lezioni di organizzazione aziendale dispensa di supporto

Prof.FabrizioDafano Organizzazioneaziendale

Prof.FabrizioDafanoMaterialedidatticoadusoesclusivointerno.

E’vietataogniriproduzioneediffusionesenzaautorizzazione.

UniversitàRomaTreDipartimentodiScienzedellaFormazione

CorsodiLaureaMagistrale

in

Educatoreprofessionalee

Coordinatoredeiservizieducativi

A. A.2016/2017(72ore/12CFU)

LEZIONIDIORGANIZZAZIONEAZIENDALEDispensadisupportoalladidattica

Prof.FabrizioDafano

acuradelladr.ssaFedericaPetardi




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PREMESSA

Il presente documento è il frutto delle lezioni da me tenute durante il corso di“Organizzazioneaziendale”nell’A.A.2010/2011einseguitoaggiornato,tradotteinappuntidalladr.ssaFedericaPetardi,cultoredellamateriapresso l’insegnamento inquestione(cuivailringraziamentomioesoprattuttodeglistudenti),eassiemeriesaminate.Ilcontenutoèstrettamentecorrelatoailibriditestodelprof.AntonioCocozza(cuivalamiastima e la mia gratitudine, per aver reso possibile questo ed altri progetti di ricerca ed’insegnamento), ma è anche il frutto della mia – ormai trentennale - esperienza difunzionario,prima,ediconsulenteeformatore,poi,all’internodiorganizzazionidilavorodidiversanatura.FabrizioDafanoN.B. La presente dispensa non è aggiornata alle lezioni inerenti all’A.A. in corso(2016/2016),nel cuiprogrammasaranno introdotteeapportateuna seried’integrazioniedampliamentirelativiadalcunepartirilevantidelpercorsodidattico.

Testiconsigliatiematerialididattici:

• Cocozza A. (2014),Organizzazione. Culture, modelli, governance, Franco Angeli,Milano(trannecap.4per12CFUecapp.4,5e6per6CFU);

• DafanoF.(2014),Individuoeorganizzazione:suggestioniechiavid’interpretazione,Aracneeditrice,Roma;

• DafanoF.acuradiPetardiF.(2010-2014)-Lezionidiorganizzazioneaziendale-Dispensadisupportoallelezioni(vediMaterialididatticisullabachecaonline).




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SOMMARIO

LEZIONEINTRODUTTIVA 4

LETEORIEDELL’ORGANIZZAZIONEESVILUPPODEIMODELLIORGANIZZATIVI 5

! APPROFONDIMENTOSULCONCETTODIORGANIGRAMMA 7

LATEORIAGENERALEDEISISTEMI 10

NUOVIPARADIGMIESPLICATIVI 13

! APPROFONDIMENTOSULCONCETTODIPOTERE:ILMODELLODEICIRCOLIDELPOTERE 15

ILCARATTEREPOLISEMICODELCONCETTODIORGANIZZAZIONE 17

! APPROFONDIMENTOSULCONCETTODIDELEGA 18

LACLASSIFICAZIONEDELLEDIVERSETIPOLOGIEDIORGANIZZAZIONI 20

ILCONCETTODIGOVERNANCE 26

! APPROFONDIMENTO:LEORGANIZZAZIONIEILCONCETTODIGLOBALIZZAZIONE26

L’ORGANIZZAZIONESCIENTIFICADELLAVORO:ILTAYLORISMO 32

! APPROFONDIMENTO:ILCONCETTODINEOTAYLORISMOEILCASOMCDONALD’S 34

ILTAYLORISMO 36

! APPROFONDIMENTO:LATEORIAORGANIZZATIVACLASSICA 37

LASCUOLADELLEHUMANRELATIONSEQUELLACOMPORTAMENTISTAEMOTIVAZIONALE 43

! APPROFONDIMENTO:BARNARDELAPARABOLADELMASSOERRORE.ILSEGNALIBRONONÈDEFINITO.

! APPROFONDIMENTO:LATEORIADEIBISOGNIDIMASLOW ERRORE.ILSEGNALIBRONONÈDEFINITO.

L’APPROCCIOMOTIVAZIONALISTAECOMPORTAMENTISTA:HERZBERGELIKERT ERRORE.ILSEGNALIBRONONÈDEFINITO.

! APPROFONDIMENTO:RENSISLIKERTEGLISTILIDILEADERSHIP ERRORE.ILSEGNALIBRONONÈ

DEFINITO.

SIMONEMINTZBERG ERRORE.ILSEGNALIBRONONÈDEFINITO.

! APPROFONDIMENTO:HENRYMINTZBERGELATEORIADELLA“CONTINGENZA” 74




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1.Lezioneintroduttiva

Analizzare un’organizzazione è compito tanto affascinante quanto impegnativo, poiché leorganizzazionidi lavorosono fenomenicomplessinonriconducibiliadununicoparadigmainterpretativo.Alcuniautoripropongonodiversimodellidi letturadelleorganizzazioni;GarethMorgan,adesempio, nel suo libro “Images. Le metafore dell’organizzazione” non propone unadefinizioneedunpuntodivista,maunostrumentolinguistico:lametafora.Cosìfacendo,sicreanodelleconnessionianche irrazionalichepermettonodiavereunavisionepiùampia,ovverosistemica,dellacomplessarealtàchestiamoesaminando.Morganpartedaquestopresuppostopersostenereche“leorganizzazioni,possonoesserepiù realtà nello stesso momento”:macchina, organismo, cervello, caratterizzano alcune,probabilmente lepiù rilevanti,dimensioni incui si snoda lacomplessitàorganizzativa (dallatino complexus, participio passato di complecti, abbracciare, comprendere). Per‘complessità’ intendiamo, dunque, un concetto ampio, non riducibile ad operazioni dischematizzazione della varietà fenomenica tramite analisi semplicistiche, ciò allo scopo dipoter predisporre più facilmente risposte apparentemente valide ai problemi e agliinterrogativipostidall’organizzazione,ai suoidilemmieai rapporti con l’ambiente incuièimmersa.Aciòvaaggiuntaun’altra riflessionedellostessoMorgan:“Un’organizzazionenonhaaltraesistenzasenonquelladellepersonechelafannovivere”.Ineffetti,l’organizzazionenonèaltro che un insieme di persone che interagiscono e che condividono il senso dell’azionecomune.L’individuorappresentaunavariabilestrategica,unarisorsaattivasucuiinvestireesucuipotercontarepiùdelcapitalefinanziarioodell’apportodelletecnologie.Possiamo, infine, sostenere che la realtà organizzativa aziendale non è solo una realtàcomplessa,maèstrutturalmenteproblematica(ricordiamocheun’organizzazionenasceperrisolvere problemi) e una sua adeguata comprensione necessita di un approccioepistemologico,quindidiricercascientificamenteorientataallaconoscenza,basatosudiunapparatoteoricoditipointerdisciplinare.




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2.Leteoriedell’organizzazioneesviluppodeimodelliorganizzativi

Com’èricordatodallaletteraturasociologicapiùevoluta,nelcorsodellastoriadelpensieroorganizzativo il termine“organizzazione”haassuntouncontenuto semprepiùpolisemico;infatti,nellescienzesocialivieneutilizzatoindiverseaccezioni;pertanto,occorreprenderecoscienza dell’impossibilità di una definizione di organizzazione “come da manuale”, omegliocheognimanualeabbialapropriadefinizionedi“organizzazione”.Ciòpremesso,comeprimopassoversolaconoscenzadiunmondotantovariegatoquantocomplesso, possiamo definire, secondo un percorso euristico, “le diverse tipologie diorganizzazionidilavorocomecostituitedauninsiemedirisorseumanecheinteragisconotradilorosecondoobiettiviprescritti,sullabasediunadivisionediruoliedicompitiperilraggiungimentodirisultatipredefiniti”.Asupportoditaledefinizione,èinteressanteanalizzareilmodellodelle7S,sviluppatonel1979daRichardPascale,incollaborazioneconAnthonyAthosdell’HarvardBusinessSchool,RobertWatermaneTomPetersche,all’epoca,eranocolleghidiPascaleinMcKinsey.Dallametàdeglianni’80ilmodellodelle7Sèdiventatounodeglistrumentimanagerialipiùsignificativieadottatidalleaziendepermonitorarelapropriacoerenzastrategicaeilpropriofunzionamento.Infatti, il principale contributo che questo modello ha apportato alla gestione d’impresaderivapropriodallasuaconcezioneolisticaesistemicadell’organizzazione.Anzichélimitarsiadefinire lastrutturaorganizzativapiùcoerenteallarealizzazioneoperativadellastrategiaaziendale, il modello delle 7 S ci invita a pensare in modo globale alla strategia, dandoevidenza alle interconnessioni esistenti tra tutte le principali variabili aziendali, cheinteragendoeinfluenzandosireciprocamente,dannovitaadunveroepropriosistema.L’insieme dei fattori rappresentati nello schema delle 7 S, determina il modo in cuiun’azienda deve operare. Sette sono leprincipalivariabilichetalemodelloprendeinconsiderazione,trevariabili“hard”equattro“soft”.LeVariabili“hard”sono:1. La Strategia è una variabile che deve

diventarehard,nelsensochedeveesseredefinita, comunicata e realizzataattraversomodalitàorganizzative egestionalicoerentie tendential risultato.Esistonostrategiedibreve,medioe lungoperiodo,ma lamaggiorpartedellestrategieposte inesseresonotendenzialmentedibreveperiodoinquantoleorganizzazionisonochiamate




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arisponderesemprepiùcelermenteeproattivamenteallesfideeallesollecitazionichedivoltainvoltasipresentanoecheprovengonodall’ambienteesterno,manonsolo.

2. La Struttura si riferisce al modo in cui un’azienda è organizzata: in breve a come “lecaselle” sono sistemate all’interno dell’organigramma. Negli ultimi anni il concetto distruttura ha perso di centralità, in quanto essendo le organizzazioni sempre piùdinamiche, l’organigrammanonpuòessere rigidoe fissoma flessibile, cioè ingradodiadeguarsialleesigenzeorganizzativeegestionalidell’azienda.

3. ISistemiattengonoalleprocedure,aiprocessi,allatecnologiainusonell’organizzazione.Essidevonoindicareilmodusoperandiperilraggiungimentodiadeguateperformance.

Levariabili“soft”sono:4. LoStylesiriferiscealmododiconcepire,diproporreedigestirel’azienda.Dunque,allo

stiledileadershiptenutodaimanagerdell’organizzazione.5. LoStaffattienealdatoeffettivodellerisorseumanepresentiinazienda.E’strettamente

legato alla struttura: sulla base degli individui che popolano l’organizzazione, occorredistribuirli in maniera ottimale affinché possano esprimere al meglio le loroprofessionalitàepotenzialità.Ciòèinterrelatoecorrelatoalleskills.

6. LeSkillsindicanolecompetenzeeleconoscenzedellerisorseumane,cheledistinguonoeffettivamente dalla concorrenza. Costituiscono il patrimonio intangibiledell’organizzazionenelsuocomplesso.

7. Il centro di interconnessione del Modello di McKinsey è rappresentato dai Valoricondivisi, che indicano la “filosofia” adottata dall’organizzazione. Già per il fatto diesseregruppidi individui, anche leorganizzazioniproducono “cultura”. Si parla cosìdiculturaorganizzativacomel’insiemedegli«artefatti»(simboli,riti,cerimoniali,immagini,ecc.), dei «valori» (principi e credenze che appartengono alla filosofiadell’organizzazione)edegli«assuntidibase»(valoriappresichesisonotrasformatinellanostra mente in categorie implicite sullo stato di cose) che guidano ed orientano ilcomportamentoditutticolorochenefannoparte.

Per leorganizzazioni, ivalorisonoallostessotempopresuppostoepuntod’arrivo:quantopiùsonocondivisiediffusi,tantopiùriuscirannoadinfluenzareedinteragirepositivamentecon le altre variabili delmodello. Per tale ragione, vengono considerati unametavariabilechegeneraeracchiudetuttelealtre.Indefinitiva,laculturaorganizzativatendea“muovereicuoridegliindividui”eaduniregliscopidegliuominiconquellidell’organizzazione.Il valore di uno schema come quello delle 7 S risiede, quindi, nel fatto che esso imponeun’analisi delle organizzazioni di lavoroda tutti i punti di vista, sia quelli “duri” (strategia,struttura e sistemi), sia quelli “morbidi” opiùprecisamente intangibili (style, skills, staff esharedvalues).Occorreprecisare,inoltre,cheladefinizionecheprimaabbiamodatodiorganizzazionenonincludeladimensionedellaculturaorganizzativa, inquantosiriferisceall’organizzazionedilavoro formalmente costruita, la cui rappresentazione principale è data dalla strutturadell’organigramma(vediapprofondimento).Ma,oltreall’universoformaleesisteununiverso




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informaleincuiregoleecomportamentinonsonoprescritti,masonoilrisultatodiunaseriedi interazioni e scambi, che partono, o talvolta prescindono, dalla struttura formalestrategicamentepre-definita.ÈproprioquestoilpuntodalqualeChrisAgyris,esponentedell’”ActionScience”,partepersostenere che nelle organizzazioni possono coesistere, non senza conflitti, due diversetipologiediteorieallabasedeiprogettidiazione:la“teoriadichiarata”(“expousedtheory”)che esprime valori, credenze e atteggiamenti ufficiali, espliciti, conclamati e formalizzatidall’organizzazione, e la “teoria effettiva”(“theory in use”), quella che viene seguita nellarealtàdituttiigiornieche,invece,èrappresentativadell’universoinformale.Mentre la prima richiede un’adesione rituale e cerimoniale, nel senso che deve essereribaditaerispettataformalmente,lasecondaimplicaun’adesionesostanzialeancorchénonesplicita,formalizzataoaddiritturainconsapevole.Sullabasediquantoappenaillustrato,possiamoaffermarechequantopiùun’organizzazioneriescearidurreloscartotral’universoformaleequelloinformale,tantopiùrisulteràelevatalaprobabilitàdiraggiungeregliobiettiviprogrammati.A tal proposito, Miles e Snow nel 1996 delineavano, in prospettiva, la fisionomia delleorganizzazioni del XXI secolo: particolarmente snelle (minimali), con poche persone, chetenderanno ad interagire in una logica di self management (imprenditori di se stessi), esarannocapacidisvolgereunamolteplicitàdiiniziativeediruoli.Daciòsievinceconestremachiarezzache l’ampiobagagliodiregole,normeecontrattidilavororisultaessereunelementonecessariomamaisufficienteacostruireemantenereneltempoun’organizzazionecoerente,responsabile,innovativa,efficienteedefficace.Infine, l’applicazione della logica sistemica alle dinamiche che si sviluppano nelleorganizzazioni non può assolutamente prescindere da un apparato teoricomultidimensionale, capace di prendere in esame le culture e le strategie organizzative(oggettive) e quelle individuali (soggettive) se s’intende comprendere adeguatamente edapprofonditamente la crescente complessità insita nell’evoluzione delle varie tipologie diorganizzazioni.

! ApprofondimentosulconcettodiorganigrammaIlcasodistudioriguardaunascuoladi formazionediunagrande impresadiserviziconunorganigramma di tipo gerarchico-funzionale formato da quattro aree. Tale organizzazioneavvertedeiproblemiorizzontali,cosiddettidiline.

Direzione

Progettazione Gestione Amministrazione Commerciale&Sviluppo




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Più precisamente, la scuola accusa problemi di comunicazione, in quanto ciascuna areariferisce sull’espletamento delle attività alla Direzione, conseguentemente quest’ultima siritrovaasvolgerefunzioni di smistamento di attività e processi. Ciò ha determinato la necessità di uncambiamento, non solo per la situazione disagevole che di volta in volta si presenta maanche per l’esistenza di seri problemi organizzativi, quali le ripetizioni di attività, lesovrapposizionioivuotidipresidio.Si è pensato, quindi, che il puntodal qualepartireper risolvere taleproblematica fosse ilprocesso formativo. In effetti, con interventi mirati si è modificato l’agire organizzativofacendolevasuunastrutturazioneperprocessi.Vediamocome.Laletteraturacisuggeriscecheilprocessoformativosiarticolainquattrofasi: 1 5 2 3 5 4 4 1 5Nellaprimafase,lascuoladiformazionesvolgel’analisidelbisognoformativo,incontrandola Direzione e l’Area Commerciale & Sviluppo per illustrare la tipologia di intervento cheintende sviluppare. In seconda battuta l’area Progettazione si occuperà, attraversol’acquisizione di dati, informazioni e indicazioni che partono dalle esigenzedell’organizzazione,dellarilevazioneerealizzazionedelfabbisognoformativoconmetodichesocio-analitiche.

Analisi(1)

Progettazione(2)

Erogazione(3)

Valutazione(4)

Direzione

Progettazione

Gestione

Amministrazione

Commerciale&Sviluppo




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Nellasecondafasediprogettazione,sonoitecnicidell’areaProgettazioneaprogrammareedefinire i contenuti veri e propri da trattare, i programmi didattici da seguire ed il corpodocenti.Nella terza fase, poi, si dà vita al cuore del processo, ovvero all’attuazione dell’attivitàdidattica nonché alla rendicontazione di tutti gli oneri e le spese da sostenere.Fondamentale, a tal proposito, risulta il coinvolgimento dell’area Gestione e l’areaAmministrazioneperl’espletamentoditaliattività.Laquartaedultimafaseattieneallavalutazionedapartedell’areaProgettazione:

• dell’efficaciadell’interventoformativo;• delgradimentodell’interventoformativo;• della possibilità di sviluppare ulteriori progetti formativi. In tal caso la valutazione

effettuata va ad alimentare, sulla base dei dati acquisiti e dei risultati raggiunti, laprimordiale fasedi analisideibisogni formativi. Inquestomodo, l’areaDirezioneel’areaCommerciale&Svilupporitornanoadinteressarsidinuoviprocessieprogettidiformazione.

Abenvedere,l’averintrodottoall’internodiun’organizzazionetradizionaleunarealtànuovacome quella della gestione per processi ha richiesto cambiamenti strutturali, ma ancheculturali. L’approccio per processi non è certo cosa facile perché si utilizzano risorsecondivise,ilprocessoètrasversaleall’organizzazionee,quindi,piùdifficiledagestire.Inestremasintesi:1. i compiti delle persone che collaborano all’interno di un processo sono noti a tutti i

colleghi, c’è una condivisione degli impegni e delle conoscenze, e non più una rigidasuddivisionetraaree;

2. ogniareaesercitaunautocontrollosulpropriolavorosenzaappoggiarsiasupervisoriadognilivellogerarchico;laDirezione,quindi,nonèpiùcentrodismistamentodiattivitàefunzionimaareacheintervienenellediversefasiattraversoicentridiresponsabilitàdiognifasedelprocesso;

3. silavoraperperseguireobiettivibendefinitiechiariatutti;4. le informazioni circolano più velocemente, il tempo d’attraversamento diminuisce. C’è

unritornocostantediinformazionidapartedituttiicollaboratori;5. sievitanoleattivitàridondanti;6. imanager diventano dei leader. Possono essere assimilati a dei coach che cercano di

migliorarecostantementeleperformancedelproprioteam;7. ci si focalizza sul cliente (esterno o interno), assicurando servizi ad alti standard

qualitativiemaggiorechiarezzasuireferentidellevariefasidelprocesso.




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3.Lateoriageneraledeisistemi

Negli ultimi anni nelle scienze sociali si tende ad accostare il concettodi organizzazione aquellodi“organismoanimato”,cosìdaavvicinarelescienzesociologicheaquellebiologiche.Nelmondodellabiologia gli organismi,nel riprodurreesseri simili a se stessi (autopoiesi),hanno una tendenza innata alla sopravvivenza ma, non senza processi di trasformazionefunzionali e/o strutturali negli stadi di crescita e sviluppo dell’organismo, dovuti alla lorocontinuainterazioneconl’ambienteincuivivono.Parallelamente, i teorici delle scienze dei sistemi concordano nel sostenere che se unorganismo vivente possiede capacità di adattamento all’ambiente in cui vive in termini disopravvivenza, crescita e sviluppo, lo stesso possa valere per i fenomeni organizzativi insenso stretto.Piùprecisamente, seè vero che leorganizzazionidi lavoro sonoassimilabiliagli organismi viventi, allora anch’esse saranno in grado di trasformarsi ed evolvere nelcontestoincuioperano.Quantoappenasottolineato,vieneapprofonditodallateoriageneraledeisistemi.Concettichiaveditalemodelloteoricosono:• “sistemaaperto”:isistemiorganicisitrovanoinunostatodicontinuointerscambiocon

l’ambiente.Questointerscambioèfondamentaleperlaconservazionedellavitaedellaforma del sistema, dal momento che l’interazione ambientale è il fondamento dellasopravvivenza. Se volessimo fare dei parallelismi, prendendo sempre in prestito lescienzebiologiche,avremmo:

Molecole Individui Cellule Gruppi Organismicomplessi Organizzazioni

Specie Popolazioniorganizzative/diversespeciediorganizzazioni Ambiente Ecosistemasociale

I“sistemiaperti”sonocaratterizzatidaunciclocontinuo:input,trasformazioneinterna,outputefeedback.Lanaturaapertadeisistemibiologiciesocialisicontrapponeallanaturachiusadimoltisistemi fisici e meccanici. E’ quanto sostiene ancheMorgan nel suo libro “Images. Lemetafore dell’organizzazione” utilizzando lametafora dell’orologio. L’orologio, affermalo studioso, è un sistema chiuso che se sottoposto all’ambiente esterno, questo lodanneggia. Pertanto, un ambiente chiuso è deterministico, ovvero risponde alla leggecausa/effetto.Molti settori della Pubblica Amministrazione tendono ad essere sistemichiusi,cioèautoreferenziali.

• Omeostasi:autoregolamentazioneecapacitàdiunorganismodimantenersiinunostatodeterminato.




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• Stabilitàeidentitàsonorealizzatedaprocessiomeostaticicheregolanoecontrollanoilfunzionamento sistemico sullabasedi quello che viene chiamato “feedbacknegativo”.Dinanziadisfunzioniedisservizileorganizzazionisonochiamateadattivarsiperrisolverliepergiungere,così,adunnuovoequilibrio.

• Entropia negativa: i sistemi chiusi tendono a deteriorarsi e decadere; i sistemi aperti,invece,tendonoasostenersi importandoenergiaedespellendoletendenzeentropiche(entropianegativa).Siparla,dunque,diimplosioneinternaalsistema.

• Struttura, funzione, differenziazione ed integrazione: i sistemi aperti tendono adistribuire le funzioni necessarie alla sopravvivenza e allo sviluppo, attraverso centrispecializzatiadaltogradodicomplessitàinterattiva.capacitàdicooperazione

organigrammaattivitàesercitatadaunastrutturacapacitàdiattribuirefunzionidiverseastrutturediverse

• Varietà necessaria: imeccanismi regolatori interni di un sistema devono essere tantovariegati quanto lo è l’ambiente relativo. Qualunque sistema che si isolasse dalladiversitàdell’ambientetenderebbeadatrofizzarsieaperdereinmanieracaratteristicalasuacomplessità.

• Equifinalità: inun sistemaapertopossonoesseredisponibili più vieper realizzareunostatofinaleprevistoetemporaneo(obiettivo).Duesonolemodalitàpiùutilizzatedalleorganizzazioni.Atalproposito,siparladi:-navigazioneavistaquandocisitrovadavantipiù strade diverse tra loro per il perseguimento di determinati scopi; - navigazione amappaquando,alcontrario,sihaunpercorsostrategicobenprecisodaseguire.

• La struttura di un sistema in ogni momento dato, non è altro che un aspetto o unamanifestazione di processi funzionali più complessi; non è essa a determinare taliprocessi. Ciò può avvenire solo ed esclusivamente con il coinvolgimento delle risorseumanechepopolanol’universoorganizzativodiriferimento.

• Evoluzione sistemica: la capacità di un sistema di evolversi dipende dalla capacità dipassare a più complesse forme di differenziazione e di integrazione nonché ad unamaggiorevarietàsistemicaingradodifavorirelasuacapacitàdiaffrontarelesfideeleopportunità presentategli dall’ambiente. Quindi, quanto più un sistema è in grado difronteggiare le sfide poste dall’ambiente esterno tanto più evolve. Più segue unapproccio evolutivo, più risulta ambizioso, ovvero costantemente insoddisfatto.L’insoddisfazioneporta il sistemaaperseguireobiettivi semprepiù sfidanti. Seciònonfosse,l’entropialodeteriorerebbe.

Queste prime considerazioni ci permettono di prendere coscienza di due elementi difondamentaleimportanzaperlescienzedell’organizzazione:

" lapresenzadiparticolariprocessididifferenziazionedeimodelliorganizzativi;" la grande capacità degli organismi naturali di attivare processi di interazione e di

adattamentoaicontinuimutamentichel’ambientenelqualevivonostimola,induce,oavolte,impone.

Sulla base di quanto illustrato, si potrebbe affermare che l’organizzazione (biologica osociale) non tende a riproporre sempre e comunque, in contesti diversi, gli stessi




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comportamenti e il medesimo modello organizzativo, poiché esso non può esserepredefinito, ma è determinato da una serie considerevole di variabili (ambientali,tecnologiche, relazionali, culturali, valoriali, ecc.) daprendere in considerazionedi volta involta,perraggiungerequeldeterminatorisultato.Nella storia del pensiero organizzativo, tale affermazione teorica, che definiscel’organizzazionecomeunorganismoanimatoenoncomeunsoggettoinanimato(macchinao orologio) incapace di interagire, e che potrebbe assumere una pluralità di forme e dimodelliorganizzativi,nonè stata sempreunanimementecondivisa.Anzi, si rammentacheperunlungoperiodostoricoèprevalso,anchetraglistudiosi,ilconcettodiorganizzazione(industriale) come “macchina”, del resto il nesso etimologico è diretto, poiché il termineorganizzazionecivienetrasmessodalgrecoorganon(mezzo,strumento).

principiodell’adhocraticità




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4.Nuoviparadigmiesplicativi

Riassumendo quanto appreso nelle lezioni precedenti, possiamo formulare treconsiderazioniutili:

1. l’organizzazionenonèunamacchinabensìunsistemacomplesso;2. l’organizzazionenonèunsistemachiusomaunsistemaapertoche interagisce, inuna

formadinamicaedialettica,conilsuoambientediriferimento;3. l’organizzazioneècapacediautoriprodursisecondounalogicaautopoietica.Ciòpremesso, si rileva che solo grazie al contributodi alcuni importanti autori classici delpensierosociologico,sicomincianoadanalizzareleorganizzazionimedianteilricorsoadunaclassificazionedicotomica.Infatti,Durkheim,precursoredelpensierosociologicofrancese,èilprimo(1893)abasarelostudiodell’evoluzionedell’organizzazionedellasocietàsulbinomiosolidarietàmeccanica–solidarietàorganica.Laprimaèespressionedellesocietàruralipre-industriali,dovenonvièunasignificativadivisionedellavoroelacoscienzacollettivaprevalesuquellaindividuale.Lasocietàpremodernanonconoscespaziperledifferenzeeperleindividualità,leunitàsocialistannoinsiemeperchésonotuttesimilieugualmentesottoposteall’unitàdigradosuperioredicuifannoparte(l’individuoallafamiglia,lafamigliaalclan,ilclanallatribù).L’essenzaditalisocietà,quindi, risiedenellacoesionecollettiva.Alcontrario,nellesocietà industriali incui fortissimaè ladivisionesocialedel lavoro,ogni individuoeognigrupposvolgecompitidiversi: la solidarietànon si fondapiù sull’uguaglianzama sulladiversificazionedi funzionispecializzate che implica la cooperazione cosciente e libera degli agenti sociali, quindi, losviluppodellapropriapersonalitàelaconseguenteconcezionedell’individuocomepersona.Tale tipologia di solidarietà viene definita da Durkheim come “organica”. Leggendola conocchio critico, la solidarietà organica può indurre alla spersonalizzazione del lavoro e,dunque,all’alienazionedell’individuo.AncheTönnies,padredellasociologiatedesca,nel1887distingueduediversitipidirelazionisociali:lerelazionisocialichedannoluogoallacomunità(Gemeinschaft)equellechedannovita alla società (Gesellschaft). Per comunità s’intende un insieme organico, organizzatosullabasedirapportidisangueediluogo(relazionisocialiprimarie),fondatosupresuppostidiconvivenzadurevole,intimaedesclusiva,dunquesulsentimentodisolidarietàesulsensodi appartenenza. La forma comunitaria predomina in epoca pre-industriale. La società,invece, è una forma di aggregazione sociale di natura funzionale, alla quale si aderiscevolontariamente, in cui i rapporti sono essenzialmente di scambio (relazioni socialisecondarie) che trovano nel contratto la loro espressione tipica. Nelle moderneorganizzazionidilavoro,lasocietàèilmodelloorganizzativopredominante,ciònonostantenelle ONP (Organizzazioni Non Profit), dove meno preponderante è la caratterizzazione




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economica e contrattuale, ilmodello di riferimento è quello della comunità, doveprevaleinvece la componente solidaristica; ciò comporta, però, per queste ultime, la necessità diconiugarel’aspettosocialeconquelloeconomico.La problematica dell’evoluzione delle organizzazioni è centrale anche nel pensiero diMaxWeber (1864-1920), il quale, seguendo un’impostazione dicotomica, costruisce degliidealtipi, ovvero deimodelli teorici (puri) di riferimento che nella realtà assumono formeespressivemolteplici,machesonofondamentaliperlacomprensionedeisistemidigovernodelleorganizzazioni.Egli,nelsaggioEconomiaesocietà,distingueilpotere(=possibilitàperun comando di trovare obbedienza da parte di un determinato gruppo di uomini) in trediversetipologie,sullabasedeidifferenticriteridilegittimazione:

1. Poteretradizionale:lalegittimitàdell’autoritàprovienedallatradizione.Weberparladi “autorità dell’eterno ieri”: si obbedisce alla persona del signore designata dallatradizione e vincolata alla tradizione (si pensi all’impresa di famiglia). Tale poterepoggiasullacredenzanelcaratteresacroesullagiustezzadellaconsuetudine.

