İŞletme mÜhendİslİĞİne gİrİŞ -...

İŞLETME MÜHENDİSLİĞİNE GİRİŞ

TAM ZAMANINDA İMALAT SİSTEMLERİ

YALIN ÜRETİM

PROF. DR.SEMRA BİRGÜN

TARİHÇE

1945

Savaş sonrası ekonomik kriz dönemi (Japonya)

TOYOTA MOTOR

Üretim

Verimlilik sorunları

Ürün çeşitlemesi

Satış sorunları

TARİHÇE

Metot Arayışları

Amaç: Düşük maliyet ve yüksek verimlilik

Üretimi Artırma

Verimlilik sorunları

Modernizasyon

Otomasyon

TARİHÇE

İşçi-Makine-Yönetim Koordinasyonu

İmalat proseslerinin tamamen değiştirilmesi

Montaj hatlarının kurulması

Gereksiz faaliyetlerin ortadan kaldırılması (8 yıl)

Tam Zamanında Üretim

Toyota Üretim Sistemi

Diğer ülkelere yayılış (1973)

YALIN ÜRETİM (Womack, Jones & Roos, 1990)

YALIN ÜRETİM

Sistemdeki israfları ortadan kaldırmak ve sürekli olarak sistem

etkinliğini artırmak temeline dayanan bütünsel yaklaşım

DEĞER

Yalın üretimin kritik başlangıç noktası

değerdir

ve

değer ancak nihai müşteri tarafından

tanımlanabilir.

Değeri üretici yaratır.

DEĞER

Müşterinin ödemek istediği ve ihtiyaçlarını belirli zaman diliminde,

belirli fiyattan karşılayan, belirli özelliklere sahip belirli bir ürün

ve/veya hizmet

Ürünün müşteri tarafından algılanan

özellikleridir

TAM ZAMANINDA ÜRETİM

• Tam Zamanında Üretim gerekli birimlerin gerekli miktarda ve gerektiği zamanda üretilmesidir.

• Amaçları:

– Proses içi envanteri minimize etmek.

– Proses içi envanterdeki dengesizlikleri minimize ederek envanter kontrolünü basitleştirmek.

– Talepteki düzensizliklerin bir prosesten diğerine geçişini önleyerek üretimdeki kararsızlığı minimize etmek.

– Atölye kontrolünü merkezi olmaktan çıkarıp montaj hattına bağlayarak kontrolü basitleştirmek.

– Kusurlu ürünlerin sayısını azaltmak.

PROSES İÇİ ENVANTERİ MİNİMİZE ETMEK

Proses içi stok düzeyi

Üretim

sistemindeki

yetersizlikler

• Envanterler

• Sistem tasarımı

• Malzeme akışı

• Kapasite dengesi

İşgücü

dengesizliği

Uzun

hazırlık

süreleri Hünerli

İşçilerin

eksikliği

Kalite

hataları

Teçhizat

arızalanmaları

Üretim planlama ve

kontrol sistemindeki

yetersizlikler

• Öncelik kontrolü

• İşi başlatma

• Standartlar

• Çizelgeleme

• Kapasite planlama



• Amaçları:






ATÖLYE KONTROLÜNÜ MERKEZİ OLMAKTAN ÇIKARIP

MONTAJ HATTINA BAĞLAYARAK KONTROLÜ BASİTLEŞTİRMEK

Malzeme akışı Bilgi akışı



• Amaçları:






YALIN ÜRETİM’İN TEMEL PRENSİPLERİ

• Ürün veya hizmete değer eklemeyen her işlem israftır, sadece maliyetleri artırır, bu nedenle ortadan kaldırılmalıdır.

• Yalın Üretim hiç bitmeyen bir yoldur. Bu yol üzerinde kilometre taşları sürekli gelişmeyi simgeleyen gelişme basamaklarıdır.

• Müşterinin kalite kavramı ve ürünü değerleme ölçütleri, ürün tasarımına ve imalat sistemine yön vermelidir.

