulière de leur valeur

ajoutée et de leur activité;

Évolution de l’évaluation de la performance ou de la compétence - Les modes relationnels des

nouvelles générations permettent d’imaginer de nouveaux modes d’évaluation de la performance

ou de la compétence, ainsi que les initiatives de « gamification » permettent de le voir déjà; au-delà,

c’est sans doute l’articulation de différents types d’évaluation (par les pairs, par la hiérarchie, par le

réseau, par le résultat objectif, par l’influence, par l’analyse, par la réputation, …) qui offre le plus fort

potentiel d’évolution à la revue annuelle en suivant la tendance déjà présente pour les évaluations

de cadres dirigeants et hauts potentiels.

Du point de vue des fondements des processus RH, les possibilités offertes par les technologies sociales

permettent de poser des questions qui étaient proprement inimaginables au moment où les processus clé de

la fonction RH ont été conçus. En effet, lorsque l’on regarde, par exemple, les modes d’évaluation de la

performance ou de la compétence, ils sont souvent fondés sur le présupposé qu’une intermédiation est

nécessaire : la performance, comme la compétence ne peuvent être gardés en mémoire par l’entreprise, et

28



demandent donc une objectivation imparfaite (un référentiel de compétences) et le jeu d’acteurs

professionnels (rôle des gestionnaires dans la revue annuelle).

Enfin, du point de vue de l’organisation de l’entreprise, les questions que posent les technologies sociales à la

revue annuelle tendent à mettre en lumière ses limites actuelles :

Une activité économique de plus en plus fondée sur l’innovation demande une définition étendue

des notions de performance et de potentiel, pour des populations de R&D par exemple, mais plus

généralement pour toutes les populations de l’entreprise ;

Une démultiplication de nouveaux métiers demande de rendre dynamique le processus de création

et de pesée des postes;

La notion même de poste semble trop statique pour contenir la richesse de l’activité professionnelle

d’un salarié, et l’évaluation de la performance demande donc à être recontextualisée (par rapport à

des rôles, des populations, des projets).

En définitive, l’adoption de technologies sociales est l’occasion pour la DRH de trouver des réponses

opérationnelles à des questions très pratiques telles que l’extension du périmètre de la revue annuelle à plus

d’acteurs, ou la capacité à réaliser cette revue de façon bi-annuelle ou contextuelle. Mais c’est aussi l’occasion

d’explorer des questions plus fondamentales de design organisationnel.

APPRENTISSAGE SOCIAL, SAVOIR CONTEXTUEL ET CRÉATION DE SENS

« Les technologies sociales permettent de compléter l’offre existante de la fonction formation : elles peuvent

compléter l’apprentissage formel et l’apprentissage informel, elles sont véritablement le fondement de

l’apprentissage social et rendent possible l’apprentissage contextuel. En formation, c’est le transfert qui est

critique. Celui-ci est meilleur lorsque l’activité d’apprentissage est contextualisée. D’où l’importance des

technologies sociales pour contextualiser, donner accès au savoir et sachants, donner confiance en reliant les

apprenants les uns aux autres puis au formateur »

Réal Jacob, Professeur, HEC Montréal

Si le recrutement est impacté par la stratégie de présence sur les médias sociaux, la formation est aussi en

pleine transformation du fait de l’adoption de solutions numériques telles que le e-learning, mais aussi de

solutions de technologies sociales telles que le blogue, le wiki ou le podcast vidéo. Dans ce contexte,

comment approcher l’impact des technologies sociales sur la Direction de la Formation ?

Ces dernières années, nous avons pu expérimenter trois types d’approches : la première consiste à améliorer

le processus de formation par une utilisation différenciée des technologies sociales; la deuxième consiste à

utiliser les technologies sociales comme un canal de distribution de la formation, contextuellement, en temps

29



réel et sur demande; enfin, nous pensons que la technologie sociale peut aussi aider à mettre en place une

stratégie narrative, que John Hagel9, notamment, appelle de ses vœux.