2. Poterecarismatico:lalegittimitàdell’autoritàderivadadotieccezionalipossedutedachidetieneilpotere,chesiimpongononelgruppoefannosìchenascaunanaturalepropensioneall’obbedienza.TalepoterevienedefinitodaWebercome“l’autoritàdiun dono straordinario e personale di grazia (carisma)”: si obbedisce al leader inquantotale, invirtùdellafiduciapersonalenell’eroismoenell’esemplaritàdelcapocarismatico. Inquestocaso,è il leaderstessochestabilisce leregole.Sitrattadiunpotereeffimero,instabilechenellamaggiorpartedeicasinonsopravviveallamorteoallacadutadelpoteredelsuocapooriginario.

3. Potereburocraticoolegale-razionale:èlegittimatodallalegge.Poggia,quindi,sullacredenzanella legalitàdiunsistemadiordinamenti impersonali statuiti legalmente(norme, regole, procedure). Si obbedisce all’ordinamento giuridico e agli individuiprepostialpotereinbaseataleordinamento,invirtùdellalegalitàformale,dellesueprescrizioni e nell’ambito di queste. Nel caso del potere burocratico, tutti sonosottopostialleleggichelolegittimano,siaildetentoresiaidestinatari.

Nel corso del XX secolo, il ricorso alle distinzioni dicotomiche si è affievolito, ma non èscomparso del tutto, come dimostra l’impiego da parte di Popper nel 1973 del binomiosocietà chiusa – società aperta. La prima è utopica, resistente al cambiamento edespressione della cosiddetta libertà degli antichi. Quest’ultima consisteva nell’esercitarecollettivamente, ma direttamente, molte funzioni della sovranità, per cui era compatibilecon l’asservimento completo dell’individuo all’autorità dell’insieme. E questo accadevaperché nulla era concesso all’indipendenza individuale. L’autorità si intrometteva fin nellerelazioni più intime e le azioni private erano sottomesse ad una sorveglianza occhiuta esevera. Di tutt’altra natura è la società aperta, nella quale vige la cosiddetta libertà deimoderni. Si tratta di una società aperta a più valori, a più visioni del mondo, magaricontrastanti.Sibasasulpacificogodimentodell’indipendenzaprivata, ilqualepresuppone,




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primadi tutto, ladistinzione tra sferapubblicaeprivata; in secondo luogo lanomocrazia,ossia il governo impersonale della legge; in terzo luogo il riconoscimento della libertàindividuale e dell’esistenza di diritti fondamentali che lo Stato è tenuto a riconoscere etutelare.

! Approfondimentosulconcettodipotere:ilmodellodeicircolidelpotere

E’ opportuno, innanzitutto, definire il concetto di potere, in termini organizzativamenterilevanti. Le preposizioni su edi, accompagnate al vocabolopotere, consentono di fornireduediverseaccezionidelconcettochetendono,peraltro,adintegrarsi.Ilpoteresuqualcunooqualcosaèunpoteredinaturaimpositivaedesclusiva;ilpoteredirealizzarequalcosaconqualcuno è, invece, un potere di natura generativa e partecipativa. Ora, qui si intendesostenere come occorrano entrambe le accezioni affinché un potere organizzativo siasignificativoerilevante.

# Ilpoterediposizione(dinaturamanageriale)èunpoteresu(poterediintervento);ciò significa che l’organizzazione ha il dovere di legittimare formalmente undeterminatosoggettoaricoprireunadataposizione:quantopiùtalepoteredinaturacoercitiva è esteso, tanto più il manager investito di quel ruolo ha il potere (o lafacoltà)direalizzareinconcretogliobiettivistrategiciindividuatidaiverticiaziendali.Si presume che tale potere sia acquisito sulla base di criteri legati alle capacitàindividuali, ampiamente dimostrate. In caso contrario, saremo in presenza di unpoterediposizionenonlegittimato“sulcampo”;

# il potere di competenza giustifica e “protegge” il potere di posizione, posto nelnucleo dei circoli. Più precisamente, lo ribadiamo, il presupposto ineludibile peresercitare il potere di posizione è il potere di competenza, ossia l’insieme dellecapacità,delleabilità,delleconoscenzeecompetenzecheilmanagerdevepossedereechedevonoessere riconosciutedai verticidell’organizzazioneper ricoprirequellaspecifica posizione. Di fondamentale importanza, inoltre, sono i risultati conseguitidalmanagerstessocomeparametroperlasualegittimazioneadetentoredelpotere

POTEREDIRIFERIMENTO

POTEREDICOMPETENZA

POTEREDIPOSIZIONE




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diposizione.E’possibilechenonsipossaambirealpoterediposizionepuravendoquellodicompetenza,poichéleposizionipossibilisonogiàtuttericoperte;

# ilpoterediriferimentoasuavoltalegittimae“protegge”ilpoterediposizioneevabenoltrequellodicompetenza.Ilpoterediriferimentoscaturiscedalla:

" capacità del manager di saper comunicare all’interno e all’esternodell’organizzazione;

" capacitàdisaperinfluenzarepositivamenteipropricollaboratori,instaurandorelazionicollaborativeenonconflittuali;

" capacità di saper motivare i propri collaboratori per il raggiungimento dideterminatiobiettivi;

" capacitàdisaperpianificareilraggiungimentodideterminatiobiettivi;" capacità del manager di saper diffondere a tutti i livelli dell’organizzazione

una“visionestrategica”delmutamento.Si tratta dunquedi una legittimazione informale: è, in sostanza, il carisma che ilmanagerpossiedeechedeveessere“certificato”dall’ambienteinternoedesternodiriferimento.Inestremasintesi,possiamoquindisostenerechesesiprocedeinquestosenso

si parla di autorevolezza (capacità di influenza del manager riconosciuta dai suoicollaboratori,epiù ingenerale,datutticoloroche interagisconocon lui. Inquestocaso,ècorrettoparlaredi leadership). Senon siprocedenelmodoappenadelineato, ilmanager,non essendo autorevole, non potrà detenere il potere di riferimento; pertanto perconservare ilpoterediposizione farà leva sulpoteredi competenza.Ma, sipuòverificare(succedemolto spesso per non dire sempre ed è un processo fisiologico di distacco dallacomponentetecnico-specialisticaperapprodareallacomponentemanageriale)ilcasoincui,col trascorrere del tempo, i suoi colleghi acquisiscano competenze e capacità di naturaspecialistica superiori alle sue, per cui il manager non potrà più contare sul suo potereoriginariodicompetenza.Ilmanager,aquestopunto,sitroveràinevitabilmenteindifficoltàe l’unico modo per gestire ed esercitare il suo potere di posizione, ormai svuotato diautorevolezzaedicompetenza,èfarericorsoall’autorità,alpoteresu(opoterecoercitivo).Ciòdecretalafinedellamanagerialità.




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5.Ilcaratterepolisemicodelconcettodiorganizzazione

Comericordatodallaletteraturasociologicapiùevoluta,inparticolarmododaGallino,iltermineorganizzazione nel corso della storia del pensiero organizzativo ha acquisito un caratteresemprepiùpolisemico,infattinellescienzesocialivieneusatoinalmenotredifferentiaccezioni:

1. per indicare l’attività diretta intenzionalmente a stabilire mediante norme esplicite,relazionidurevoli trauncomplessodipersoneedicose inmododarenderlo idoneoaconseguire razionalmente uno scopo. Per esemplificare quanto appena affermato, ilsociologo succitato fa l’esempio del servizio di rilevazione catastale e di imposizionefiscalenell’EgittodeiFaraoni,primaformarilevantediorganizzazionenellasuaaccezionediattività;

2. perdesignare ilsistemasocialeovvero l’entitàconcreta tipica (quand’anchesimilari, leorganizzazioni di lavoro differiscono geneticamente le une dalle altre) socialmenterilevante che deriva dalla gestione razionale dell’attività (ospedale, ministero, aziendaetc.). AtalpropositoGallinofanotarecomel’esercitoromanochediedeluogoadunadellemiglioriorganizzazionimilitaridelmondoantico (precursoredelladecodificazionedelconcettodidelega:v.approfondimento)rappresentiunavalidaorganizzazioneintesacomesistemasociale;

3. per definire la struttura (= potere) delle principali relazioni formalmente previste ecodificate entro il contesto organizzativo di riferimento. Il fenomeno organizzativo nelsignificatodistrutturachevieneportatoallanostraattenzioneèl’organizzazionepoliticadellacittàdiAtenechedivennemoltoefficientegrazieall’introduzionedellaCostituzionediClistenenelVIsecoloa.C.eallaparticolareenfasidataall’internodellaCartaaiprincipididemocraticità,rappresentativitàepartecipazionedelpopoloallavitagovernativa.

Ilcaratterepolisemicodelconcettodiorganizzazioneèstrettamentecollegatoalconcettodirazionalitàdigoverno,checaratterizzaedistingueunadeterminataorganizzazione(sistemasociale)rispettoadun’altra,sullabaseditreambitispecifici:

• le credenze, ovvero la cultura organizzativa diffusa e condivisa dai membri diun’azienda;

• leazioni,quantovieneeffettivamentesvoltoall’internodiuncontestoorganizzativo;

• il sapere scientifico (Knowhow), che si riferisce a quell’universo così vasto che vadalle competenze e conoscenze possedute dal personale impiegato presso unadeterminataorganizzazionedi lavoroallamassimaespressionesimbolicadelsaperescientificomedesimorappresentatadalbranddiun’organizzazione.

Inbaseataleimpostazioneteorica,nellostudiodell’evoluzionedelleorganizzazionisièfattospessoricorsoalconcettodicomplessitàediorganizzazionecomplessaperdelinearequella




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particolaretrasformazionedeimodelliorganizzativi(deilorosistemisociali)interessatidaunmutamentoqualitativooltrechequantitativo.

FulostudiosononchédirigentedigrandiorganizzazioniChesterBarnard,allafinedeglianniTrenta, ad introdurre il concetto di organizzazioni complesse, riferito principalmente alleorganizzazionidigrandidimensionichesidifferenzianodaquelledipiccoledimensioniperiltipo,lavarietàel’intrecciodellerelazionisocio-tecnichechelecostituiscono.

Unodeifattoripiùrilevantichedistingueecaratterizzaquestotipodiorganizzazionièdatodal fatto che, per gestire la complessità organizzativa, al loro interno vi sono strutture epersone che svolgono funzioni diverse, sia per quanto attiene alle attività e ai compitiprofessionali, sia il per livello di responsabilità (gerarchica) che svolgono nel governodell’organizzazione,ovveronelladefinizioneegestionedeiprocessidecisionali,organizzativie lavorativi. Pertanto vi sono strutture che svolgono attività operative (devono fornire ilprodottoe/oilserviziodell’organizzazionedilavoro),altrechesvolgonoattivitàdirettive,dicoordinamento e programmazione ed infinedi servizio, ovverodi supporto, a favoredelleuneedellealtre.

! Approfondimentosulconcettodidelega

Utilizzandounparallelismo,possiamoaffermarechecomel’esercitoromano,pergovernaregli enormi spazi territoriali comprendenti l’impero, faceva ricorso allo strumento delladelega, così ilmanager si serve del processo didelega per competenzaper perseguire gliobiettiviindividuatidalsuosuperioregerarchico.A ben vedere, la delega è un vero e proprio processo che si compone di due diversimomenti:

$ ildareladelega;$ l’acquisireladelega.

Partiamo, quindi, dal concetto di culpa, intesa come responsabilità. Distinguiamo a talproposito la culpa in eligendo e la culpa in vigilando. La prima fa riferimento allaresponsabilità nella scelta della personamaggiormente idonea ad acquisire il processo didelega, la seconda, invece, attiene al controllo. Si può, pertanto, sostenere che non siconfigura delega se non vi è un’attività di vigilanza da parte del manager (delegante)sull’operatodelcollaboratore(delegato).

CULPA(=responsabilità)

Delegante Culpaineligendo compiti




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Culpainvigilando Delegato

Come si evince dallo schema, sulla base del processo di delega, il delegante assegna losvolgimentodideterminaticompitialdelegato,daiqualiscaturisconodelleresponsabilitàincapoaquest’ultimo.Incasodimancatoraggiungimentodeirisultatiattesi,ildelegatodovràrisponderediciòalsoggettodelegante.Inquestafase,èanchepossibilechequest’ultimo,afrontediun’attentaanalisidegliobiettiviedeicompitiassegnati,palesiperplessitàomuovacritiche e obiezioni rispetto alla chiarezza o alla congruità (e relativa raggiungibilità) deglistessi.Dei riflessi negativi che inevitabilmente si ripercuoteranno sugli stakeholder interni edesternineèresponsabileilsoggettodelegante(responsabilitàversol’esterno).E’aquestopunto,dunque,chesiconfiguralaculpaineligendo(responsabilitànellascelta)olaculpainvigilando(responsabilitànelcontrollo).Ildelegatosarà,inognicaso,responsabiledelleconseguenzenegativeneiconfrontideldelegante,nell’ambitodelrapportosottostante(responsabilitàversol’interno).Se, invece, ildelegatorealizzapositivamente icompitiassegnati, raggiungendogliobiettivicorrelati al contenuto della delega, dovranno essergli ascritti i conseguenti meriti, conpossibilità di ottenere un’incentivazione rapportata al raggiungimento dei risultati diperformance. Di conseguenza, il delegante – se buon manager – non si approprierà deisuccessi del delegato, ma otterrà per via naturale i benefici che gli deriveranno da unacorrettagestionedelprocessodidelega(sceltaecontrollo).Inconclusione,ritornandoall’esempiocalzantedell’esercitoromanoefacendonuovamentericorsoalla figura retoricadelparallelismo,possiamoaffermarechecosì comepervincereunaguerranonèsufficientesaperlacombatteremaesserecapacidiorganizzarla,unbuonmanager non è colui che si limita alla sola fase di implementazione e di esecuzione dellepolitichedefinitedaiverticibensìcoluicherivesteunruoloproattivonelladefinizioneenellagestione delle politiche organizzative, in una logica di diretta correlazione con ilraggiungimentodegliobiettivi strategiciodibusinessdell’organizzazionedi lavoro incuisitrovaadoperare.




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6.Laclassificazionedellediversetipologiediorganizzazioni

Primadiaddentrarcinello studiodellediverse tipologiediorganizzazioni, riprendendo inesameilsaggiodiGarethMorgan(“Images”),occorreopportunamenteribadireche“sesivuole veramente capire un’organizzazione conviene partire dalla premessa che leorganizzazionisonofenomeniambigui,complessieparadossali”.Quantoappenaaffermatosiconiugaconlanecessitàdichiarirechelaclassificazionedellevarie tipologiedi organizzazioni èun’operazionemolto complessa, diretta ad individuareuna specifica e diversa caratterizzazione delle varie tipizzazioni, sulla base di una datavariabile esplicativa privilegiata. Solo dopo aver individuato la variabile indipendente,quindi,èpossibileavviareilprocessotassonomico.Atalproposito,Morgannonricorreallafiguraretoricadellametaforasoloperdescrivereespiegareledifferentirealtàorganizzative,maancheperclassificarleinbaseacomevienedistribuitoilpotereal lorointerno.Quandosiparladipotere,siparladipoliticaequindi,da questo particolarema estremamente significativo angolo di visuale, le organizzazionipossono essere osservate come sistemi politici. Se all’autorità corrispondessel’autorevolezza, per conoscere la distribuzione del potere in un’organizzazione sarebbesufficienteanalizzarel’organigrammachelarappresenta.Ma,comebensappiamo,èmoltofrequente che nelle organizzazioni, accanto ad un organigramma formale sia possibileindividuareancheunorganigrammainformale,percosìdireparallelo.Si fa presente, inoltre, che raramente nei contesti organizzativi aziendali, operanti inmercatiadaltotassodiconcorrenzialità,sonopalesiinfluenzepolitiche,essendodominantii valori correlati alle competenze e alla meritocrazia. Ciò non toglie che, di fatto, nellestesse siano presenti quelle relazioni e comportamenti tipici della politica, come lealleanze, i conflitti nondi tipo tecnicoe la costituzionedi “cordate”per l’acquisizionediposizionidimaggiorpotere.Le organizzazioni, al pari degli stati, creano e mantengono l’ordine tra i loro membriseguendo stili diversi. La scienza politica, a tal fine, può offrire un contributo alla teoriadell’organizzazioneattraversol’individuazionediformedigovernotipicheespessomiste.Questesono:

% l’autocrazia (“lo faremo così”): forma di governo di tipo assolutistico, per cui ilpotere può essere detenuto da un singolo individuo o da un gruppo limitato diindividui (oligarchia autocratica) e si fonda sul controllo di risorse critiche (es.risorseumane),sulcontrollodeidirittidiproprietà,sullatradizione,sulcarismaesualtri asseriti privilegi personali. Formadi governo,questa, tipicadimolte impresefamiliari,all’internodellequaliilpotereassumeunaconnotazioneesclusiva;

% laburocrazia(“dobbiamofarlocosì”):formadigovernoesercitataattraversol’uso




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della parola scritta (norme, prassi, procedure); essa rappresenta la basedell’autoritàrazionale-legaleo,inaltreparole,il“governodelleleggi”;

% la tecnocrazia (“èmeglio farlocosì”): formadigovernoesercitataattraverso l’usodellaconoscenza,ilpoteredegliespertielacapacitàdirisolvereproblemispecificiimportanti.E’unaformadigovernoorientataalfarebene,nonostanteciòcomportiil rischio rappresentato dall’essere troppo circoscritta, efficientista e protesaesclusivamenteall’ottimizzazionediundatoproblema;

% lacoogestione(“facciamoloinsieme”):formadigovernoincuiparticontrappostesiaccordano per una gestione congiunta in considerazione degli interessi reciproci(es:partnershiptraaziende).E’propriadeigovernidicoalizioneocorporativi,neiqualiogniparteingiocoècaratterizzatadaunaspecificafontedipotere;

% la democrazia rappresentativa (“come dobbiamo farlo?”): forma di governoesercitata attraverso l’elezione di rappresentanti demandati ad agire in nomedell’elettorato.Duranoincaricaperilperiododitempoprevistoe,comunque,finoaquandoriscuotonol’approvazionedeivotanti.

Allo stesso modo, appropriato e rilevante per la classificazione delle organizzazioni è ilparametrodellalorospecificaetipicarazionalitàdigoverno.Inlineacontaleimpostazione,graziealcontributofornitocidaBottomore,Gellner,Nisbet,Outhwaite, Touraine, Jedlowki (1997) è stato possibile creare una tassonomia di ottodistintetipologiediorganizzazioni,ciascunaconunapeculiarerazionalitàdigoverno.Taliorganizzazioni presentano le seguenti caratteristiche distintive (per un maggiorapprofondimentov.pag.28ess.dellibro“Direzionerisorseumane”,oggettodistudio):

$ leorganizzazioniconfinalitàeconomiche(impreseprivate)delsettoreagricolo,industrialeodelterziario,lacuiazioneèorientataessenzialmentedaiprincipidimercato.All’internodiquestatipologiaunaparticolarevarianteorganizzativaèrappresentata da quelle organizzazioni cooperative che hanno origine da unamatrice culturale che si richiama a logiche imprenditoriali improntate ad unospirito mutualistico, alla cooperazione (la forma di governo tipica è lacoogestione)edallapartecipazionedeidipendentialcapitalesociale(laregioneitaliana con una spiccata tradizione di organizzazioni cooperative è il TrentinoAltoAdige,seguitodall’EmiliaRomagna).Atalriguardo,unquesitosorgespontaneo:comesipuòconiugareefficacementelo spirito sociale con le esigenze di economicità? A ben vedere, occorrenecessariamente trasformare il concetto di giustizia commutativa in giustiziasociale. Per la prima s’intende che nelle dinamiche dimercato si stabilisce unequilibriotraoffertadivenditaeprezzod’acquisto.Ilmarginederivantedataledifferenzaaltrononèche ilprofittoperglioperatorieconomici (beneprivato).Quindi,lagiustiziacommutativaregolairapportigiuridicifralepersonefisicheegiuridiche (operatori economici) e si basa su criteri di equilibrio




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quali/quantitativo. La giustizia sociale, invece, orienta tutta la comunità diriferimento e non solo gli operatori economici al bene comune, inteso comebeneficio derivante da criteri di maggior equità distributiva della ricchezzaprodottaenoncomemeroprofitto,spingendocosìciascunoadarevolentieriilpropriocontributoperunosviluppoeconomicosocialmentesostenibile;

$ leorganizzazionichefornisconoservizisocialidipubblicautilità(sanità,scuola,assistenzasociale,etc.),negliultimiannisonostateprotagonistediunprocessoevolutivo particolarmente complesso tendente all’attivazione di politichegestionali orientate ai principi di qualità, efficacia, economicità, efficienza epersonalizzazionedeiservizi.Infatti,inalcunicomparticomequellodellascuolacon la cosiddetta legge Bassanini (l. 59/97) si è dato avvio ad un processo diriforma improntato al raggiungimento dell’autonomia dell’intero sistemascolastico italiano. Essa si profila come autonomia didattica, progettuale egestionalediogni istituzionescolastica, limitatamenteallepolitichepredispostedal Ministero dell’istruzione. La ratio legis risulta dettata da esigenze dieconomicitànellagestionedegliistitutistessi.Ciòsignifica,dunque,chelescuolesarebberodovutediventareaziendepubbliche,ipresidideimanagereidocentidei professionals (collaboratori con competenze e conoscenze specifichenell’eserciziodelproprioruolo).Nelprocessod’implementazionedellariforma,èemersa una profonda criticità: il contesto scolastico è risultato essenzialmentegovernato da logiche burocratiche e istituzionali difficilmente convertibili, nelbreve periodo, in ambiti manageriali. Quanto appena sottolineato denota lanecessitàdicambiamentichesianoinlineaconidaticulturalidiriferimento.Ineffetti, l’attivazione di un processo di cambiamento all’interno diun’organizzazione può determinare conflitti e crisi d’identità qualora non siattribuiscaimportanzaallatradizione,allacultura,ailinguaggieallepratichegiàesistentinelcontestoorganizzativodiriferimentoche,cometali,vannorispettatiedopportunamentetrasformati.All’interno di questa categoria, si collocano le organizzazioni not for profit,molto diffuse nel settore dell’assistenza sociale e della cooperazioneinternazionale;

$ le pubbliche amministrazioni, sono organizzazioni che assolvono ad unafunzione istituzionale. Forniscono servizi direttamente alla collettività oconcedono autorizzazioni burocratiche ad altre amministrazioni. La logicagestionaleprevalente èdi natura gerarchica e burocratica.Nonmancanoperòesempi di pubbliche amministrazioni italiane innovative e virtuose soprattuttosottoilprofilodell’economicità,dell’efficienzaedellaqualitàdeiservizierogati;

$ le organizzazioni di rappresentanza sindacali e professionali, la cui forma piùnota è rappresentata dai sindacati dei lavoratori ma anche delle associazioni




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imprenditoriali, svolgono una funzione di rappresentanza e di tutela degliinteressi collettivi. Leassociazioniprofessionali, invece, sono specializzatenellarappresentanza e nel sostegno degli associati in diversi campi come laprevidenza,laformazioneetc.;

$ i partiti e le organizzazioni politiche, sono le principaliorganizzazioni/associazionivolontariedellasocietàcivile,chepermezzodilibereelezionidemocratichedetengonounadeterminataquotadipotere; inpiùsonotenuteamantenerel’impegnoneiconfrontidellacollettivitànellosviluppodellasocietàcivile.Unavarianteorganizzativaappartenenteaquestatipologiasonoimovimentipolitici,chesipropongonodirinnovareiprocessidirappresentanzapolitica edi testimoniare tale rinnovamentopresentandosi comeunapossibilealternativaaipartiti(es.Leganord);

$ le organizzazioni per la difesa degli interessi ambientali, locali o deiconsumatori sono strutturate come associazioni private collettive (Wwf,Associazione dei consumatori, etc.) che si battono per la tutela dell’equilibrioeco-ambientale,laconservazionedelpatrimonioartistico-culturale,ladifesadeiconsumatoriecosìvia;

$ leorganizzazionireligiose,chealorovoltasidifferenzianoincomunitàdibaseemovimentireligiosi(moltospessoquestisipongonoinunalogicadicriticaalleprime), hanno un duplice scopo: la rappresentanza e la testimonianzadell’istituzionalizzazionedellafedeedeiprocessidirinnovamentodellepraticheedelleistituzionireligiose;

$ le organizzazioni militari e le organizzazioni totali (le carceri), di matriceautocratica, registrano una stretta subordinazione gerarchica dei subordinatirispettoaicomandanti.

Possiamo, dunque, sostenere che ciascuna delle otto tipologie di organizzazioni ècaratterizzata da una sua peculiarità, che a sua volta è correlata ad una corrispondenterazionalitàdigoverno,omegliodigovernance.Alledueclassificazionifinquiproposte,seneaggiungeunaterza(potremmodireriassuntivadelle prime due) la cui variabile esplicativa privilegiata è rappresentata dalla particolareculturaorganizzativapresenteinognirealtàorganizzativa.

organizzazionitecnocratiche

organizzazioniprofessionali

organizzazioniburocratiche

organizzazioni

ideologiche

Knowhow

principi/valori

norme/autorità

compiti/procedure




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Dal grafico possiamo evincere una tassonomia costituita da quattro differenti tipologie diorganizzazioni:

1. leorganizzazioniideologiche;

2. leorganizzazioniburocratiche;

3. leorganizzazionitecnocratiche;

4. leorganizzazioniprofessionali.