İSRAF - MUDA

• Faaliyetlerimizden kaçı gerçekten üretim faaliyetleri için gereklidir?

• Bu üretim faaliyetlerinden kaçı maliyetten çok ürüne değer ekler?

• Faaliyetlerimizden kaçı müşteri ile ilgilidir?

• İsraf:

– “Ürüne değer eklemek için tamamıyla gerekli olan minimum miktarda donanım, malzeme, parça, alan ve işgücü zamanı dışında kalan her şeydir.”

(Fujio Cho – Toyota)

– “Eğer herhangi bir şey değer eklemiyorsa; o, israftır.”

(Henry Ford – 1920)

İSRAF

• Kaynak tüketen, fakat değer yaratmayan faaliyet

• Değer katmayan, ama maliyet yaratan faaliyet

(Taiichi Ohno)

İSRAF ÇEŞİTLERİ

• Fazla üretim israfı:

Bu en kötü israf tipidir. Çünkü fazla üretim diğer problemleri örter.

• Bekleme zamanı israfı:

Parça eksikliği, makinelerin çalışmasını seyretme, vb.

• Taşıma israfı:

Uzun taşıma mesafeleri, çift taşıma, vb.

• İşlem israfı:

Gereksiz üretim prosesi sebebiyle israf

• Envanter israfı:

Gereksiz envanter problemleri yaratır ve/veya örter.

• Hareket israfı:

“İş” ile “hareket” aynı şey değildir.

• Hatalı üretim israfı:

Çözüm ilk seferinde doğru yapmakdır.

İSRAFLARIN SINIFLANDIRILMASI

Sekizinci İsraf

• Kullanıcı ihtiyaçlarını karşılamayan ürün ve servis tasarımı

(Womack ve Jones)

• Kullanılmayan işgücü

(Keyte ve Locher)

• Veri kirliliği

(Gülen ve Birgün)


• Ürün veya hizmete değer eklemeyen her işlem israftır, sadece maliyetleri artırır, bu nedenle ortadan kaldırılmalıdır.

• Yalın Üretim hiç bitmeyen bir yoldur. Bu yol üzerinde kilometre taşları sürekli gelişmeyi simgeleyen gelişme basamaklarıdır.

• Müşterinin kalite kavramı ve ürünü değerleme ölçütleri, ürün tasarımına ve imalat sistemine yön vermelidir.


• İmalat sistemi, teslim isteklerine, tasarım değişikliklerine ve miktar değişikliklerine kolayca cevap verecek şekilde esnek olmalıdır. Bu ise hücresel üretim ile sağlanabilir.

• Çalışanlar; satıcı firmalar ve müşteriler arasında saygı; açıklık ve güven ile desteklenen bir organizasyon esastır.

• Ekip çalışması gereklidir. Bu yolla çalışanlara sorumluluk ve yetki verilmelidir.

• Çalışanlar sadece birer el değil, beyindir.

Yalın Üretim Sisteminin Tasarımı

• Geleneksel Düşünme Tarzının Değiştirilmesi

• İmalat Sisteminin Tasarımının

Değiştirilmesi

• Prosesin Geliştirilmesi

Geleneksel Düşünme Tarzının Değiştirilmesi

Yalın sistemin kurulması için eski kavramları atarak

yalın üretim felsefesine dayanan

yeni düşünce tarzına geçiş yapılmalıdır.

Bunun için de mevcut üretim sistemi tasarımındaki yetersizlikler belirlenip analiz edilmelidir.

Yenilikleri, üretim sisteminde bulunan tüm kişlere aşılamak için yönetici ve nezaretçilerin de çok çalışmaları

gerekmektedir.

Unutulmamalıdır ki yeniliğe dönük girişimlerin dirençle karşılaşması,

çok sık rastlanılır bir durumdur.

Açık politika ve ilkelere sahip olmak önemlidir.

Ayrıca, insanların yalın üretimin yeni yöntemlerinin

nasıl çalışmayacağını değil,

nasıl çalışacağını

düşünmelerini sağlamak son derece önemli bir yaklaşım olacaktır.

