les théories de l'organisation

1

Les théories de l'organisation& le traitement de l’information et des connaissances

Nabil El Haddad

2

Paradigme : « cadre qui définit les problèmes et les méthodes légitimes pour penser le réel » , « règles admises et intériorisées comme « normes » par la communauté scientifique », « matrice disciplinaire », « programme de recherche »« un ensemble cohérent de croyances et d’hypothèses de base que partagent , à une époque donnée, une majorité de chercheurs dans une discipline (et même souvent dans un groupe de disciplines). Cet en semble cohérent de croyances et d’hypothèses de base fournit une conception des objets à étudier, ainsi qu’une conception des méthodes d’accès à ces objets. » JL Beauvois)

Métaphore : figure de style basée sur l’analogie et la substitution

Thèmes : champ cohérent de problématiques et d’analyses théoriques et pratiques reconnu et traité dans un domaine scientifique

(Burrell & Morgan)

Paradigmes, métaphores et thèmes dans les théories

3

Paradigme du structuralisme radical

Paradigme fonctionnalisteParadigme interprétatif

Paradigme de l’humanisme radical

SUBJ

ECTI

VISM

E

Sociologie du CHANGEMENT RADICAL

OBJECTIVISM

E

Sociologie la REGULATION

Existentialisme français

Théorie des conflits

Solipsisme

Théorie critique

Individualisme anarchiste

Sociologie phénoménologique

Herméneutique

Marxisme méditerranéen

Phénoménologie

Théorie sociale russe

Théorie intégrative

Objectivisme

Théorie du système social

InteractionnismeEt théorie de l’action sociale

Quatre Paradigmes en sciences sociales(Burrell & Morgan)

4

Pluralisme

Théorie de l’actionThéorie du système social

Objectivisme

Paradigme du structuralisme radical

Paradigme fonctionnaliste

Paradigme interprétatif

CYBERNETIQUEORGANISME

MACHINE

CULTURE

THEATRESYSTEMEPOLITIQUE

Métaphores du paradigme dominant en sciences de l’organisation (Burrell & Morgan)

5

Trois tendances dominantes :– La théorie du système social , centrée sur la métaphore de

l’organisme et la métaphore cybernétique

– La théorie pluraliste centrée sur la métaphore du système politique (ou contrat social)

– La théorie de l’action, autour de la métaphore de la culture ou du théâtre

Deux thèmes essentiels où se théorise l’information :

– Le modèle ou le design (la structuration) de l’organisation

– La théorie de la décision

Trois tendances en sciences de l’organisation

6

Systèmes d’action culturels (Rationalités multiples)

Système d’action stratégiques

Systèmes d’action « mono - rationnels »

Environnements

Trois niveaux d’analyse

7

L’organisation est une « machine » conçue et construite pour atteindre des buts prédéterminés. La théorie se concentre sur l’élaboration des règles de cette construction

Le pilote est un « ingénieur » qui conçoit, construit et gère la machine organisationnelle

L’information et la connaissance : – Importance de la stabilité et du contrôle de toute incertitude

– Importance de limiter strictement et de contrôler les circuits de communication

– Dans la spécialisation et la routinisation : les exécutants (les ouvriers) sont limités à la connaissance nécessaire à leur travail.

– Taylor : le travail de conception doit être enlevé aux exécutants et réservé à un bureau des méthodes (ingénieurs)

L’école classique : métaphore de la machine

8

La révolution industrielle fait surgir un urgent besoin d'une doctrine d'organisation adaptée à l'ère post-artisanale

Les principaux thèmes de l'école classique sont :– le principe hiérarchique (une organisation en couches)

– l'unité de commandement (un seul chef pour un subordonné)

– l'éventail de subordination (combien de subordonnés directs)

– le "principe d'exception" (délégation des tâches routinières)

– la spécialisation des tâches

La spécialisation des tâches et l'unité de commandement aboutissent à des contradictions et à des rigidités

L'école "classique" : des propositions inspirées des organisations militaires

9

Le principe de spécialisation des tâches a été introduit par Adam Smith dans "La richesse des nations"

Ce principe est repris par Henri Fayol (1841-1925) de façon modérée : pour lui, la division du travail est un moyen pour que les employés deviennent expérimentés et productifs

Frederick Taylor (1856-1915) crée "l'organisation scientifique du travail", qui va très loin dans la parcellisation des tâches

L'école "classique" : la spécialisation des tâches

10

Tandis que Taylor poursuit plus particulièrement l'étude du processus de production et de l'agencement des tâches correspondantes, Fayol jette les bases d'une théorie de l'administration de l'entreprise, c'est-à-dire du management

Mary Parker Follett (1868-1933) marque déjà le tournant du courant des ressources humaines

– processus continu de coordination des équipes

– légitimation de l'autorité

– résolution des conflits

L'école "classique" : un ébauche de la théorie du management

11

Henri Fayol répartit les activités en 6 groupes fonctionnels mais chaque employé a son propre "dosage", la spécialisation est donc bien moins radicale que chez Taylor :

technique, commercial, finances, sécurité, comptabilité, administration

Cependant, la coordination directe est réduite à des "agents de liaison" et à la "conférence hebdomadaire des chefs de service"

Le groupe "administration" est résumé par les "5 infinitifs" : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler

Henri Fayol et le management

12

Unité du plan :– c'est sa cohérence "synchronique" : les objectifs des différents

groupes d'activité doivent être en correspondance Continuité du plan :

– c'est sa cohérence "diachronique" : les objectifs des différents horizons de temps doivent être en correspondance

Flexibilité du plan :– c'est la possibilité de s'adapter aux circonstances

Précision :– sans cela, "l'entreprise prend alors le nom d'aventure"

Prévoir : c'est faire un plan qui possède unité, continuité, flexibilité et précision

13

– division du travail (expérience et productivité)

– autorité et responsabilité (statutaire et personnelle)

– discipline (obéir selon les conventions)

– unité de commandement (un seul chef par subordonné)

– unité de direction (un seul plan)

– subordination de l'intérêt individuel à l'intérêt général

– rémunération (proportionnelle aux efforts)

– degré de centralisation (f. de l'activité et de la qualité du pers.)

– hiérarchie (mais nécessité des comm. latérales)

– ordre (matériel et moral)

– équité (justice + bienveillance)

– stabilité du personnel (son instabilité est une maladie de l'Ent.)

– initiative (concevoir un plan et assurer sa réussite)

– union du personnel (ne pas diviser son personnel)

Les 14 principes de Fayol

14

Les 10 principes de Lyndall F. Urwick

– finalité de l'organisation et de ses parties

– spécialisation des activités de chaque personne

– coordination

– autorité (et existence d'une ligne claire d'autorité)

– responsabilité du supérieur pour les actes du subordonné

– définition des positions de la structure

– correspondance de la responsabilité et de l'autorité

– supervision limitée à 5 ou 6 subordonnés

– équilibre des diverses unités d'une organisation

– continuité du processus de réorganisation en fonction des buts

Urwick et Gulick, continuateurs de Fayol

15

Les 7 principes de Luther H. Gulick

– Planning : définir les tâches et des moyens

– Organizing : créer une structure formelle de subordination

– Staffing : recruter le pers., choisir et former les cadres...

– Directing : décider en permanence (ordres, instructions)

– Coordinating : assurer l'action concertée des unités

– Reporting : vers le haut et vers le bas

– Budgeting : contrôler budgétairement toutes les activités

Urwick et Gulick, continuateurs de Fayol

16

Etude scientifique du travail– décomposition initiale du processus

– expérimentation/mesure

– hypothèses d'amélioration

– mise en œuvre

– remarque : la spécialisation des tâches est poussée jusqu'à l'appliquer à l'encadrement (ce qui entre en contradiction avec l'unité de commandement)

Sélection et entraînement de l'ouvrier

Couplage de l'étude du travail et de la sélection

Coopération étroite entre ouvrier et management

Frederick Taylor et l'OST

17

Les propositions offertes dans l'urgence par l'école classique trouvent vite leurs limites

En particulier les phénomènes de groupe, la satisfaction de l'homme au travail sont oubliés

Le mouvement béhavioriste, fondé par Elton Mayo, prend le contre-pied de l'école classique :

– décentralisation > centralisation

– étude des groupes > étude des individus

– confiance > autorité

– communication > commandement

– responsabilité > contrôle

Le mouvement béhavioriste(ou des ressources humaines)

18

Comme l'école classique, le mouvement béhavioriste croit à une vérité et continue le rêve d'une "meilleure" organisation

– simplement, les critères de ce qui est "meilleur" ne sont pas les mêmes que ceux de l'école classique

– elle se livre en particulier à l'expérimentation psychologique et aux interviews des populations de travailleurs

Parmi les thèmes développés par ce mouvement :– dynamique de groupe et styles de leadership (Kurt Lewin)

– principe des relations intégrées (Rensis Likert)

– études sur les protocoles et configurations de communication et sur les mécanismes stimulus-réponse (Harold Leavitt)

– "théories X et Y" de l'entreprise (Douglas Mc Gregor)

– supériorité des interrelations sur les parties (Chris Argyris)

Le mouvement béhavioriste(ou des ressources humaines)

19

Le département de filature de Philadelphie

– Dans une usine textile de Phidelphie, le département de filature avait un taux de rotation du personnel de 250%, à comparer aux 5 à 6% des autres département.