1. Leprimefannolevasull’aspettovalorialecheacquistaunaconnotazioneinderogabile.Inaltre parole, la condizione necessaria per l’adesione alle organizzazioni ideologiche(l’accezione non è negativa) è la condivisione dei principi e dei valori alla base dellestesse,penal’esclusione.Perevitareilrischiodelladisaggregazione,questotipodirealtàorganizzative presuppone, altresì, la previsione di norme a tutela di quel sistemaculturalee valoriale allabasedella loro ragiond’essere.Coloro che fannopartedi taliorganizzazioni non vivono, peraltro, come coercitiva l’appartenenza poiché necondividonoivaloriassiomaticifondativi.Incasocontrario,nonpotrannofarpartedellacomunità:dovrannosceglierediandarseneonesarannoespulsi;

2. l’organizzazione burocratica, grande imputato della modernità, è da intendersi comel’insieme funzionale delle norme e delle proceduremirate a governare le azioni degliattori organizzativi. Il termineburocrazia si riferiscedunqueal "poteredegli uffici", aduna forma di esercizio del potere che si struttura intorno a regole impersonali edastratte, procedimenti, ruoli definiti una volta per tutte e immodificabili dall'individuoche ricopreunadata funzione.Oggi il termineè spessousato in sensopiù ampio, perindicareinmodogenericol'insiemedellastrutturaamministrativaedelpersonalediogniorganizzazionecomplessa,siapubblicasiaprivata.Negliultimidecenniessohaacquisitoancheun'accezionenegativa,chesiascriveallalentezzaeaglisprechitipicidellapubblicaamministrazione.Tresonolecritichefondamentalichesimuovonoall’organizzazioneburocratica:• èeccessivamenterigida;• reprimeesoffocalacomponenteumanaelesuepotenzialità;

• è più attenta al compito che al risultato, tant’è che il rischio chemolto spesso siprofila è il mancato funzionamento sostanziale in quanto viene privilegiato quelloformale;

3. le organizzazioni tecnocratiche sono essenzialmente imperniate sul concetto di




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efficienza, di efficacia e di razionalizzazione, sulla valorizzazione delle conoscenzetecniche, sull’estrema ottimizzazione del processo produttivo e sui criteri distandardizzazionedel lavoro. Inaltreparole, il lavoronelleorganizzazionitecnocratichepoggia su di un unico fondamentale concetto: quello della meritocrazia specialistica,legittimato proprio dal ruolo degli esperti, ossia dalla competenza e dalla capacità disaperfare lecosegiuste.Ciònonsenzal’imprescindibileorientamentoaicompitiealleprocedure(“èmegliofarlocosì”).Possonoessereindicatecomeesempio,lemultinazionalio

lesoftwarehouse;

4. leorganizzazioniprofessionali,comesidesumedallarappresentazionegrafica,puntanosulle professionalità (know how: reticolo di conoscenze, competenze e capacitàpossedute dal personale operante presso un determinato contesto organizzativo)congiuntamenteal sistema valorialepresentenelleorganizzazionieal raggiungimentodegli obiettivi (fissati dal vertice organizzativo o derivanti dalle aspettative degliinterlocutori esterni).Questo, indipendentemente da quella schiera di norme, prassi eprocedureche, invece,caratterizzano le realtàburocratiche.L’importanteè realizzare icompitinecessarimantenendo sempreunalto livellodi attenzione rispettoai valoridiriferimento,alloscopodirafforzarel’identitàorganizzativa.Ciòimplica,però,chevisiauna forte condivisione di ciò che s’intende per professionalità. Si richiede, cioè, unprocessodiintroiezionedelmodogiustoecorrettodiesercitareilmestiere(deontologiaprofessionale), con ampi margini di discrezionalità. Esempi di tale tipologia diorganizzazioni possono essere ravvisati negli studi professionali, nelle imprese diconsulenzaeinmolteorganizzazionidelsettorenonprofit.




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7.Ilconcettodigovernance

Ilconcettodigovernanceèstatointrodottonellostudiodelleorganizzazioni,aseguitodellanotevoleimportanzachehaprogressivamenteassuntolac.d.stakeholderstheory, incuisimette in evidenza il ruolo svolto da una pluralità di soggetti (individui e gruppi) dai qualidipendelapossibilitàdell’impresa(unadelletipologiediorganizzazionidilavoroanalizzate)dioperareefficacemente,dievolversiediperpetuarsineltempoenellospazio.Sitrattadidue grandi tipologie di gruppi sociali che danno vita, rispettivamente, all’ecosistemadell’impresa che comprende gli azionisti, i lavoratori, le organizzazioni sindacali e leassociazioni imprenditoriali, i fornitori, i distributori, le pubbliche amministrazioni, e allacomunitàetlargerappresentatadaiconsumatori(omegliodaiclienti),dalleassociazionideiconsumatori, dalle associazioni ambientaliste e dai mass-media e opinione pubblica (v.figura).Il rapporto che si viene a creare e l’insiemedelle interazioni chepossono intercorrere tral’impresa e i propri stakeholders sono ben rappresentati nella figura: l’impresa per potervivereesvilupparsiadeguatamentehabisognodiattivareuncostanteinterscambio,siacongli attori chedeterminano l’ecosistemadi riferimento, sia conquelli che sonoportatori diistanzediversificate,espressionedellacomunitàsocialeeculturaleincuièinserita.

! Approfondimento:leorganizzazionieilconcettodiglobalizzazioneOggi, ogni organizzazione per muoversi all'interno di un contesto dominato dallaglobalizzazione (processo macroeconomico e sociale che produce inevitabilmente delle

impresa

azionistiorganizzazionisindacali

lavoratori

fornitori

ECOSISTEMA

distributori

pubblicheamministrazioni

consumatori

associazioni di

consumatori

Associazioniambientalisteedi

difesadelpatrimonioculturale

Mass-mediaeopinionepubblica

COMUNITA’ETLARGE




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ricadutesullerealtàorganizzative),deveimparareapresidiareunaseriediaspetti.Primadituttola“varietà”,chedeveesseresalvaguardataattraversounaprecisaattitudineareagireadogniformadiomologazione,poila“permeabilità”,chedevetradursiinun'abilitàspecificadi fare network, di comunicare, di scambiare esperienze e know-how. Terzo elemento èl'“instabilità”, che richiede di sapersi mantenere vicini alla soglia del caos, senza essereinghiottiti, oppressi da gerarchie e percorsi precostituiti. Queste qualità, peraltro, non siesprimonoseilmanagementnondimostraelasticitàelungimiranza,ovverosenonriesceagestire il rischio, dell’omologazione dell’identità e della cultura organizzativa e laconseguenterigiditàdeiprocessi Seciriferiamo,quindi,alcontestoglobaleall’internodelqualeun’organizzazioneagisceedinteragiscenonpossiamoprescinderedaconsiderazioniditipostorico-socialiriconducibiliadue correnti di pensiero apparentemente, e per molti versi, effettivamente antitetiche:stiamoparlandodeiprincipiteorizzatidaMarxne“IlManifestodelPartitoComunista”edaBenedettoXVInell’enciclica“Caritasinveritate”.Sipassano,diseguito,brevementeinrassegnaalcunipasside“IlManifesto”sucuis’intendefocalizzaremaggiormentel’attenzioneperunapiùapprofonditaanalisidelleorganizzazioniedelpensierofilosoficoesociologicoallabasedellestesse:

• “lasocietàcivilemoderna,sortadaltramontodellasocietàfeudale,nonhaeliminatogli antagonismi fra le classi. Essa ha soltanto sostituito alle antiche, nuove classi,nuovecondizionidioppressione,nuoveformedilotta”;

• “il bisognodi sbocchi semprepiùestesi per i suoi prodotti spinge laborghesiapertutto il globo terrestre. Dappertutto essa deve annidarsi, dappertutto stabilirsi,dappertuttostringererelazioni”;

• “colrapidomiglioramentodituttiglistrumentidiproduzione,con lecomunicazioniinfinitamente agevolate, la borghesia trascina nella civiltà anche le nazioni piùbarbare.Ibassiprezzidellesuemercisonol'artiglieriapesanteconcuiessaabbattetutte le muraglie cinesi, e con cui costringe a capitolare il più testardo odio deibarbari per lo straniero. Essa costringe tutte le nazioni ad adottare le forme dellaproduzioneborghesesenonvoglionoperire;lecostringeaintrodurreneiloropaesila cosiddetta civiltà, cioè a farsi borghesi. In una parola, essa si crea unmondo apropriaimmagineesomiglianza”;

• “learmiconcui laborghesiahaabbattuto il feudalesimosi rivolgonooracontro laborghesiastessa.Malaborghesianonhasoltantofabbricatolearmichelerecanolamorte;essahaanchecreatogliuominicheuserannoquellearmi-imodernioperai,iproletari”;

• “quantomeno il lavoromanualerichiedeabilitàeforza,cioèquantopiùsisviluppal'industriamoderna, tantopiù il lavorodegliuominivienesostituitodaquellodelledonneedeifanciulli”.

Riassumendo quanto appena elencato, possiamo affermare che per Marx l’epoca dellaborghesia, si caratterizza, anche rispetto all’età feudale, per una progressiva




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disumanizzazionedeirapporti (“nonha lasciatofrauomoeuomoaltrovincoloche ilnudointeresse, il freddo «pagamento in contanti»”) e la conseguente cristallizzazione dellecontrapposizionidiclasse.L'interasocietàsidividesemprepiùinduegrandicampinemici,induegrandiclassichesifronteggianodirettamente:borghesiaeproletariato.

L'attivitàindustrialefinoadalloravincolataamodulifeudaliocorporativinonpotevapiù fronteggiare le crescenti aspettative prodotte dai nuovi mercati. Al suo postocomparve la manifattura. I maestri artigiani vennero soppiantati dal ceto medioindustriale; ladivisionedel lavoro tra levariecorporazioni scomparvedi frontealladivisionedellavoronellastessasingolaofficina.Maimercaticontinuavanoacrescereeconessileaspettative.Anchelamanifatturanonbastavapiù.Ilvaporeelemacchinerivoluzionavanolaproduzioneindustriale.Alposto della manifattura si affermò la grande industria moderna, al posto del cetomedio industrialeapparverogli industriali capitalisti, i comandantidi interearmateindustriali,imoderniborghesi.La grande industria ha creato il mercatomondiale, questo ha dato uno smisuratoimpulsoallosviluppodelcommercio,dellanavigazione,dellecomunicazioniterrestri.Tale sviluppo ha a sua volta retroagito sulla crescita dell'industria. E nella stessamisura in cui crescevano industria, commercio, navigazione, ferrovie si sviluppavaanchelaborghesia.Lanecessitàdiunosboccosemprepiùvastoperisuoiprodottilanciavalaborghesiaalla conquista dell'intera sfera terrestre. Bisogna annidarsi dappertutto, dovunqueoccorre consolidarsi e stabilire relazioni. La borghesia ha strutturato in modocosmopoliticolaproduzioneeilconsumodituttiipaesigrazieallosfruttamentodelmercato mondiale. Essa trascina verso la civiltà persino le nazioni più barbariche,graziealrapidomiglioramentodituttiglistrumentidiproduzione,graziealcontinuoprogressodellecomunicazioni.

“Manellastessamisura, incui si sviluppa laborghesia,cioè il capitale, si sviluppaanche ilproletariato,lamodernaclassedeilavoratori,iqualivivonosolofinquandotrovanolavoroetrovano lavoro solo in quanto il loro lavoro accresce il capitale. Il lavoro dei proletari hapersoognitrattodiautonomiaequindiognistimoloperillavoratoreacausadell'espansionedellemacchine e della divisionedel lavoro. Il lavoratorediventaunmero accessorio dellamacchina. Da lui si pretende solamente il più facile, il più monotono, il più elementaremovimento Quanto meno il lavoro manuale richiede abilità e forza, cioè quanto più sisviluppal'industriamoderna,tantopiùillavorodegliuominivienesostituitodaquellodelledonne e dei bambini. Per la classe operaia le differenze di sesso e di età non hanno piùalcuna rilevanzasociale.Nonesistonoormai chestrumentidi lavoro,distintiper ildiversocostorelativoall'etàealsesso”.Dalquadrodelineato,sievinceconestremachiarezzacomeallabasedelladottrinamarxistavi sia una concezione capitalistica delle organizzazioni di lavoro e non solo; esse, infatti,vengono considerate, alla stregua del periodo storico cui si riferiscono (prima rivoluzione

Origini dellaglobalizzazione




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industriale), dei veri e propri sistemi chiusi, assimilabili all’elaborazionemorganiana delleorganizzazioni intese come macchine. Queste puntano su un accrescimento dellaproduttività attraverso una divisione del lavoromolto accentuata e un coordinamento ditipo militare fondato sulla subordinazione, sulla disciplina e sulla centralizzazionedell’autorità. A ciò si aggiunge che è invalso tra i maggiori studiosi delle organizzazioni ilpensierocheMarxedEngelssianostatiiprimiveriantesignanidellaglobalizzazione,seppurnonpropriamentedefinita,echelasuadescrizionene“Ilmanifestodelpartitocomunista”del1848è,perlasuaestremasintesievisnarrativa,insuperata. Ilsecondoparadigmachecifornisceun’ulteriorechiavediletturadelleorganizzazioniedellalorointerconnessioneconilfenomenodellaglobalizzazioneè“Caritasinveritate”(initalianoLacaritànellaverità),letteraenciclicadellaChiesacattolicafirmatadapapaBenedettoXVIil29 giugno 2009. Il testo dell’enciclica ripercorre l'insieme dei principi e delle direttiveemanate dal magistero cattolico in ordine ai problemi di natura sociale ed economicamanifestatisi nella società moderna, meglio definita come dottrina sociale della Chiesacattolica. Tale dottrina – è opportuno rilevarlo - non si configura come una generica emultiformeespressionedelpensierocattolicosviluppatosinelcorsodeisecolidifronteallediversecongiunturestorichechesisonoviaviasusseguite,bensìcomelarisposta,dotatadirilevanteautorevolezza istituzionaleedespressa in terminidottrinali, attraverso laquale ilpapato romano ha preso posizione di fronte alla realtà sociale ed economica di una datastagionestorica.Nel capitolo II (“lo sviluppo umano nel nostro tempo”), al punto 21, l’attuale Ponteficesottolinea come “Paolo VI aveva una visione articolata dello sviluppo. Con il termine«sviluppo»volevaindicarel'obiettivodifaruscireipopolianzituttodallafame,dallamiseria,dallemalattieendemicheedall'analfabetismo.Dalpuntodivistaeconomico,ciòsignificavala loropartecipazioneattivaeincondizionidiparitàalprocessoeconomicointernazionale;dalpuntodivistasociale,laloroevoluzioneversosocietàistruiteesolidali;dalpuntodivistapolitico,ilconsolidamentodiregimidemocraticiingradodiassicurarelibertàepace”.E prosegue con una critica: “dopo tanti anni,mentre guardiamo con preoccupazione aglisviluppi e alle prospettive delle crisi che si susseguono in questi tempi, ci domandiamoquantoleaspettativediPaoloVIsianostatesoddisfattedalmodellodisviluppocheèstatoadottatonegliultimidecenni.Riconosciamopertantocheerano fondate lepreoccupazionidellaChiesasullecapacitàdell'uomosolotecnologicodisapersidareobiettivirealisticiedisaper gestire sempre adeguatamente gli strumenti a disposizione. Il profitto è utile se, inquantomezzo, è orientato ad un fine che gli fornisca un senso tanto sul come produrloquantosulcomeutilizzarlo.L'esclusivoobiettivodelprofitto,semalprodottoesenzailbenecomunecomefineultimo,rischiadidistruggerericchezzaecrearepovertà”.Èvero,dunque,chelosviluppoc'èstatoecontinuaadessereunfattorepositivochehatoltodallamiseriamiliardi di persone e, ultimamente, ha dato amolti Paesi la possibilità di diventare attoriefficaci della politica internazionale ma va, tuttavia, riconosciuto che lo stesso sviluppoeconomicoèstatoecontinuaadesseregravatodadistorsioniedrammaticiproblemi,messi




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ancorapiùinrisaltodall'attualesituazionedicrisi”.A proposito della globalizzazione, Papa Benedetto XVI sostiene che “talvolta nei riguardidellastessasinotanoatteggiamentifatalistici,comeseledinamicheinattofosseroprodotteda anonime forze impersonali e da strutture indipendenti dalla volontà umana. È benericordare a questo proposito che la globalizzazione va senz'altro intesa comeunprocessosocio-economico,maquestanonèl'unicasuadimensione.Sottoilprocessopiùvisibilec'èlarealtàdiun'umanitàchedivienesemprepiùinterconnessa;essaècostituitadapersoneedapopoliacuiquelprocessodeveesserediutilitàedisviluppo,grazieall'assunzionedapartetantodeisingoliquantodellacollettivitàdelle rispettiveresponsabilità. Il superamentodeiconfininonèsolounfattomateriale,maancheculturalenellesuecauseeneisuoieffetti.Sesi legge deterministicamente la globalizzazione, si perdono i criteri per valutarla edorientarla.Essaèunarealtàumanaepuòavereamontevariorientamenticulturalisuiqualioccorre esercitare il discernimento. La verità della globalizzazione come processo e il suocriterioeticofondamentalesonodatidall'unitàdellafamigliaumanaedalsuosvilupponelbene. Occorre quindi impegnarsi incessantemente per favorire un orientamento culturalepersonalista e comunitario, aperto alla trascendenza, del processo di integrazioneplanetaria. Nonostante alcune sue dimensioni strutturali che non vanno negate manemmenoassolutizzate,laglobalizzazione,apriori,nonènébuonanécattiva.Saràciòchelepersonenefaranno”.Pertanto adeguatamente concepita e gestita, la globalizzazione offre la possibilità di unagrande ridistribuzionedella ricchezza a livello planetario come inprecedenzanoneramaiavvenuto;semalgestita,puòinveceaccentuareilivellidipovertàedisuguaglianza,nonchécontagiare con una crisi l'interomondo (come abbiamo, infatti, potuto verificare alla lucedell’attualecrisifinanziariaglobaleedellericaduteinevitabilisull’economiareale).Strettamente connesso a quanto esposto, è utile osservare come per il Ponteficel'imprenditorialitàabbiaedebbasemprepiùassumereunsignificatoplurivalente:primadiavere un’accezione professionale, ne ha una umana. “Essa è inscritta in ogni lavoro, vistocome«actuspersonae»,percuièbenecheaognilavoratoresiaoffertalapossibilitàdidareilproprioapportoinmodocheeglistesso«sappiadilavorareinproprio».NonacasoPaoloVIinsegnavache«ognilavoratoreèuncreatore».Proprioperrisponderealleesigenzeealladignitàdichilavora,eaibisognidellasocietà,esistonovaritipidiimprese,benoltrelasoladistinzione tra «privato» e «pubblico». Ognuna richiede ed esprime una capacitàimprenditoriale specifica.Al finedi realizzareun'economia chenelprossimo futuro sappiaporsialserviziodelbenecomunenazionaleemondiale,èopportunotenerecontodiquestosignificato esteso di imprenditorialità. Questa concezione più ampia - prosegue papaBenedetto XVI - favorisce lo scambio e la formazione reciproca tra le diverse tipologie diimprenditorialità, con travaso di competenze dal mondo non profit a quello profit eviceversa,daquellopubblicoaquellopropriodellasocietàcivile,daquellodelleeconomieavanzate a quello dei Paesi in via di sviluppo”. Tale visione, pur originata da presupposticulturaliedideologiciprofondamentediversidalpensieromarxista,è,tuttavia,espressione,




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mutatismutandis,diunanalogoapprocciocriticoallosviluppo incotrollatodellasocietàe,soprattutto, non ispirato da valori di riferimento riconducibili non solo all’economia ma,ancorprima,allagiustiziasocialeeallacooperazione.Inconclusione,ripercorrendoilsentierofinquiesplorato,possiamoaffermarecheilnucleodella nostra analisi è, ancora una volta, la centralità dell’individuo, la sua cultura, i suoibisogni,lesueaspirazioni.Lastoriadelleorganizzazioni,indefinitiva,nonèaltrochelastoriadegli individui che si sono, per ragioni socialmente rilevanti, aggregati tra loro, dandosi diconseguenzadelleregolefinalizzateallaconvivenzaealfunzionamentodell’organizzazione.Sullabaseditaleconsiderazione,einunaprospettivadianalisidellepossibilidinamichedeirapporti tra individuo e società e individuo e organizzazione, si può argomentare che gliobiettividell’organizzazionepossonoessereperseguiti tantopiùproficuamentequantopiùvengonosoddisfatte leesigenzedicrescitapersonaledegli individui.Aquestoproposito,èinteressanterichiamarelateoriadiDouglasMcGregor(TheHumanSideofEnterprise1960),conlaqualel’autoredescriveduedifferenti,omeglioantitetiche,concezionicheimanagertendonoadavereneiconfrontideilorocollaboratori:

! lateoriaXcherappresentagliassuntitayloristici(cheapprofondiremonelleprossimelezioni)sullanaturadell’uomo:$ l’individuomediamentehaun’avversioneinnataperillavoro;$ per questo gli individui vanno guidati e minacciati di punizioni affinché

collaborinoagliscopiorganizzativi;$ normalmente l’individuo preferisce essere guidato piuttosto che avere

responsabilità;! nelribaltarelalogicatayloristica,lostudiosodiorganizzazioniformulalateoriaY:

$ illavoropuòessereanchefontedisoddisfazioneegratificazione;$ l’individuosaesercitareanchel’autoguidael’autocontrollo;$ incondizioniidoneel’individuonondisdegnaformediresponsabilità;$ l’individuoèingradodimettereinpraticalapropriaimmaginazioneecreatività.

Lateoriapropostarappresentaunambitodiriflessioneaifinidelnostrostudioesplorativoall’internodelleorganizzazionianche inchiavedistiledigestioneaziendale.Alriguardo,cisembra stimolante concludere la lezione con una domanda: è la natura umana adeterminare certi differenti comportamenti in ambito lavorativo e a generare, diconseguenza,inevitabilivalutazionieuncertostiledidirezione(direttivoopartecipativo)dapartedeidatoridi lavorooppureè lostiledidirezioneadeterminarecerticomportamentidei collaboratori, generalizzando il modo di interpretare il lavoro e influenzandonegativamenteopositivamentelastessanaturaumana?




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8.L’organizzazionescientificadellavoro:ilTaylorismo

Nelcapitolo2“Lameccanizzazionevaincattedra:ovveroleorganizzazionicomemacchine”del testo “Images”,GarethMorgan illustra le caratteristichedi unodei principali approcciall’analisi dei sistemi organizzativi: lo scientific management, elaborazione ascrivibile alfamoso studioso ed ingegnere americano Frederick Winslow Taylor (1911). Per scientificmanagement (organizzazione scientifica del lavoro) o taylorismo s’intende lo studioscientificodiognifasedelprocessoproduttivoindustrialealfinedellamassimizzazionedellaproduttività delle risorse impiegate, ottenuta attraverso la scomposizione e laparcellizzazione dei processi lavorativi nei singolimovimenti costitutivi, cui sono assegnatitempi standard di esecuzione. Storicamente questo modo di organizzare il lavoro haimplicato l’affermazione di nuovi sistemi di organizzazione aziendale ed un ruolospecializzatodelladirezioned’impresanellarazionalizzazionedelprocessoproduttivo.Cinque,sono,iprincipicardinesucuisifondailtaylorismosecondoMorgan:

1. farslittaretuttalaresponsabilitàrelativaall’organizzazionedellavorodallavoratoreche esegue al dirigente che guida e controlla. Sulla base di questo presupposto,ovverodelladivisioneedorganizzazionedel lavoro, ilmanagernonsoloè l’unicoadoversi fare carico della pianificazione e progettazione del lavoro ma ne è ancheresponsabile;

2. usaremetodi scientificiper individuare ilmododipiùefficientedi fare il lavoro: lamansione dell’operaio deve essere progettata scientificamente, specificandodettagliatamentecomeillavorodebbaesseresvolto;

3. selezionare la persona più adatta per espletare la mansione così progettata(un’organizzazione di lavoro di stampo taylorista punta l’accento soprattuttosull’impegnoel’obbedienzadellepersoneimpiegatenellastessa);

4. addestrarel’operaioafareillavoroinmodoefficiente;5. tenere sottocontrollo la produttività dell’operaio per assicurarsi che vengano

rispettate le procedure lavorative predeterminate e che vengano ottenuti risultatiadeguati(atalpropositosiparladifattori“metodi”e“tempi”).

Nell’applicazione di questi principi Taylor promosse l’impiego dello studio di “tempi” e“metodi”, inteso come mezzo per analizzare e standardizzare le attività lavorative; taleapproccio,dunque,prevedevacheogniazione,anche lapiù semplicee ripetitiva,dovesseessereosservataneldettaglioemisurataconlamassimaprecisionealloscopodirintracciarelamodalitàlavorativapiùefficiente.L’impattodelleteorizzazionidiTaylorsuisingoliluoghilavorativièstatoepocale,cosìcomeglialticostiumaniperotteneregliaumentidiproduttivitàelecriticheespressedanumerosistudiosi.Atalproposito,ilprincipiodisepararelapianificazioneelaprogettazionedellavoro




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dallasuaesecuzioneviene,infatti,consideratodaipiùcriticicomel’elementomaggiormentepervasivoepericolosodeltaylorismo,inquantocomportaunascissionedellavoratorenellasua mano e nel suo cervello. Inoltre, secondo coloro che non condividono tale modellol’immaginemeccanicisticatenderebbeasottovalutaregliaspettiumanidell’organizzazioneelacomplessitàdeicompiticheleorganizzazionisonochiamateasvolgere.D’altrocanto,nonostanteleforticriticheprovenientidapiùfronti,dobbiamofarciportavocedi una considerazione molto importante, dalla quale non si può prescindere se si vuolecomprendere l’organizzazione scientifica del lavoro secondo Taylor: lo scientificmanagement nasce e si sviluppa in America come risposta alla richiesta di aumentarel’efficienza produttiva del sistema industriale americano, chiamato allo sforzo bellico delprimoconflittomondiale.Dettoquesto,secondoGarethMorganlepotenzialitàeilimitidellametaforameccanicisticadell’organizzazione sono speculari ai limiti e alle potenzialità che l’organizzazionemeccanicistica trova nella sua concreta realtà. In particolare, gli approcci organizzativi ditipomeccanicisticofunzionanosoloinpresenzadialcunecondizioni:

" quandosiè inpresenzadiuncompitomoltochiaro (l’organizzazionescientificadellavoro è legata alla concezione della produzione “elementare”, parcellizzata edescrivibile:solocosìilmanagerpuòcontrollarel’operatodeilavoratoriinmodochequestisvolganoefficientementelapropriamansione);

" quando l’ambiente è sufficientemente stabile da garantire che i risultati prodottisianoappropriati;

" quandosivuoleprodurreesattamentelostessoprodottopiùvolte;" quandolaprecisionegiocaunruolofondamentale;" quandole“componentiumane”dellamacchinasonodocilierispettanoicompitiloro

assegnati:l’operaioèl’ingranaggiointelligentedellamacchina.Dall’altro lato, Morgan elenca i limiti insiti nella concezione meccanicisticadell’organizzazione, i quali stanno proprio nella difficoltà che le organizzazionimeccanicistiche incontrano nell’affrontare ambienti mutevoli, in quanto vengono asvilupparsi forme organizzative caratterizzate da una notevole resistenza laddove risultinecessarioadattarsiproprioadunambientemutevole(1°limite).Quandosussisteunafortemeccanizzazionelepossibilicondizioniambientalisonopresunte(cioè come se fossero tutte già note) così come i comportamenti da adottare nel caso siverifichino.Diconseguenza,equestoèilsecondolimite,l’individuoèsollevatodaldareunsensoaquantoaccade,inquantotalesensoègiàscrittoneimanualieneimansionari,salvopoiscontrarsiconlacomplessitàimprevedibiledellarealtà.Ingenerale,ladifficoltàmaggiorecheincontranoleorganizzazioniconcepitecomemacchinesta proprio nell’adattarsi aimutamenti che avvengononell’ambiente esterno, data la loroscarsa flessibilità e capacità di mettere in opera processi creativi. Semplificando quantoappenadettoilterzolimiteconsisteneldarluogoadeffettinonprevistienondesiderabili




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come nel caso in cui gli interessi di coloro che lavorano nell’organizzazione abbiano ilsopravventosugliobiettivipercuil’organizzazioneèstatacreata.D’altrondelemacchinesonodelleentitàmonofunzionaliprogettateperrealizzareobiettivipredefiniti,conrisorsedeterminate,percuiilloroutilizzoinattivitàdiversepresupponeunaproceduradimodificaeriprogettazioneperinuoviscopi.Dettociò,èfacilecapirecomeinunambientemutevolecherichiedesempreazioniereazioniditipodiverso,leorganizzazionimeccanicistiche, soprattutto di grandi dimensioni, incorrano in inevitabili difficoltà dovuteanche al processo di segmentazione che tende a creare delle barriere e dei blocchiinsuperabilinelgrembostessodellastruttura.In ultima analisi, come accennato, la problematica più discussa riguardo alla visionemeccanicisticadell’organizzazioneèquellarelativaalleconseguenzeumanedell’adozionedisimili modelli: l’approccio meccanicistico tende a limitare, piuttosto che a favorire, losviluppo delle capacità umanemodellando gli esseri umani inmodo da renderli adatti airequisiti propri dell’organizzazione piuttosto che a costruire l’organizzazione attorno allepotenzialità degli individui. Tale approccio scoraggia le iniziative e incoraggia ad obbedireagli ordini e a rimanere al proprio posto piuttosto che ad identificarsi e a tentare dimigliorare ciò che si sta facendo. Ribadiamo, però, che ilmodello teorizzato da Taylor vaanalizzatoedinseritonelsuocontestodiriferimento,solocosìsipuòcomprenderelaratioalla base degli assunti meccanicistici imperniati sull’affermazione di nuovi sistemi diorganizzazioneaziendale.