İmalat Sisteminin Tasarımının Değiştirilmesi İmalat sisteminin tasarımını değiştirmeğe öncelikle

Japonların “5S”

olarak isimlendirdikleri yaklaşımla başlanır.

Yaklaşım beş adımdan oluşmaktadır.

Her adım, Japonca’da “S” harfi ile başlayan bir faaliyeti göstermektedir.

Öncelikle seçilen pilot bölgede,

kurulacak bir ekip tarafından mevcut durum incelenir, iyileştirmeler yapıldıktan sonraki durumla karşılaştırmak amacı

ile bir fotoğrafı çekilir.

Yapılması gereken faaliyetler 5 adım izlenerek gerçekleştirilir

ve uygulama sonucu çalışılan adam-saat, gerçekleştirilen iyileşmeler ve elde edilen tasarruflar görsel olarak ilan edilir,

böylelikle motivasyon da sağlanmış olur.

ÖNCE (5S)

İmalat Sisteminin Tasarımının Değiştirilmesi

• Adım 1. Seiri- Uygun düzenleme

Birinci adımda, üretim sistemi içindeki her eleman incelenir, sıralanır, ihtiyaç olunanlar tanımlanır ve gereksiz olanlar tespit edilip sistemden çıkarılır.

• Adım 2. Seiton- Tamamiyle düzenleme

Sıralana her gerekli birim için ayrı bir yer ataması yapılır. Yerlerin kendi kendini açıklayıcı olması sağlanır. Böylece herkes neyin nereye gittiğini bilir.

• Adım 3. Seiso- Temizlik

Donanımların, takımların ve işyerinin temizliği yapılır. Bu temizliğin her zaman devamlılığı sağlanır.

• Adım 4. Seiketsu- Tamamiyle düzen ve temizlik

Donanım ve takımların bakımı yapılır. İşyerinin tamamiyle temizliği ve düzeni sağlanır.

• Adım 5. Shitsuke- Disiplin

Üretim sistemi kurallarına titizlikle bağlanılır ve bu olay alışkanlık haline getirilir.

Prosesin Geliştirilmesi

İkinci aşama yerine getirildikten sonra yine de yalın üretim sistemine göre çalışmada darboğaz yaratan

bazı prosesler mevcutsa bu proseslerin geliştirilmesi gerekir. Bunun için yatırım yapılarak darboğazlar

ortadan kaldırılmalıdır. Söz konusu bu aşama oldukça fazla masraflı olabilir, bu nedenle proses

geliştirme son çaredir.

5S kuralını uygulamanın yanısıra bir firmanın yalın üretim sistemini kurabilmesi ve bu yolla başarı elde

edebilmesi için bazı koşulları sağlaması ve sistem şartlarını bu koşullara göre değiştirmesi

gerekmektedir.

YALIN ÜRETİM

YALIN

ÜRETİM

Kısaltılmış

Hazırlık

Süreleri

Odaklaşmış

Fabrika

Satın Alınan

Parçaların Tam

Zamanında Tedariki

Çok İşlevli

İşçiler

Çekme Tipi Üretim

Kontrol Sistemi

(Kanban)

Düzgün

İş Yükleri

Grup

Teknolojisi ve

Hücresel Üretim

Toplam Kalite

ve

Toplu Önleyici Bakım

ODAKLAŞMIŞ FABRİKA

Bir ya da birkaç benzer ürünün üretilmesi, makine ve tesislerin bu ürüne göre seçilip yerleştirilmesi:

• Farklı ürünlerin üretim gereksinimleri arasındaki zıtlaşmaları ortadan kaldırır.

• İşçi ve yöneticiler üretim ve yönetim konusunda uzmanlaşırlar.

• Başarı artar.