– L'introduction de temps de repos (4 à 6 x 10 minutes) ramena ce département à la normale.

– Mayo révisa par la suite sa première interprétation "classique", selon laquelle les temps de repos avaient atténué l'effet de fatigue, au profit d'une explication psychologique

Elton Mayo (1880-1949), le fondateur

20

La Western Electric

– Première étude : l'influence de l'éclairage sur la productivité donne des résultats inexplicables de façon classique (*)

– On se livre alors (1927-1929) à une expérience "clinique" sur une équipe de femmes chargées de monter des relais : modification des horaires, du mode de rémunération, etc.

– les performances s'améliorent sans cesse, même après retour à la situation initialeo l'équipe a eu des relations de plus en plus confiantes avec l'encadrement et,

surtout, à vu naître un esprit de groupe

– Enfin, interview des 2000 employés de l'usine Hawthorne par 40 interviewers au sujet des conditions de travail : ces interviews font ressortir les rapports interpersonnels comme plus importants que les conditions "objectives" de travail

Elton Mayo et la Western Electric

21

Sa méthode : la (méta) "théorie du champ" :– l'étude du comportement humain doit englober tous ses aspects

– l'ensemble des concepts doit aussi bien permettre de décrire les comportements réels que de construire la théorie

– les concepts empruntés aux autres sciences (physique, biologie) doivent être reconstruits pour la psychologie

– seuls les états présents agissent sur le futur (principe d'action immédiate)

– les mathématiques offrent des instruments utiles à une théorie systématique en psychologie (analyses multidimensionnelles)

– la recherche théorique doit être utile à l'action :

– "Rien n'est plus pratique qu'une bonne théorie..."

Kurt Lewin (1890-1947),père de la dynamique de groupe

22

Etudes sur le leadership– expériences de leadership sur des groupes d'enfants fabriquant des

masques : supériorité du leadership "démocratique" sur les leaderships "autoritaire" et "laissez-faire"

– Fiedler a repris ces expériences et montré que le leadership "autoritaire" pouvait être plus efficace sur des tâches structurées

Etudes en "écologie psychologique"– expérimentation de deux modes d'animation de clubs de femmes

américaines en vue de changer leurs habitudes alimentaires (utilisation des bas morceaux)o conférences (peu efficaces)o réunions "actives" avec discussions (plus efficaces)

Autres thèmes d'investigation de Lewin :– processus du souvenir, processus de frustration et de régression,

satiété dans le travail, niveau d'aspiration

Kurt Lewin (suite)

23

Rensis Likert (1903-...) et le principe des relations intégrées

Le principe des relations intégrées offre une autre façon de pratiquer la hiérarchie

Malheureusement, les tentatives sont souvent abandonnées parce qu'elles ne produisent pas leur résultat assez tôt pour le contrôle de gestion

24

Harold Leavitt (1922-...) et le mécanisme de formation du comportement

Schéma de formation du comportement en 2 temps : une "cause" extérieure déclenche une impulsion ("motif"), qui à son tour provoque un comportement orienté vers un but :

Alors que les causes physiologiques déclenchent des motifs standardisés, les causes psychologiques déclenchent des motifs très variables : il est très difficile de standardiser la motivation

Cause motif butcomportement

25

Communication entre deux personnes– une personne A voit un objet et le décrit à B qui le dessine

– protocole 1 : B ne peut poser de questions ; ce protocole est frustrant pour B et produit des résultats médiocres

– protocole 2 : B peut poser des questions ; ce protocole est frustrant pour A et produit de bons résultats ; répété entre les mêmes personnes, il finit par ressembler au protocole 1

Harold Leavitt et l'étude des mécanismes de la communication (1)

26

Communication dans les petits groupes– on distribue des billes de couleur ; les membres d'un même

groupe ont une seule couleur en commun, à découvrir

– on utilise deux types de structure

– la structure en étoile marche pour les problèmes faciles (couleurs "tranchées" et petits groupes) mais s'écroule quand la difficulté augmente (nuances d'une couleur, grands groupes)

– dans la structure en étoile, la personne centrale est valorisée et les autres frustrées

Harold Leavitt et l'étude des mécanismes de la communication (2)

"en étoile" : "en anneau" :

27

Ce courant pragmatique est une réaction contre les théories ; cependant, contrairement à l'école classique, il renonce à croire à "une vérité"

Il reprend certains thèmes de l'école classique, mais en les renouvelant

– par exemple, le "principe d'exception" y est tout différent : il signifie que le manager n'intervient qu'exceptionnellement dans les affaires de ses subordonnés

Il introduit ainsi la prise de décision au plus près du terrain, impliquant le risque, et le management par objectifs négociés

L'école néoclassique (1)

28

Ses apports les plus marquants :

– la mise en œuvre de nouveaux types de structures : structure divisionnalisée par produits ou par marchés (Alfred Sloan à General Motors), structure matricielle (en particulier Peter F. Drucker pour la théorie, la NASA pour la pratique)

– développement de la fonction du management comme métier spécifique (Peter F. Drucker)

– direction participative par objectifs (DPPO), études sur la physiologie des organisations et sur les lois de communication dans l'entreprise (Octave Gélinier)

L'école néoclassique (2)

29

Les fonctions majeures du management sont :– la fixation de l'objectif et de la mission spécifique de l'entreprise (*)

– l'établissement d'un travail productif et d'une satisfaction au travail pour les personnes de l'organisation

– la gestion des impacts et des responsabilités sociales

Ainsi le travail du manager consiste surtout à :– fixer les objectifs

– analyser et organiser le travail en une structure

– motiver et communiquer

– mesurer par des normes

– former les gens

Peter F. Drucker (1909-...) et le management

30

Quelques enseignements du passé– une mauvaise structure est la garantie de résultats nuls

– la structure n'évolue pas d'elle-même

– la structure vient après la définition des activités

– la structure fait suite à la stratégie

– il n'existe pas d'organisation parfaite

Les grands types de structure– la structure par fonctions

– la structure par équipes

– la structure décentralisée fédérative

– la structure décentralisée simulée

– la structure par systèmes

Peter F. Drucker et la structure

centrées sur la tâche

centrées sur les résultats

31

1ère loi (*)– alors que les messages formalisés ont un rendement de 100%, les messages

informels ont un rendement qui varie entre :o 30% entre personnes qui se connaissent très bieno 3% entre étrangers

– si à l'occasion d'un projet on monte un groupe de travail temporaire, le rendement des messages informels varie entre :o 25% si l'on a réussi l'intégration du groupe (rites, etc.)o 5% si on ne l'a pas réussie (les gens se côtoient)

2ème loi– en production, les délais et les en-cours dépendent directement du nombre

d'étapes du processus :

– il en va de même pour les communications, donc :o les processus informationnels de routine doivent être le plus courts possibleo les processus longs sont à réserver aux décisions importantes

Les lois de Gélinier (1916-...) sur les communications

32

Dans ces métaphores : – L’organisation est un système vivant qui accomplit les fonctions nécessaires à la

survie, en particulier l’adaptation à un monde hostile

– Le gestionnaire est une partie interdépendante du système adaptatif

L’information : – Le concept d’information est introduit et formalisé grâce à la théorie des

systèmes

– L’organisation comme mode de traitement de l’incertitude de l’environnement

Plusieurs approches identifiées dans la théorie du système social : – L’approche du système ouvert (Katz et Kahn)

– L’approche socio-technique (Trist, Bamfort)

– L’approche contingente ( Burns et Stalker, Lawrence et Lorsch, Mintzberg)

La Théorie du système social : paradigme de l’organisme et de la cybernétique

33

Un courant théorique et méthodologique des sciences qui vise « l’étude de la complexité organisée » :

– restaurer une approche synthétique des ensembles étudiés, et reconnaître leur totalité

– élaborer une méthode d ’organisation des connaissances pour concevoir et maîtriser des ensembles complexes

– créer un langage unitaire interdisciplinaire.

