l’Évaluation des activités logistique

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L’Évaluation Des Activités Logistique

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    Chapitre 3

    Lvaluation des activits de la fonction logistique

    Le rfrentiel dactivits de la fonction logistique Les questionnaires dvaluation des activits Le taux dactivit

    Dans le cadre du modle dvaluation fonctionnelle, il est nces-saire dtre mme de dcrire toutes les activits que la fonction logistique peut tre amene raliser pour le compte de ses clients internes , cest--dire les autres services de lentreprise qui ont besoin de ses prestations et donc consomment de la logistique1. Afin dexpliciter ces activits, les huit pratiques structurantes prsentes dans le chapitre prcdent (quatre qua-lifies dlmentaires ; quatre plus labores) vont tre reprises et dtailles :

    programmation et planification logistique ;

    pilotage des flux ;

    gestion des approvisionnements ;

    gestion des stocks ;

    supply chain management ;

    soutien logistique ;

    1. Prcisons de nouveau que notre objet est la logistique entendue comme fonction de soutien au sein dentreprises dont le mtier diffre, et non la logistique comme activit principale, ainsi quelle se rencontre chez les transporteurs ou prestataires logistiques.

  • 76 Lvaluation des activits de la fonction logistique

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    logistique inverse ;

    gestion des externalisations.

    Figure 17 : Modle dactivits de la fonction logistique : huit rubriques mtier

    Pour chacune de ces catgories, il convient dtablir prcisment les activits qui doivent tre menes bien. Cette liste sefforce dtre aussi complte que possible ; bien entendu, en fonction des entreprises, de leur secteur, de lexigence de leurs interlocu-teurs de prdilection (distributeurs, industriels, etc.), de lampleur de la fonction logistique et de sa position dans lorga-nigramme, certaines activits sont privilgies, dautres dlais-ses. Ce recensement est donc avant tout un rfrentiel dactivits, moduler en fonction des entreprises, et qui sera ensuite mobilis pour valuer le niveau de prestation de la fonc-tion logistique, en particulier laide dune grille structure selon le modle ci-aprs.

    Programmation logistique

    Gestion des approvisionnements

    Soutien logistique

    Supply chain management

    Logistique inverse

    Gestion des externalisations

    Gestion des stocks

    Pilotage des flux

    Logistique

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    Structure de la grille dvaluation

    Il faut, pour toutes les activits, tablir leur ventuelle ralisation et leur degr dimportance pour lentreprise. Cela permet de procder lvaluation de chacune dentre elles par un taux de couverture global et un taux de couverture tenant compte du poids respectif des activits pour lentreprise.

    Le rfrentiel dactivits de la fonction logistiqueLa reprise dtaille des quatre pratiques principales de la fonc-tion logistique, puis de ses quatre pratiques plus volues, permet dinventorier les activits constitutives de chacune dentre elles et de btir un rfrentiel, prmices dune valuation raisonne et rigoureuse de la fonction.

    Programmation et planification logistiqueLa premire tche dun service logistique, quel quil soit, est dtablir une programmation des flux et une planification des oprations et des moyens affrents. Il sagit danalyser les prvi-sions industrielles et commerciales, au regard des objectifs stra-tgiques fixs par la direction de lentreprise, pour en dduire la nature et lampleur des mouvements (entrants, internes ou sor-tants) quil va falloir grer moyen terme.

    En anticipant les flux venir, ce cadrage liminaire vise disposer des capacits et des interfaces ncessaires la ralisation efficace du mtier de lentreprise, sans drapages financiers ni dborde-ments temporels. Cest un travail qui combine la prospective et

    Activits Ralisationde lactivit

    Importance de lactivit pour lentreprise

    Oui Non Faible Forte

    Activit 1

    Activit n

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    le traitement de donnes ltude des ressources disponibles, mobilisables ou excdentaires. Le logisticien projette dans lave-nir la structure et les moyens de lentreprise pour en prouver la rsistance ou la flexibilit face la demande prvue, en termes qualitatifs et quantitatifs. videmment, pour ce faire, la fiabilit de la prvision des ventes (qui alimente les prvisions commer-ciales) joue un rle dcisif.

    Activits pour la programmation logistique

    Activits Descriptifs

    1. Traduire lobjectif stratgique de lentreprise en termes logistiques

    Quelles contraintes logistiques vont rsul-ter du positionnement de lentreprise ?

    2. Convertir la demande estime en flux sortants

    Comment vont se concrtiser les options retenues en termes de varits de produits et de modes de distribution ?