! Approfondimento:ilconcettodiNeotaylorismoeilcasoMcDonald’sOggi non si parla più di taylorismo, bensì di neotaylorismo, per il quale s’intende quelfenomeno di razionalizzazione produttiva tipico del settore dei servizi. Esempi dineotaylorismosiverificanoneisettoridei/della:

I. Callcenter:schemarigidoeimpostatod’istruzioni,monitoraggioevalutazionedapartedisupervisori;

II. Ristorazioneveloce:modernacatenadimontaggio,procedimenti standardizzatieripetitiviperrealizzareprodottiinserie(v.McDonald’s).

IlcasoMCDonald’s:Organizzazionedellavoroispirataaiprincipidelmanagementscientifico:

! scomposizionediogniattivitàincompitisempliciefacilidaprogrammareegestire;! massimizzazionedelcontrollomanageriale;! Prevedibilitàeuniformitàdelservizio;! Formazionedeidipendenti;! Selezioneecontrollodeifornitori;




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! Gestioneintegratadeimacchinari,dellespecifichediproduzioneedelleispezioniperiferiche.

Laonebestway:

! Cuocereunhamburgerin107secondi;! Lepatatinefrittenondevonoessereservitedopo7minutidallalorocottura;! Ogniordinedeveessereservitoentro60secondi;! Lastrutturadellocaleeilsuoarredamentoaiutanoiclientiadistribuireinvariecode

nell’attesadelproprioturno;! Imenusonostandardenonconsentonogrossevariazioni.

ParadigmaticodelconcettodineotaylorismoapplicatoalcasoMcDonald’sè:“Comesicuoceunhamburger?”“Imedaglionidicarnedevonoesseredispostisullepiastreinseifiledaseievanno appoggiati partendo da sinistra e muovendo verso destra. Le prime due file sonoquelleche impieganopiù tempoacuocersi,quindi sidevegirareprima la terza fila,poi laquarta,laquintaelasestaeinfineleprimedue”.IlmodelloMacDonald’ssicaratterizzaper:l’EFFICIENZA: offre un modo ottimale per passare da una condizione di fame a unacondizionedisazietà;la QUANTIFICAZIONE: offe un servizio che può essere facilmente valutato e quantificato,fornendol’impressionediservireunagrandequantitàdiciboadunprezzomodesto;la PREVEDIBILITA’: si può essere certi che l’hamburgermangiato in una città sia uguale aquelloservitoaltroveerimarràidenticolasettimanasuccessiva;ilCONTROLLO:dellepersoneconunricorsomassiccioatecnologieeprescrizioni.




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9.IlTaylorismo

Riprendiamol’analisideltaylorismopartendodall’esamediundocumentochetratteggiainconcretotuttaun’epoca;un’epoca,perl’appunto,contraddistintadall’affermazionedinuovisistemidiorganizzazioneaziendaleaseguitodelladiffusionedelloscientificmanagement.Sitrattadiun“ordinediservizio”del1899-emanatodaunasocietàdiassicurazionisvizzera(SocietàElveticadiassicurazioni)erivoltoatuttoilpersonaleimpiegatonell’organizzazione-checontieneundecalogocheregolamentailcomportamentodell’impiegatomodello.Sipassano,di seguito,brevemente in rassegnaalcunipassidell’ “ordinedi servizio” sucuis’intende focalizzaremaggiormente l’attenzione per una più approfondita, nonché critica,analisi delle organizzazioni operanti negli anni dello scientific management e dei principitayloristiciallabasedellestesse:

• “iltimorediDio,lebuonemaniereelapuntualitàsonocondizioniindispensabiliperilpersonalediun’aziendabenorganizzata”;

• “daoggiinpoiilpersonaledeveesserepresenteallavorodalle6delmattinofinoalleore6dellasera[…]”;

• “siamo fiduciosi che tutti i dipendenti effettueranno le ore di straordinario che laCompagniariterrànecessarie”;

• “èproibitoparlareduranteleorediufficio[…]”;• “in presenza di clienti,membri della direzione o di rappresentanti della stampa, il

comportamentodeldipendentedev’essererispettosoemodesto”;• “infine, vorremmo attirare l’attenzione di tutto il personale sulla liberalità delle

nuovedisposizioni.Incambiociattendiamounsensibileaumentodellaproduzione”.Dai punti più salienti dell’ “ordine di servizio” richiamati in elenco, si evince con estremachiarezza come tale documento, sinteticomapregnante, racchiuda fattivamente i principicardinedell’organizzazionescientificadel lavorocosìcometeorizzatidaFrederickWinslowTaylor,validamenteapplicatinonsoloallerealtà industrialimaanchealleorganizzazionidiservizi,comenelcasodellaSocietàElveticadiassicurazioni.Taliprincipidistintivisono:

• enfasi sui valori dell’obbedienza, del rispetto, della disponibilità totale e dellaprecisione;

• ilparadigmadellaonebestway, secondocuivièunasolamodalitàorganizzativaegestionale attraverso la quale è possibile, in un determinato periodo di tempo,raggiungereirisultatiproduttiviattesi;

• permigliorare laperformance lavorativa individualedi ciascundipendente,occorreprocedere ad una significativa razionalizzazione, parcellizzazione e misurazionedell’attivitàlavorativa;

• riduzione del lavoro a compiti elementari e assegnazione del tempo standard, alqualenessunosipuòsottrarre;




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• i risultati si possono raggiungere solo se si annetteun’importanza fondamentale aifattori“metodo”e“tempi”;

• illavoratoredeveconcentrarsiesclusivamentenell’esecuzionedelpropriocompitoedeveessereaddestratoperfarlo.

La teoria dello scientific management viene favorevolmente accolta dagli imprenditoridell’epoca, inparticolaredaHenryFord I: il fordismo,dunque,è l’applicazionepraticadeltaylorismonellagrandeindustria,inquestocaso,dell’automobile.Nel1913l’imprenditoreinesameintroduce,infatti,laprimaorganizzazionedellavoroindustrialebasatasullacatenadimontaggio o assembly line, volta a ridurre enormemente i tempi e quindi i costi diproduzione; tutto era preordinato scientificamente in modo tale che i pezzi lavorati,scorrendosubinariealtritipiditrasportatori,permettesseroall’operaiotantodistarefermosulposto,quantodieliminarequalsiasimovimentosuperfluo."L’operaio—asserisceH.Ford—devefarepossibilmenteunacosasolaconunsolomovimento".TayloreFord,attraversoillorocontributo,hannodatovitaadunmodelloorganizzativochehacontrassegnatotutta lastoriadellasecondarivoluzione industriale;dall’altro lato,però,com’è noto, sono piovute molte critiche, di cui si possono fornire tre diverse chiavi dilettura:

$ il taylorismo come sfruttamento; una tesi sostenuta da parte di studiosi diimpostazione tendenzialmente anticapitalista (o neo-marxista), come Braverman(1974), o di tipo umanista Friedmann (1949), in una chiave di evoluzione delladirezione aziendale verso forme di possibile collaborazione e di democraziaindustriale;

$ il taylorismo comeutopia tecnocratica, tesi avanzata da Crozier (1964), sulla basedella sua convinzione che in qualsiasi contesto organizzativo gli individui attivanoproprie strategie, tese a considerare margini di azione individuale, ma anche daJacquesrelativamentealsistemaindustriale(1951)ealsistemaburocratico(1976)(èimpensabile, secondo questi autori, considerare i lavoratori come meri ingranaggidellemacchine);

$ iltaylorismocomeformulacontingente:Blauner(1964)eTouraine(1955)affermanoche il taylorismo è una delle tante formule organizzative che può assumere losviluppoindustriale,inrelazioneancheaglieffettisullavorooperaio.Inquestacriticas’inserisce un secondo filone che si richiama alla “teoria della contingenza”, checontestandol’assuntodellaonebestway,sostienecheiruolieicompitinonpossonoessererigidamenteprescritti,mavarianoinfunzionedelmaggioreominorelivelloditurbolenza dei fattori ambientali, o in base all’intensità dei processi d’innovazionetecnologica.

! Approfondimento:lateoriaorganizzativaclassica




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Lateoriaorganizzativaclassicasviluppatasiverso la finedelsecoloXIXsiconcentrasudueprincipaliapprocciteorici:

• loscientificmanagementdiF.Taylor;• lateoriadell’amministrazionegeneraled’impresadiHenryFayoleMooney.

Quest’ultimateoria fa,percosìdire,daanellodi raccordotra lascuolaclassicae lascuolabehaviorista(cheapprofondiremonelleprossimelezioni)esiproponedidareindicazionisuiprincipi e sulle funzioni di governo dei dirigenti, da utilizzare come linee guida per larazionalizzazione delle attività organizzative, procedendo al contrario del taylorismo,dall’altoversoilbasso.Principaliesponentidiquestacorrentedipensierosonostudiosiconunafortecomponenteoperativa: Fayol (1949), industriale francesee capostipite,Mooney (1931)eReiley (1931),dirigentedellaGeneralMotors,eUrwick(1937).Similarmente alla teoria di Taylor, la teoria di Fayol si basa su una visionemeccanicisticadella realtà aziendale. L’enfasi, tuttavia, nonèposta sulmiglioramentodella performancedel lavoratore interminidiefficienza,mapiuttostosullecapacitàgestionalideimanageresugliaspettipiùpropriamenteamministrativiedorganizzativi.Gli autori della teoria dell’amministrazione generale concordano sull’importanza delcontenutodidueattivitàdelladirezioned’impresa:ilcoordinamentoelaspecializzazione.Ilprimo si basa su alcuni principi fondamentali che sanciscono i rapporti tra i membridell’organizzazioneeicompitiprevistinell’organizzazionedellavoro.Imembrisonolegatidauna struttura piramidale di tipo gerarchico in cui l’autorità formale, ovvero la direzione,esercita il controllo.Ai livellipiùbassidi tale strutturasonoaffidatemansioniesecutive;aquelliintermedilostudiodeimetodidilavoroeilcontrollodiproduzione;mentreallivelloapicaledellapiramide spetta la responsabilitàdelle strategie edelle scelte aziendali.Ognimembro della piramide deve ricevere ordini da un solo superiore, che a sua volta, devecoordinareunnumerononelevatodilavoratorialuisubordinati.Laspecializzazionedellavoro,invece,riguardalemodalitàconlequalileattivitàproduttiveed amministrative e i ruoli lavorativi che le svolgono, sono aggregati per massimizzarel’efficienzael’efficaciadel’organizzazione.Ciòdetto,Fayolindividuacinquefunzionichiavedelmanagementindustriale:

• laprogrammazione(predeterminaregliobiettiviepianificareleattività);• l’organizzazione (organizzare la divisione del lavoro per formare strutture di tipo

gerarchicochecontemplinounaspecializzazioneincampooperativo);• ilcomando(guidarelerisorseumane);• ilcoordinamento(armonizzarelediverseattivitàaziendali);• ilcontrollo(verificarel’attuazionedeiprogrammiel’esecuzionedegliordini).

Basandosi sulla lunga esperienza maturata in azienda, Fayol espone dettagliatamente iprincipi generali di amministrazione, che di seguito proponiamo rielaborando, a nostravolta,laclassificazionepropostadaMorgan(pag.31di“Images”):




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1. unità di comando: ogni dipendente deve ricevere ordini da un solo superioregerarchico(nondevonoesisteredualitàdicomando);

2. catenadicomando:è la lineagerarchicache legasuperioriesubordinati, inquantocanale di trasmissione delle comunicazioni e delle decisioni (logica top-down: talecatenadicomandovadalverticeallabasedell’organizzazionepiramidale);

3. ambitodelcontrollo:ilnumerodipersonechefannocapoadunsuperiorenondeveessere tale da causare problemi di comunicazione e coordinamento (aspettoinnovativorispettoalleteorizzazionidiTaylor:tenendosemprebenchiaral’unitàdicomando,siinizianoadintravedereformediinterazioneedirelazionetrailavoratorietraquestieiproprisuperiorigerarchici);

4. disciplina:l’obbedienza,l’assiduità,l’impegno,ilcomportamentorispettoso,insiemeatuttaunaseriediatteggiamentidisottomissione,devonocorrisponderearegoleeprassi diffuse (così si va pian piano sostituendo il potere legittimato al potere“brutale”);

5. divisionedellavoro:l’organizzazionedeveaspirareadunlivellodispecializzazione(sisupera così il paradigma della one best way) tale da permetterle di proseguireefficacemente al raggiungimento dei propri obiettivi (produrre più emeglio con ilmedesimosforzo);

6. autorità e responsabilità: i diritti di impartire disposizioni e i doveri di obbedienzadevonoesserepianificati correttamente;èopportuno ricercareungiustoequilibriotra autorità e responsabilità: non ha senso dare delle responsabilità senzaaccompagnarleadunappropriatolivellodiautorità;

7. subordinazione dell’interesse individuale all’interesse generale: i mezzi checonsentono di realizzare questo obiettivo sono la fermezza, il buon esempiomostratodaisuperiori, l’eserciziodiunacostantesupervisioneelamaggioreequitàgarantitadaaccordifranchi;

8. giustizia: giusta remunerazione dello sforzo e incoraggiamento del personalenell’eserciziodeipropridoveri(ilconcettodigiustiziasocialeiniziaafarsilargoancheall’internodelleorganizzazionidilavoro);

9. rapportodi lavorodi lungoperiodo: stabilitàdel personaleper favorire lo sviluppodellecompetenze(valoripremiantiallabasedellateoriaclassicasonoelementiquali:l’anzianitàdiservizio,lafedeltàallacausa,lospiritodiabnegazionesullavoro);

10. spiritodicorpo:lospiritoaziendaleèfondamentaleperfavorirel’armoniache,asuavolta,rappresentaunapotenzialitàper l’organizzazione(aspetto innovativorispettoaltaylorismo);

11. iniziativa: l’iniziativa di tutti che va ad aggiungersi a quella del capo è una grandeforzaperleorganizzazioni,seppurpiramidali.

Daiprincipiesposti,caratterizzanti la funzionedirettiva,sidesumecomeFayolcritichi,permolti versi, il modello di management teorizzato da Taylor, in quanto fondato su di unamolteplicitàdicomandoesullaaccentuataseparazionedelleattivitàdecisionaliegestionali




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da quelle prettamente operative e, se ne discosti, sostenendo la superiorità di unordinamentogerarchicobasatosull’unitàesullacatenadicomandomainunaprospettivadimaggior responsabilizzazioneepartecipazionedi tutti i lavoratorialleattivitàeal risultatofinale.Fayolprivilegia,dunque,unastrutturaorganizzativaditipopiramidalee,purconsiderandonecessarialaspecializzazioneinazienda,sostienel’opportunitàdiricorrereadorganidistaffdainserirestabilmentenellastrutturad’azienda(specialisticonfunzionidicoordinamentoecontrollo, di assistenza, consulenza, e servizi alla linea, cioè agli organi di esecuzione edirezione),eaorganidiline(articolatiinmodostrettamentegerarchicochehannol’autoritàe la responsabilità di esigere determinati comportamenti dai subordinati, configurandosicome soggetti direttamente coinvolti al perseguimento degli obiettivi aziendali), nonabbandonandomaiilprincipiodell’unitàdicomando.Sesiapplicanoiprincipigeneralidellateoriadell’organizzazioneclassica,siottieneiltipodi




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L’organigrammaAoffreunamacrorappresentazionediunaorganizzazione individuandoneleprincipalistrutturefunzionali.Ognirepartofunzionalehalasuaorganizzazionegerarchica.L’organigrammaB rappresentaun repartodi produzione indettaglio. Si noti la catenadelcomandochescendedalverticeversolabasedell’organizzazione.Ognipuntodellabasepuòraggiungereilverticesoloattraversoununicopercorso,inomaggioalprincipiodell’unitàdicomando (la linea in grassetto evidenzia quanto appena esposto). Il presidentedell’organigrammaAhaunambitodicontrollopariasette.Ilcaposquadraresponsabiledellafonderia del repartodi produzionehaun ambito ci controllo pari a dodici. Il responsabiledella produzione ha un ambito di controllo pari a tre. Si noti che i reparti di staff (ad es.Finanza,Personale,Affarilegali,R&S)nonhannonessunaautoritàsuirepartidilinequaleilrepartodiproduzione.___________________________________________________________________________Fonte:Morgan,2002

organizzazione rappresentato nella figura 2.3: si tratta di un modello caratterizzato damansioni definite con precisione, organizzate in senso gerarchico attraverso linee dicomunicazione e di comando definite con altrettanta precisione. E se esaminiamo questiprincipiconattenzione–sostieneMorgan–cipossiamorenderecontocheiteoriciclassiciprogettavano leorganizzazioniesattamentecomesestesseroprogettandodellemacchine.Infatti,gliesponentidellateoriaorganizzativaclassicaconcepivanol’organizzazionecomeuninsieme di parti: si tratta di reparti funzionali (produzione,marketing, finanza, personale,ricercae sviluppo, etc.), chea loro volta sonoulteriormente sottoarticolati inuna seriedimansionidefiniteneldettaglio.Leresponsabilitàdellediversemansionisi incastranotradiloro inmodo da completarsi reciprocamente inmaniera tendenzialmente perfetta e sonotenute insiemedalla catena scalaredel comando che si basa sulnotodetto “unuomouncapo”.Ilnocciolodella teoriadell’organizzazioneclassicaedellesueversionimoderne -asserisceMorgan - si basa sull’assunto che le organizzazioni possono, o quantomeno, dovrebberoesseresistemirazionalichefunzionanonellamanierapiùefficientepossibile.Seèverochemoltisonopropensiadaccettarequestoprincipiocomeunidealecuitendere,èaltrettantovero che «è più facile dirlo che farlo», dalmomento che un’organizzazione è formata dapersoneenodaingranaggierotelle.Daquestopuntodivista,continual’autoredi“Images”,è significativo il fatto che i teorici classici abbiano prestato scarsa attenzione agli aspettiumanidelleorganizzazioni.Anchesetaliautorihannoapiùripresericonosciutoilbisognodileadership, l’importanza della capacità d’iniziativa dei singoli dipendenti, l’importanza diatteggiamenti paternalistici, l’importanzadi gestire i dipendenti con giustizia, l’importanzadello spirito di corpo e di altri fattori suscettibili di avere una qualche influenza sullamotivazione, questi stessi autori hanno sempre concepito l’organizzazionefondamentalmentecomeunproblematecnico.Iteoricidell’approccioclassicosirendevanoconto che è importante raggiungere un certo equilibrio o addirittura una vera e propria




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armoniatragliaspettiumaniequelli tecnici,particolarmentefacendopernosuopportunemetodichediselezioneeaddestramento;adognibuoncontolatendenzadiquestiautorièquella di adattare - conclude Morgan - le persone ai requisiti dell’organizzazionemeccanicistica.




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10.Lascuoladellehumanrelationsequellacomportamentistaemotivazionale

EltonMayoelascuoladelleHumanRelations

Buonapartedeglistudiorganizzativi,apartiredalla finedeglianniVenti,hannotentatodisuperare i limiti della prospettiva taylorista attribuendo, al contrario dello scientificmanagement,semprepiùimportanzaallanaturasocialeerelazionaledell’individuo.Particolareimportanzarivestono,intaledirezione,glistudidiEltonMayo,apartiredaiqualisi inizia a prendere coscienza della rilevanza delle motivazioni e del bisogno di sicurezzainsito in ogni individuo. Tale concezione tende a trasformare l’azienda da apparatoesclusivamentetecnicoinunsotto-sistemasocialepiùflessibileedequilibrato.Nel1924pressoleOfficineHawthornedellostabilimentodellaWesternElectricCompanydiChicago, fu avviato un programma di ricerche sperimentali sul grado di connessioneesistentetrailluminazioneerendimento.Dopounaseriedirilevazionieffettuatebasandosisul livello di produttività raggiunto in diverse condizioni d’illuminazione, i risultati sirivelarono inaspettati tanto da far pensare all’esistenza di una variabile interveniente, ilcosiddetto“fattoreumano”,ovveroilcomplessodeifattoripsicologicilatentichecondizionail comportamento manifesto dei soggetti. La dimostrazione dell’esistenza del “fattoreumano” si ebbe nella rilevazione di un effetto particolare che fu poi denominato “effettoHawthorne”.Talefenomenoconsistevanelcomportamentocheilavoratori,conscidiesseresoggettiadosservazioneeindipendentementedallecondizionidiilluminazione,mettevanoin atto. Tale comportamento induceva unmiglioramento delle prestazioni lavorative e diconseguenza un aumento della produttività; quindi presumibilmente le trasformazionipositive rilevatenonsarebberoderivate tantodaglieffettivimiglioramentidellecondizionilavorative, bensì dalla circostanza che i lavoratori si sentivano al centro degli esperimentistessi.Daquestericerche,dunque,nacqueunascuoladipensieroorganizzativomoltoimportante,quella delle human relations, destinata a incidere profondamente sulle diverse realtàorganizzative.Questi studi sono tuttora rilevanti poiché hanno messo in luce l’importanza sul posto dilavorodeibisognisocialiedicomeigruppidilavorosianoingradodisoddisfaretalibisogni,ancheattuando strategieeversive, comeadesempio ladiminuzionedellaproduzionee lamessainattodituttaunaseriediattivitànonpianificate.Avendo messo in evidenza – asserisce Morgan – il fatto che può esistere una«organizzazione informale» basata su gruppi di amici e su interazioni non pianificate,parallelamente all’organizzazione formale rispecchiata nella documentazione aziendale erisultantedaiprogettidelladirezione,talistudihannoinfertouncolpodurissimoallateoriadell’organizzazioneclassica.




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Ad ogni buon conto, gli esperimenti di Mayo hanno posto al centro dell’attenzione leproblematiche relative allamotivazione al lavoro e alle relazioni tra individui e gruppi, alcontrario il taylorismo guardava all’aspetto della collaborazione tra lavoratori solo infunzionedell’economiadell’azienda.In questo modo, ha cominciato a farsi strada un nuovo approccio allo studio delleorganizzazioni, basato sull’assunto che gli individui ed i gruppi, al pari degli organismibiologici,dannoilmegliodilorostessiquandoilorobisognisonosoddisfatti.Inbaseaunasimile concezione, l’intervento di psicologi aziendali può evitare che frustrazioni, ansie,eventuali nevrosi possano avere effetti negativi sulla disponibilità collaborativa al gruppo.TuttaviadiquestadimensioneMayoconsiderasoltantoigruppiprimaricomelafamiglia,gliamiciocompagnidilavoro,manonprendeinconsiderazionelapossibilitàdiappartenereaidentitàcollettive-comeappuntolafabbrica.Lapersonalitàdell’uomodescrittodaMayoè,quindi, priva di dimensionimacro-sociali capaci di fornire criteri di razionalità difformi daquelli dell’azienda. La sola razionalità è, ancora una volta, quella che regola le logicheproduttivedellaliberaimpresa.Aseguitodi ciò, si compreseche lacreazionediunclima relazionale sereno (cioèprivoditensionisiatraglioperaietraquestie l’azienda)ecollaborativotra icapie icollaboratorifavoriscel’incrementodellaproduttivitàaziendale,mentrequelloimprontatoadunalogicaesclusivamentegerarchica,chenonriconosceunospaziodisocializzazionedellepersone(v.taylorismo e teoria dell’organizzazione classica), pregiudica eventuali possibilità dimiglioramentodellastessa.Pertanto,l’individuodiMayononèl’individuoisolatodiTaylor,ma possiede una dimensione sociale in cui si radica la struttura psico-emotiva della suapersonalità.Daquantoappenaasserito,sidesumecheperlaScuoladelleRelazioniUmanemoltiaspettidella condotta umana non possono essere spiegati in termini puramente logici, marichiedono il ricorso a fattori alogici, di natura emozionale; per cui se volessimo applicaretaleprincipioallavoro,neconseguecheunamaggioreattenzionedell’aziendaalleesigenzepsicologiche dei soggetti – in particolare all’armonia e all’ambientemicro-sociale in cui silavora – può essere più efficace per il rendimento che un semplice aumento dellaremunerazione.Dunque,sevolessimoschematizzare iprincipalielementiteoricidellascuoladellerelazioniumane,potremmoaffermareche:

• l’azione del lavoratore deve essere vista nel suo complesso, ovvero dev’essereanalizzataallalucedellasuaculturadiprovenienza;

• il tempo standard previsto dalmodello tayloristico non tiene conto delle diversitàindividuali,quindi,èdifficilmenteapplicabile su largascala (Mayo noncontestagliassunti tayloriani, semplicemente obietta al management scientifico di nonriconoscere il retroterra psicologico dei soggetti come fattore regolato da pulsioninonconformiacriteridirazionalità);




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• vièunarelazionetrailclimarelazionaleel’andamentodellaproduttività,percuilemotivazionie leaspettativedei lavoratori influenzano lemodalitàdiesecuzionee irisultatidelcompitocheglièstatoassegnato;

• a seguito della scoperta della natura sociale del lavoro, ne consegue che il lavoroindividuale non è più produttivodel lavorodove sono coinvolti diversimembri delgruppo.

La principale preoccupazione di Mayo è, in definitiva, evitare che si sviluppino nellefabbriche occasioni di conflitto. A tal fine è opportuno impegnarsi in programmi socialiorientatiafavorireun’identificazioneemozionaleconl’azienda,come:

• servizidiconsulenzapsicologica;

• creazionedispazisociali;

• favorireassociazioniricreative.

Neemergeunaconcezionediaziendacome“grandemadre”dispensatricedicomprensioneedicaloreumano.

Comeogniteoriachesirispetti,anchesuquesta,unavoltapresaseriamenteinesame,sonopiovutediversecritiche,dicuisifornisconotrechiavidilettura:

• incontrastoconlaconclamatapretesadiaverepropostounmodellonuovoediversodal taylorismo, le RU nella concreta applicazione di fabbrica non produssero maicambiamenti nella parte “dura” della produzione. Il lavoro operaio continuò arimanerestupidoeoppressivo,legerarchieintatteelerelazioniindustrialiblanditeoaddomesticate;

• leRU tentaronodiavvolgere il taylorismo inunacaramellosaariadi comprensionepersonale, di collaborazione e di armonia, dove i benefici non erano frutto dicontrattazionesubaseparitariamaconcessioneunilateraledelpadrone;

• le RU cercarono di catturare il consenso di subalterni visti come soggetti infantilioscillantitrasottomissioneeturbolenza,ilproblemasitrasformòsuccessivamenteincome contrattare contenuti e significati del lavoro tra controparti dotatedi ugualedignitàecapacitàstrategica.

Questo schema teorico sarà poi sviluppato meglio dalle teorie organizzative successive einfluenzerà fortemente la teoria della cooperazione organizzativa elaborata da ChesterBarnard(1938).

ChesterBarnard

Verso la fine degli anni Trenta, Barnard (studioso e manager di un’azienda telefonicaamericana) modificherà sostanzialmente la tesi di Mayo restituendo all’organizzazioneformale la funzionedi sedeprivilegiata incuigliuomini stabilisconorelazionie rapportidicooperazione.




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Prima di addentrarci nello studio del modello teorico proposto dallo studioso, occorreprecisarechenelpensierobarnardianosiriflettonoduecambiamentiche,nellaprimapartedel XX secolo, interessarono il mondo manageriale degli USA e più in generaledell’Occidente:

• il progressivo declinare dell’individualismo utilitaristico, di natura darwiniana, afavorediunafilosofiacheconsidera lasocietàcomeun’entitàcooperativaregolatadaprincipimorali.Lamanodoperanonèpiù,dunque,consideratacomeunamassainfida e potenzialmente ostile, ma come un’aggregazione sociale in ambitoproduttivo;

• laprogressivadistinzione traproprietàemanagementcheportaall’avventodiunafigurasocialenuova: imanagernonproprietari (Lafunzionedeldirigente,1938).Laloro comparsa rende più complesse le dinamiche strategiche in azienda; pertantodallo schema dicotomico padronato/dipendenti, si passa allo schema tricotomicoproprietà/management/dipendenti, dove il management svolge una funzioneautonomachenoncoincidenecessariamentecon le logichee lostilediconduzionedellaproprietà.