Définitions d ’un système :

– Une totalité organisée, faite d ’éléments solidaires ne pouvant être définis que les uns par rapport aux autres en fonction de leur place dans cette totalité. (de Saussure)

– ensemble d ’unités en interrelations mutuelles (von Bertalanffy)

– ensemble d ’éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d ’un but (de Rosnay)

– objet complexe, formé de composants distincts reliés entre eux par un certain nombre de relations (J. Ladrière)

– unité globale organisée d ’interrelations entre éléments, actions ou individus (E. Morin)Voir Bernard Walliser « Systèmes et modèles », Seuil, 1977

La théorie des systèmes et l’analyse systémique 1

34

Trois idées à la base du concept de système :

– ensemble en rapport avec un environnement : problématiques de la finalité et de l ’autonomie - dépendance

– ensemble formé de sous-systèmes en interaction : formes et degré d ’interdépendance entre sous-systèmes, cohérence du système

– ensemble évoluant dans le temps : permanence et transformation du système.

Trois branches majeures dans la science des systèmes :

– la théorie des systèmes axée sur les propriétés générales des systèmes naturels ou artificiels : organisation, finalité, adaptation, ouverture, ouverture, évolution, reproduction, centralisation, hiérarchisation…etc.

– l ’analyse descriptive des systèmes axée sur les principes de modélisation - délimitation, identification structuration - et les principes de simulation : sensibilité aux variations de paramètres.

– L ’analyse normative des systèmes axée sur les principes de l ’intervention sur les systèmes : modes de régulation et de contrôle, modes de design et d ’organisation.

La théorie des systèmes et l’analyse systémique 2

35

50/60 70/80

Sciences del’Ingénieur

« Cybernetics » de NORBERTWIENER 48 ;« Théoriemathématique de lacommunication » deSHANNON 45

« Dynamique des systèmes »deJ.W. FORRESTER

Biologie « Théorie du système général »de VON BERTALANFFYE.MORINH. ATLAN

Auto-organisation

Ecologie « Halte à la croissance » duClub de Rome 1972

Psychologie Théorie du Gestalt PIAGET Thérapie familialePalo Alto

Sciencessociales

Ecole structuraliste LEVY-STRAUSSEcole fonctionnalisteEcole dialectique

E. MORINPIAGETBARELBATESON

« Du microscope auMacroscope » J. DE ROSNAY1975Palo Alto

Sciencescognitives

PIAGET « Sciences des systèmes,sciences del’artificiel »,SIMON 69VARELA

Scienceséconomique

Planification ; RCB ; PPBS

Sciences del ‘organisationet dumanagement

Ecole fonctionnalisteSystème socio-techniqueSimon

Dynamique des systèmesMELESELE MOIGNE

Repères historiques A.S.

36

Pourquoi l’analyse systémique dans les sciences de l’organisation et du management ?

Un modèle et un langage intégrateur pour l’étude des systèmes complexes

Un outil de diagnostic et d’intervention

Une « science » de l’action finalisée

Une modélisation du pilotage et de la régulation

Une démarche pragmatique

37

Les organisations humaines : systèmes finalisésTypologie des systèmes (Le Moigne et Ackoff)

38

SystèmeSous systèmescomposants

Transformation

Pilotage

Régulation

Anticipation

finalité

EnvironnementInformation en retour

Produit(sorties)

entrées

Concepts de base pour l ’A.S. de l ’organisation - 1

Observateur

39

Concepts de base pour l ’A.S. de l ’organisation – 2(Muller et Mélèse)

Environnement : tout système est situé dans un environnement avec lequel il est relié. Il échange avec son milieu différents flux informationnels, techniques et énergétiques (entrées et sorties)

Finalité : le système est orienté vers un but, sa raison d’être dans l’environnement. Toute composante du système est finalisée par sa contribution à l’ensemble.

Transformation : ensemble des opérations internes d’un système qui permettent d’obtenir les sorties à partir des entrées

Produit ou sortie : résultat de la transformation, identifié par l’écart entre l’état d’entrée et l’état de sortie

Pilotage : intervention sur les éléments permettant le guidage du système vers la réalisation de ses objectifs (objectifs externes ou internes)

40

Information en retour (feedback) : dispositif d’information renseignant sur l’état duy système, l’état des entrées et des sorties. Il véhicule cette information vers le centre de pilotage

Régulation : dispositif d’intervention sur les composantes du système, visant à stabiliser la réalisation des objectifs au niveau défini, guidé par l’information en retour

Anticipation – adaptation : fonction anticipant les évolutions de l’environnement et déclenchant préventivement les réactions d’adaptation du système.

Concepts de base pour l ’A.S. de l ’organisation – 3(Muller et Mélèse)

41

La totalité ou la globalité : passer d ’une vision analytique à une vision intégratrice

– « Un tout dynamique, qui possède en tant que tel des propriétés et des comportements déterminés. Il est composé de parties, reliées entre elles, de sorte qu ’aucune partie n ’est indépendante des autres et que le comportement du tout est influencé par l ’action d ’ensemble de toutes les parties. » Probst et Ulrich

– Le système : un tout non réductible à ses parties. Il a des propriétés émergentes que ne possèdent pas ses parties

– Le système : un tout perçu à la fois comme isolable de et en relation avec son environnement.

– Précepte de pertinence : ce que nous observons comme système ou partie dépend de notre point de vue (en fonction d ’un « problème » ). Les limites entre un système et son environnement ne sont pas données mais un construit de la pensée

– Le système : concept générique qu ’on peut employer à divers niveaux de généralité, selon les besoins.

– Application du principe de totalité : « La réunion de sous-systèmes optimaux ne constitue pas, en général, un système optimal ». Optimiser un sous-système du système ou une étape du processus n ’aboutit pas nécessairement à l ’optimisation du système ou du processus.

Concepts de base pour l ’A.S. de l ’organisation

Objectiflocal

OBJECTIFGLOBAL

Objectiflocal

Objectiflocal

Objectiflocal

42

Le réseau

– Concepts : interaction, interdépendance, rétroaction - feed-back, information

– La relation entre deux éléments A et B n ’est pas une simple action causale de l ’un sur l ’autre mais une double action de A sur B et de B sur A : c ’est l ’interaction.

– Plus largement, une approche systémique focalise sur le réseau d ’interdépendance entre éléments et entre les parties et le tout : un circuit d ’influences A sur B, B sur C, C sur D … et D sur A.

– Concept central de rétro-action ou feed-back de la cybernétique . Rétroaction positive ou négative.

– Le système traite

l’information

Concepts de base pour l ’A.S. de l ’organisation

Système SortiesEntrées

Information retour

A B

43

ANCIAUX, J.P. « Le savoir en action », Ed d ’Organisation, 1996 BATESON G. « Vers une écologie de l ’esprit » 2 t. Seuil, 1977 et 1980 BERIOT D. « Du microscope au macroscope », ESF, 1992 DURAND D. « La systémique », Puf Que sais-je, 1998 LE MOIGNE JL. « La théorie du système général »PUF, 1977 MELESE J. « L ’analyse modulaire des systèmes » Ed d ’Organisation 1991 MELESE J. « Approches systémiques des organisations Ed d ’Organisation, 1990 MUCCHIELLI A. « Approche systémique et communicationnelle des organisations, A

Colin, 1998 PROBST G.J.B. « Organiser par l ’auto-organisation », Ed d ’Organisation, 1994 PROBST G.J.B. & UMRICH H. « Pensée globale et management », Ed d ’Organisation

1989 WALLISER B. « Systèmes et modèles », Seuil, 1977 WATZLAWICK, BEAVIN et JACKSON « Une logique de la communication », Seuil 1972 WATZLAWICK et autres « La réalité de la réalité », « Le langage du changement », « Sur

l ’interaction »…Seuil WINKIN Y. « La nouvelle communication », Seuil 1981

Références bibliographiques analyse systémique

44

Modèle sociologique : l’organisation composée de plusieurs sous-systèmes concourant au maintien du système global. (Katz Kahn)

Modèles systémiques : – Modèle dynamique de Forrester

– Modèle de l’organisation comme processus de lutte contre l’incertitude (Galbraith)

– Modèle de l’organisation faite d’un triplet de sous-systèmes : décision, information, opération : Jean-Louis Le Moigne