KISA HAZIRLIK SÜRELERİ

VE

HÜCRESEL YERLEŞİM

KLASİK HAZIRLIK İŞLERİ

Klasik Dışsal Hazırlık İşleri

• Kalıpların, tertibatların vb. hazırlanması

• Kalıpların transferi

Klasik İçsel Hazırlık İşleri

• Bağlama ve ayırma

• Yerleşim yerinin, yüksekliğinin, basıncın vb. ayarı

• Çalışma testi

HAZIRLIK SÜRELERİNİN KISALTILMASI

• Makine çalışırken yapılan dışsal hazırlık işlemlerinin standartlaştırılması

• Makinenin sadece gerekli kısımlarının standartlaştırılması

• Hızlı bağlama tertibatlarının kullanımı

• Tamamlayıcı takımların kullanımı

• Paralel işlemler ve mekanik hazırlık sistemlerinin kullanımı

• GRUP TEKNOLOJİSİ

ÖRNEK

Önce: (Toplam İçsel Hazırlık Süresi = 57 dak.)

1 2 3 4 5 6 7

makine

durur

makine

çalışır

Adım

No. Hazırlık İşi

İçsel/

Dışsal

Gerekli

Süre (dak.)

Hazırlığı

Yapan

1 Yeni kalıp arama İ 3 İşgören

2 Yeni kalıp transferi İ 10 İşgören

3 Kullanılmış kalıbı sökme İ 2 İşgören

4 Yeni kalıbı takma İ 2 İşgören

5 Yeni malzemenin transferi İ 10 İşgören

6 Ayar İ 20 İşgören

7 Kullanılmış kalıbın transferi İ 10 İşgören

ÖRNEK

Sonra: (Toplam İçsel Hazırlık Süresi = 10 dak.)

Adım

No. Hazırlık İşi

İçsel/

Dışsal

Gerekli

Süre (dak.)

Hazırlığı

Yapan

1 Yeni kalıp arama D 3 İşgören

2 Yeni kalıp transferi D 10 İşgören

5 Yeni malzemenin transferi D 10 İşgören

4 Yeni kalıbı takma * İ 2 İşgören

6a Ayar ** İ 7 İşgören

3 Kullanılmış kalıbı sökme * İ 2 İşgören

6b Ayar ** İ 8 İşgören

7 Kullanılmış kalıbın transferi D 10 İşgören

* ve ** : İşgörenlerin aynı zamanda yaptığı işlerdir.

1 2 5 4 6a 7 (hazırlık yardımı)

3 6b (işgören)

(hazırlık yardımını bildirmek)

(makine durur)

(makine çalışır)

KISA HAZIRLIK SÜRELERİ

Küçük Partiler Kısa Temin Süreleri Hızlı teslim

Daha az imalat hatası

(kalite iyileştirme)

Temin süresinde kısalma

daha az envanter

daha az stok alanı gereksinimi

daha az stoksuz kalma riski

daha az depolama ömrü riski

Hızlı teslim

Daha az Kanban

KÜÇÜK PARTİLERLE ÜRETİM VE KISA TEMİN SÜRELERİ

Makine

1

2

3

4

Süre

p

(a)

1

2

3

4 p’

Makine

Süre (b)