Comeormainoto,rispettoaltaylorismo,l’approcciodellerelazioniumaneritenne,invece,lacooperazionestrettamenteconnessaallemotivazionidelsingoloedelgruppo.Per spiegare la necessità di attivare comportamenti cooperativi nell’organizzazione, alloscopodigarantireintegritàorganizzativaerisultatiproduttiviaccettabiliBarnardricorrealla“paraboladelmasso”(1938).

! Approfondimento:Barnardelaparaboladelmasso

Per illustrare efficacemente la necessità della cooperazione in azienda, l'autore ricorre adunaparabolaassailontanadalmondodellafabbricamamoltoefficace:comedicevamo,“laparaboladelmasso”.CitandoBarnard-Unviandantementrecamminasuunastradas’imbatteaduncertopuntoinungrandemassochegliblocca il cammino.Dasolononriesceaspostarlo,cosìaspettaqualcun altro che debba passare come lui in modo che insieme possano rimuoverlo.Nonostantearrivinoadesserein4,adoverpassare,nonriesconoaspostareilmasso.Pocodopo arriva un contadino, con il suo trattore. Egli non ha interessi comuni alle altre 4persone,finoaquandononriceveunasommadidenaroperspostareilmasso,soloaquestopunto l’obiettivo di tutti coincide (ci sarebbe ancora un'altra possibilità: rinunciare allospostamento del masso e ritornare indietro. Ma, questa è un’alternativa cheun'organizzazionedilavorononpuòscegliereinquantosignificherebberinunciareaiproprifiniescopi).Laparabolaesemplificaesaurientementequestoconcetto:nelmomentoincuiilviandante,nonriuscendoasmuovereilmasso,aspettafinoachearrivanoaltrepersonechevoglionopassare, s’instaura la più semplice formadi cooperazione (detta “informale”) in cui il fine




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comunesembracoincidereconquellopersonale.MaBarnardcimetteinguardiadaquestoerrore e consiglia di guardare non a quello che smuovere il masso significa per ciascunindividuo personalmente, bensì a ciò che ciascuno di essi pensa significhi perl’organizzazione. Un’organizzazione nasce, infatti, quando vi sono persone in grado dicomunicaretradiloro(aspettoinformale)ecollaborare(aspettoformale)perperseguireunobiettivocomune.Ilfinedell’organizzazione,ingenerale,nonsipuòquindiconsiderarecomelasommadeifinidei singolimembri; infatti, seanche tutte lepersone interessatea smuovere ilmassononfossero nelle condizioni di farlo aspetterebbero ancora qualcun altro che, seppur noninteressatoalfineproposto,sirenderàdisponibileacooperareacondizionediunaottenereuna ricompensa (obiettivo diverso dalla rimozione del masso) capace di motivarlo asufficienza.Pertanto,ilfattocheilfinenonvadaintesocomelasommadeifinideisoggetticostituenti l’organizzazione e che vada tenuto anche distinto dai moventi personali deisoggetti,qualoradovessecoincidere,haunavalenzamolto importante. Inaltritermini,ciòche spinge i singoli individui ad aderire ad un’organizzazione non è tanto sapere econdividere lamission dell’organizzazione stessa, quanto conoscere quali sacrifici imponel’adesioneaquell’organizzazioneequalibeneficiassicura.Ilproblema,pertanto,èquellodimobilitareuninsiemed’individuiperraggiungereunfinechenonèloro,offrendoincentivitalidasoddisfarelaloromotivazionepersonaleapartecipare.Laparaboladelmassointroduce,dunque,dueelementicentralinellacostruzioneteoricadiBarnard:

1. Ilrapportotraaspettiinformalieformalidellacooperazioneumana.Iprimicreanole condizioni in cui può sorgere l’organizzazione formale.Ma i rapporti informali silimitanoafavorireatteggiamenti,opinioni,usanzeecostumicomuni.Essisonoprivi,tuttavia, di fini consapevoli, di strutture e di suddivisioni interne. Di conseguenza,finché si resta nell’ambito di un rapporto informale, non è possibile stabilire unsistemacooperativonelsensofortecheBarnardassegnaaquestotermine.Nell’esempiodelmasso, soloquandoquegliuomini (chemagarigià si conoscevanoprima) decidono di cooperare per spostare il masso dalla strada, conferiscono uncarattereformaleallororapporto,poichédannoluogoaunsiapureffimerosistemacooperativo.SeMayovedevairapportiinformalicomel’animachedàsensoecorpoallestruttureformali,Barnardrestituisceall’organizzazioneformalelafunzionedisedeprivilegiatain cui gli uomini stabiliscono una cooperazione nel senso specifico del termine, inquantodotatadiscopoconsapevole.Inoltre,è la stessaorganizzazione formaleadessere lamatricedinuovi rapportiditipo informale.S’instauracosìun’osmosi tra livello formalee informaledeirapportiumani:l’unositrasformanell’altroeviceversa.

2. ladistinzione tra finiorganizzativiemoventipersonali.Nelmomento in cui il finecomune viene perseguito tramite l’organizzazione formale, esso diventa il fine




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dell’organizzazione – quindi fine impersonale – e da esso vanno analiticamentedistinti i moventi per cui gli uomini partecipano all’organizzazione. Strettamenteparlando,ilfinedell’organizzazionenonhaalcunsignificatoperl’individuo,“ciòchehasignificatoperluièlarelazionefraluiel’organizzazione–qualisacrificigliimpone,qualibeneficigliassicura”.Noncisipuò,dunque,limitareaperseguiresoltantoifiniimpersonalidell’organizzazionesenzaconsiderareimoventideisingolimembridellastessa. Il problema/obiettivo è, quindi, riuscire a mobilitare consensualmente uninsiemed’individuiperunfinechenonèloroeoffrire,alcontempo,atali individuiincentivisufficientiasoddisfarelaloromotivazionepersonaleapartecipare.

Diqui,l’introduzionedeiconcettidiefficaciaedefficienza,secondoun’accezioneoriginale:l’efficaciaè lamisura incuiun’organizzazionerealizzanelconcretoipropriobiettivi (nonilprofittoma laproduzionedibenioservizi cuièdeputata); l’efficienzaè lamisura incui sisoddisfano lemotivazioni individualia farpartediunsistemacooperativo.Vachiaritochetaleaccezioneèdiversadaquella tradizionale: l’efficienza, infatti,nonriguarda il rapportotracostoeconomicoerisultatoraggiuntodall’organizzazione,malamisuraincuiimoventiindividualiacooperaresonosoddisfatti;pertanto,retribuzioni,incentivi,gratificazionimoraliche si traggonodal cooperare sono tuttecategorieempiricheda ricondurreal concettodiefficienza.La mediazione tra efficienza ed efficacia è un problema tanto fondamentale quantocomplessodelmanagement, inquanto ledimensioni inesamenon sononecessariamentecorrelate. Vi possono essere: - organizzazioni efficaci ma non efficienti: l’organizzazioneraggiunge i propri obiettivima non soddisfa gli individui che partecipano; - organizzazioniefficientimanonefficaci:l’organizzazionesoddisfagliindividuipartecipantimaascapitodelraggiungimentodelfinepercuiessaèdeputata.Lasituazionepiùcomuneèquellaincuiilperseguimentodiefficaciaediefficienzadàluogoa dilemmi, tensioni e conflitti, ragion per cui la mediazione tra i due termini costituisce,ancora una volta per Barnard, il problema di fondo delle funzioni direttive e si pone,pertanto,comelaquestionecentraledellasuaanalisi.Assumono un alto valore mediativo gli incentivi non materiali, quali elementistrutturalmentepresentinell’organizzazioneequalificantiladimensionecollettivadellavitaaziendale: un soggetto, sostiene Barnard, sarà spinto a produrre un maggiore o minoresforzo in funzionedelraggiungimentodei finidell’organizzazione,asecondadegli incentivichericeveràincambio.Il contesto in cui Barnard colloca gli incentivi non materiali è più ampio di quello delleRelazioniUmaneinquantononsiriferiscesoltantoallagradevolezzapsicologicadeirapportiinformali, ma all’importanza di appagamenti fondati sulla dimensione morale dell’agirecooperativo.Ciòtravalical’aspettoontico(chesiriferiscealdatofenomenologico,nellasuaconcretezza e singolarità) per approdare a quello ontologico (che ha per oggettol’assimilazionedegliindividuiinquantotalialladimensioneorganizzativa).




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Egligiunseaddiritturaaunpiùampiolivellodigeneralizzazionedimostratonellaparticolareimportanzaaccordataagli“incentivinonmateriali”.Gli incentivi non materiali comprendono diversi tipi di presupposti tra i quali quelli cheBarnard chiama “condizioni di comunione”, ovvero “…quel sentirsi a proprio agio neirapporti sociali che è talvolta chiamato solidarietà, integrazione sociale, socievolezza osicurezzasociale(nelsensooriginale,nonnelsuopresentesvilitosensoeconomico)….”.La“condizionedi comunione”di cuiparlaBarnardsi riferiscealviverepositivamente iproprirapporti con gli altri, la propria condizione lavorativa, poiché da essa possono scaturiregratificazionimorali,stima,prestigio,familiaritàdimetodiediatteggiamentiall’internodelsistemacooperativo.Quest’importanzadataall’aspetto individuale, allepercezionidei singoli che costituiscono,insieme, l’organizzazione, ci avvicina sempre di più al concetto di clima organizzativo. Irapportisocialisonomessialcentrodellepercezioniindividuali,sonoconsideratiilprincipaleelemento determinante la positività del vissuto lavorativo; infatti, per rapporti sociali siintendono non solo le relazioni amicali, ma soprattutto la modalità di relazione checostantemente si adotta nella propria esperienza di lavoro per rapportarsi con colleghi,superioriodipendenti.

! Approfondimento: la teoria dell’autorità e le funzioni del dirigente secondoBarnard

L’autoritàvieneconcepitadaBarnardnoncomel’espressionediunpoterefineasestesso,macomel’eserciziodiunafunzionenecessariaelegittimata.Quantopiùl’autoritàèdiscreta,conforme cioè a procedure e rituali, tanto maggiori sono le sue probabilità di essereaccettataediraggiungereisuoiobiettivi.Ilfondamentocooperativodell’autoritàsiesprimeinduecaratteristicheformali:

o lafontedell’autoritànonrisiedenellaforzadiimposizionedicoluichedirige,manelfattodiessereaccettatadapartedeisottoposti(consensoenoncoercizione);

o l’autoritànonconsistenell’occupareunaposizionegerarchicasuperiore,manelfattoche i sottoposti riconoscono un carattere di “ordine” a particolari tipi dicomunicazionicheprovengonodaquelleposizioni.

L’eserciziodell’autoritàdeveporsiuntraguardopraticabile:gestireilrapportotracontributieincentiviinmodocheisottopostiallarghinolasferadellapropriadisponibilitàadobbedireaicomandicheservonoagliscopidell’organizzazione;Barnarddefinisce“zonadi indifferenza” l’areadidisponibilitàadeseguiregliordiniconuntotalegradodiaccettazione.“Questasaràpiùomenoampiaasecondadelgradoincuigliincentivi superano gli obblighi e i sacrifici che determinano l’adesione dell’individuoall’organizzazione.”Estendere l’“area d’indifferenza” costituisce in linea generale l’oggetto su cui si esercital’autoritàe,atalescopo,Barnardindividuatreprincipalifunzioni:




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1. assicurareunefficientesistemadicomunicazioni.Compitodeldirigente,alriguardo,non è soltanto garantire che le comunicazioni fluiscano, ma anche e soprattuttocostruire una struttura generale di ruoli al fine di collocarvi persone adatte adassicurareilfunzionamentocomplessivodell’organizzazione;

2. garantire l’acquisizione regolare e costante delle risorse necessarie per ilfunzionamento dell’organizzazione. Ciò riguarda tutti i membri dell’organizzazione,interni ed esterni, relativamente ai servizi che ciascuno, individualmente ocollettivamente,èchiamatoafornire;

3. determinare i fini dell’organizzazione. Il fine è per Barnard non è lamission, mapiuttosto un processo che coinvolge tutti i membri dell’organizzazione, attraversoun’articolazioneprogressivainterminisemprepiùspecifici,finoalpuntochedefinireloscopononèaltrochespecificareillavorodacompiere.

Atalproposito,lostudiosoaggiunge:“laraffinataartedidecisionedeldirigenteconsistenelnondecidereproblemichenonsiano rilevantiora,nelnondecidereprematuramente,nelnon prendere decisioni che non possano esser prese efficacemente e nel non prenderedecisionichealtripotrebberoprendere.” Sullabasediquantoappena illustrato, ledotidicomandocheundirigentedevepossederesonoleseguenti:

1. Complessitàmorale:pluralitàdicodicidicomportamento,siapubblicisiaprivati,chepresiedonoadiversiambitidirealtà;

2. Senso di responsabilità: la proprietà di un individuo che rende effettiva nellacondottaqualunquemoralitàesistainlui.

Quantoallecritichemossealle teorizzazionidiBarnard,essesono fondamentalmentedi3tipi:

• l’intentodiBarnarddi fondareuna teoriageneraledelleorganizzazioni che finoadallora non esisteva, può rappresentare un limite poiché non offre strumenti peresaminare le sostanziali differenze che il contributodeimembri assume secondo iltipodiorganizzazione(es.org.nireligiose/org.nieconomiche–v.Etzioni-1960);

• l’enfasi posta sugli incentivi non materiali, induce a intravedere un tentativo dimanipolazionedellecoscienze,voltaacreareplusvalorenonmonetizzatoe,dunque,acrearecondizionidipurosfruttamento,ammantatodaafflaticooperativistici;

• C.Perrow(1972)criticainparticolareilfunzionalismoconsensualisticodiBarnardcheconduce all’accettazione acritica di premesse di valore che dovrebbero semprerestare problematiche (tipica posizione della sinistra radicale americana contro leposizionifilomanageriali).




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IlFunzionalismonell’analisiorganizzativa:TalcottParsons

Talcott Parsons (1902-1979) è l’esponente più noto dello Struttural-Funzionalismo, teoriasecondocui la societàèconcepitacomeunsistemasociale (Il Sistemasociale,1951)dovetutte le istituzioni, a qualunque livello si collochino, svolgonodelle funzioni integrative; invirtùdiciòsonolegittimateadesistere,proprioperchéconcorronoamantenerel’equilibrioomeostatico dell’intero sistema sociale. In base ad una simile visione, nulla si sottrae allalogica funzionale. Ciò che un dato sistema sociale produce od elabora (output) diventa,pertanto, inputperunaltrosistemasocialeecosìvia, inunacomplessa interrelazionechegarantisceilmantenimentodeidiversisistemisocialiedell’interasocietà.Possiamo,dunque,arrivareasostenerecheilpensieroparsonianoèdinaturaorganicistica,inquantolasocietàèconcepitacomeunorganismoviventedotatoditantiorganidifferenti,ciascuno con una determinata funzione al fine di assicurare la salute e la sopravvivenzadell’interoorganismo.Percui,comeinuncorpovièilcervello,ilcuore,ipolmoni,etc.,cosìin una società esistono le organizzazioni di lavoro e quant’altro necessario al suofunzionamento.Comeilregolarefunzionamentodeisingoliorganideterminalabuonasalutedell’organismo, così l’ordine, l’efficienza e l’armonia nei vari sistemi sociali comporta laprosperitàelosviluppodellasocietànelsuocomplesso.A tal proposito, il sociologo chiarisce che tale costruzione teorica - in cui i diversi sotto-sistemi fannopartediunsistemaancorapiùampio-nonvuoldirechetutta lasocietàsiaomogeneizzatarispettoadununicoerigidomodellodivalori,mapiuttostocheivalorichepresiedonoall’attivitàdiognisotto-sistemadevonoessereinquadratinelpiùampiomodellodivaloridelsistemagenerale.Viè,pertanto,nell’interosistemasocialeun’articolazionedivaloriescopi,checontraddistinguonol’attivitàspecificadellesuevariecomponenti.L’ordine sociale, dunque, non sta nell’annullare tali differenze, ma al contrario nelpreservarleintegrandoleinmodocheivaloriegliscopipiùspecificivengonoricompresi invaloriescopipiùgenerali.Peranalizzaretalidifferenze, ilsociologoricorreadunoschemacompostodaquellicheluiconsidera i dilemmi fondamentali dell’agire umano o anche variabili strutturali (patternvariables).Parsons muove da una prospettiva estremamente ampia, quella di un attore sociale(individualeocollettivo)chedevefarfronteadunasituazione:perchéciòavvenga,l’attoredeve “dare un senso” alla situazione medesima, il che avviene attraverso un insieme disceltealternative.Talicoppiedialternativesonoriconducibiliacinque,lepatternvariables,appunto.Essesono:

1. Affettività/Neutralitàaffettiva.Leazioniumanepossonoessereguidatedaemozionio da criteri che escludono i riferimenti affettivi. La correttezza della scelta di




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comportarsi in un modo piuttosto che in un altro dipende dalle condizioni dicontesto.Es.Nellamodernasocietàoccidentalecisiattendecheinfamiglialeazionisiano guidate dall’affettività,mentre nell’esercizio di una professione ci si attendecheleazionisianoorientatedallaneutralitàaffettiva.

2. Diffusione/Specificità. Le azioni possono esser orientate ad un rapporto vasto edinclusivo di tutti gli aspetti delle personalità coinvolte oppure ad aspetti moltospecifici. Solitamente è la sfera dell’affettività a richiedere l’opzione diffusa:sentimentiedemozioni investonogeneralmente l’oggettonellasuaglobalità.Es. Infamiglia o in un gruppo di amici i rapporti sono di tipo diffusivo, mentre in unatrattativacommercialeilrapportoèorientatoadunfinespecifico.

3. Universalismo/Particolarismo. Le azioni possono essere orientate da criteriuniversalistici o particolaristici. Pertanto, i primi garantisconouna legittimazione diruolo erga omnes, i secondi, invece, si legittimano nel ruolo solo all’interno delsistemadi riferimento.Es.Èuniversalismo,per ilgiudice, impiegaregli stessicriteripertutti,indipendentementedalfattodiconoscerli,dicondividerneomenoleideepolitiche (“la Legge è uguale per tutti”) ecc.; l’opzione particolaristica èesplicitamente indicata come ideale in qualsiasi situazione affettiva: il padre nondeve trattare il proprio figlio comeunqualunque ragazzo,ma con criteri ispirati alrapportoesistentetraidue.

4. Acquisitività/Ascrizione. Le azioni possono essere guidate da criteri acquisitivi oascrittivi. Icriterisonoacquisitiviquandolepersonee leazionivengonovalutateinbasealleprestazionicompiuteeairisultatiraggiunti.Icriterisonoascrittivinelcasocontrario,quandoazioniepersone sonogiudicate inbasea caratterioqualità cheprescindonodalleprestazioni, comeadesempio l’appartenenzaadunadata classesociale o ad un gruppo di riferimento. Es. È tipicamente acquisitiva una societàmeritocratica,è,invece,dicarattereascrittivol’appartenenzaadunalobbyoadunasocietàfondatasuprivilegidinascitaodicenso.

5. Orientamento alla collettività/Orientamento a se stessi. Le azioni possono esseremosse da criteri d’interesse comune o privato. Non è detto che le prime sianosempre da preferire alle seconde. In aggiunta a ciò, va precisato che inun’organizzazione l’interesse privato può essere funzionale a quello comune(motivazioneall’incentivo/aumentodellaproduttività)Es.inunacondottad’affari,èdel tutto legittimo cheun imprenditore agisca tenendo inprimopianogli interessidella propria azienda. Viceversa, la condotta di un funzionario pubblico cheanteponga i propri interessi privati a quelli della collettività apparirebbe comedevianteepassibiledicondanna.

Va ribadito che, anche se abbiamo preso in esame le P-V singolarmente, esse -nell’esperienzaconcreta-sipresentanotutteecinquecontemporaneamente.Ilsensodelloschemaparsonianoè,quindi,cheogniazione,ogniiniziativapassaattraverso(tutte)questecinquescelte.




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Unesameuniversitarioè,odovrebbeessere,perquantoriguarda l’atteggiamentoverso ilcandidato, ispirato a neutralità affettiva, specificità, universalismo, acquisitività e adorientamento verso la collettività. Il rapporto padre-figlio è solitamente ispirato in sensoopposto.Infine,vaprecisatochenessunaopzioneall’internodiunacoppiadialternativepregiudicaleopzioni nelle alternative successive. Una scelta di affettività, per esempio, non comportanecessariamente un’opzione particolaristica: un esaminatore “affettivo” può comportarsicon affettività con tutti i candidati (vale a dire, essere universalistico). Ancora: una scelta“ascrittiva”puòispirarsiacriteriuniversalistici,comemostranogliinnumerevoliconcorsidibellezza.Ecosìvia.




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Leteoriemotivazionaliste

La parentesi della seconda guerra mondiale interrompe gli studi e le sperimentazioni incampoorganizzativo,mainquest’ambitoesullasciadellascuoladelleHRsisituanodiverseteoriee scuoledi riferimento; inparticolare, si sviluppano teorieorientateadanalizzare ilruolodelcomportamentoedellamotivazionenellaprogettazioneenellagestionedeinuovimodelliorganizzativi.Tra i diversi contributi è utile richiamare quello fornito dalla scuola comportamentista emotivazionale, i cuimaggiori esponenti sonoMaslow ed Herzberg negli anni Cinquanta eSessanta, Argyris e Drucker negli anni Sessanta-Settanta eMintzberg negli anni Settanta-Ottanta.Ipresuppostigeneralidellaposizionevolontaristica(agirecooperativoperilperseguimentodiunfinecomunesuperiore)consistononelfavorirelavoripiùricchidicontenutiintelligenti(ointrinseci)echeprocurinomaggiorisoddisfazionicoinvolgendodipiùillavoratore.La scuola motivazionalista si concentrò sull’importanza dell’individuo, di conseguenzaritennefondamentalesubordinareleesigenzedell’organizzazioneaibisognidell’uomoe,inparticolare,alsuobisognodiautorealizzazione.Daciòsidesumeche,secondoiteoricidellapredetta scuola, l’organizzazione non è più una macchina ma un insieme di individui,ciascunomossodamotivazionitantosingolequantoaccomunate; ineffetti lepossibilitàdigestione efficiente di un’organizzazione di lavoro all’interno di una simile prospettivapassanoattraversounaconcezionecollettivadellemotivazioniindividuali.La motivazione, dunque, si riferisce all’attivazione, alla direzione e alla persistenza delcomportamento, quindi, è importante per comprenderne la natura, per predire il suomanifestarsiepoterloeventualmenteinfluenzare.Lostudiodellamotivazionesullavorohalestesseragioni:predirelaprestazioneaunacertaattivitàelarispostaauncertoambientedilavoro,avereinformazionisucomeselezionareeaddestrareilavoratoriesucomepredisporrel’ambiente.Sevolessimoconfrontarelediverseteoriestudiatefinora,potremmoosservareche:

o perleRelazioniUmanel’elementopsicologicocoincideconl’insieme“residuale”deifattori irrazionali o a-razionali di cui l’organizzazione deve tener conto per evitaredisaffezioneeconflitti;

o Per Barnard l’elemento psicologico coincide con la “personalità individuale” dellavoratore che occorre opportunamente incentivare affinché cooperi ai finidell’organizzazione;

o per i motivazionalisti la connotazione psicologica del bisogno di autorealizzazionedell’ego, assume il valore di una vera e propria fondazione antropologica dellanecessità di autorealizzazione della personalità. Il benessere dei soggetti non è,quindi, indicatore di un adattamento passivo alle strutture esistenti, ma èl’espressionediun’integrazioneattivaecreativa.




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In conclusione, le teorie motivazionali – in particolare, quella antesignana elaborata daAbraham Maslow - rappresentano l’individuo privilegiando l’aspetto psicologico, in unaprospettiva di sviluppo della personalità attraverso il soddisfacimento di bisogni di naturaprogressivamente superiore. Un individuo che lotta, cioè, per affermare se stesso, allaricercadiunacrescitacompletaediunosviluppogratificante.

! Approfondimento:lateoriadeibisognidiMaslowAbraham Maslow (1908-1970), uno dei principali autori cui la letteratura fa riferimento,partendo dalla premessa che la motivazione di un comportamento nasce dall’universaletendenza a soddisfare determinati ordini di bisogni, sostenne che tutti noi possediamocinquetipologiedibisognidiversipergradodicomplessitàemomentodimanifestazione:ibisogni biologici, quelli di sicurezza, quelli sociali o d’amore, quelli di stima e quelli diautorealizzazione.La teoria dei bisogni tratta empaticamente gli esseri umani ed esercita un richiamo suglispecialistidelmondodel lavoro,poichéspiegaperchéalcuni incentivinonpossonoessereconsiderativeramentetaliequantosia importantecapirese l’ambiente lavorativosirivelaefficacenelsoddisfareibisogniindividualidirealizzazione.Pertanto, la motivazione di un comportamento nasce dalla tendenza a soddisfare unparticolarebisognoepuòesseredefinita come la spinta interiore cheporta l'individuoadapplicarsiconimpegnonellavoro.Sitrattadiunasortadiforzainternachestimola,regolaesostiene leprincipaliazionicompiutedallapersonaepuòesseredescritto inmodociclico:dall'originedelbisogno,avvertitocomeunatensioneinteriore,l'individuoricercaimezziperpoterlo soddisfare; quando il soggetto riesce a soddisfare il proprio bisogno rivaluta lasituazioneeverificalapresenzadinuoviedulterioribisogni.Essaèintrinsecaall'individuoenonpuòessere indottadall'esternomediante interventiesternisi riesceasollecitarlao,alpiù,adalimentarla.Maslow sostiene che il comportamento della persona, anche sul lavoro, tende allasoddisfazione di bisogni ordinati secondo una precisa gerarchia, che egli ha indicatoall'internodiunapiramide(Fig.1)Secondo la teoria di Maslow, partendo dal basso si distinguono le seguenti categorie dibisogniumani:

• bisogni fisiologici, legati alla sopravvivenzaimmediata(respirare,bere,mangiare,riposare,muoversi,dormire,ripararsi);

• bisogni di sicurezza, fisica ed emotiva, relativialla sopravvivenza a lungo termine (libertà dapericoli, minacce e privazioni provocate dadannifisici,difficoltàeconomiche,malattia);

Fig.1




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• bisognidisocialitàodiappartenenza,cioèidentificazioneconilgruppool'azienda,ediunambiente socievoleegradevole (relazioni affettive, accettazionedapartedeipari,riconoscimentocomemembrodelgruppo,stareinsieme);

• bisognidistimaeautostima(riconoscimentodapartedeglialtrierispettodisé);• bisogni di autorealizzazione (identificazione gratificante con la propria dimensione

esistenziale).L’ordinegerarchicodeibisognistabilisceanche l’ordinediprioritànella lorosoddisfazione.Chi non ha ancora soddisfatto un bisogno collocato a un certo livello, non esperisce lanecessitàdisoddisfareunbisognocollocatoaunlivellosuperiore.Quest’ultimo entrerà nel campo delle aspirazioni del soggetto soltanto quando sarà statopienamentesoddisfattoilbisognopostoallivelloinferiore.Ne consegue che tra vari elementi tutti astrattamente in grado di motivare un soggetto,avranno efficacia solo quelli che si collocano al primo livello ancora insoddisfatto nellagerarchia dei suoi bisogni; pertanto, se un elemento si colloca ad un livello inferiore giàsoddisfattooppureaunlivellotroppoaltodibisogni(nonancorapercepiticometali),essoèdestinatoafallirecomemotivatoredellacondottaumana.La scala dei bisogni di Maslow si presta a essere letta come un’interpretazioneevoluzionistica dei bisogni umani nel lungo periodo. Ad esempio, all’interno della storiadell’industrializzazionepossiamodistinguereunaprimafasecaratterizzatadadiffusacarenzadibenimaterialiedaprecarietàdellavoro.Inunsimilecontestosocio-economico,ibisognipiùsentitieranosalaripiùelevatiemaggioresicurezzadiimpiego.Daquestopuntodivista,il taylorismoapparecome larispostastoricamentepiùadeguataperconciliaregli interessidell’aziendaconlasoddisfazionediqueibisogniprimari.In ordine alle critichepiovute sulla teoria diMaslow, l’approccio evoluzionistico consideradifficile che nella vita di un uomo, e tanto meno in un’intera epoca storica, si possanoindividuare fasi caratterizzatedaun solo livello dominantedi bisogni (se così fossenon sicomprenderebbeadesempiolacreazioneartisticaincondizionidipenuriadibenimateriali).Intalsenso,ammetterecheisoggettihannostrutturespecifichedibisognichesidiscostanodall’ordinesuggeritodaMaslowsignificamettereincrisilastessaattendibilitàdelmodello.Apropositodellateoriadeibisogni,GarethMorgan,nelsuotesto,individuatuttaunaseriedi strumenti (schematizzati nella Fig.2) suscettibili di essere utilizzati per motivare idipendenti,infunzionedellivellocuisicollocanoilorobisognisullascalarelativa. Autorealizzazione

• Premiareiltotaleimpegnoneiconfrontidell’azienda;

• Illavorodiventalamaggioreespressionedeldipendente

• Creazionedimansionicaratterizzatedaautonomia,responsabilitàecontrollopersonale;

• Mansionichesviluppinol’identitàpersonale;• Riconoscimentodeirisultatiottenutiattraverso

promozioni,premi,ecc.