– Modèle d’une structure modulaire (Mélèse)

Modèles du design de l’organisation dans la théorie du système social

45

L’organisation faite de sous-systèmes caractérisés par leur fonction (Katz & Kahn)

L’organisation comprend plusieurs sous-systèmes :

– Sous – systèmes techniques ou de production concernés par les produits et par les transformations énergétiques ou informationnelles pour les produire

– Sous-systèmes de support aidant à se procurer les entrées et à diffuser les produits dans l’environnement

– Sous-système de maintenance qui agit sur les moyens pour assurer la réalisation de l’activité ( recrutement, socialisation, récompense et sanction)

– Sous-systèmes adaptatifs assurant l’adaptation aux changements (recherche, planification)

– Sous-systèmes de gestion contrôlant, coordonnant et dirigeant les autres sous-systèmes

L’information est une composante des sous-systèmes et agit dans les processus qui assurent le cycle de vie de l’organisation

46

Forrester (1918-...) et l'introduction de modèles de flux

D1

N1

D3

D4

D2

N3N

2

point de décision

niveau

flux

flux d'information

(d'après Scheid)

L’entreprise est constituée de six flux : -flux des matières et produits- flux des équipements- des ordres et instructions- flux monétaire- flux humain- flux informationnel

47

L’organisation est un processus de lutte contre l’incertitude (Galbraith)

Mise en rapport de l’augmentation de l’incertitude interne ou externe avec les stratégies adoptées pour y faire face et les structures qui en résultent

Face à une augmentation de l’incertitude, l’entreprise adopte des stratégies de plus en plus complexes :

– Stratégies de base pour réduire le volume d’information à traiter :

» Fixer des règles, programmes et procédures pour limiter les besoins de communication

» Établir une hiérarchie chargée de collecter l’information et de décider

» Formuler des objectifs intermédiaires dont la réalisation contribue à celle des objectifs globaux

– Stratégies plus complexes face à plus d’incertitude :

» Pour réduire le besoin de traitement de l’information : lever les contraintes en maintenant des excès de ressources Créer des tâches ou des groupes de travail autosuffisants

» Pour augmenter la capacité de traiter l’information : Investir dans un système d’information vertical Créer des relations latérales entre les groupes et les individus

48

Système de pilotage S.P.

Système d'information et mesure S.I.M.

S.O.Systèmeopérant

(technolo-gique)

PILOTEss décisionnel

Modèles

ss d'Evaluation

S.P

Règlesss programmé

S.O

Que se passerait-il si?

réponsechanger

lesrègles

est-ceprogrammé

?

Non

Oui

changerles

critères

Pilotageautomatique

Pilotage manuel

SORTIES

ENTREES

Donnéessur S.O

Base d'information

Etat du S.O.

Critères

OBJECTIFS

• Trois composantes principales d’un système : un ssystème opérant ou « technologique » qui assure les transformations, un ssystème de pilotage qui assure le contrôle et la régulation du ssystème opérant et un ssystème d’information et de mesures qui assure la saisie, le contrôle, le stockage, le traitement et la distribution de l’information.

Théorie du pilotage (Mélèse)

49

Analyse modulaire des systèmes : modèle de base (Mélèse)

MODULE DE PILOTAGE

Facteurs internes :équipementspersonnelrègles opératoiresdegré de modélisation

MODULE OPERANT

Facteurs internes :équipementspersonnelrègles opératoiresdegré de programmationéléments de contrôle interne

technologiquesprincipales

activité

coût

efficacité

informatives

opératives

technologiquessecondaires

ENTREES

technologiquesprincipales

informatives

opérativestechnologiques

secondairesinformativesopératives

Variables de régulation

Variablesde

contrôleVariables decontrôle

SORTIES

informativesexternes

opératives

Informativesinternes

50

Ecole de la contingence

Il n’y a pas de « one best way » universel en matière d’organisation.

L’étude de la structure de l’entreprise comme la résultante de plusieurs facteurs déterminants : la technologie, la taille, l’environnement, l’histoire…

51

Joan Woodward (1916-1971) : l'organisation fonction de la technologie(étude de 1953 à 1957 sur 100 entreprises)

Unités oupetits lots

Productionen série

Productioncontinue

hauteur dela hiérarchie

éventail desubordinationproportion de

cols blancsqualificationdes ouvriers

communicationsmanagériales

contrôleadministratif

contrôlede gestion

basse moyenne haute

faible moyenne forte

forte faible forte

faible moyen fort

moyenpartout

moyenlarge à la base

étroitpartout

informelleset denses

formellescomplexes

managementpar comités

unités : globallots : fragmenté fragmenté global

52

Burns et Stalker : l'organisation fonction de l'environnement (20 firmes, 1963) Burns et Stalker ont étudié 20 firmes britanniques : ils montrent

que leur organisation est façonnée par la prévisibilité de leur environnement

prévisibilité de l'évolution technologique– prévisibilité de l'évolution du marché

Ils mettent en évidence 5 types d'organisation, du plus "mécanique" au plus "organique" :

– environnement très stable : planification et normalisation

– environnement assez stable : plus de souplesse, des plans pour les imprévus, des communications latérales

– technologie changeante dans un marché stable : structure adaptable, postes peu définis, réunions de coordination

– environnement incertain : tâches délibérément non spécifiées

– environnement aventureux : répartition du travail "à vue"

53

Lawrence (1922-...) et Lorsch (1932-...) : l'influence de l'environnement des sous-systèmes et la théorie de la contingence

Lawrence et Lorsch ont étudié 10 firmes (1963-66) Chaque sous-système (marketing, économico technique, scientifique) est façonné par l'imprévisibilité de son environnement (*)

Un problème : l'intégration des sous-systèmes (**)

formalisation dela structure

relationsinterpersonnelles

orientationtemporellenature desobjectifs

moyenne élevée

long terme moyen terme court terme

pas de relation

incertitude del'environnement élevée moyenne basse

basse

aptitude tâchetâche

54

Ansoff (1918-...) et les formes de structure, fonction du positionnement des décisions

Ansoff reconnaît trois niveaux de décision :– stratégiques (S) : d'expansion, Se et de diversification, Sd

– administratives (A) : sur la structure, As et sur les ressources, Ar

– opérationnelles (O)

D'autre part, les décisions sont de trois sortes :– de planification (P)

– de mise en application (M)

– de contrôle (C)

Les types de structure se caractérisent par la répartition des niveaux et des sortes de décisions

Ansoff distingue sur cette base quatre formes d'organisation : fonctionnelle, divisionnelle, adaptable et innovatrice

55

Deux formes stables : fonctionnelle centralisée et divisionnelle décentralisée

S, A, O (P)

O (M, C) FabO (M, C) Mkg O (M, C) R&D

Mkg : marketing R&D : rech.-devel.Fab : fabrication activités logistiques

S, A, O (P)

(Se, A, O) 1

O (Fab) 1O (Mkg) 1 O (R&D) 1

(Se, A, O) 1

O (Fab) 1O (Mkg) 1 O (R&D) 1

Sd O communes

La forme divisionnelle juxtapose des quasi-entreprises de forme fonctionnelle centralisée

(d'après Scheid)

56

La forme "adaptable"

La forme "adaptable" (ou par gestion de projets, ou matricielle) a peu d'organes permanents

(à gauche, le développement des projets, à droite leur réalisation)

S, As, O (C)

S (P), Ar S (M, C), O

Ar(Fab)Ar (Mkg) O (R&D) S(M,C)O 2S(M,C)O 1 S(M,C)O 3S (P) 4

MkgFab

R&D

MkgFab

R&D

MkgFab

R&D

MkgFab

R&D

MkgFab

R&D

1, 2, 3, 4, 5 : projets ou produits-marchés

: activités temporaires(d'après Scheid)

S (P) 5

57

La forme "innovatrice"

La forme "innovatrice" s'inspire de la forme adaptable pour le développement de nouveaux produits et de la forme divisionnalisée pour les produits arrivés à maturité

S, A, O

O (Fab)O (Mkg) O (R&D)

S, A, Onouv 5

MkgFab

R&D

O communes

S, A, Onouv 4

MkgFab

R&D

S, A, Onouv 6

MkgFab

R&D

S, A, O nouveaux produits

S, A, O anciens produits

S, A, Oanc.1

S, A, Oanc.2

S, A, Oanc.3

ditodito

(d'après Scheid)

58

Forces et faiblesses des quatre formes de structure

Ansoff distingue quatre critères d'évaluation :