Les deux premières répondent au besoin croissant de répondre à des besoins de formation de plus en plus

évolutifs et en temps réel. La troisième approche utilise les technologies sociales de façon plus contre-

intuitive, pour permettre à la direction de la formation de se situer dans le long terme et la création de sens.

IMPACTER LE PROCESSUS DE FORMATION

Nous avons montré dans un précédent livre blanc10

de quelle façon les technologies sociales peuvent être

utilisées pour entourer une démarche de formation, de quelle façon elles peuvent s’intégrer à cette

démarche ou, finalement, totalement la transformer en communauté d’apprentissage ou de pratiques.

Dans l’apprentissage intégré (« embedded »), les technologies sociales sont intégrées à même les formations.

Cette approche vise à bonifier les formations elles-mêmes, particulièrement les formations asynchrones

(donc, essentiellement la formation en ligne), en leur ajoutant une composante interactive :

Incorporation d’idées, commentaires, suggestions générés par les apprenants au contenu de

formation sous forme de commentaires, de blogues, d’évaluations ;

Mise à disposition des profils des apprenants entre eux et possibilité de discussions en direct entre

les apprenants durant la formation ;

9 The Untapped Potential of Corporate Narratives, Edge Perspectives with John Hagel.

10 François Guillote, Atelya; Hughes Folz, Ellicom : L’Organisation Apprenante

30



Intégration de travaux d’équipe ou de cocréation à même le curriculum, même pour les formations

asynchrones (documents partagés, clavardage, cocréation...) ;

Possibilité de « tagger » certaines sections du contenu de formation pour référence future ;

Possibilité d’échanger des notes à même le matériel de formation virtuel ;

Possibilité d’évaluer les différentes sections du contenu de formation ;

Possibilité de forer certains sujets par l’entremise du partage de références supplémentaires, des «

Favoris », des experts externes.

Dans l’apprentissage entouré (« wrapped ») : les technologies sociales sont mises à la disposition des

apprenants autour des formations. Cette approche cherche à envelopper la formation d’un espace de

partage pérenne pour les apprenants en amont ou en aval des activités de formation :

Partage de profils et clavardage avant les formations pour permettre aux apprenants ou aux

enseignants de :

o se connaitre (messagerie instantanée, forum, partage de profils...);

o mettre à disposition le matériel de formation le plus à jour;

o partager des informations sur la formation afin de gérer les attentes ;

Ouverture d’un espace sur un réseau social à la suite de la formation pour que les apprenants

puissent :

o continuer leur conversation et partager leurs retours d’expérience sur la mise en oeuvre du

contenu de formation (clavardage, forum, partage de document, wiki...) ;

o commenter le contenu de formation pour approfondir certains sujets ou échanger à ce

propos ;

o approfondir ensemble des sujets d’intérêt ;

o discuter de la mise en application du contenu de formation (messagerie instantanée, forum,

partage de document, wiki...) ;

o continuer à réseauter.

Possibilité de consulter les autres apprenants pour mieux interpréter et comparer sa compréhension

avec celle d’autres apprenants.

Dans l’apprentissage communautaire (« community »), les technologies sociales sont déployées sur

l’ensemble de l’organisation et agissent sur l’environnement de travail. Cette approche a pour but de faciliter

l’apprentissage informel, en dehors du contexte d’activités de formation structurées. Elle encourage

l’utilisation des technologies sociales et de la gestion des connaissances afin de capter, d’organiser et de

mettre à disposition les savoirs explicites et tacites qui circulent dans l’entreprise. Cette approche concerne

l’environnement de travail des employés et leur vie de tous les jours :

31



Application des structures disponibles dans les technologies sociales (groupes, communautés) aux

communautés de pratique existantes ;

Mise en place des outils de collaboration adaptés dans cette structure (microblogue, blogue, wiki,

forum, calendrier commun...) afin de faciliter le réseautage, le partage de connaissances, le partage

de documents, la collaboration ;

Développement de stratégies d’actions sociales et objets sociaux pour mieux référencer, partager et

avoir accès aux sachants et au savoir ;

Décloisonnement du travail des experts par l’utilisation adaptée des profils et des flux d’activité.