Fig.2




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Ego SocialiSicurezza

Fisiologico

In definitiva, lamotivazione al lavoro e il senso di appartenenza all’organizzazione non sipossono svilupparenaturalmente,devonoessere stimolatidalmanagementaziendale,masoprattutto devono essere create le condizioni professionali, organizzative e relazionalinecessarieasupportaretalefenomeno,attraversopolitichemirateecoerenti.

Finoraabbiamoillustratoleprincipaliindicazioniteorichedellascuoladellerelazioniumaneedell’approcciomotivazionalista,quidiseguitosintetizzate:

• la gestione organizzativa si può realizzare più efficacemente, se si tiene conto deiprincipi della teoria dei bisogni in chiave evolutiva elaborata da Maslow eperfezionata,percertiversi,daHerzberg(diseguitodescritta);

• l’organizzazione della produzione risulta essere più produttiva e la gestione dellerisorse umane più efficace se si introducono i metodi del: job enrichment(arricchimento dellemansioni), job enlargement (ampliamento dellemansioni), jobrotation(rotazionedellemansioni),alloscopodimigliorareilclimaorganizzativoelaperformanceaziendalecomplessiva;

• l’organizzazionedellaproduzionerisultaesserepiùefficaceeproduttivasesisuperaladivisioneindividualedellavoroesiprocedeattraversolacostituzionedigruppidilavoro;

• il management, attraverso la politica di gestione delle risorse umane, assume unruolofondamentalenellagestionedellacrescentecomplessitàaziendale.

! Approfondimento:lateoriadeifattoriigieniciemotivazionalidiFredrickHerzberg

IcontributiteoricidiMaslowediHerzbergsirivelanoestremamenteutilipercomprenderemeglioleaspettativeeleaspirazionidegliindividuiall’internodelleorganizzazionidilavoro,in base alla posizione organizzativa e al ruolo professionale che ricoprono. Tali bisogni

• Organizzazionedellavorochepermettadiinteragireconicolleghi;• Strutturesocialiesportive;• Riunionid’ufficiood’impianto

• Assistenzasocialeesanitaria;• Sicurezzadelposto;• Possibilitàdicarrieranell’ambitodell’organizzazione

• Salariestipendi;• Condizionidilavorosicureepiacevoli




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diventano elementi di motivazione a svolgere meglio e più efficacemente le propriemansionisesonoadeguatamentesoddisfatti,nellaprogressione(scala)indicatadaMaslow:ibisogniprimari(quellidasoddisfareinviaprioritaria,comeibisognieconomici,disicurezzae di appartenenza), i bisogni di stima, ed infine i bisogni di ordine superiore, il cuisoddisfacimentocostituisceunaformidabilelevamotivante.Herzberg, attraverso uno schema più analitico, si concentra soprattutto sui processi chederivanodallasoddisfazionedeibisogniorganizzativi.Egli sostienecheesistonoduetipidifattori correlati alla motivazione sul lavoro: bisogni correlati strettamente all’attivitàlavorativacheunindividuosvolge,chiamati“fattoriigienici”ebisognicheruotanoattornoallacrescitaeallosviluppoprofessionaleepersonale,detti“fattorimotivazionali”.SecondoHerzbergleduetipologiedifattoripossonoinfluenzarelamotivazioneinmanieradiversa.Atalproposito,eglidistinguetrasoddisfazioneenonsoddisfazioneperillavoroche,nella sua teoria, non sono antitetiche: il contrario della soddisfazione del lavoro non èl’insoddisfazione, ma l’assenza di soddisfazione; e, in modo analogo, l’opposto dellainsoddisfazionenonèlasoddisfazionemal’assenzad’insoddisfazionenellavoro.Secondo Herzberg, i “fattori igienici” sono efficaci nell’estinguere la non soddisfazione allavoro, ma non possono essere fonte di soddisfazione; i “fattori motivazionali”, invece,motivanolaprestazioneallavoroepossonoportaresoddisfazione,malaloroassenzacausanon soddisfazione. Per avere, quindi, una soddisfazione reale in positivo occorre agire suifattoririguardantilanaturastessadellavoro,nonchélamotivazionedell’uomoadeseguiretalelavoro.Conseguentemente esistono due tipi di popolazioni: “i ricercatori di soddisfazione” e “iricercatoridi igiene”: iprimiperseguonononsolo ilbenessereeconomico, lasicurezzae ilconforto dell’ambiente, ma soprattutto realizzazione, riconoscimento e continua crescitapsicologica; i secondi sipreoccupanoesclusivamentedella remunerazione,dellecondizioniambientali in cui lavorano e della sicurezza e non percepiscono come necessari altripresupposti.Herzberg,dunque,nelprendere inconsiderazione lepercezionie levalutazioni individuali,palesalanecessitàdiandareincontroalleesigenzedellavoratore.“Fattoriigienici”e“fattorimotivazionali” insieme determinano il clima di un’organizzazione, ne costituisconorispettivamente l’aspetto oggettivo, della struttura e della gestione, e l’aspetto soggettivodei fini individuali, delle aspettative e della relazione. Il clima è, quindi, una variabileindipendente e influisce sulla motivazione, che, a sua volta, assume il ruolo di variabiledipendente.Dall’analisi della tabella si desume che per Herzberg esistono cinque diverse tipologie difattorimotivantiperl’individuo,postiinunordinecrescente,chedevonoesseresoddisfattiinunalogicascalare.Eglispecificachelarisorsaumanaprestaattenzioneaunprimogruppodi fattori ritenuti fondamentali e basilari che sono rappresentati dalla retribuzione e dallecondizioni di lavoro, solo in un secondomomento s’interessa della politica del personaleposta in essere dall’organizzazione; dopodiché, una volta assunto un ruolo di maggiore




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importanzanell’organizzazione,larisorsaumanaèmaturaperesseremotivatadapolitichetendentiafavorireavanzamentidicarrieraericonoscimentipersonali,cosìcomelerelazioniconisuperiorielepolitichedicontrolloecoordinamento(supervisione)attuateinazienda.Soddisfatti questi quattro gruppi di fattori motivanti, il lavoratore sarà interessato adelementicomesuccesso,riconoscimento,contenutodellavoroeresponsabilità.Alloscopodichiariremegliolavalenzaesplicativadelleelaborazionideiteoricidellascuolamotivazionalista,poniamoaconfrontoglielementianalitici indicatidaMaslownellateoriadeibisogniequelliprevistinellateoriadeifattorimotivantidiHerzberg(tab.1).

ScaladiMaslow ScaladiHerzberg

Fattorimotivanti Bisognidiautorealizzazione Successo

Riconoscimento

Contenutodellavoro

Responsabilità

Bisognidistima Avanzamento

Riconoscimento

Fattoriigienici Bisognidiappartenenza Relazioniconisuperiori

Bisognidisicurezza Tipodisupervisione

Bisognieconomici Politicadelpersonale

Condizionidilavoro

Retribuzione

ChrisArgyris

ChrisArgyris(1923)evidenziailcontrastotraleesigenzedell’individuoedelleorganizzazioniformali strutturate secondo i principi classici del management (Taylor, Urwick, Mooney,Fayol).Perl’autoreinesame,ilprocessodicrescitapsicologicadell’individuoconsistenelpassaggiodallostatod’infanziaaquellodimaturità.Talepassaggioprevedealcunefondamentalitrasformazioni:I. daunostatodipassivitàaunodiattività;II. daunostatodidipendenzadaaltriaunodirelativaindipendenza;III. dapochieritualimodidicomportamentoaunapluralitàdimodi;IV. dainteressivaghi,casualiesuperficialiainteressipiùprofondi;V. da prospettive di breve termine spesso legate esclusivamente al presente, a

prospettivetemporalipiùlunghe;VI. daunostatodiposizionesubordinatanellafamigliaenellasocietàaunaposizionedi

uguaglianzasenondisuperiorità;




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VII. da una mancanza di consapevolezza di sé a una crescita di autocoscienza e dicontrollosusestesso.

Un requisito fondamentale dellamaturità psicologica di un essere umano è quello di noninibirelacrescitadialtrisoggettiversolaloropersonalematurità.Questadimensione interattivadella crescitadellapersonalità richiedequindi cheanche leorganizzazioni,dovegliuominicooperanoperraggiungerefinicollettivi,sianostrutturateinmododa favorirne lo sviluppo. Le organizzazioni, tuttavia, specie quelle grandi, ispirate aiprincipi classici del management, non favoriscono affatto tale orientamento alla crescitadella personalità, anzi costringono gli uomini a restare in uno stato psicologicamenteregreditoeinfantile.Larazionalità(assiomadell’organizzazioneformale)degliobiettiviedelmododiraggiungerlicomportaladeclinazionediquattroprincipicardine:

a) laspecializzazionedeicompiti;b) lagerarchia;c) l’unitàdicomando;d) lasferadicontrollo.

Taliprincipisonoincompatibiliconlosviluppodellequalitànecessarieperrenderematuralapersonalità umana, causando una lenta atrofia delle capacità creative e dell’attitudineall’assunzione di responsabilità e all’indipendenza; alle organizzazioni di stampo tayloristanoninteressa,infatti,disporrediuominimaturi,autonomi,apertiallacooperazionebensìdiuominidisciplinati,conformisti,bisognosidiautorità.Ciògenera,inevitabilmente,sensidifrustrazioneedifallimentononchéun’altapropensioneal conflitto, contrariamente a quanto tendeva a supporre il pensiero classico o quelloedulcorantedellerelazioniUmane.Ilconflittopuòesprimersiattraversoaccesecompetizioniindividualistiche per salire lungo la scala gerarchica o assumere forme di evasione reale(assenteismo)opsicologicadall’organizzazione(anomia).Perevitareunsimiledegradopsicologico,Argyrisindicalastradadiunaradicaleridefinizionedeicompiti lavorativi,noninviagerarchicaeformale,maattraversolacreazionedigruppiinformalidilavorochesiautogestisconoinmodopartecipativoedemocratico.Ragionpercuidalledirezioniaziendalinonsipretendeunadistruzionedell’organizzazioneformale, ma un incoraggiamento allo sviluppo di spazi interni autogestiti, con forme dileadershipnonautoritariaespressedaglistessidipendenti.Laprospettivaè,dunque,sviluppareunaculturaeunasensibilitànuovealleesigenzeumanedi crescita personale e professionale, sulla base dell’assunto che quanto più si liberanoenergiepositivetantopiùaumentaillivelloqualitativodelleprestazionie,diconseguenza,lapotenzialeeccellenzadell’organizzazione.

! Approfondimento:lateoriadell’apprendimentoorganizzativodiArgyriseSchön




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In collaborazione con Donald Schön (1930-1997), Argyris ha maturato una teoriadell’apprendimentoorganizzativo(1974;1978),secondocui:

# l’organizzazione è un “costrutto cognitivo”, cioè una struttura dove i soggetti nonsono soltanto agenti di azione ma anche agenti di apprendimento, appuntoorganizzativo;

# i lavoratoriconcorrono, infatti,attivamenteamodificareilmododivederelarealtà(mappacognitiva)utilizzatonell’organizzazione.

Può essere utile, per una miglior comprensione della teoria in questione, una brevedigressione sullemappe cognitive. Lemappe concettuali e cognitive (teorizzate da JosephNovak, negli anni ’70) sono uno strumento per rappresentare in un grafico le proprieconoscenze intornoadunargomento,secondounprincipiocognitivodi tipocostruttivista,secondo cui ciascuno è autore del proprio percorso conoscitivo all'interno di un datocontesto. Esse mirano a contribuire alla realizzazione di processi di apprendimentosignificativi, in grado cioè di modificare le strutture cognitive del soggetto incontrapposizioneall'apprendimentomeccanico,chesifondasull'acquisizionemnemonica.Ciòcomportaunadistinzionetra:

& apprendimento individuale: quando la scoperta e la correzione di un errore restaesperienzadeisingolisoggettienondivieneoggettodiconoscenzaallargatadentrol’organizzazione;

& apprendimento organizzativo: quando la scoperta e la correzione di un errorediventaoggettodiapprendimentocollettivo,con lamodificadellamemoriaedellamappacognitivautilizzatadall’organizzazione.

Seirisultatiottenutinonsonoinlineaconidesiderieleaspettative,possonogenerarsiduetipologiediapprendimento:

" single loop learning:vengonomodificate le regoledell’azione,alla ricercadi regolepiùefficaci,masempreall’internodellostessomodellodiriferimento;




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" double loop learning: vengono messe in discussione non soltanto le regole perl’azione, ma anche gli assunti che stanno alla base del modello di riferimento,portando, quindi, al cambiamento anche radicale delle regole per l’azione.Naturalmente, più è forte il modello di riferimento, più è difficile innescare undouble-looplearning.

Indefinitiva,l’intentocomplessivodiArgyrisècrearestilidileadership,dicomunicazioneediapprendimentocheconiughinoorganizzazionee individuo,garantendoaquest’ultimolemigliori condizioni per lo sviluppo delle proprie capacità e, più in generale, della propriapersonalità,dacuilastessaorganizzazionetraggaasuavoltabeneficio.Leteoriecomportamentiste

Traglianni‘40e‘60laricercasocialeamericanaeraparticolarmenteorientataadimostrarelaconnessionetrasensodellavoro,leadershipdemocraticaedefficienzaaziendale.LasupervisionebonariadelleRelazioniUmanerisultòdeltuttoinadeguataadaffermareunassunto fondamentale della democrazia americana: rendere compatibile la crescita dellapersonalitàconlacrescitadegliutilid’impresa.

Allafinedeglianni‘30,KurtLewin(1890-1947)compieun’importantericercasutregruppidistudenti,guidatirispettivamentecon:

$ criteriautoritari;$ criteridemocratici;$ criteripermissivi.

Risultòchesoltantoilgruppocondottoconcriteridemocraticiavevaottenutorisultatibuoniedurevoli,conunaltolivellodiarmoniainterna.

! Approfondimento:RensisLikerteglistilidileadershipRensisLikert(1903-1981)èconsideratounodeipiùimportantistudiosidelcomportamentoumanoedelleorganizzazioni.Letesidaluielaborate,cherientranonelcosiddettoapprocciocomportamentale,risentonodell'influenzadeglistudicondottidaEltonMayoedaFrederickHerzberg e si soffermano soprattutto sull'evidenziare il rapporto tra rendimento e stile dileadership.Riteniamoopportuno,primadiaddentrarcinello studiodellediverse tipologiedegli stilidileadership,definire il concettodi leaderedi leadership. Laparola leaderderivadal verboinglesetolead,chesignificaguidare,condurre,dirigere.Il leaderèunindividuoingradodiguidare un gruppo di persone (team) al perseguimento dellamission; è colui che ha benchiariquali sonogliobiettiviversocui tendereesamotivare il suoteamaffinchévenganoraggiunti.Laleadership,quindi,èlacapacità,cheunindividuopossiede,diricoprireruolidicomandoovveromanageriali,legittimatoinprimisdaglistessicollaboratorisucuiesercitala




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propriacostruttivainfluenzae,diconseguenza,dall’organizzazioneformale(manonsempre,nellarealtà,idueelementicoincidono).Inlineaconquest’impostazionesipuòsostenerecheun“buonmanager”potràesserecoluichetendeadessere il leaderdelgruppo/ufficio/strutturadicuièresponsabile,oltreche ilcapogerarchicoeburocratico;colui,che,invirtùdiquestafunzioneacquisitaericonosciuta,puòassumereilruolodidirettored‘orchestraodicoach,checonoscesingolarmentetuttelerisorseumanedicuidisponenelsuoambitoorganizzativo,edecidedi“mandareincampo”lapersonagiustaalmomentoopportuno.Nell’immaginario collettivo il leaderpuòessere,avolte, identificatonel capoautoritarioe“dispotico”diunadivisioneaziendale.Inrealtàquestoèsolounodeitantistilidileadership.E’daosservare,alriguardo,chenonesisteunostile«universale»,cioèmiglioreinassoluto,di leadership,poichéa secondadel contestoorganizzativoèpreferibileunostilepiuttostocheunaltro,eanchenelmedesimoambientenonpuòesistereunostilechevadabeneinognicircostanzaconciascuncollaboratore(leadershipsituazionale).E’invecepreferibilecheil leader sia in grado di modulare il proprio stile a seconda del contesto e del climaorganizzativopeculiaredell’organizzazionepressocuilavora.Dall'osservazione degli stili di leadership presenti nelle aziende, Likert individua quattrodiversistilicheunmanagerpuòadottare:

1. lo stile autoritario-coercitivo (o sfruttatorio). Il manager adotta tale stile quandodecide, autonomamente e in maniera indipendente, sul da farsi e impone le suescelteaisubordinatiricorrendoallacoercizione.Pertanto,eglidecideilcosa,ilcomee il quando eseguire un dato compito. La comunicazione, in questo caso, èunidirezionale(dall’altoversoilbasso)inquantoilmanager/leaderinteragisceconilteamsolopercomunicareledecisioniprese;

2. lostileautoritario-benevolo (opaternalistico).Menoassolutisticoè ilmanagercheadottaunostileautoritario-benevolo:egliassumeledecisionipiùrilevantiedelegaaisuoi subalterni la loro concreta realizzazione, ricorrendo anche a ricompense perincoraggiarelaprestazione.L’approccioèdinaturapaternalisticaelacomunicazionecon il gruppo è presente in misura maggiore rispetto allo stile precedente, ma lamaggiorpartedelledecisionivienecomunquepresadaltopmanagement;

3. lo stile consultivo. Ilmanager adotta le decisioni dimaggior rilievo,ma incoraggiacomunque i suoi subordinati a proporre idee e possibili soluzioni ai problemi. Lacomunicazioneconilgruppodilavoroèbidirezionale,inquestomodoèmaggioreilcontributodeicollaboratorialprocessodecisionale;

4. lostilepartecipativo.Agliantipodirispettoallostileautoritario-coercitivo,vièlostiledi leadership partecipativo: uno stile fortementedemocratico, caratterizzato da unampio ricorso alla delega delle decisioni. Il manager conserva, in questo caso, unruolo di supervisione. L’enfasi qui è sulla costruzione di una rete di comunicazioniefficaci. Ilmanagement e i collaboratori cooperano per risolvere un problema cheriguarda il comune contesto operativo. Un approccio di questo tipo consente ai




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componentidel teamdiprenderepartealprocessodecisionale,disentirsicoinvoltinelprogettoeciòaiutailleaderafareinmodochegliobiettividiciascunindividuocoincidano con quelli dell’azienda. Generalmente, in presenza di un approcciopartecipativoilrendimentoelaperformancesonomigliori,poichéilleaderriesceadinstaurareunamigliorecomunicazionecon ilproprioteamche,prendendopartealprocesso decisionale, si sente di poter contribuire proattivamente alla missionaziendale.

Diprimoacchitosembraquindichelostileconsigliabilesial’ultimo,inrealtànonsempreècosì.Likert, infatti,affermacheiregimiautoritaripossonorisultareutilinei lavorisemplici,ripetitivi e poco creativi: in questi casi, infatti, è possibile raggiungere elevati livelli direndimentoancheinassenzadisoddisfazione.Tuttaviaesistonoanchedeicosiddetti lavori“variati”, cioèdei lavori creativi (specie inun’eradi servizievoluti come lanostraattuale),che richiedono un alto grado di responsabilità e di auspicabile e inevitabile iniziativaindividuale. In questi casi il rendimento aumenta con l'impiego di forme di leadershippartecipative.Neilavori“variati”,quindi,ilrendimentoèmaggiorese:

! èminorelapressionedall'alto;! ilcontrollogerarchicoèpiùdistaccato;! incasodierrorenonsihannoreplichepunitive,masi tentaunacomprensionedei

motividell'errore.Secondo l’autore «i dipendenti che si sentono liberi di regolare il proprio lavoro sidimostrano più produttivi rispetto a quelli che sono privi di questo senso di libertà»,sottolineandoinquestomodol'importanzadell'autonomiadiognilavoratore.D’altraparte,Likertevidenziacheglistiliautoritariottengonopiùrapidamentedeirisultatirispetto agli stili partecipativi,maquesti risultati sonomenoduraturi nel tempo:dopounperiodo di circa due anni i rendimenti tendono, infatti, a restare costanti o addirittura adecrescere,mentrequellideglistilidemocraticiaumentano.Aggiunge il teorico: “la leadership e gli altri processi organizzativi devono essere tali daassicurareilmassimodelleprobabilitàcheciascunmembrodell’organizzazione,allalucedelsuobackground,deisuoivaloriedellesueaspettativeconsiderilapropriaesperienzacomeunfattoredisostegno(supportive)etaledacreareemantenereilsuosensodivaloreediimportanza personale”. Ragion per cui l’intera organizzazione di lavoro deve essereristrutturatainmododafavorireunadimensionecollettiva,comunitariaenoncompetitivatraisuoimembri.Likertpropone,atalescopo,l’istituzionedi“gruppidilavoro”:celluleorganicheformatedamembridotatidiunaltogradodilealtàversoilgruppo,dieffettivecapacitàd’interazioneeconobiettivisfidanti.Igruppidilavoro:




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! devono essere collegati tra loro tramite i cosiddetti perni connettori (linking pins):membricheappartengonocontemporaneamenteaduediversigruppi,sovrappostiinmodogerarchico;

! laparzialesovrapposizioneconsenteatuttiisoggettidiesseremembridiungruppo(triangolosuperiore)eresponsabilidiunaltro(triangoloinferiore).

CriticheaLikerteArgyris

# la loro idea di organizzazione, basata sulla partecipazione e sull’opportunità difavorire condizioni di crescita della personalità degli individui, è difficilmenteapplicabile a una realtà operaia, dove la componente tecnologica ed esecutiva èpreminente;

# lavarietàediscrezionalitàdeicontenutidellavororiguarda,infatti,esclusivamentelafasciamedio-altadeidipendenti,conpresumibiliaspirazionimanageriali;

# l’obiettivodiridurrelacomponenteansiogenaderivantedallaprescrittivitàdeiruoli,comporta tuttavia ilmanifestarsidiunaulteriorecomponenteansiogena,derivantedalla progressiva discrezionalità dei ruoli, con predicibili manifestazioni di sfrenatacompetitività che, a sua volta, tenderà aminare valori fondativi quali la lealtà e lospiritodicooperazione.




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Imodelliorganizzativi,DruckereilMbO


Ansoff e Brandenburg (1971), teorizzano il passaggio evolutivo dell’impresa attraversoquattromodelli“puri”diorganizzazione:

1. funzionale2. divisionale3. perprogetto4. amatrice

I modelli costituiscono uno sviluppo storico dell’impresa attraverso quattro strutture dicomplessitàcrescente.Ognunodiessiècostruitopermassimizzarel’efficienzaorganizzativa,considerato che i criteri di tale efficienza variano in funzione del contesto in cui operal’impresa.Il primo criterio corrisponde alle condizioni di stabilità, ossia quando i livelli e lecaratteristiche(relativeades.aprodottieacquirenti)rimangonotendenzialmentestabilineltempo.Il secondocriteriodiefficienzacorrispondeallecaratteristichedielasticitàoperativa, cioèquando l’organizzazione si trova dinanzi a contesti in cui risultano necessari mutamentirapidiedefficientineilivellidiproduzione.Ilterzocriterio,invece,rispondeallecondizionidielasticitàstrategica.Ciòsiverificaquandol’organizzazionedeve far fronteamutamentidi tipoqualitativoenonsolodivolumidellaproduzione.Infine, il quarto e più complesso criterio di efficienza (elasticità strutturale) si determinaallorquandosussistanonecessitàdicambiamenticostantieistituzionalizzatidellestrutture,provocatidaradicalimutamentitecnologiciedacontrollidelprocessoproduttivo.Tale criterio, a differenza degli altri tre, pone l’organizzazione nella condizione di dover esaperaffrontareunamolteplicitàdicambiamentistrutturalinonprevedibiliapriori.Le teorizzazioni di Ansoff e Brandeburg, dunque, sostengono che esiste una generalecorrispondenzafunzionaletraicriteridiefficienzaappenaindicatieiquattromodellipuridiorganizzazione(v.tabellasottostante).Relazionetrasituazione,condizioniprimaried’efficienzaemodelloorganizzativo




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IlmodelloFunzionale1Talemodelloèdenominatofunzionaleinquantoogniruolodicomandocorrispondeadunafunzionedelprocessoproduttivo,concepitocomeun flussocheprocededamonteavallesecondo un criterio gerarchico. All’interno di tale modello, vige il principio della rigorosacorrispondenzatraareadiresponsabilitàelivellodiautorità.Sonoprevistiruolidistaff,prividiautoritàdiretta,chesvolgocompitidi supporto tecnico.Caratteristicheprincipalidi talemodello sono: l’accentramento delle decisioni al vertice, la ripetitività e l’analogia dellefunzioniassegnateaivariufficioreparticaratterizzantiilmodello.E’ tutt’oggi diffuso nelle realtà organizzative di dimensioni medio-piccole, nelle quali latecnologiaèpocosofisticata,icontrollisonoprevalentementepersonaliedilmercatorisultaesseretendenzialmentestabile(v.figura).

IlmodelloDivisionale2IlmodelloDivisionale,cheebbeleprimeapplicazionipratichepressolaDuPontelaGeneralMotorsraggruppaindivisionilevarieattivitàinbaseallalineadiprodottienoninbasealle

1 G. Bonazzi, “Storia del pensiero organizzativo”. 2 G. Bonazzi, “Storia del pensiero organizzativo”.




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attività produttive, decentrando il potere gestionale a livello di ogni divisione. Le divisionivengono affidate ai dirigenti che sono totalmente responsabili delle decisioni strategiche,amministrativeedoperativeriguardantil’arealoroassegnata.

Rispettoalmodellofunzionale,quellodivisionaleintroducequindiunmomentogerarchico-amministrativo in più, costituito dalla direzione completa di unprodottoo di una lineadiprodotti.Ciòcomportaunaridefinizionenonsolodell’organigrammamaanchedeirapportitraimanagerelerelazionitralineaestaff.Nel modello divisionale, inoltre, la delega d’importanti aree di decisioni alle direzioni didivisione comporta che la direzione generale curi in particolar modo le strategie didiversificazioneediequilibriodinamicotraledivisioni.Inoltre,laproliferazionedegliorganidistaff,sedaunlatogarantiscecompetenzespecialistiche,dall’altroaumentalaprobabilitàdiconflittinell’arearelativaaivertici.L’organizzazionedivisionalepresentaiseguentisvantaggi:

" al crescere delle dimensioni ogni divisione presenta gli svantaggi delle strutturefunzionali:secresceilnumerodidivisionicresceilcaricodirettivodicoordinamento;

" conflittisulladistribuzionedellerisorsetraledivisioni;" duplicazionedirisorsespecialistiche;" possonovenireamancaredirigenticonsufficienticapacitàmanageriali.

Ilmodelloperprogetto3Talemodellorispondealleesigenzediflessibilità,competenzaspecificaetemporaneità.La struttura a progetto comporta non pochi problemi. In particolare, occorreun’organizzazionecapacedi:

• garantireun trasferimentodelle risorsea costiminimali dalle sezioni tradizionali aiprogettiedaunprogettoall’altro;

3 G. Bonazzi, “Storia del pensiero organizzativo”.




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• ottenere una collaborazione attiva dalle risorse umane provenienti dalle diversesezioni,condifferenticompetenze,esperienzeemodidiaffrontareiproblemi;

• superare gli attriti burocratici quando le strutture tradizionali sono chiamate asvolgerecompitiinconsueti;

• designare ilprojectmanager unicamente inbasealla competenzaprofessionaleedallacomprovatacapacitàdicoordinareemotivarelerisorseumane;

• far accettare alle persone coinvolte nei progetti la cosiddetta “locomozione digruppo”, ossia il cambiamento di ruolo nel passaggio tra posizioni direttive eposizionisubordinate.