– l'efficacité en état stable

– la souplesse opérationnelle

– la souplesse structurelle

– la souplesse stratégique

Chaque critère correspond à une forme:

– structure fonctionnelle

– structure divisionnalisée

– structure adaptable

– structure innovatrice

59

Un essai de synthèse : les travaux de Mintzberg

Dans "Structure et dynamique des organisations", Henry Mintzberg réalise une synthèse des travaux antérieurs en théorie des organisations :

Les 6 grands mécanismes de coordination Les 6 grandes parties de l'organisation Les cinq systèmes de flux Les "paramètres de conception" Les "facteurs de contingence" Les types ou configurations d'organisation

61

Les 6 grands mécanismes de coordination

Standardisation du travail

Standardisation des qualifications

Supervision directe

Standardisation des produits

Ajustement mutuel

Ajustement mutuel

Standardisation des normes /

valeurs

62

6 mécanismes de coordination

Adapté du Cours Management de Jean Jacques Toloniat

Des valeurs

Ce sont les mêmes valeurs

apprises et respectées qui permettent la coordination

63

Les 6 grandes parties de l'organisation

Sommet stratégique

Techno-structure

Support logistiqueLigne

hiérarchique

Centre opérationnel

Idéologie

64

Les systèmes de flux

Le système d'autorité formelle Le système des flux régulés

– flux de travail opérationnel

– flux régulés de contrôle

– système d'information fonctionnel

Le système de communication informelle Le système de constellations de travaux Le système de processus de décisions ad hoc

– opératoires

– managériales

– stratégiques

65

Les "paramètres de conception"(caractéristiques sur lesquelles on agit) Conception des postes de travail

– Spécialisation du travail (horizontale et verticale)

– Formalisation du comportement (bureaucratique versus organique)

– Formation, socialisation et endoctrinement

Conception de la superstructure– Regroupement en unités (fonction versus marché)

– Taille des unités

Conception des liens latéraux– Systèmes de planification et de contrôle (systèmes de planification des activités,

systèmes de contrôle des performances)

– Mécanismes de liaison (postes de liaison, groupes de travail et de projet, managers intégrateurs, structure matricielle)

Conception du système de prise de décision – Décentralisation verticale et horizontale

66

Les "facteurs de contingence"(influençant le choix des paramètres)

L'âge et la taille– l'âge et la taille de l'organisation influencent son degré de formalisation,, la

spécialisation de ses tâches, la complexité de sa structure

Le système technique– le degré de régulation, la sophistication technique et l'automation influencent le

caractère bureaucratique ou organique de l'organisation

L'environnement– un environnement dynamique, complexe, morcelé, disparate augmente le

caractère organique et la décentralisation ; un environnement hostile conduit à une centralisation temporaire

Le pouvoir– la puissance du contrôle externe, le besoin de pouvoir des membres, augmentent

la centralisation ; les effets de mode influencent le style de l'organisation

67

L’entreprise missionnaire L’entreprise politisée

Les grands types ou configurations d'organisation

Type de structure

Partie-clé de l'organisation

Mode dominant de coordination

Structure simple

Bureaucratie mécaniste

Structure divisionnalisée

Bureaucratie professionnelle

Adhocratie

Sommet stratégique

Techno-structure

Lignehiérarchique

Centreopérationnel

Supportlogistique

Supervisiondirecte

Standardisationdu travail

Standardisationdes produits

Standardisationdes qualif.

Communication informelle

Systèmes de flux dominants

Ajustement mutuel

Autorité formelle

Autorité,flux régulés

Autorité,flux régulés

Com. informelle, constell. de trav.

68

1. Un restaurant de quartier

2. Une compagnie aérienne

3. Un orchestre symphonique professionnel

4. Une entreprise de transport routier (10 véhicules)

5. Une chaîne hôtelière internationale

6. Une grande école de gestion

7. Un concepteur de jeux électronique

8. Un fabricant de jouets (effectif 1000)

9. Une société spécialisée dans l’organisation de manifestations (congrès, salons…)

10. Un groupe industriel de l’aéronautique civile et militaire

11. Une clinique privée

12. La Poste

13. Un cabinet de conseil en organisation et stratégie (présent dans 15 pays)

14. Une salle de cinéma d’art et d’essai

15. Une ONG à vocation humanitaire intervenant dans le monde entier

ExemplesJM Saussois, « Théories des organisations »

69

1. Un restaurant de quartier - Simple

2. Une compagnie aérienne - B Mécaniste

3. Un orchestre symphonique professionnel – B Professionnelle

4. Une entreprise de transport routier (10 véhicules) - Simple

5. Une chaîne hôtelière internationale – S Divisionnalisée

6. Une grande école de gestion - B Professionnelle

7. Un concepteur de jeux électronique - Adhocratie

8. Un fabricant de jouets (effectif 1000) – B Mécaniste

9. Une société spécialisée dans l’organisation de manifestations - Adhocratie

10. Un groupe industriel de l’aéronautique civile et militaire – S Divisionnalisée

11. Une clinique privée – B Professionnelle

12. La Poste – B Mécaniste

13. Un cabinet de conseil en organisation et stratégie (15 pays) – S Divisionnalisée

14. Une salle de cinéma d’art et d’essai - Simple

15. Une ONG à vocation humanitaire intervenant dans le monde entier – Adhocratie

ExemplesJM Saussois, « Théories des organisations »

70

Configurations organisationnelles selon Mintzbergvoir Nizet et Pichault, 2001

Entrepreneu-riale

Mécaniste Missionnaire Professionnelle

Adhocratique

Division du travail

Informelle Verticale forte

Indéterminée

Horizontale forte

Faible

Mécanismes de coordination

Supervision directe

Standardisation des

procédés / résultats

Standardisation des valeurs

Standardisation des

qualifications

Ajustement mutuel

Différenciation inter-unités

Faible Verticale forte

Horizontale forte

Horizontale forte

Horizontale forte

Liaison inter-unités

Inexistante Planification et contrôle

Socialisation,

mobilisation

Agents liaisons, comités

permanents

Groupe de projet,

structure matricielle

71

Configurations organisationnelles selon Mintzbergvoir Nizet et Pichault, 2001

Entrepreneu-riale

Mécaniste Missionnaire Professionnelle

Adhocratique

Concentration du pouvoir

Sommet stratégique

Analystes Sommet stratégique,

analystes

Opérateurs qualifiés

Opérateurs qualifiés

Centralisation du processus décisionnel

Forte Forte Intermédiaire

Faible Faible pour décisions

opérationnelles

Buts prioritaires

Priorité aux buts de

mission + survie

Priorité aux buts de système

Priorité aux buts de mission

Conceptions variées de la

mission

Priorité aux buts de

mission + efficience

Caractéristiques du marché

Hostile / simple

Stable / simple

Stable, complexe, non hostile

Stable / complexe

Instable, complexe,

hostile, hétérogène

72

Le thème de la décision

Approche analytique de la décision : – Conception rationnelle du décideur qui intègre les valeurs, envisage tous les

résultats possibles et prend en compte toute information importante

– Apprentissage par intégration de toute information nouvelle

Approche cybernétique : la décision comme maîtrise de l’incertitude

– Le décideur a une attention très sélective, et des réponses programmées entrant en action lorsque l’information révèle des écarts peu importants par rapport aux résultats attendus.

– Apprentissage par changement dans le comportement suite à un écart important

– L’information circule par des canaux privilégiés et se focalise sur les quelques variables clefs auxquelles le décideur est sensible

Approche cognitive : … besoin de rester consistant, principe de réalité, recours aux croyances face à l’incertitude…

73

Simon (1916...) et la prise de décision Simon distingue trois grandes étapes dans la prise de décision,

toutes soumises au principe de "rationalité limitée" (*) :– découverte des occasions ("intelligence")

– construction du système d'actions possibles et analyse des conséquences

– sélection d'une action

Classement des décisions par nature et technique de prise de décision :

décisionsrépétitives

décisions nonrépétitives

techniques traditionnelles techniques nouvelles

habitude, procédures, structures d'organisation

jugement, intuition, créativité, entraînement...

recherche opérationnelle, analyse, simulation

techniques heuristiques (formation, progr. heur...)