Büyük parti (a) ve küçük parti (b) üretimi

esnasında oluşan bir ürüne ait temin süreleri

GRUP TEKNOLOJİSİ

Basit İş Akışı • Bekleme süresi ve

kuyrukların ortadan

kalkması

• Daha kısa imalat temin

süreleri

• Küçük partiler

• Daha az envanter

• Düşük Proses-İçi-Stok

maliyeti

Yüksek Kalite

Yüksek İşgücü

Verimliliği

Ekip Çalışması

Kısa Hazırlık Süreleri

• Küçük partilerle çalışma


• Kısa temin süreleri

• Kanban sayısında azalma

• Talebe hızlı cevap verme

• Müşteri tatmini

BASİT İŞ AKIŞI

GRUP TEKNOLOJİSİ

Basit İş Akışı • Bekleme süresi ve

kuyrukların ortadan

kalkması

• Daha kısa imalat temin

süreleri

• Küçük partiler


• Düşük Proses-İçi-Stok

maliyeti

Yüksek Kalite

Yüksek İşgücü

Verimliliği

Ekip Çalışması

Kısa Hazırlık Süreleri

• Küçük partilerle çalışma


• Kısa temin süreleri

• Kanban sayısında azalma

• Talebe hızlı cevap verme

• Müşteri tatmini

GRUP TEKNOLOJİSİ

• Grup teknolojisinin en önemli avantajı iş akışını basitleştirmesi ve akış tipi üretime, makine zaman verimlerinde büyük dengesizlikler olmadan olanak vermesidir. Basit iş akışı ile makine önündeki iş parçası bekleme zamanları kısaltılarak veya ortadan kaldırılarak proses içi stok maliyetinin düşmesi ve daha kısa imalat temin sürelerine ulaşılması sağlanır.

• Ayrıca grup teknolojisi, hazırlık sürelerini de bariz bir şekilde ortadan kaldırır ya da kısaltır. Bunun nedeni ise, hücre içindeki makine ve tertibatların, bu hücrede imal edilecek bir parça ailesi için bir tip parçadan diğerine çok hızlı geçecek şekilde yeniden hazırlanabilmesidir. Böylece, küçük partilerle üretim mümkün olabilmektedir. Bu ise dolaylı olarak hazırlık sürelerinin kısaltılmasına olanak verir.

ÇEKME TİPİ ÜRETİM KONTROL SİSTEMİ

VE

ÖZELLİKLERİ

KANBAN

A. Geldiği

yer

Gideceği

yer

B. Parça No.

C. Parça Adı D. Parça Çeşidi

E. Kanban

No.

F. Miktar /

Ana parça G. Kutu No. H. İş İstasyonu

KANBAN

ÇEKME KANBANI

Parça

Sırt No: A2-15

Parça No. 35670507

Parça Adı: Hareket Pinyonu

Araba Tipi: 5K50BC

Kap Kapasite Kap Tipi Baskı No.

20 B 4/8

Önceki Proses

Dövme

B-2

Sonraki Proses

İşleme

M-6

5E215 Depo

Raf No:

ÇEKME SİSTEMİ

ÜRETİM/SİPARİŞ KANBANI

Depo

Raf No: E2618 Parça

Sırt No: A5-34

Parça No. 56790-321

Parça Adı: Krank Mili

Araba Tipi: 5K50BL-150

Proses

İşleme

5B-8

Diğer Kanban Çeşitleri:

– Tedarikçi

– Özel

– Acil İhtiyaç

– İşaret (Sinyal)

– Malzeme

– Elektrik

KANBAN KURALLARI

Kural 1: Sonraki proses, gerekli zamanda, gerekli miktarda ürünleri önceki prosesten çekmelidir.

Kural 2: Önceki proses, ürünlerini sonraki prosesin çektiği miktarda üretmelidir.

Kural 3: Kusurlu ürünler sonraki proseslere kesinlikle taşınmamalıdır.

Kural 4: Kanbanların sayısı minimize edilmelidir.

Kural 5: Kanban, sadece talepteki düzensiz değişimlere uyarlanarak kullanılmalıdır.

KURAL-4

Kanbanların sayısı minimize edilmelidir.

Kanban Sayısı =

(talep) (temin süresi) (1 + emniyet faktörü)

(kap kapasitesi)

KANBAN DOLAŞIMI

ÇEKME SİSTEMİNE ÖRNEK

DÜZGÜNLEŞTİRİLMİŞ

ÜRETİM

DÜZGÜN İŞ YÜKLERİ

Üretimin Düzgünleştirilmesi: Üretimin değişken talebe göre ayarlanması.

• Aylık: Aylık plan

• Günlük: Günlük üretim çizelgesi

– Bir ürüne ait günlük toplam üretim

– Ürünün her çeşidinin bu toplam üretim içindeki ortalama miktarı (sıra çizelgesi)

ÜRETİMİN DÜZGÜNLEŞTİRİLMESİ

Periyot Periyot

(b) Düzgünleştirilmiş aynı miktarda üretim, ancak her ürün belirli bir periyot esnasında birkaç kez imal ediliyor (burada 5 kez).