Appare dunque chiaro che il projectmanager riveste un ruolo strategico sottoposto avarietensionistrutturaliinquantohaladirettaresponsabilitàdelprogettoenerispondedirettamentealladirezionecentrale.Modelloamatrice4L’organizzazione a matrice è una sofisticazione del modello a progetto. Anch’essaprevedeunasovrapposizionediunastrutturadinamicapercompitinondiroutineadunastrutturaistituzionalediroutine.Ladifferenza,però,trailmodelloaprogettoequelloamatrice è che il primo si limita a coinvolgere le persone in un unico progetto per unperiodolimitatomacontinuativoe,altermine,rientranonellastrutturadiappartenenza;nel secondo i progetti durano molto più a lungo e a ciascuno di essi è preposto un“ufficiodiprogetto”relativamentestabileconfunzionidipromozioneecoordinamento.La variabile innovativa introdotta in quest’ultimo modello sta nel fatto che le risorseumane prendono parte a più progetti contemporaneamente, con una sequenza diimpegnipianificatainanticipo.Ciòconsentequindidiaumentareancordipiù lamobilitàe laflessibilità,nonsenzaunrovescio della medaglia: tale uso delle risorse umane acutizza i problemi di logorio estressdovutoal continuo ruotaredei compiti. Infatti, nonè facileper tutti lavorare in

4 G. Bonazzi, “Storia del pensiero organizzativo”.




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un’organizzazione: - perennemente temporanea; - dove l’autorità non è pari allaresponsabilità; - dove la maggior parte dei membri possiede più “tessere diappartenenza”; - con un’elevata competitività professionale e – senza l’autorità comepunto di riferimento e protezione.

Proprio per tali ragioni l’organizzazione a matrice non può essere una formula validauniversalmentemapiuttostounasoluzioneasituazioniestreme:essavieneadottatainimprese anomale, impegnate in lavorazioni altamente complesse, innovative e sucommesseper terzi conuna forte insicurezzadiprocedureedoveprevale ilmomentoesplorativo.In definitiva, lo sviluppo deimodelli comporta un progressivo ricorso ameccanismi dimediazione e dinamiche di mutuo adattamento.




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DruckerelaDpOPeter Drucker (1909-2005) è unanimemente considerato uno tra i maggiori studiosi,consulenti e autori di letteraturamanageriale. Il suo testo “ThePractice ofManagement”(1964)costituisceilcontributoteoricopiùsignificativoperl’introduzionedelconcettoedellaconseguentepraticanotaconilnomediManagementbyobjectives (in italiano,DirezioneperObiettivi).“Dirigere per obiettivi significa che ogni manager imposta la sua azione attraversol’individuazione e il perseguimento di obiettivi specifici e il più possibile quantificabili,contrattaticonisuoisuperioriedaraggiungereentrounperiododitempodeterminato”(G.Bonazzi,“Storiadelpensieroorganizzativo”–p.287).Ilmanagersaràvalutatoinbasealgradoincuiharaggiuntogliobiettiviassegnatipiuttostocheinbaseadaltricriteripiùtradizionali,comelafedeltàall’azienda,lospiritodisacrificio,ilriconoscimentodellegerarchieol’attivismofineasestesso.Atalproposito,lostudiosocriticaradicalmentelaricercadelmassimoprofittoconseguibile.Esso non costituisce il fine ultimo dell’impresama piuttosto unamisura della sua attivitàglobale.Drucker, infatti, rifacendosi a Simon, sostiene che il vero obiettivo di ogni azienda non èquellodiraggiungereilmassimoprofittomadiraggiungereunprofittosufficienteacoprireirischiinsitinell’attivitàeconomica,eperciòadevitareleperdite.Ilprincipiounicoeastrattodelmassimo del profitto, è da sostituire, quindi, con la configurazione di una pluralità diobiettivi concreti e variabili, da specificare in base ai vincoli e alle scadenze temporali(breve/medio/lungoperiodo).Ma cos’è ilManagement by objectives e come si estrinseca? Dirigere un’azienda significaraggiungereunequilibriotraivincoliegliobiettivi,determinandoprioritàescadenze(TimeManagement).Stabilireunobiettivo comportaattivareunprocesso,praticoe cognitivo, caratterizzatodafeedbackecontrolliinterni.Unprocessocosìarticolato:

1. spiegaree inquadrarel’interagammadeifenomeniconnessiall’attivitàaziendale inunpiccolonumerodiproposizioni;

2. sottoporrequesteproposizioniallaverificadell’esperienzaconcreta;3. predireilcomportamentoaziendale;4. valutarelavaliditàel’opportunitàdelledecisioninelmomentoincuivengonoprese;5. mettereimanageringradodianalizzarelapropriaesperienzaedivalutareilproprio

operato.Gli obiettivi sononecessari in tutti quei campi in cui il livello di attività e i risultati hannoun’influenzavitaleedirettasullasopravvivenzaesullaprosperitàdell’azienda:

1. laposizioneoccupatanelmercato;2. leinnovazioni;3. lerisorsefisicheefinanziarie;4. laredditività;




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5. l’operatodeidirigentielaloroformazione;6. leprestazioniegliatteggiamentideidipendenti;7. leresponsabilitàpubbliche.

Comedevonoesseregliobiettiviaffinchéquestisianoperseguibili?" concreti,cioèrealistici,credibili,verificabili;" ilpiùpossibilequantificabili;" raggiungibiliinunarcoditempodeterminato.

Quantoallametodologiadelprocessodi fissazioneeperseguimentodegliobiettivi,essasidipanainvariefasi:

1. gli obiettivi non sono stabiliti inmodounilaterale dai capi,ma emergonoper areestrategicheinunaseriediriunioniallargateancheaidirigentiinferiori;

2. per ogni area strategica la direzione generale contratta collegialmente con i variresponsabili di area (divisione, dipartimento, sezione) i piani d’azione di gruppo eindividuali da raggiungere entro determinate scadenze. Gli obiettivi sono quinditendenzialmente frutto di negoziazione (per evitare il rischio di sotto osovradimensionamentoedidistanziamento);

3. i responsabili di area e i loro superiori tengono delle riunioni periodiche divalutazione su quanto è già stato raggiunto dei risultati che i responsabili si eranoimpegnati a realizzare. Si verifica la percentuale di successo, le difficoltà insorte, ilgradodicongruenzatrairisultatiraggiuntinellevariearee,leeventualicorrezionidaapportareall’operatogiàcompiuto;

4. ogniareastrategicasiarticolapertantoinsub-obiettivisemprepiùspecificiaffidatiinmodounivocoadunresponsabile.

Dunque,nell’Mboladisciplinanonèpiùdaintendersicomeobbedienzadiligenteepassivaagliordiniricevutidall’alto,mapiuttostocomeuncoinvolgimentoresponsabiledalbassoechedeveriguardarenontantoimezziconcuisiagisce,quantosoprattuttogliscopichesièstabilitodiraggiungere.Ilparadigmaquindinonèpiùquellotipicodiunaburocraziatradizionalesecondocui“tuttociò che non è permesso è vietato” ma “tutto ciò che non è espressamente vietato èpermesso”.I vantaggi che la DpO realizza nei contesti non solo aziendali ma anche pubblici sonotutt’altrochedasottovalutare:

" le capacità strategiche degli individui vengono riconosciute e incoraggiate(democraziacompetitiva);

" i limiti non sono più imposti da norme impersonali ma riflettono le capacità e ledimensionidellesituazionirealiecontingenti;

" igiochidipotereeiconflittisonofattiemergere;" le conseguenze inattese sono rese trasparenti e costituiscono oggetto di

apprendimento.QuantoallecriticheaddottealMbosiannoveranotralemaggiori:

" strumento per intensificare la pressione dell’impresa sull’individuo, in base alprincipio che vince chi interiorizza meglio la regola di sfruttare il più possibile sestesso e i propri collaboratori, anche attraverso una sfrenata competizioneindividuale(Levinson,sinistraradicaleamericana);




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" strumento teso ad appiattire gli obiettivi personali dei manager sugli obiettivigeneralidell’impresa(scuolamotivazionalista);

" una crescita autentica della personalità nonpuò avvenire in un ambiente caricoditensione e di ansie che determina una vita alienata, regolata unicamente dallacompetizione individuale, finalizzata esclusivamente ad un incentivo di caratteremateriale;

" uno stile di direzione senza regole di solidarietà produce costi umani che alla finesononegativiancheperl’impresa.




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! Approfondimento:HenryMintzbergelateoriadella“contingenza”

Henry Mintzberg, esponente dell’approccio secondo cui la struttura sociale diun’organizzazione varia in relazione al tipo di ambiente in cui si trova ad operare, detto“contingentista”, sostiene che le imprese che si danno un assetto più conforme allecondizioni tecnologiche ed ambientali in cui si trovano ad operare, sono anchequelle piùefficienti, mentre, le imprese con strutture non corrispondenti a quelle condizioni, sonoquellediminoreefficienza(1985).Peressereottimale,quindi, laprogettazionediun’organizzazionedeveessererealizzata incorrispondenza di alcune “contingenze” ritenute strategiche. A tal proposito, lo studiosoindividuaiseguentielementiessenzialidellaprogettazioneorganizzativa:

1. imeccanismidicoordinamento;2. leparticomponentidell’organizzazione.

Quantoaimeccanismidicoordinamento,essisottolineanol’importanzadell’organizzazionecomeagenteestrumentodicoordinamentoedicontrollo,oltreche,comenelleprospettivepiùconvenzionali,didivisionedellavoro.Comprendono:

# lasupervisionediretta,ovvero,ilricorsoallagerarchia;# la standardizzazione dei processi di lavoro, intesa come predeterminazione dei

comportamentidilavoro;# lastandardizzazionedeglioutput,cioèlaspecificazionedelleprocedureedeirisultati

dellavoro;# lastandardizzazionedegli input,vistanell’otticadiunosviluppodelpersonaledelle

capacitàedelleconoscenzerichieste;# ilreciprocoadattamento,quindiilricorsoaprocessidicomunicazioneinterpersonale

ditipoorizzontalechecoinvolgonolestessepersonechedevonocoordinarsi.Leparticomponentidell’organizzazionesono:

# il vertice strategico, il quale assicura che l’organizzazione assolva inmodo efficaceallasuamissioneecherispondaaibisognidicolorochelacontrollano;

# la linea intermedia, vale a dire la gerarchia di manager che collega il verticestrategicoalnucleooperativo;

# il nucleo operativo, formato dai dipendenti che svolgono l’attività direttamentecollegataallaproduzionedeibeniedeiservizi;

# la tecnostruttura, che provvede a determinare interventi di standardizzazione(Pianificazionestrategica;EDP;HR;…);

# lo staff di supporto, che fornisce i servizi non direttamente collegati al flussooperativo(R&S;PR;Legale;Protocollo;...).

Aquestielementidibase,chesonoimeccanismidicoordinamentoeleparticomponentidiun’organizzazione,Mintzbergaffiancal’esamedeiparametridiprogettazioneorganizzativa,




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cioè delle diverse variabili organizzative che, nel loro insieme, definiscono l’assetto dellastrutturadiun’organizzazione.I parametri, infatti, corrispondono alle leve che influenzano la divisione del lavoro e imeccanismi di coordinamento, incidendo sulle modalità di funzionamentodell’organizzazione, contribuendo così a determinare il ruolo assunto dalle diverse partidell’organizzazionestessa.Iparametriinquestioneriguardano:

1 laprogettazionedelleposizioniindividuali;2 laprogettazionedellamacrostruttura;3 icollegamentilaterali;4 ilsistemadecisionale.

Dopo aver esaminato i parametri, o variabili organizzative, Mintzberg prende inconsiderazione i fattori situazionali o contingenti, e cioè gli stati o condizionidell’organizzazionecheinfluenzanounadeterminataconfigurazioneorganizzativa.IfattorisituazionaliconsideratidaMintzbergricomprendono:

1. l’etàeladimensionedell’organizzazione,el’epocadiformazionedelsettoreincuiessaopera;

2. latecnologia,intesacomeglistrumentiedimezziutilizzatinelnucleooperativopertrasformaregliinputinoutput;

3. l’ambienteesterno,cioèilcontestodiriferimentodell’organizzazione;4. il potere, esaminato considerando il grado di intensità dei sistemi di influenza e

controllo.Aquestopunto,Mintzbergaffermachelasceltadelleformeorganizzativedeveobbedireaduna logica sistematica e rigorosa, basata sulla coerenza tra le varie parti: le variabili o glielementidell’organizzazionedevonoesseresceltiinmododaraggiungereun’armoniaounacoerenza interna, ed al contempo anche una coerenza di fondo con la situazionedell’azienda.Se si rispetta questa coerenza, si perviene a delle configurazioni organizzative, ossia a deimodelli complessi e completi di funzionamento dove i parametri della progettazioneorganizzativacorrispondonoaifattorisituazionaliincuil’organizzazioneopera.Occorre, in via preliminare, precisare che ogni configurazione è costituita da un insiemecoerenteeorganicodicaratteristiche,oparametri,che la rendonoparticolarmenteadattaad affrontare una data situazione e che le configurazioni sono delle forme alle quali leorganizzazionipervengonoinunprocessoreciprocodiadattamentotralapropriastrutturaeifattorisituazionali,ocontingenti.Lostudioso,quindi,individuacinqueconfigurazioniorganizzative:

1. lastrutturasemplice:ilmeccanismodicoordinamentopiùelementareèquellodellasupervisione diretta, eseguita dal vertice che accentra le varie funzioni. Laconfigurazioneorganizzativachenederivaèquelladiunastrutturasemplice,cheperfunzionarenonhabisognodiburocrazianédiorganidi staff.Daun lato,quindi, si




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trattadiunastrutturamoltoaccentrata;dall’altro,ilverticestrategicoemergecomelapartepiùimportante,direttamentecollegataconilnucleooperativo,mentresonoassenti le altre parti, come la tecnostruttura, lo staff di supporto e la lineaintermedia.Lastrutturasemplicesicollega,tipicamente,adunambientesempliceedinamico, che permette l’accentramento e richiede caratteristiche di organicità. Latecnologianonèsofisticata,maèabassogradodiregolazione,inmododaimpedirela burocratizzazione. Questa configurazione è diffusa nelle aziende più piccole, inquelle di nuova formazione, ma anche in quelle altamente carismatiche nonché,prevalentemente,nelleorganizzazioninonprofit;

2. laburocraziameccanica:quando,conlacrescitadell’organizzazione,lasupervisionediretta non è più sufficiente, si passa ad un altro meccanismo di coordinamento,basato sulla standardizzazione dei processi lavorativi. La parte dell’organizzazioneincaricata di questo compito è la tecnostruttura, ossia l’insieme di tecnici che sioccupano di programmazione, analisi dei tempi e dei metodi, definizione delleprocedure di lavoro. La configurazione organizzativa verso cui spinge l’azione dellatecnostruttura è la burocrazia meccanica. In questa configurazione, la parte piùconsistente del nucleo operativo, cioè coloro che forniscono le prestazionifondamentali dell’azienda, è formata da addetti a mansioni ripetitive e prive didiscrezionalità,chepossonoassumere la formaestremadellecatenedimontaggio.La burocraziameccanica presenta una specializzazione orizzontale e verticale dellemansioni nel nucleo operativo, una forte formalizzazionedel comportamento e unelevato grado di burocratizzazione. Oltre alla tecnostruttura, molto sviluppata èanchelalineaintermedia,chegestiscelevarianze,assolveiruolidicollegamentoconlatecnostrutturaperassicurarelatrasmissioneel’utilizzodeglistandardefavorisceiflussi verticali di comunicazione. Questa configurazione si riscontra in ambientisemplici e stabili, che rendonopossibile la comprensionedell’attivitàda svolgereeche ne consentono la standardizzazione dei processi di lavoro. La burocraziameccanicahaavuto lasuamassimadiffusionestoricanelleproduzioni industrialidigrande serie, ma oggi si trova anche nella maggior parte delle organizzazioni diservizio,dovelamassadelleattivitàimponeprocedurestandardizzateeripetitive;

3. la burocrazia professionale: in certi casi il meccanismo di coordinamento non siesercita sulla standardizzazione del modo di lavorare, ma sulla standardizzazionedelle capacità dei dipendenti. Siamo allora in presenza di una terza configurazioneorganizzativa, quella della burocrazia professionale. Qui il nucleo operativo ècostituito da professionisti dipendenti, che si sono formati al di fuoridell’organizzazione, che sono stati assunti inbaseadunaverifica inizialedelle lorocapacitàecheoperanoconvastimarginididiscrezionalitàediiniziativapersonale.Ipossibili esempi di burocrazia professionale, come ospedali, università, società direvisione contabile, esplicitano il fatto che i professionisti si trovano nel nucleooperativo, svolgendo mansioni anche molto specializzate nella dimensione




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orizzontale, ma godendo di una forte autonomia e conservando il controllo sulproprio lavoro. Il professionista conserva la sua autonomia nei confronti dellatecnostruttura e può lavorare in modo indipendente, anche rispetto agli altriprofessionisti.Un tratto comunealleburocrazieprofessionali èquellodi operareadiretto contatto con il pubblico, con la conseguenza che i singoli soggetti sonocontrollati più dagli utenti che non dall’organizzazione o dai colleghi. Di norma unprofessionistaignoraciòcheisuoicolleghistannofacendo,néèinteressatoasaperloperchéassumerebbeilsignificatodiunainterferenzaindebita.Persostenerel’attivitàdeiprofessionisti,fornendoloroiservizinecessari,vièunelevatosviluppodellostaffdi supporto,mentre limitata è l’estensione sia della tecnostruttura che della lineaintermedia.Comelaburocraziameccanicanonpuòesisteresenza latecnostrutturachestabilisce ilmodoincuideve lavorare,così laburocraziaprofessionalenonpuòesisteresenzaunostaffdisupportoche legarantisca lacontinuadisponibilitàdellerisorsenecessarieallosvolgimentodellepropriefunzioni;

4. la soluzione divisionale: il quarto meccanismo di coordinamento previsto daMintzberg consiste nella standardizzazione dei risultati, degli output. La partedell’organizzazione che corrisponde a questo meccanismo è la linea gerarchicaintermedia, e la configurazione organizzativa che ne risulta è costituita dallasoluzione divisionale, particolarmente adottata nelle aziende di grandi dimensioni,con unmercato eterogeneo. Come la burocrazia professionale, anche la soluzionedivisionale gode di un’ampia autonomia interna. L’autonomia non riguarda peròtantolesingolepersone,quantolestruttureallequaliladirezionecentraleaffidagliscopidaraggiungere.Dominaunafortedivisionedellavorotraladirezionecentraleele singoledivisioni. In effetti, comeosservaMintzberg, la soluzionedivisionalenonrappresenta un’organizzazione completa, quanto piuttosto un’organizzazionesovrappostaadaltreorganizzazioni.Ladivisionalizzazioneperaltrospingeledivisioniverso la burocrazia meccanica, e ciò in forza dell’importanza che, nella soluzionedivisionale, assume la standardizzazione degli output. Ciò richiede, da un lato, lapossibilitàdiquantificaregliobiettividelledivisioniinmododaconsentireilcontrollodella performance e, dall’altro, la possibilità di imputare alle divisioni un unico ecoerente insieme di obiettivi. Quest’ultimo aspetto può essere riassunto nellaformula:forteinterdipendenza,intradivisioneescarsainterdipendenzafradivisioni.

5. l’adhocrazia: si trattadi unmeccanismonongerarchico, estremamente immediatoed informale. La configurazione che corrisponde all’adattamento reciproco è laadhocrazia. Essa rappresenta la risposta organizzativa all’esigenza di realizzareinnovazioni complesse e non marginali, tendenzialmente il tipo di innovazionesemprepiùnecessarionellemodernesocietàavanzate.Taleesigenzapuòderivaredarichieste del cliente (adhocrazia operativa) o rispondere a una richiesta internaall’organizzazione (adhocrazia amministrativa). Considerando solo gli elementicomuni ai due tipi di adhocrazia, l’innovazione complessa e nonmarginale implica




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l’interazione e l’azione di esperti appartenenti a discipline diverse in gruppi diprogetto.Labasediformazionedataligruppiècostituitadalprogettodiinnovazioneda realizzarema,nelcontempo,ènecessariochegliespertimantengano i rapporticonilpropriocampodispecializzazione:diquil’adozionedistruttureamatrice,conilcontemporaneo utilizzo di basi di raggruppamento funzionali e di mercato. Di quiancheilnumeroelevatodimanagerelaconseguentelimitatadimensionedelleunitàorganizzative. L’ambiente rappresenta il fattore situazionale più importante perl’adhocrazia; inparticolareassumono rilievo la suadinamicitàe la suacomplessità.Infatti, solo questa configurazione organizzativa presenta contemporaneamente lecaratteristiche di organicità e di decentramento. Anche l’età costituisce un fattoresituazionalesignificativo,nelsensoche,datalatendenzaallaburocratizzazionechesimanifesta con il trascorrere del tempo, l’adhocrazia tende a collegarsi con i primistadidellavitadelleorganizzazioni.




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ApprofondimentosuHerbertSimonacuradelladr.ssaFedericaPetardi

HerbertSimonSimon(1916-2001)introduceiconcettidicomplessitàorganizzativaedirazionalitàlimitatanellescelteeconomicheenell’elaborazionedeiprincipaliprocessidecisionali.LaScuoladipensierodiSimonpreseilnomedi“comportamentista”,persottolinearecheilsuo oggetto di analisi non sono i fini e le funzioni delle organizzazioni, bensì i concreticomportamentiumaniall’internodellestesse.L’espressione “comportamentista” non va, tuttavia, intesa nel significato positivistico deltermine cioè un’accezione in cui ci si limita ad esaminare i comportamenti fisiciconcretamenteosservabili(behaviorismo),prescindendodagliaspettisoggettividegliattori,legati ai processi di elaborazione delle conoscenze (cognitivismo). Simon attribuisce altermine un significatomolto più vasto: le decisioni umane (oggetto privilegiato della suaanalisi) sono una conseguenza di processi elaborativi complessi e presuppongono sempregiudizidifattoegiudizidivalore;quindi,convinzioni,significatieintenzionalitàconferitedaisoggetti.Atalproposito,lostudiosoinantitesialfunzionalismosostieneinprimoluogoche:

" E’ un errore studiare il comportamento umano come espressione del ruolostandardizzato, previsto nell’organigramma aziendale: non è indicativo deicomportamentirealideisoggetti;

" Anchesedisegnatoinmodofunzionale,ilruolononconsentediaffermarechechilointerpreta agisca in modo razionale, ma recita soltanto una parte che gli è stataformalmenteassegnata;

" Ilconcettodi ruolononcontiene inséalcuna indicazionesullapluralitàdellesceltepossibili che i singoli soggetti adottano, definendo così il loro comportamentoconcreto.

" E’ necessario, dunque, partire non dall’organizzazione considerata come unastruttura che prescrive dei ruoli, ma dagli uomini che agiscono all’internodell’organizzazione e che assumo continuamente delle decisioni, in funzione delruoloricoperto;

" L’oggetto fondamentaledella conoscenzaèperciò ladecisionee l’unitàdianalisiècostituitadallepremessedelledecisioniumane.

" Lapremessaè l’insiemedegli elementi culturali,psicologici e fattuali sullabasedeiqualiunindividuodeterminaunacertadecisioneenonun’altra;

" La premessadella decisione è un’unità di analisi assai più sottile del ruolo perché“ogni decisione dipende da molte premesse e numerose sono le premesse nelladefinizionediunsoloruolo”;

" Inquestosenso,l’organizzazioneèdefinibilecomeunoschemache“fornisceaogniappartenente al gruppo buona parte dell’informazione, delle premesse, degliobiettiviedegliatteggiamenticheinfluenzanolesuedecisioni”.




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Sempreinantitesialfunzionalismo,Simonaffermache:" L’uomo non è, pertanto, un soggetto perfettamente razionale (contrariamente a

quantosostenutodall’economiaclassica):gliindividuinondecidonosempreinbaseacriteridiottimizzazionedeirisultatidaconseguire.L’uomodisponediunarazionalitàlimitata;

" “Lasceltadell’alternativaottimalerichiedeprocessiestremamentepiùcomplessideiprocessiordinaridiun’alternativasoddisfacente.Sipensi,adesempio,alladifferenzachepassa tra frugare inunmucchiodi fienoper trovare l’agopiùaguzzoe frugarenellostessomucchiodifienopertrovareunagoaguzzoabbastanzaperchécipossacucire.”

" Ledecisioninonvengono,dunque,presesecondoilcriteriodellamassimaefficienza,masecondouncriteriomoltopiùconcretodisufficienza,disoddisfazioneminimalepoichéinfluenzatedaunapluralitàdipremesse,quali:

# Ilimitioggettividellaconoscenzaelacomponenteemozionale;# L’impossibilitàdiprevederetutteleconseguenze;# L’incapacità di considerare contemporaneamente troppe variabili e

quindituttelepossibilialternative;# L’incertezzainternaaognigerarchiadellepreferenze;# Ladisposizionementaleelaformazioneculturale;# Icondizionamentisocialieorganizzativi.

Puntidiattenzione:" Recupero delmodello proposto da Barnard sull’equilibrio tra incentivi e contributi

comeprincipiogeneraledifunzionamentodiun’organizzazione,maquest’ultimanonva“reificata”,cioèconsideratacomeuncontenitoredotatodiscopi,diunavitaediunalogicaindipendentedagliuominichevilavorano;

" L’organizzazione è, invece, il risultato delle azioni - limitatamente razionali ecoordinate–diunamoltitudinediuominicheagisconoinbaseanumerosepremesseinterneedesterneall’organizzazionestessa.

" L’equilibriotra incentiviecontributiapparecosìcomelarisultanteneltempodiuncomplessoalberodidecisioni,tuttelimitatamenterazionali;

" Il flusso delle attività interne, le procedure adottate, l’esecuzione delle altruidecisioni e dei comandi nondiscendonoautomaticamentedaun ruolo,ma sono ilfruttodidecisioni in cui il soggettometteaconfronto i contributi cheèdispostoadareegliincentivimaterialiemoralichesiattendediricevere;

" Inunasimileprospettiva, l’ottenimentodelconsensoèun’operazioneproblematicaperchél’identificazionedeisoggetticonl’organizzazionenonèaffattoscontataedinogni caso non obbedisce alla logica della massimizzazione ma a quella dellasufficienza;

" Ènecessario,diconseguenza,studiarelecondizionicherendonopossibiliigradieleformedicooperazione,maanchelecauseeleformedeiconflittisiaindividualicheorganizzativi;

" A differenza di quanto sostiene Parsons, un’organizzazione può sopravvivereindefinitamente anche in modo conflittuale. Il conflitto assume, quindi, unaconnotazione di elemento fisiologico al contesto organizzativo: l’organizzazioneformale non è, infatti, in gradodi prevenire né di azzerare le inevitabili dinamicheconflittuali derivanti da processi decisionali autonomi, a tutti i livelli e su ogni




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possibileaspettodellavitaorganizzativa,acominciaredalrapportodicollaborazionetral’individuoel’organizzazionesullabase,adesempio,didifferentiinterpretazionedelprincipiodeldoutdes.

Approfondimento:ladissonanzacognitivaLe teoriediSimonsulla razionalità limitatadelledecisioni sonoaccostabilialla teoriadelladissonanzacognitivadiLeonFestinger(1919-1989):

" situazione di complessa elaborazione cognitiva in cui credenze, nozioni, opinionielicitate (suscitate) contemporaneamente nel soggetto in relazione ad un tema sitrovano a contrastare funzionalmente tra loro; esempi ne sono la "dissonanza perincoerenza logica”, la dissonanza con le tendenze del comportamento passato, ladissonanzarelativaall’ambienteconcuil’individuositrovaadinteragire(dissonanzapercostumiculturali).

" Unindividuocheattivadueideeocomportamentichesonotralorocoerenti,sitrovainunasituazioneemotivasoddisfacente(consonanzacognitiva);alcontrario,siverràatrovareindifficoltàdiscriminatoriaedelaborativaseleduerappresentazionisonotralorocontrapposteodivergenti;

" Questa incoerenzaproduceappuntounadissonanzacognitiva,che l'individuocercaautomaticamentedieliminareoridurreacausadelmarcatodisagiopsicologicocheessa comporta; questo può portare all'attivazione di vari processi elaborativi, chepermettonodicompensareladissonanza.