74

La Théorie pluraliste : paradigme du système politique

Dans cette métaphore : -L’organisation est un système d’interactions entre des acteurs ayant des objectifs et des intérêts divergents, et disposant de ressources de pouvoir différentes et différemment distribuées

L’information : - Importance de l’étude des règles (et des connaissances)

- L’information, la connaissance et l’expertise comme ressources de pouvoir

Approches :- Le pouvoir, l’autorité et les caractéristiques du système bureaucratique (Weber)- Les blocages de la bureaucratie (Crozier)- L’acteur et le système (Crozier et Friedberg)

- Méthode utilisée en intervention: « analyse socio-dynamique »

75

Max Weber (1864-1920) :pouvoir et autorité Max Weber distingue le pouvoir (aptitude à forcer l'obéissance)

de l'autorité (aptitude à faire observer volontairement les ordres)

Il reconnaît 3 types de légitimation de l'autorité :

– type charismatique : l'autorité est fondée sur les qualités personnelles du leader (Moïse, Jésus, Mahomet... mais aussi Henry Ford, André Citroën, Yves Rocher !)

– type traditionnel : l'autorité est fondée sur les précédents et les usages (le leader est souvent l'héritier d'un leader charismatique)

– type rationnel-légal : l'autorité est fondée sur l'acceptation d'un système de règles auquel on adhère par contrat :

c'est le système bureaucratique

76

Max Weber et la bureaucratie

Les dix caractères de la bureaucratie selon Weber :

– les membres sont libres hors du cadre des fonctions officielles

– ils sont organisés en une hiérarchie d'emplois claire et bien définie

– chaque emploi a une sphère de compétence légale bien définie

– tout emploi est organisé sur la base d'une relation contractuelle

– les candidats à un emploi sont sélectionnés d'après leurs qualifications techniques (p. ex. concours, examens, diplômes...)

– les membres sont rémunérés par un salaire fixe, fonction de l'échelon hiérarchique

– ils n'ont pas d'occupation professionnelle hors de l'organisation

– l'emploi constitue une carrière : la promotion se fait selon le jugement des supérieurs

– l'employé ne possède ni ses moyens de travail ni son poste

– l'employé est soumis à une discipline stricte dans son travail

77

Une réflexion sur les règles :Alvin Gouldner (1920-...) Exemple de la mine de gypse

– il s'agit au départ d'une organisation de type théoriquement bureaucratique mais où les règles ne sont pas appliquées

– l'arrivée d'un nouveau directeur, désireux d'appliquer le règlement, est une catastrophe pour le climat et la production

Explication : les effets pervers des règles– ce sont des ordres, mais aussi ...

o des écrans entre le management et les travailleurso des garanties pour ces derniers contre des exigences plus fortes

– ce sont des instruments de contrôle, mais aussi...o des instruments de marchandageo des instruments de démotivation

Il y a trois sortes de bureaucratie– la "fausse" bureaucratie, la bureaucratie "représentative" (la vraie) et la bureaucratie

"punitive" (usurpée)

78

Michel Crozier (1922-...) et l’analyse du phénomène bureaucratique Auteur de "La société bloquée", Crozier a présenté deux cas dans

"Le phénomène bureaucratique" Cas de l'agence parisienne des Finances

– Il s'agit d'une agence comptable de 1000 employés, dirigée par un directeur sans réel pouvoir et organisée en 10 sections commandées par des cadres subalternes et articulées en équipes de 4 employés ; l'avancement s'y fait par concours

– l'atmosphère est très mauvaise, les employés ont pour toute solidarité leur jugement négatif sur l'agence, leur rotation est élevée, les relations employés-cadres subalternes assez bonnes

– le directeur se cramponne à ses maigres prérogatives (p. ex. autorisations d'absences), mais a besoin de l'avis des cadres subalternes pour juger

– ceux-ci s'octroient les bonnes grâces des employés de leurs sections en défendant leurs demandes, ces derniers sont à l'abri

personne n'a intérêt au changement, la situation est bloquée

79

Cas "du monopole industriel d'état"– Il s'agit d'une organisation industrielle avec 30 usines et 12000 employés

"fabriquant un produit simple sans problème de prix de revient" (manufactures de tabac)

– Six populations se côtoient dans chaque usine :o deux ingénieurs de direction (2 X), notables locaux, destinés ensuite à

évoluer vers un travail au Ministère de tutelleo un ingénieur technique, responsable des ouvriers d’entretien, pas de

possibilité de carrière directorialeo un corps administratif spécial chargé des achatso les ouvriers de production (en majorité des ouvrières), niveau OS, «emplois

réservés », affectation aux tâches en fonction de l’ancienneté, salaire comprenant bonus ou malus en fonction du dépassement des objectifs de production,

o les ouvriers d'entretien, 12 par usine, recrutés par concours, régleurs et réparateurs très qualifiés. Contrôlent syndicat de l’établissement

o les chefs d'ateliers, recrutés par concours, assurent fonction de maîtrise dans les ateliers

Michel Crozier (1922-...) et l’analyse du phénomène bureaucratique

80

Relations de pouvoir entre acteurs : vue partielle

ouvriers d'entretien

ouvrières de production

chefs d'atelier

relations plutôt bonnes tant que chef atelier ne veut pas « règner ». Chef atelier intervient peu car affectation

des ouvriers selon ancienneté

Critique forte des privilèges et des manières de faire

Votent pour eux lors élections syndicales

Interventions fréquentes et perturbatrices dans atelierEmpêchent toute acquisition de compétence des ouvriers sur machinesProtection des petits arrangements contre chefs ateliers (Représentants syndicaux)

"tous lents"

PAIX ARMEE

PAIX ARMEE

statu quo & refus du face à face

"tous nuls"

CONFLIT

Norbert Alter, Sociologie du monde du travail, Puf, 2006

81

Relations de pouvoir entre acteurs : sociogramme

ouvriers d'entretien

ouvrières de production

chefs d'atelier

syndicat

Ingénieur technique

MinistèreDirecteur

Alliance Conflit Paix armée


82

Crozier et Friedberg : pouvoir, contre-pouvoir et ressources

Le mécanisme de formation du pouvoir et du contre-pouvoir de Crozier/Friedberg

Les sources principales du pouvoir :– A détient des clefs d'incertitude par les règles (pouvoir du chef)

– A détient des clefs d'incertitude grâce à son savoir ou son savoir-faire (pouvoir de l'expert)

– A détient des clefs d'incertitude sur un secteur critique de l'environnement (pouvoir du vendeur ou du "marginal-sécant" )

– A détient des clefs d'incertitude parce qu'il est sur un circuit privilégié d'informations (pouvoir de l'initié)

A BA détient des clés d'incertitude de B

dispose pour cela d'un pouvoir sur B

B est en droit d'attendre un retour de A

dispose pour cela d'un contre-pouvoir sur A

83

Analyse stratégique des organisations : principaux conceptscf Thierry Picq, « Manager une équipe projet »

Concepts :

– « Incertitude : phénomène externe ou interne, non maîtrisé actuellement et qui perturbe plus ou moins profondément le terrain de jeu de l’organisation où agissent les acteurs

– Enjeu : ce que l’acteur espère gagner ou craint de perdre en engageant ses ressources dans une situation. Les enjeux sont plus ou moins clairs et conscients. Ils expliquent pour partie les comportements adoptés par les acteurs

– Ressources : tout acteur dispose de ressources pour agir dans une organisation. Elles sont de différentes natures : formation, compétence, expériences, âge, ancienneté, statut, réseau de relations, informations…etc. Leur pertinence est contingente : elles peuvent constituer des atouts ou des handicaps au regard de la situation, de ses contraintes et de ses opportunités. Elles donnent ainsi plus ou moins de pouvoirs à celui qui les détient et les utilisent

– Stratégie : ensemble cohérent de comportements adoptés par l’acteur dans une situation donnée, selon les ressources et les enjeux perçus. Il y a des stratégies offensives (réaliser des objectifs) ou défensives (échapper aux objectifs des autres)… et donc des stratégies gagnantes ou perdantes, vis-à-vis de l’organisation ou des autres acteurs »

84

Deux exemples de démarches directement issues de Crozier et Freidberg

– Démarches Acteurs – enjeux – ressources – stratégies

Plusieurs références . Voir Thierry PICQ 2005 « Manager une équipe projet », Dunod

– Analyse socio-dynamiqueO. D’HERBEMONT & B.CESAR, 2004 « La stratégie du projet latéral », Dunod

Démarche de l’analyse stratégique

85

Analyse stratégique : démarche

Identifier les acteurs / groupes d’acteurs partie prenante

Identifier leurs enjeux dans le projet

Identifier leurs atouts et handicaps (ressources) pour agir sur le projet

Prévoir leurs stratégies

Définir les actions à mener / groupe d’acteurs

ACTEURS

ENJEUX

STRATEGIES

RESSOURCES

86

Grille d’analyse stratégique : cas du monopole


ACTEUR ENJEUX RESSOURCES HANDICAPS STRATEGIES ALLIANCES

Directeur Carrière et paix sociale

Statut Système social conflictuel

Temporiser et réguler

Ministère et syndicat

Ouvriers entretien

Autonomie et influence

Expertise technique

Faible nombre

Rétention d’information

Syndicat, ingénieur technique et ouvrières

Ouvrières production

Qualité du poste de travail Bonus

Nombre Faible statut et faible qualification

Menace sur les ouvriers d’entretien

Syndicat, ouvriers entretien

87

Exemple d’analyse stratégique : création d’un parc d’affaire (1) (T PICQ, « manager une équipe projet’, Dunod

Projet de création de parc d’affaire dans une petite ville Est France, proche d’une grande ville. Aux dernières élections, l’équipe municipale en place depuis 10 ans a été réélue de justesse,

avec affichage de la volonté de redynamiser l’économie de la commune et de mener une politique de développement de l’emploi local. D’où le projet de parc d’affaire qui semble avoir joué dans son succès aux élections.