Mais l’impact sur les modes existants de formation n’est pas le seul impact auquel doit être attentive la

Direction Formation.

CONSTRUIRE UN SYSTÈME DE DISTRIBUTION DE SAVOIR CONTEXTUEL

La technologie sociale, en dehors de contribuer à l’amélioration de démarches de formation existantes, a le

potentiel de devenir un canal à travers lequel une véritable démarche inversée de formation peut se mettre

en place. Ce n’est pas là seulement un vœu pieux mais une réponse à la valeur de plus en plus limitée dans

le temps du résultat des démarches classiques de formation.

Car en effet, de plus en plus, ce sont souvent d’informations, compétences ou aptitudes précises, et en temps

réel, dont l’entreprise ou les collaborateurs ont besoin. Les technologies, par exemple évoluent vite, ainsi que

les besoins d’affaires, et la formation se trouve devant la difficulté de devoir répondre à des besoins

émergeants non prévus dans un plan de formation. En général, les délais que demande une démarche

pédagogique classique s’accommodent mal de ces exigences d’agilité. Par ailleurs, il s’agit souvent de

répondre par des formations dont la valeur sera surtout contextuelle et à faible durée.

La Direction de la formation peut cependant, en commanditant le développement des usages de réseau

social (et notamment ceux liés à l’utilisation du profil, du flux d’activités, des actions sociales – en particulier la

mention puis le balisage ou tagging – et des objets sociaux), contribuer à la mise en place d’un

environnement d’intelligence collective qui sera exploitable contextuellement par les employés.

Elle devra commanditer deux usages clés ainsi que soutenir la mise en place de communautés considérées

comme un service :

La publication de contenu, en veillant à l’utilisation intelligente de métadonnées ;

La recherche sociale sur le réseau social ou dans les éventuelles communautés de pratiques

existantes ;

La participation à des communautés d’intérêts.

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L’un de nos clients a poussé cette démarche jusqu’à la construction d’un véritable You Tube d’échange de

bonnes pratiques. En dehors des usages de publication et de recherche, notre client a aussi développé des

compétences de réalisation de scénario, film et montage dans son réseau de distribution, et a permis aux

collaborateurs de partager en quelques minutes leurs meilleures pratiques opérationnelles. Celles-ci étaient

ensuite accessibles à travers une recherche sociale (par nom, par sujet, mais aussi au travers de conversations

au sein des communautés existantes).

Il s’agit là d’une appropriation directe par la direction de la formation de l’un des impacts majeurs des

technologies sociales dans l’entreprise, à savoir, l’émergence de communautés professionnelles. En travaillant

avec celles-ci pour les intégrer à l’offre de formation de l’entreprise, la Direction de la Formation a

l’opportunité d’étendre son impact tout en s’adaptant aux modes de travail émergeants.

RENFORCER LA CRÉATION DE SENS ET RENFORCER L’APPARTENANCE

La dernière opportunité pour la Direction de la Formation est un peu plus contrintuitive, mais c’est sans

doute celle qui doit le plus contribuer à redonner sens aux employés de l’entreprise. Comme l’écrit John

Hagel, « narratives are by definition a long-term, sustaining call to action »11

. À la différence des approches

basées sur le story-telling, la narration d’entreprise est impersonnelle (« Just Do It », « Think Different ») et

permet de dépasser les communications fondées sur des intérêts individuels, fonctionnels ou sectoriels.

La technologie sociale permet d’établir un lien permanent entre la Direction de la Formation et les employés.

Il nous semble que la Direction de la Formation a l’opportunité de travailler en collaboration avec la Direction

de la Communication pour transformer l’expérience proposée par la communication interne sous ses

différentes formes, et notamment celles qui sont véhiculées par l’intranet, le réseau social d’entreprise ou la

prise de parole d’acteurs majeurs de l’entreprise dans ces différents canaux virtuels.