    3. Concevoir la chane logistique adap-te au couple cot/service de lentreprise

    Quelle structure logistique mettre en place pour respecter les contraintes et objectifs de lentreprise ?

    4. Confronter la demande estime aux nomenclatures

    Quels entrants (composants, modules, matires premires) vont tre requis (qua-lit et quantit) ?

    5. Convertir la demande estime en flux internes

    Comment vont se concrtiser les options retenues en termes de modalits de pro-duction et de stockage ?

    6. Confronter la demande estime aux gammes opratoires

    Quelle va tre la nature et la dure du cycle de production ?

    7. Recenser les contraintes rglementaires du produit

    Quel impact exerce sur la logistique la rglementation laquelle est soumis le produit ?

    8. Optimiser les contraintes logistiques du produit

    Comment minimiser limpact exerc sur la logistique par les qualits physiques du produit (forme, masse, volume, proprits physiques, chimiques et biologiques) par rapport son conditionnement (embal-lage) et aux units dexpdition ?

    9. tablir ou actualiser les procdures logistiques

    Quelles sont les normes respecter pour optimiser la gestion des flux ?

    ../..

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    Lorsque lon dtaille cette pratique, il savre que les activits concernes relvent de plusieurs sphres de la gestion, depuis la finance jusqu la gestion de production, et ncessitent une con-naissance fine de lentreprise ainsi que le recours des outils de traitement de linformation puissants1.

    10. Effectuer ou actualiser les choix des modes transport amont et aval

    Quelle combinaison de modes de trans-port faut-il retenir compte tenu des critres financiers et temporels, de leur pertinence (par rapport aux produits et au service offert) et des externalits engendres ?

    11. Planifier lensemble des mouvements pour la priode

    Comment les flux entrants, sortants et inter-nes sorganisent-ils chronologiquement ?

    12. Planifier laffectation des ressources adaptes

    Comment les ressources doivent-elles apparatre pour traiter les flux identifis ltape 11 ?

    13. valuer les capacits des ressources disponibles

    De quels moyens dispose lentreprise en interne ?

    14. valuer les capacits des ressources mobilisables

    De quels moyens dispose lentreprise auprs de ses partenaires (contrats four-nisseurs, partenariats, associations) ?

    15. Confronter les charges anticipes et les capacits estimes

    Les charges (tapes 2 5) et les capaci-ts (13 et 14) sont-elles compatibles ?

    16. Identifier les ajustements de ressour-ces ncessaires

    Quelles sont les ressources surnumraires et celles dfaillantes ?

    17. Mettre en uvre les ajustements de ressources ncessaires

    Comment corriger les excs et carences en ressources identifis ltape 16 (plan dinvestissement) ?

    18. Dfinir limpact budgtaire de ladaptation logistique aux objectifs

    Quels cots et profits entrane la correc-tion de ltape 17 ?

    19. Veiller lactualisation du param-trage du systme dinformation

    Dans quelle mesure les fonctionnalits des progiciels de gestion sont-elles conformes aux ajustements oprs et aux rfrences concernes ?

    1. Les comptences requises sen ressentent, comme le montrera le chapitre suivant.

    Activits Descriptifs

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    Pilotage des fluxQuels que soient le soin et la rigueur apports ces tches, la programmation et la planification logistique ne sauraient prsa-ger dune mise en uvre sans frottements ni imprvus. la pro-jection moyen terme qui a permis dorganiser les capacits rpond donc une ncessaire adaptation court terme. Intrins-que la fonction logistique, le pilotage des flux sefforce de rsorber mthodiquement les carts entre les prvisions et les constats des mouvements effectifs.

    Le temps et les ressources ne sont plus des variables mais des contraintes dont il va falloir tenir compte pour tenter doptimiser les flux et les stocks, afin de rpondre aux objectifs fixs par la direction de lentreprise. Ds lors, si une vaste dimension de cette pratique procde videmment de lorganisation opration-nelle (tant en termes doutils que de problmatiques), il ne faut pas ngliger ce qui, dans ce pilotage, sapparente trs fortement une logique de contrle de gestion : tablissement de tableaux de bord, mesure dcarts, mise en uvre de procdures correc-trices, etc.

    Activits pour le pilotage des flux

    Activits Descriptifs

    1. Analyser les informations remontantes Quelle est la demande effective, en termes qualitatifs et quantitatifs ?

    2. Comparer les indicateurs logistiques aux prvisions

    Dans ses caractristi

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