Le projet va permettre d’obtenir des financements locaux, régionaux, nationaux, d’assurer une activité pour les entreprises BTP locales, qui constituent un lobbying puissant qui a joué en faveur du maire réélu

Le projet va permettre d’acquérir plus facilement et moins cher un terrain très convoité par municipalité

Il va permettre de ne pas se laisser dépasser par une commune voisine qui a des projets de création d’une grande zone commerciale à vocation régionale

De même communiquer une image dynamqiue de la ville, et de faire taire les crituqes de l’opposition sur l’immobilisme de l’équipe en place

De permettre au maire de se construire une légitimité pour les prochaines élections régionales…

88


Caractéristiques Enjeux Atouts Handicaps Stratégie

Notable local, avec des ambitions au niveau régional.

Il a subi récemment de nombreuses critiques concernant son manque de dynamisme

Sa légitimité dans le lancement de projet ambitieux

Son influence locale

Son avenir politique sur le plan régional

Situation de pouvoir et de décision

Soutenu par les lobbies locaux

Forte personnalité inspirant respect

Vient d’être réélu

Réélu de justesse

Equipe vieillissante et peu compétente sur le plan socio –économique

Manque d’expérience et de compétences sur de grands projets

Démarrer le projet « pour voir » en insistant sur les actions de communication et de promotion

MAIRE

89


Jeunes conseillers municipaux, assez inexpérimentés

Nouveaux venus dans l’équipe

Ne pas perdre la face par rapport aux militants écologiques

Montrer leur crédibilité au sein de l’équipe municipale

Considérés comme des personnes de bonne volonté

Ont un comportement positif, constructif, non polémique

Tiraillés entre soutien à l’équipe municipale et la défense de l’environnement

Parfois auteurs d’interventions naïves en réunion nuisant à leur crédibilité

Attendre que le projet démarre et se positionner « pour » ou « contre » en fonction de la manière dont les choses se passent.Soutenir le projet tout en rassurant les militants écologiques


Elus écologistes de la majorité municipale

90


Population de retraités qui habitent dans des lotissement s assez luxueux en bordure du parc

Conserver un environnement paisible et de qualité, assurant le maintien du cadre de vie et de la valeur de leurs propriétés

Se connaissent bien et forment un groupe uni.

Apparaissent comme déterminés, ils n’ont rien à perdre

Peu nombreuxPeu de moyens de pression réelsNe peuvent aller trop loin dans un combat contre un projet de développement économique et social

Faire échouer le projet à tout prix.

Exemple d’analyse stratégique : création d’un parc d’affaire (4) (T PICQ, « manager une équipe projet », Dunod

Riverains du futur parc d’affaire

91


Employé à la commune, n’est pas élu

Agent administratif compétent et reconnu

Assurer le bon fonctionnement et la qualité des services municipaux

Gérer et maîtriser efficacement les ressources disponibles (RH, financières, techniques…)

Occupe ce poste depuis 12 ans, et en connaît tous les rouages

Soumis au pouvoir de décision du maire

A émis publiquement des doutes sur la capacité de la commune à mener un projet de ce type : prise de position non appréciée par le maire

Se tenir le plus possible à l’écart du projet pour ne pas déstabiliser le services municipaux.


Secrétaire général de la mairie

92


Contractuel municipal, a été embauché pour mener à bien le projet.

A déjà participé à des opérations importantes dans le domaine du développement socio-économique

Réussir un projet où il est en situation de forte autonomie.

Se faire connaître dans une région où il souhaiterait s’installer.

Expérience de projets de ce type.

Possède compétences nécessaires.

Personnalité jeune, dynamique, « fonceur ».

Peu de connaissance des réseaux de décision locaux et régionaux.

Venant de Paris, il a peu de connaissance de la culture locale, majoritairement « rurale ».

Réussir à construire et commercialiser un parc d’affaire dans les délais impartis.


Chef de projet

93


Ont obtenu un très bon score lors des dernières élections, et ont été battus de justesse

Plus jeuns que l’équipe actuelle, ils sont soutenus par les classes les plus populaires de la commune

A court terme, marquent leurs différences

A long terme, se faire élire pour gérer la commune

Viennent d’obtenir une légitimité par leur bon résultat aux dernières élections

Confiants dans leur avenir

Ne font pas partie du courant politique dominant qui caractérise la région.

Leur électorat populaire traditionnel est loin d’être majoritaire dans la commune

Adopter un regard critique sur la façon dont le projet est mené tout en veillant à ne pas apparaître comme l’origine d’un éventuel échec.


Elus de l’opposition

94

Analyse socio-dynamique : deux axes

+4Engagé

+3Coopératif

+1Minimaliste

-2Résistant

-3Opposant -4

Irréconciliant

Le partenaire utilise les moyens de pression

-1Conciliant

SYNERGIE

+2

Intéressé

Le partenaire prend l’initiative de soutenir le projet

ANTAGONISME

95

Antagonisme et synergie : 2 types d’énergie vis-à-vis du projet

Antagonisme : emploi croissant de la coercition

• Conciliant : peu déterminé, il ne fera pas usage du pourvoir autre que le pouvoir d’influence

• Résistant : n’hésite pas à utiliser certains pouvoirs sur partenaire ; recherche un compromis avantageux

• Opposant : utilise les pouvoirs les plus considérables, (grève, procès, guerre…)

• Irréductible : utilise le ban et l’arrière ban des pouvoirs, pour s’opposer et préfèrera rompre

Synergie : attitude de rapprochement et de soutien de plus en plus forte

• Minimaliste

• Intéressé

• Coopératif

• Engagé

96

Carte socio-dynamique

SYNERGIE +4

Engagé

+3

Coopératif

+2

Intéressé

+1

Minimaliste

Engagés

Passifs

-1

Conciliant-2

Résistant-3

Opposant-4

Irréconciliant

ANTAGONISME

97

Carte socio-dynamique bis

97

B7B7

B5B5

B4B4

Individu, groupe, ou corps socialIndividu, groupe, ou corps socialSynergieSynergie

Dévoués

Dévoués

inconditionnels

inconditionnels

Dévoués

Dévoués

inconditionnels

inconditionnels

Concertatifs

Concertatifs

Concertatifs

Concertatifs

Casseurs

Casseurs

Casseurs

Casseurs

Oppositionnels

Oppositionnels

Oppositionnels

Oppositionnels

Ligne de l’initiativeLigne de l’initiative

11

22

33

44

Partagés

Partagés

Partagés

Partagés

B2B2

B1B1

PassifsPassifsPassifsPassifs

B3B3

Déchirés

Déchirés

Déchirés

Déchirés

AntagonismeAntagonisme

B6B6Ligne de Ligne de croissancecroissancepartagée de la partagée de la synergie et de synergie et de l’antagonismel’antagonisme

98

+4Engagé

+3Coopératif

+1Minimaliste

-2Résistant

-3Opposant -4

Irréconciliant

Le partenaire utilise les moyens de pression

-1Conciliant

SYNERGIE

+2

Intéressé

Le partenaire prend l’initiative de soutenir le projet

Engagés

PassifsDiver-gents

Oppo-sants

Irréduc-tibles

Hési-

tants

Concertatifs Déchirés

ANTAGONISME

Carte socio-dynamique ter

99

2 élus écolomajorité

Personnel municipal

Habitants commune

Entreprises déjà implantées

Majorité municipale

Chômeurs

Retraités

Opposition municipale

Secr Général Mairie

Structures aide dévelopnt régional

Entreprise BTP

Maire

Commerçants

Opposition MunicipaleCommune voisine

Maire Commune voisine

Riverains

Assoc Protectionnature

Chasseurs

Journaliste local

EquipeMunicipaleMétropole régionale

ANTAGONISME

Carte socio-dynamique de l’exemple

100

Carte socio-dynamique quatroh

ttp

://w

ww

.ce

sarc

on

sult

ing

.co

m/c

on

du

ite-

du

-ch

ang

em

en

t.h

tm

101

Les acteurs avec lesquels il faut travailler : les alliés- Le Triangle d’or : leur synergie fait avancer le projet, mais ils ont suffisamment d’antagonisme pour garder du recul par rapport au projet et proposer des améliorations. Ils sont prêts à s’impliquer mais pas à n’importe quelles conditions.- Les engagés : ils ont une forte synergie par rapport au projet et aucun antagonisme. Ils adhèrent sans retenue au projet. Ils attendent néanmoins des ordres, des objectifs et des délais.