Considérer les différents vecteurs des technologies sociales comme des canaux bidirectionnels ou mieux,

conversationnels, dans lesquels émerge une narrative commune forcera à une cohérence et à une attention

portée au style éditorial qui aura par ailleurs un impact en termes de mobilité et de mobilisation.

11 The Untapped Potential of Corporate Narratives, Edge Perspectives with John Hagel

33



CONCLUSION

« Il va y avoir un impact fort lorsque les solutions RH feront le lien avec les technologies sociales.

Pour l’instant, il n’y a eu un impact sur l’identification de nouvelles personnes ou nouvelles

compétences, mais ça doit être poussé plus loin»

-Gérald Tourrette, DRH, Groupe MMA-

L’adoption des technologies sociales a bien d’autres impacts sur la fonction Ressources Humaines, qui n’ont

pas tous pu être rapportés ici. Nous avons par exemple été amenés à réfléchir à d’autres sujets tels que :

La mobilité intelligente, ou comment les technologies sociales permettent d’optimiser la relation

entre l’offre d’opportunités de développement opérationnelle et la demande de nouvelles

expériences de la part des employés ;

Les communautés d’anciens, ou comment devenir aussi forts que les entreprises de conseil dans le

suivi et la mobilisation des anciens employés pour construire un écosystème de confiance ;

Développement des dirigeants : faire du vieux avec du neuf, ou comment les technologies sociales

permettent de remettre à l’honneur des démarches de cooptation ou de parrainage ;

Du plan de succession à l’agilité du leadership, ou comment compléter la colonne vertébrale de la

Gestion des Talents par une utilisation active du graphe social.

Ce sera l’occasion d’un prochain livre blanc, car la transformation de la fonction RH par l’adoption des

technologies sociales ne fait que commencer. L’enjeu de cette transformation n’est rien de moins que

l’influence future de la fonction RH dans l’entreprise.

Nous voulons remercier Réal Jacob, Jon Husband, Robert Roy, Gérald Tourrette et Frédéric Gautier, dont les

intuitions et l’expérience ont été clé au moment de rédiger ce livre blanc.

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Tél. : +1 (514) 940-5301 | Fax : +1 (514) 940-5301

Conseils ATELYA Inc.

www.atelya.com | [email protected]

© Tous droits réservés – 2013

Rédacteur principal

Luis Alberola, M.Sc.

Directeur

Globe-trotter ayant vécu en Espagne, à Paris, à Tokyo, à New York et maintenant à Montréal, Luis a

une expérience de 20 ans dans les métiers du conseil en management, avec une expertise particulière

dans la gestion des talents et dans les technologies sociales. Il a aussi des compétences de coaching

qu’il applique au développement de communautés professionnelles. Chez Atelya, Luis est

responsable du développement des consultants et de l’apprentissage et intervient sur les missions

comme directeur de projet.

Luis est un ancien élève de l’école HEC à Paris et de Hitotsubashi University à Tokyo.

Son blogue personnel est disponible à luisalberolasblog.blogspot.ca.

En collaboration avec

Patrice Letourneau, M.Sc.

Président

Ouvert sur l’international et ayant un profil d’entrepreneur, Patrice a toujours eu un intérêt à

combiner les notions académiques avec le pragmatisme du métier de conseil. Fondateur de Conseils

Atelya, Patrice s’occupe du développement des affaires, de la gestion des services-professionnels et

intervient dans les mandats stratégiques. Dans le cadre de ses recherches, il est appelé à enseigner

sur les pratiques de management du futur, à publier des articles dans plusieurs revues au Canada et

en Europe ainsi qu’à participer à des projets de recherche internationaux.

Patrice détient un B.A.A de l’ESG et une M.Sc. en Affaires internationales de HEC Montréal. Il poursuit

également un doctorat professionnel (D.B.A) sur les nouvelles formes d’organisations à l’Université de

Strasbourg.

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