A

B

C

D

E

F

Kapasite

İhtiyacı

Ortalama

Kapasite

Periyot Periyot

A, B, C, D, E, F (6 faklı ürün)

(a) Düzgünleştirilmemiş altı farklı ürünün üretimi.

Süre

Eylül Satış Tahminleri

1. Gün 5. Gün 4. Gün 3. Gün 2. Gün

1. Gün

1. Gün

Günlük Sıra - Karışık

Günlük Sıra - Gruplanmış

Günlük Bozulmalar


TOPLAM KALİTE

VE

TOPLU ÖNLEYİCİ BAKIM

TOPLAM KALİTE

Yalın üretim sistemi,

tüketici ve alt üretim proseslerine doğru

hatasız parçaların üretimini varsayar.

Yalın üretim kavramının israfa izin vermediği düşünülürse israfın, kaynağında ortadan kaldırılması

gerekmektedir.

Envanter problemlerinin her biri kalite ile ilgilidir.

Kalite yalın üretim olmaksızın var olabilir,

fakat yalın üretim sürekli kalite gelişmeleri olmadan yaşamını sürdüremez.

Kalite ürüne göre tasarlanmalı,

hattın sonundaki ürünün muayenesi yerine

tüm üretim ve teslim prosesi boyunca

kalite sağlanmalıdır.

Üretimin kalitesi, bir ekip sorumluluğudur.

Ekip, firmadaki herkesi, başka deyişle en üst düzeydeki yöneticiye kadar herkesi içerir.

TOPLAM KALİTE

Toplam kalite, hataları önler ya da en azından

minimize eder. Toplam kalitede hedef sıfır

hatadır. Kalite kontrolü kaynakta yapılmalı ve

hatalı parçalar bir sonraki aşamaya asla

geçirilmemelidir. Kaliteyi garanti etmek için

otomatik proses kontrolü ve monitörler gibi

tüm kalite kontrol araçlarını kullanmalı ve

uygulamalıdır. “Poke-yoke” gibi insan

hatasını önleyici tedbirler alınabilir. Bunun

yanında “andon” adı verilen uyarıcı ışık

sistemi kullanılabilir.

TOPLAM KALİTE

Sıfır Hata, %100 İstenilen Kalite

• Kaynaklarda israfın kaldırılması

• Hatalı ürünlerin bir sonraki prosese geçirilmemesi

• Ekip sorumluluğu (firmadaki herkes)

• Ürüne göre kalite üretimi

• Tüm prosesler boyunca kaliteyi sağlama

• Prosesin kendi hassaslığı ile kaliteyi yükseltme

• Otomatik kalite kontrol araçlarının kullanımı

TOPLU ÖNLEYİCİ BAKIM

İşçilerin Arıza ve Bakımdan Anlamaları

• Arıza sayısında azalma

• Arızalardan doğan zaman kayıplarında azalma

• Makine çalışmama oranlarında azalma

• Makine ve teçhizatı etkin olarak kullanma

• Hata oranı ve kazalarda azalma

• Sistem üretkenliğinde artma

• Üretim maliyetlerinde azalma

MAKİNE SIKINTILARININ TEMEL NEDENLERİ

• Temel makine ihtiyaçlarını sürdürmede başarısızlık

– Düzen, temizlik, yağlama, cıvata sıkma vb. işlerde başarısızlık

• Doğru işlerin şartlarını sürdürmede başarısızlık

– Sıcaklık, titreşim, basınç, hız, moment gibi şartların yanlış seçilerek uygulanması

• Beceri yokluğu

– İşyerinin işlemi unutması, bakım ekibinin hataları vb.

• Bozulma

– Rulmanların, dişlilerin, tertibatların bozulması gibi.

• Tasarım yetersizliği

– Malzemede, boyutta vb.

Genel olarak birden fazla elemanın birleşmesi, makine sıkıntılarına neden olur.