Les acteurs à convaincre : ce sont eux qui feront basculer le projet- Les hésitants : ils sont assez impliqués. Selon les circonstances, ils soutiendront le projet ou au contraire ne le soutiendront pas. On notera que l’hésitant n’est pas un indécis. C’est au contraire quelqu’un d’impliqué.- Les passifs : ils ont une synergie et un antagonisme faible. On les appelle souvent " la majorité silencieuse". C’est la typologie la plus généralement répandue. Quel que soit le projet, les passifs représentent entre 40 à 80% des acteurs. Ce sont eux qui déterminent comment va pencher le plateau de la balance.

Les acteurs à contenir- Les grognons : ils ont une synergie très faible et un petit antagonisme - Les opposants : ils ont beaucoup plus antagoniste que synergique, mais sont sensibles au rapport de force, par opposition aux révoltés qui sont insensibles à tout. - Les révoltés : ils ont un fort antagonisme et une faible synergie. Leur antagonisme les amènent à préférer tout perdre plutôt que de laisser une quelconque chance au projet de réussir.- Les déchirés : ils présentent la caractéristique rare d’être à la fois très synergique par rapport au projet et très antagoniste. Les déchirés sont à la fois totalement pour le projet, mais pensent que ce n’est pas comme cela qu’il faut s’y prendre

Stratégies génériques

http://www.cesarconsulting.com/conduite-du-changement.htm

102

Analyse socio-dynamique pour quels projets ?

•Complexité sociale/humaine/organisationnelle

Faible

Faible Fort

Fort

Faible

Complexité technique/technologique/économique

- Classement des projets en fonction de leur complexité sociale / organisationnelle et de leur complexité techno-économique- L’analyse socio-dynamique est intéressante pour les projets à complexité socio –humaine et organisationnelle forte

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Paradigme interprétatif : L’organisation comme lieu de création de sens Pluralité des approches et des courants :

– Définitions multiples de la « culture », et de la « culture d’entreprise »

– Approches essentialistes : la culture comme essence

– Approches dynamiques : la théorie de l’action, la théorie des conventions

– Théories de l’innovation

– Théories de l’apprentissage Dans ces approches :

– Primauté donnée aux procédés humains d’interprétation, c-à-d à la création de sens dans la représentation, la signification, et l’action sur le réel des acteurs.

– L’intérêt s’élargit à l’ensemble des créations individuelles et collectives dans la signification : informations, connaissances, procédés de signification, …. composantes d’une culture

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CultureExplicite

Implicite

Connaissance discursive

Connaissance

pratique

Connaissance

Inconsciente

Langages

Institutions

Normes

Valeurs

Etats mentaux et processus cognitifs

Mythes, croyances et représentations

Savoirs faire

Types de comportements explicites

Adapté de

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Typologie des mondes (Boltanski et Thévenot, selon Nizet 2002) - 1

Mode inspiré

Monde civique

Monde industriel

Monde domestique

Monde marchand

Monde du renom

Principe supérieur

Laisser libre cours à son originalité

Poursuite du bien commun, de l’intérêt général

Maîtrise sur les hommes et les choses en vue de mener des actions efficaces

Respect des personnes et de l’ordre social hiérarchique qui les relie

Enrichissement personnel par l’achat, la vente de biens et par les opérations financières

Etre connu par le plus grand nombre de personnes

Personnes qui ont leur place

Celles qui sont poussées par le besoin de créer

Celles qui œuvrent pour une cause qui se rattache à l’intérêt général ; également celles qui sont les garants des institutions qui préservent cet intérêt général

Celles qui, par leur rôle, leur fonction, collaborent à la réalisation d’une action, d’un projet

Celles qui sont liées par des relations hiérarchiques naturelles renvoyant aux générations, à l’ancienneté, etc.

Celles qui s’impliquent dans les relations d’échange

Celles qui cherchent à se faire connaître

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Mode inspiré

Monde civique

Monde industriel

Monde domestique

Monde marchand

Monde du renom

Qualité de grand / de petit

Celui qui est créatif, imaginatif, inattendu, original / celui qui est sans imagination, banal, prévisible, rangé

Celui qui est désintéressé, qui fait passer la cause collective avant toute autre considération / celui qui n’est mû que par des intérêts personnels, en particulier matériels et/ou financiers

Celui qui présente les qualités professionnelles et humaines qui le rendent utile, efficace / celui qui n’a pas les qualités productives ou est dans des situations de maladie, de handicap, de chômage, etc

Celui qui adopte les comportements correspondants à sa place dans la hiérarchie (bienveillance ou effacement selon la position) / celui qui, étant en position élevée, écrase les autres ou, étant en position basse, ne tient pas son rang

Celui qui désire posséder et parvient à saisir les opportunités, à faire des affaires et à s’enrichir / celui qui est pauvre et n’a pas les moyens ou les capacités de sortir de sa misère matérielle

Celui qui brille, qui est célèbre, dont on parle et que l’on voit dans les médias / celui qui est obscur, qui n’est connu de personne, qui est discret, caché

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Mode inspiré

Monde civique

Monde industriel

Monde domestique

Monde marchand

Monde du renom

Objets qui ont leur place

Faible degré d’équipement : les objets, dispositifs techniques risquent en effet de nuire à la créativité

Les lois, règlements, dispositifs techniques …qui évitent que les intérêts des individus ne prennent le dessus / l’intérêt général

Haut degré d’équipement : de nombreuses machines, dispositifs informatiques, règlements, méthodes, permettent de mesurer, d’évaluer, de coordonner

Objets qui viennent consolider les relations (cadeaux, faire-part de naissance, mariage…) et/ou marquer la place que l’on occupe dans la hiérarchie

Objets qui permettent et/ou facilitent les échanges : monnaie, carte bancaire, institutions financières, marchés, bouses…

Objets qui contribuent à la notoriété, à la réputation : logo, dépliant, badge, site internet, journal, radio, TV…

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Mode inspiré

Monde civique

Monde industriel

Monde domestique

Monde marchand

Monde du renom

Espace Valorisant l’intérieur de l’individu, en particulier ses ressources et ses capacités non rationnelles : ses sentiments, son imaginaire, son inconscient

Valorisant l’espace public – celui dans lequel s’exprime l’intérêt général- au détriment de l’espace privé ; l’espace est large, planétaire parce que les causes collectives le sont également

Très structuré, séparant et permettant de coordonner les différentes composantes de l’action et/ou les différentes personnes qui en sont partie prenante.

Valorisant l’intérieur, le centre par rapport à la périphérie, à l’extérieur qui sont menaçants ; valorisant le haut par rapport au bas.

Très large, sans limite ni distance

Effacement de l’espace intérieur, privé, tout entier absorbé par l’espace public ; rien ne doit être caché

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Mode inspiré

Monde civique

Monde industriel

Monde domestique

Monde marchand

Monde du renom

Temps Valorisation de l’inattendu, de la rupture, de la remise en question

Valorisation de la durée, car l’action collective en vue du bien commun s’inscrit généralement dans un temps long

Valorisation de l’avenir, que l’on maîtrise par la mise au point de tableaux de bord, de programmes, de plans, de calendriers…

Valorisation de la constance, de la permanence, de la tradition : le passé est valorisé et doit se poursuivre dans le présent

Le moment présent : celui où l’affaire se présente et où il faut la saisir

L’éphémère : la célébrité est de courte durée.

les théories de l'organisation

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