Generalizzando,ladissonanzacognitivapuòessereridottaintremodi:# producendouncambiamentonell'ambiente;# modificandoilcomportamento;# modificando il proprio mondo cognitivo (ovvero il sistema delle proprie

rappresentazionicognitiveedellelororelazionifunzionaliinterne).La più nota versione di dissonanza cognitiva è espressa nella favola di Esopo “La volpe el’uva”,nellaqualeladissonanzafraildesideriodell'uvael'incapacitàdiarrivarvi,conducelavolpeallaconclusioneche"tantol'uvaèacerba".ConsiderazioniconclusiveL’uomo,quindi,comeesserecognitivo,esprimelepropriepreferenzeanchesullabasediunpropriosistemadivalori,diconvinzionietiche,culturalieditradizionifamiliari,elementichetendonoaridurrefortementeilnoverodellealternativeeffettivamenteconsiderate.Inaltreparole,Simonaffermacheperstudiarelarazionalitànelle(delle)organizzazioni,nonè necessario studiarne i ruoli, bensì i processi decisionali, che sono determinati dalleinformazioni,dalleprocedureinesseremaanchedallemotivazionisoggettive.Per concludere, dallo schema teorico di Simon, si possono trarre due conclusionifondamentali(Bonazzi,1993):

# Ledecisionivannovistenoncomeatti istantaneieunitari,macomeprocessi incuifiniemezzivengonosceltieconfrontatistradafacendo;

# Ledecisionivengonopresesoloeccezionalmenteseguendoilcriteriodellaefficienzaottimale; nella normalità dei casi gli uomini si accontentano di soluzioni




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soddisfacenti, dove la preferibilità di una soluzione rispetto ad un’altra è sempresoltantorelativaerivedibile.




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ApprofondimentosuEdgarSchein


Edgar Schein (1928) considera la cultura l’elemento più importante di un’organizzazione;

l’analisi di un’organizzazione consiste essenzialmente nello studio della sua cultura. La

conoscenza della cultura di una data organizzazione consente di spiegarne la struttura, le

sceltestrategiche,ilreclutamentoelacondottadeisingoliindividui.

Per cultura organizzativa, quindi, lo studioso intende “l’insieme coerente degli assunti

fondamentali che un dato gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato imparando ad

affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e di integrazione interna, e che hanno

funzionato abbastanza bene da poter essere insegnati ai nuovi membri come il modo

correttodipercepire,pensareesentireinrelazioneaiqueiproblemi”.

Da tale definizione emerge la rilevanza strategica del ruolo della leadership nel creare,

mantenere e trasferire la cultura dell’organizzazione: cultura e leadership possono essere

vistecomelefaccedellastessamedaglia;

• “èpossibilechel’unicocompitorealmenteimportantedeileaderconsistanelcreare

e gestire la cultura d’azienda e che di conseguenza l’unico talento che i leader

devonopossederesiaquellodisapergestirelacultura”(Bonazzi,410).

Tre sono gli assunti fondamentali che si rintracciano nella definizione di cultura

organizzativa:

1. Artefatti. Sono le manifestazioni osservabili che caratterizzano una data

organizzazione: la sua architettura, l’arredamento, la tecnologia; ma anche le

espressioni visibili del modo di comportarsi, come ad esempio, il gergo,

l’abbigliamento,lamimica,isimbolieirituali;

Tutti gli artefatti sono visibili ma non per questo facilmente decifrabili. L’arte di

decifrare il senso degli artefatti costituisce il primo banco di prova di un’analisi

organizzativa.

2. Valori espliciti: rappresentati dai discorsi e dalle comunicazioni manifeste che

indicanoquali sono i valoria cui ispirare leazioniegliobiettivida raggiungere. La

leadership può veicolare l’ideologia aziendale attraverso il complesso intrico delle

relazioni interpersonali e interfunzionali, con l’intento di creare senso di

appartenenza,di individuare ipericolie inemiciesterni,dichiariree legittimare le

sceltedell’organizzazione.




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3. Assuntidibase:sonoconvinzioniprofondeeinespresse,datetalmenteperscontate

danonattrarrel’attenzioneesullequalispessoimembrinonhannonemmenouna

chiaraconsapevolezza,manevengonoimbevutieintrisi.E’proprioquestoil livello

piùimportantepercapirel’animadell’organizzazione,lemotivazioniprofondedelle

azionideisuoimembrieilmodoincuiquestisonoselezionatieplasmati.

Gliassuntidibaseriguardanoicampiuniversalidell’esperienzaumana,come:

• ilrapportoconlanatura,didominanzaesfruttamentooppuredirispettoedi

armonia;

• la percezione del tempo, concezione ciclica (tradizione) oppure lineare

(progresso/innovazione);

• lanaturadell’uomo,pessimisticaoottimistica;

• leattivitàumane,accuratezzaeprecisioneodiscrezionalitàecreatività;

• le relazioni tra le persone, concezione democratica o autoritaria;

individualistaodigruppo;competitivaocollaborativa;maschilistaoparitaria

traisessi.

Comesiformalaculturaorganizzativa?

Gli assunti si combinano variamente tra di loro, dando luogo a dei sistemi di convinzioni

articolati e complessi. Tale processo genetico, rende unica e distintiva ogni cultura e,

nell’ambito,diunastessaorganizzazione(ocontestosocio-economico)puòdeterminare la

formazionediaggregazionisottoculturali.

Comesiformanogliassuntifondamentalidiun’organizzazione?

Unaculturaèsempreformataall’internodiundatogruppoenonpuòesisterealdifuoridi

esso. Ilgruppoè formatodapersonechesonostateabbastanzaa lungo insiemedaavere

condivisoesperienzee,soprattutto,problemisignificativi,averliaffrontati,averetentatodi

risolverli e avere osservato gli effetti delle loro soluzioni (storia comune). Quanto più il

gruppo è omogeneo e stabile con esperienze lunghe e intense, tanto più la sua cultura è

forteearticolataeviceversa.

Una cultura, dunque, non è fatta d’idee astratte, ma di risposte a problemi concreti che

occorre risolvere, inventando e scoprendo soluzioni che poi diventano oggetto di

apprendimentodapartedeinuovimembridelgruppo.Lavaliditàdellerisposteèdataanche

dal grado in cui riduce l’ansia dei membri. L’ansia nasce in ambienti sconosciuti o ostili,

quando non si riesce a percepire un ordine o una coerenza interna: ciò spiega gli aspetti

ritualisticiesimbolicisemprepresentiinunaculturaorganizzativa.

Sulla basedel concettodi cultura organizzativa, si possono individuare cinque tipologie di

organizzazioni:




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• leorganizzazioniideologiche;

• leorganizzazioniburocratiche;

• leorganizzazionitecnocratiche;

• leorganizzazioniprofessionali.

Le organizzazioni ideologiche fanno leva sull’aspetto valoriale che acquista una

connotazione inderogabile. La condizione necessaria per l’adesione alle organizzazioni

ideologiche (l’accezionenonènegativa)è lacondivisionedeiprincipiedeivaloriallabase

delle stesse, pena l’esclusione. Per evitare il rischio della disaggregazione, questo tipo di

realtà organizzativa presuppone, altresì, la previsione di norme a tutela di quel sistema

culturale e valoriale alla base della loro ragion d’essere. Coloro che fanno parte di tali

organizzazioninonvivono,peraltro,comecoercitival’appartenenzapoichénecondividonoi

valori assiomatici fondativi. In caso contrario, non potranno far parte della comunità:

dovranno scegliere di andarsene o ne saranno espulsi. Alcuni esempi di organizzazioni

ideologiche, seppur con profonde diversità, sono: le organizzazioni ecclesiastiche, le

organizzazionimilitari,ipartitipolitici,imovimentisindacali.

L’organizzazione burocratica, grande imputato della modernità, è da intendersi come

l’insieme funzionale delle norme, impersonali ed astratte, e delle procedure mirate a

governare le azioni degli attori organizzativi. Tre sono le critiche fondamentali che si

muovonoall’organizzazioneburocratica:

! èeccessivamenterigida;

! reprimeesoffocalacomponenteumanaelesuepotenzialità;

! è più attenta al compito che al risultato, tant’è che il rischio chemolto spesso si

profila è il mancato funzionamento sostanziale in quanto viene privilegiato quello

formale.

L’esempio più evidente di organizzazioni di natura burocratica sono le Pubbliche

Amministrazioni, anche se con grandi differenze secondo la specifica storia e l’allocazione

geografica.

Leorganizzazioni tecnocratichesonoessenzialmente imperniatesulconcettodiefficienza,

efficacia e razionalizzazione, sulla valorizzazione delle conoscenze tecniche, sull’estrema

ottimizzazionedelprocessoproduttivoesuicriteridistandardizzazionedellavoro.Illavoro

nelleorganizzazionitecnocratichepoggiasudiununicofondamentaleconcetto:quellodella

meritocraziaspecialistica,legittimatapropriodalruolodegliesperti,ossiadallacompetenza

edallacapacitàdisaperfarelecosegiuste.Ciònonsenzal’imprescindibileorientamentoai

compitiealleprocedure(“èmeglio farlocosì”).Possonoessere indicatecomeesempio, le

multinazionaliolesoftwarehouse.




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Le organizzazioni professionali puntano sulle professionalità (know how: reticolo di

conoscenze, competenze e capacità possedute dal personale operante presso un

determinatocontestoorganizzativo) in lineacon ilsistemavaloriale liberamentecondiviso,

teso al raggiungimento degli obiettivi (fissati dal vertice organizzativo o derivanti dalle

aspettativedegliinterlocutoriesterni);indipendentementedaquellaschieradinorme,prassi

e procedure che, invece, caratterizzano le realtà burocratiche, l’importante è realizzare i

compiti necessari mantenendo sempre un alto livello di attenzione rispetto ai valori di

riferimento, allo scopo di rafforzare l’identità organizzativa. Si richiede, cioè, un processo

d’introiezione del modo giusto e corretto di esercitare il mestiere (deontologia

professionale),conampimarginididiscrezionalità.Esempiditaletipologiadiorganizzazioni

possono essere ravvisati negli studi professionali, nelle imprese di consulenza e in molte

organizzazionidelsettorenonprofit(impresesociali).

Nella formazione della dimensione culturale, si evidenziano due principali categorie di

problemi,relativea:

& l’adattamentodelgruppoall’ambienteesterno:riguardanogliobiettivi,lestrategiee

imezziperrealizzarli:manmanochel’organizzazioneliaffrontaconsuccesso,passa

aunanuovafasedellasuavita;

& i livelli d’integrazione interna: frutto della capacità di funzionare come gruppo,

gestendo inmodo evolutivo le dinamiche conflittuali. Riguardano il linguaggio e le

categoriementali comuni, i criterid’inclusioneeesclusionedei membri, il sistema

premiante,iltipodireazionedifronteadeventitraumatici,ecc.

Lacultura,indefinitiva,èsempreilrisultatofinalediunprocessobasatosullaripetizionedel

successo e ciò porta a dare certe cose per scontate (assunti di base); gli assunti non

garantiscono mai un funzionamento perfetto e definitivo, ma ricordano piuttosto la

razionalità limitata di Simon: sono perfettibili e si evolvono continuamente, sia perché

mutano i problemi e sia perché si escogitano delle soluzioni che risultano più efficaci di

quelleprecedenti.

La cultura è continuamente in formazione perché è sempre in atto qualche tipo di

apprendimentocircailmododiporsiinrapportoconl’ambienteeilmododigestiregliaffari

interni;

Sicreacosìunatensionetraconservazioneeinnovazione,rispettoacuiemergeilruolodella

leadership che ha il compito di favorire la trasformazione sostenibile di una cultura

organizzativa,senzacioèacceleraretroppogliambitidimutamentochealtrimentisarebbero

rigettati.




87

La natura pervasiva della cultura, che permea ogni aspetto dei rapporti umani, rende

particolarmentedifficilelostudiodelladimensioneculturale.

L’analisi della cultura, oltre alle interviste ai fondatori e ai leader (livellomanifesto), deve

essereintegratadaunapprocciochemettaafuocoiseguentiaspetti:

& i processi di socializzazione dei nuovi membri, cioè come la cultura organizzativa

vienetrasmessa,recepitaeadattata;

& le risposte date ad eventi critici nella storia dell’organizzazione, in quanto quellerisposte formano un patrimonio di ricordi che concorrono a formare l’identità

collettivadell’organizzazione;

& le anomalie o i tratti sorprendenti osservati o scoperti man mano che la ricerca

procede.Unaculturaorganizzativapuòesseremessameglioafuocosesiesaminano

leirregolarità,ledevianzeeletensionilatenticheinessasiproducono.

A completamento delle considerazioni svolte, si segnala un’altra definizione di cultura

organizzativa:“unorizzontedicomprensionecomunegeneratodaunsistemadicredenzee

valori condivisi e da un linguaggio e da categorie concettuali collettive che consentano ai

membri dell’organizzazione di comunicare. Ciò facendo riferimento ad una attribuzione di

significati comunitaria capace di generare processi di apprendimento, adattamento ed

evoluzione”.

Taledefinizionecontienealcunielementifondamentali,quali il linguaggioel’attribuzionee

condivisione di significati comuni, che conducono all’esplorazione della teoria del

sensemakingdiKarlWeick.




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ApprofondimentosuKarlE.Weickeilsensemaking


KarlE.Weick(1936)sicollocanelsolcodell’interazionismosimbolico(Pierce,Mead,Schutz,

Berger, Garfinkel, Goffman), corrente di pensiero che pone l'accento sulla creazione dei

significatinellavitaenelleazioniumane,sottolineandolanaturapluralisticadellasocietà,il

relativismoculturaleesocialedellenormeedelleregoleeticheesocialie lavisionedelSé

come socialmente strutturato. È una teoria microsociologica poiché si occupa

principalmentedell'interazionesocialechehaluogonellavitaquotidianadellagente.

L’interazionismosimbolicosisviluppasullabasedialcuniprincipifondamentali:

1. gli esseri umani agiscono nei confronti delle "cose" (oggetti fisici, esseri umani,

istituzioni,idee...)inbasealsignificatocheattribuisconoadesse;

2. ilsignificatoattribuitoatalioggettinascedall’interazionetragliindividuiedèquindi

condivisodaquesti(ilsignificatoèunprodottosociale);

3. talisignificatisonocostruitiericostruitiattraversoun"processointerpretativomesso

inattodaunapersonanell'affrontarelecoseincuisiimbatte"(Blumer).

Meadsostenevacheleinterazionifraindividuiegruppidiindividuinonnasconodaunaserie

di risposte a stimoli (prospettiva comportamentista) o dall'interpretazione dei significati

simboliciattribuitiaglistimolistessi.PerMeadl'individuoviveeoperainunmondosociale.

Sipuòcomprendereilmodoincuiilsingoloagiscesolosesiconsiderailsuocomportamento

all'internodelgrupposocialealqualeappartiene,poichéleazionidelsoggettotrascendonoi

confinidelsingoloecoinvolgonoancheglialtrimembridelgruppo.

Insintesi,secondol’interazionismosimbolico:

# la mente si forma grazie all'acquisizione dell'individuo dei processi di interazione

socialeneiqualiècoinvoltosindaiprimiannidivita;

# ilSési formasolamentegraziealmodo incui ilsoggettoritienediesseregiudicato

daglialtri;

# 'azionesocialevieneregolataeguidatadalsignificatochegli individuiconferiscono

allasituazioneincuivengonoatrovarsi;

# illinguaggioèilprincipalemezzodicomunicazionedisimboli,significati,ecc.

# l'azionenonèunarispostaallostimolo,masiformaunpassoallavoltanelcorsodel

suosviluppo.

In precedenza abbiamo visto che per Schein l’oggetto di studio è la cultura organizzativa

intesa come un patrimonio oggettivamente dato nella realtà esterna; per Weick, invece,

l’oggettodistudiosonoiprocessicognitiviattraversocuiisoggettidannosensoailoroflussi




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di esperienza.Di conseguenza la cultura, comequalsiasi altra realtà esternaprende senso

soloattraversoiprocessicognitivideisoggetti.

Weicksicolloca,dunque,suunaposizionediradicalesoggettivismocheperònoncoincide

con una negazione dell’esistenza del mondo esterno, il cognitivismo non equivale a

solipsismo(ilsolipsismo-dallatinosolus,"solo"eipse,"stesso":"solosestesso”–riconduce

ognirealtàeognisuaconoscenzaesclusivamenteaciòchel’individuopercepisce.Tuttigliio

hanno diversi modi d'approccio alla realtà, soggettiva e caratterizzata da diversi punti di

vista).

LatesidiWeickècheilmondoesternononpossiedeunsuosensointrinseco,hasempree

soltanto il senso che noi gli attribuiamo: non è possibile conoscere il mondo esterno e

interagire conesso senonall’internodeinostri processidi creazionedi senso.Allanostra

mente,infatti,arrivaunflussodiesperienzacaoticoedinforme,alqualenoidiamoordinee

formamanmanocheprocedeilprocessocognitivo.Inquestoprocessonoisviluppiamodelle

deduzioni chevengono sistemate in “mappecausali”,ossia in costruzionidotatediordine

logico. Tali mappe – dette anche cognitivo-normative – predispongono il nostro

comportamento futuro e sono a loro volta modificate dall’ininterrotto flusso di nuova

esperienza.

Taleteorianonèesentedaimportanticonseguenze:

# centralitàdell’analisideiprocessidicreazionedisenso(sensemaking);

# totaleequivalenzatraprocessidicreazioneeprocessidiorganizzazione(organizing).

Daresensoaunflussodiesperienzaeorganizzarelarealtàincuinoicitroviamononsono

che idue latidellastessamedaglia.“Nonc’èdifferenzatra iprocessiconcuiunapersona,

poniamo un manager, organizza la sua impresa – attribuendo compiti ai collaboratori,

negoziando i rapporti con i fornitori, decidendo investimenti – e i processi con cui quello

stesso manager conferisce senso ai rapporti che intrattiene con i suoi collaboratori,

competitori,rappresentantidibancheodi impreseesterne.Crearesensoeorganizzarenon

sonounolametaforadell’altro:sonoesattamente lastessacosa,eciòvaleper ilmanager

piùpotentedellaterracomeperl’ultimouomodellastrada”(Bonazzi,op.cit.pag.423).

Lefasideiprocessidicreazionedisensosonoleseguenti:

1. Attivazionediunambiente.E’ la fase incui il soggetto interagiscecon ilmateriale

grezzodellasuaesperienza,individuainessostruttureeconnessioniecosìfacendo

gli conferisce un senso.Weick parla di unmanager che “si apre letteralmente un

varconel brulichiodieventichelocircondano,cercaattivamentedirenderlimeno

casuali e di imporre un ordine” (1969, p.125). Qualsiasi ambiente attivato – dalla




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comprensione di una frase alla stipula di un accordo, alla definizione di un

organigramma–conservasempredeimarginidiambiguitàinterpretativa.

2. Selezione. E’ la fase diretta all’eliminazione dimolte delle ambiguità, confusioni e

incertezze interpretative prodotte durante l’attivazione dell’ambiente. La riduzione

delleambiguitàènecessariaperl’efficaceprosecuzionedelprocessodicreazionedi

senso. Ma è presente il rischio dell’eccessiva selezione: se l’ambiguità venisse

totalmente eliminata si otterrebbe un ambiente appiattito e rigido, le persone

sarebbero portate a ripetere indefinitamente ciò che hanno sempre fatto e

scomparirebbe ogni spazio per l’innovazione (interpretazioni alternative a quelle

prevalenti).

3. Ritenzione.Lamentesviluppaunadupliceattività:-elaboraeordinaleinformazioni

inarrivoinmododaconfermarelemappementaligiàesistenti;-riorganizzaeadatta

ilmaterialegiàesistente.

I processidi ritenzione simanifestanodunque inoperazionidi accredito (conferma

delle precedenti informazioni in base alle nuove) e di discredito (smentita).

L’accreditare porta a conservare e ricordare, il discreditare a distruggere e

dimenticare.

Per Weick vi è quindi una totale equivalenza tra dare senso a un flusso di esperienza e

organizzare:organizingèpiùimportantediorganization(iverbicheesprimonoazionesono

più pregnanti dei sostantivi che indicano cose o strutture). L’organizzare può essere

considerato come “una grammatica convalidata consensualmente per la riduzione

dell’ambiguitàattraversocomportamentiindipendentidotatidisenso”.

Comelagrammaticaèlastrutturadiunalinguaeillinguaggioèlostrumentocheconsente

agliesseriumanidicomunicare–ossiadidareunsensocondivisoallecoseealleazioni–

così è anche l’azione dell’organizzare. L’organizzazione come risultato finale (e mai

definitivo)dell’organizzareservearidurrelagammadelleambiguitàedegliequivoci.Essa

è una “invenzione della gente, che si sovrappone a flussi di esperienza e che impone un

ordinemomentaneoaquestiflussi”.

Tutto ciò che siamoabituati a pensare comeuna realtà esterna a noi – strutture, norme,

gerarchie,articolazioniformalidell’organigramma,ecc.–nonesistesenonall’internodelle

esperienzedeisoggetticheleesperiscono.

Altritresonoipuntifondamentali:

1. Retroazione. La realtà come prodotto del conferimento di senso ai flussi di

esperienza non significa affatto supporre che la realtà stessa sia indefinitamente

plasmabiledaisoggetti.Unambienteattivatoretroagiscepotentementesuisoggetti




91

che lohannoattivato, liobbligaaprendereattodei suoivincolieacomportarsidi

conseguenza. Ilmercato, che spesso viene percepito come un’entità oggettiva che

incombe sui soggetti che vi operano, non è in realtà che il prodotto di una serie

continuatadi scelte strategichecompiutedai soggetti stessi:alleanze, investimenti,

politiche.Mal’effettocumulatodiquellesceltepuòesseretaledaschiacciarechile

hacompiute.

2. Potere. Il problema del potere si pone nel momento in cui è necessario creare

un’esperienza collettiva della realtà che renda comuni, in pratica, gli ambienti

individualmente attivati. A questo scopo un’organizzazione si avvale di alcune

persone (leader/manager) dotate di particolare potere che abbiano la capacità di

attivareambientiplausibiliecollettivamentecondivisieintroiettati.Ilconcordaresu

alcuniconferimentidisensononcomportaaffattol’appiattimentodellepersone,che

conservano invece la loro irriducibile specificità generata dall’ininterrotto

sensemakingdellelorocomplessiveesperienzedivita.

3. Legamideboli.Per “legami deboli” (loose coupling) s’intendeuna connessione che

ammetteuncertogradodiautonomiatralevariepartichecompongonounsistema

(es. l’organizzazionescolastica).Leconnessioni laschenonsonoun’imperfezione,al

contrariooffronomoltivantaggiperlapersistenzadelleorganizzazioni:

# modifica di singole parti senza che l’intero sistema sia coinvolto nel

cambiamento;

# conoscenza approfondita dell’ambiente di riferimento per le singole

componentiegliindividuichenefannoparte;

# creazionedisoluzioniparticolari,nonadattabilialrestodelsistema;

# possibilitàdiisolarecrisiecedimenti;

# maggiorespazioperl’autodeterminazione.

Le connessioni lasche non coincidono, dunque, necessariamente con le autonomie

istituzionalmentesancite.Possonoancheesserecombattuteenegatedalleautorità

ufficialimaciòchecontaèilpersisteredifattonell’esperienzadeisoggetti(Bonazzi,

op. cit 429). La forza dei legami deboli si esprime, inoltre, nel portare i soggetti a

impegnarsi in uno sforzo di costruzione della realtà sociale, sentendola così

maggiormentepropria.

Ilconcettodisensemaking(1995)èbenespresso,quindi,nelsuonome,cheletteralmente

indica la costruzione di significato; è un processo interpretativo, necessario “perché i

membri dell’organizzazione comprendano e condividano le idee riguardanti certe




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caratteristichedell’organizzazione,quali:dichecosasioccupa,checosasafarebeneeche

cosamale,qualiproblemiaffrontaecomedovrebberisolverli.”(Fieldman)

Sette sono le proprietà del sensemaking che lo distinguono nettamente da altri processi

esplicativiqualilacomprensione,l’interpretazioneel’attribuzione:

1. Fondato sulla costruzione dell’identità. Le identità sono costruite nel processo

d’interazione. La definizione di sé è il prodotto delle interazioni con l’ambiente

circostante.L’individuotendeadefinireeconfermarelapropriaidentitàritrovandosi

nellarealtàorganizzativachepuòassumereformepiùomenocoerenticonl’ideadel

sé, anche in relazione a come pensano sia vista dagli altri l’organizzazione per cui

lavorano(dissonanzacognitiva).

2. Retrospettivo.Ilsensemakingèun“vissutosignificativo”(Schutz,1967);lepersone,

cioè, possono sapere che cosa stanno facendo solo dopo averlo fatto. “Qualsiasi

oggettoconcepitointellettualmenteèsemprealpassatoequindiirreale.Larealtàè

sempre il momento visionario che precede l’intellettualizzazione. Non c’è altra

realtà”(Pirsig,1990).

3. Istitutivodiambientisensati.Ilsensemakingcontienel’azioneelacognizione:nella

vita organizzativa le persone producono parte dell’ambiente che affrontano

(enactment, letteralmente emanazione). Il sensemaking costituisce una risposta

naturale dell’individuo all’ansia cartesiana: la realtà organizzativa non è fissa e

predeterminata,maè continuamenteplasmatada azioni e interazioni cui gli stessi

attoriattribuisconosensoinitinere.

4. Processo sociale. Quando si analizza il sensemaking è facile dimenticare che “il

pensiero umano e il funzionamento sociale (…) sono aspetti essenziali l’uno

dell’altro” (Reisnick, Levine, Teasley, 1991). Un’organizzazione è “un reticolo di

significatiintersoggettivamentecondivisichesonomantenutiattraversolosviluppoe

l’uso di un linguaggio comune e l’interazione sociale quotidiana” (Walsh, Ungson,

1991).

5. Processocontinuo. Il sensemakingnonhamaiun inizio: lepersonestannosempre

nelmezzodellecosee i flussidiattivitàedeventi sonocontinuie ininterrottinella

quotidianità. All’interno del divenire operativo le persone provano emozioni e

vedono concretizzarsi o allontanarsi i loro progetti; la costruzione dei significati è,

dunque, influenzatadainterruzioniereazionidelpropriopercorsoedalleemozioni

daciòderivanti.

6. Centrato su (e da) informazioni selezionate. Le informazioni selezionate sono

strutturesemplici,familiari,checostituisconoilsemedacuilepersonesviluppanoun




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senso più ampio di quello percepito. Smircich e Morgan (1982): “la leadership

consisteinlargapartenelgenerareunpuntodiriferimento,neiconfrontidelquale

può emergere un’impressione di organizzazione e direzione.” Quasi ogni punto di

riferimentofunziona,inquantostimolaunastrutturacognitivacheasuavoltaporta

lepersoneadagireconmaggioreintensità.

7. Guidato dalla plausibilità più che dall’accuratezza. “Il ragionamento plausibile

implical’andarealdi làdiciòcheèdirettamenteosservabileoalmenoconsensuale

performareideeevisionichedianounacertasicurezza”(Insenberg,1986).“Quello

di cui un dirigente intelligente non ha bisogno è una percezione totalmente

accurata.” (Starbuck e Milliken, 1988). Ho bisogno di conoscere quello che penso

abbastanzadaandareavanticonimieiprogetti,manulladipiù.

In conclusione, il contributo di Weick esprime una visione particolarmente complessa

dell’organizzazione,sideralmente lontanadagliassuntinonsolo–ciòè lapalissiano- della

Scuolaclassica,maanchedallaprospettivafunzionalista,prima,econtingentista,poi.L’idea

di legare l’esistenza dell’organizzazione a un processo di rappresentazioni soggettive

finalizzate all’attribuzione di significati, solo in parte condivisibili, rende la dimensione

organizzativa un costrutto denso di variabili intangibili, individualmente e socialmente

costruite,apertoacontinuiinterventiesuscettibiledicambiamentieterogenei(quis’innesta

ilfondamentaleruolodellaleadershipaivarilivelli).

lezioni di organizzazione aziendale dispensa di supporto

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