TAM ZAMANINDA SATINALMA

SATIN ALMA

• Satın almanın ana işlevi, tedarik piyasasının durumuna karşı duyarlı olmak ve bu bilgileri organizasyonun diğer fonksiyonlarına geri beslemektir.

• Endüstri ve yönetimde kullanılan anlamda satın alma, malzeme ve servis ikmali için yapılan işlemler/hareketlerdir.

• Satın alma:

– Malın alımı,

– İhtiyaç saptanması,

– Kaynak seçimi,

– Uygun fiyata ulaşma,

– Muhtelif koşullar,

– Kontrat ve siparişlerin hazırlanması ve

– Teslimatların takibidir.

GELENEKSEL SATIN ALMA İLE

TAM ZAMANINDA SATIN ALMANIN KARŞILAŞTIRILMASI

Satın Alma

Faaliyetleri

Geleneksel

Satın Alma

Tam Zamanında

Satın AlmaParti büyüklüğünün

belirlenmesi

Büyük partiler halinde az sıklıkla

alımlar

Küçük partiler halinde sık

alımlar

Yan sanayiden

firma seçimi

Belirli bir parça için çok sayıda yan

sanayi firması, kısa dönemli

anlaşmalar

Belirli bir parça için

coğrafi yakınlığa sahip

tek yan sanayi firması,

uzun vadeli anlaşmalar

Yan sanayi

firmalarının

değerlendirilmesi

Ürün kalitesi, sevkiyat performansı

ve fiyat önemli, kabul edilebilir red

oranı %2

Ürün kalitesi, sevkiyat

performansı ve fiyat

önemli, kabul edilebilir

hata oranı %0



Satın Alma

Faaliyetleri

Geleneksel

Satın Alma

Tam Zamanında

Satın Alma

Yan sanayi firmaları

ile pazarlıkta temel

amaç

Mümkün olan en düşük fiyatın elde

edilmesi

Kalitenin sağlanması, her

iki taraf için açık olan

fiyatlandırma ile uzun

vadeli anlaşma yapılması

Gelen parçaların

kontrolüAlıcı firma sorumlu

Sayım ve kontrolü

azaltma, ortadan kaldırma

Nakliye şeklinin

belirlenmesi

Sevkiyat planlaması yan sanayi

firmasına ait, daha düşük maliyetli

nakliye temini

Sevkiyat planlaması alıcı

firmaya ait, zamanında

sevkiyat önemli



Satın Alma

Faaliyetleri

Geleneksel

Satın Alma

Tam Zamanında

Satın Alma

Ürün

spesifikasyonlarının

belirlenmesi

Alıcı firma performanstan çok ürün

tasarımı ile ilgili, tedarikçi

konusunda daha az özgür

Alıcı firma ürün tasarımından

çok performansı ile ilgili, yan

sanayi firmasını yenilikçi

olması için teşvik etmeli

Evraklar

Büyük yazışma trafiği, sevkiyat

zamanı ve miktarlarının

değiştirilmesi için sipariş emri

gerekli

Yazışmalar için daha az zaman

harcama, sevkiyat zaman ve

miktarlarını telefon/bilgisayar

ağı ile değiştirme

Ambalajlama

Bütün tip parçalar için alışılmış

ambalajların kullanımı,

malzemelerin tanıtımı ile ilgili

herhangi bir işaret yok

Küçük standart taşıyıcıların

kullanımı, malzemenin sayımı

ve tanınması kolay

YALIN ORGANİZASYON

İYİ EĞİTİLMİŞ, DİSİPLİNLİ VE ÇOK YÖNLÜ İŞÇİLER

Sistem

Değişkenliklerinin

Azalması

Kısa Temin

Süreleri

JAPON İŞÇİLERİN ÖZELLİKLERİ

• Üretime katkı

• Üretim kontrolüne katkı

• Yüksek eğitim düzeyi

• Hata ve arıza kontrolü

• Dayanışma

• Ömür boyu iş garantisi

• Toplu karar verme

• Toplu sorumluluk

• Disiplinli ve çok fonksiyonlu

İŞletme mÜhendİslİĞİne gİrİŞ -...

Documents