Serie de Monografías Aportaciones desde la Psicología a la Prevención de Riesgos LaboralesCoordinadores de la Serie:

• Dra. Dª Lourdes Munduate Jaca• D. Manuel Lucas Sebastián Cárdenas

Reservados todos los derechos.No está permitida la reproducción parcial o total de este libro, ni su tratamiento por cualquier medio informático, ni la trasmisión en ninguna forma ni por ningún medio, ya sea mecánico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia o por cualquier otro, sin el permiso explícito de los titulares del copyright.

Edita: Colegio Ofi cial de Psicología de Andalucía OccidentalColabora: Consejería de Empleo de la Junta de AndalucíaFotomecánica e impresión: ImpresiónSurMaquetación: iMultivex DiseñoInformación y pedidos: Colegio Ofi cial de Psicología de Andalucía Occidental. C/ Carlos de Cepeda, 2, 2º-D. Sevilla. 41005. Teléfono: 954 66 30 76Fax: 954 93 46 03I.S.B.N.: 84-609-9113-XDepósito legal:

Prevención de Riesgos Psicosociales:Acoso Psicológico en el Trabajo

Coordinadores de la serie:

Dra. D.ª Lourdes Munduate JacaCatedrática de Psicología Social y de las Organizaciones

Universidad de Sevilla

D. Manuel Lucas Sebastián CárdenasErgónomo del Servicio de Prevención del

Administrador de Infraestructuras Ferroviarias (ADIF)

Responsables de la monografía:

Dra. Dª Herminia Muñoz FloresEscuela Andaluza de Salud Pública

Dr. D. Miguel Barón DuqueProfesor Titular de Psicología de las Organizaciones

Universidad de Sevilla

Dra. Dª. Inés Martínez CortsProfesora Ayudante de Psicología Social

Universidad Pablo Olavide

Dra. Dª Lourdes Munduate JacaCatedrática de Psicología Social y de las Organizaciones

Universidad de Sevilla

Índice

Prefacio ............................................................................................................7Prólogo .............................................................................................................9PRIMERA PARTE1.- Introducción ...............................................................................................112.- ¿Qué es el acoso laboral? ........................................................................123.- Características del acoso psicológico en el trabajo ..................................134.- ¿Con qué frecuencia y duración se produce acoso en el trabajo? ...........145.- Incidencia por sectores del acoso psicológico en el trabajo .....................146.- Efecto del género en el acoso psicológico en el trabajo ..........................157.- ¿Quién acosa a quién? .............................................................................178.- Tipos de conductas de acoso ....................................................................189.- La evolución del proceso ..........................................................................19

SEGUNDA PARTE10.- Diferentes enfoques en el estudio del acoso psicológico en el trabajo ...2411.- Incidencia de variables grupales y organizacionales en el acoso psi-

lógico en el trabajo ..................................................................................2512.- Desarrollo de estrategias de detección y prevención del acoso laboral

en pymes .................................................................................................3113.- Referencias bibliográfi cas .......................................................................36

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Prefacio

Casi sin avisar, los riesgos psicosociales considerados hoy día como emer-gentes han saltado de la esfera de investigación social a la de la realidad labo-ral más inmediata. De este modo, fenómenos como el Mobbing o el Burnout se constatan hoy día no sólo como entidades de estudio sino como dos grandes retos de la Prevención de Riesgos Laborales en un panorama sociolaboral con-fuso y cambiante.

Desde el año 2001 el Colegio Ofi cial de Psicología de Andalucía Occidental viene trabajando de manera conjunta con la Consejería de Empleo de la Junta de Andalucía en la investigación acerca de la Prevención de Riesgos Labora-les, cooperando con dicho organismo en la necesidad de conseguir su objetivo de promover en nuestra CC.AA. “un empleo estable, seguro y saludable”.

Estos estudios se han materializado con la publicación de esta serie de mo-nografías que se agrupan bajo el nombre de “Aportaciones desde la Psicología a la Prevención de Riesgos Laborales”, coordinada por Dña. Lourdes Munduate Jaca, Presidenta de la Sección de Recursos Humanos y de las Organizaciones del COPAO y Catedrática de la Facultad de Psicología de la Universidad de Se-villa, y D. M. Lucas Sebastián Cárdenas, ergónomo, experto en fallo humano y miembro de las Asociaciones Española e Iberoamericana de Ergonomía.

Esta serie se centra en investigaciones sobre “Acoso psicológico en el trabajo”, “Confl icto y síndrome del quemado” y “Análisis de necesidades de formación en Prevención de Riesgos Laborales”.

Resulta innegable que afrontar este reto supone el conocimiento de tales fenómenos desde todos los prismas posibles (epidemiología, clínica, repercu-sión sociolaboral y económica, marco legal, etc...). No obstante, es el campo de la intervención (sólo hay que ver las cifras estadísticas que salen con regulari-dad a la luz) el que más urgentemente necesita de atenciones.

En esta línea, el sistema preventivo actual no sólo requiere profesionales conocedores de la importancia de la multiplicidad de factores de riesgos er-gonómicos y psicosociales que afectan a las personas en el mundo laboral. Además, estos profesionales deben sistematizar y aplicar procedimientos de intervención que modifi quen las condiciones laborales, de forma que al menor coste de recursos logren el mayor benefi cio posible para la salud de los/as trabajadores/as.

El trabajo que aquí se presenta pretende aportar un punto de vista práctico a esta problemática, de modo que la rueda de “toma de datos, conocimiento,

intervención y nueva toma de datos” siga girando hasta que alcancemos los resultados de salud que todo/a trabajador/a se merece.

Esperamos que sea de utilidad a las personas que trabajan en este campo, y que estimule la necesaria investigación sobre estos campos, cada vez más inseparables desde una perspectiva ecológica de la salud laboral.

Margarita Laviana CuetosDecana del Colegio Ofi cial de

Psicología de Andalucía Occidental

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Prólogo

Llamamos riesgos psicosociales a los que se derivan de una organización del trabajo inadecuada, de una organización que no tiene en cuenta las capaci-dades, limitaciones, necesidades o expectativas de sus trabajadores y que, por tanto, carece de la fl exibilidad necesaria para adaptarse a ellas.

Desde luego, no hay ningún motivo para pensar que los riesgos psicoso-ciales no hayan existido siempre. Sin embargo, hasta muy recientemente, casi ayer, no han sido reconocidos como tales, recibido el nombre genérico que los identifi ca y, con ello, adquirido carta de naturaleza.

Pese a esta condición de riesgos emergentes y a la escasez de datos sobre su frecuencia en la población laboral o sobre la incidencia de los daños a ellos asociados, no cabe duda de que son ya objeto de una amplia preocupación social. Fenómenos como el acoso psicológico en el trabajo, el estrés laboral o el síndrome del quemado son hoy de dominio público, ocupan con asiduidad las páginas de la prensa generalista y los espacios informativos de radio y tele-visión, y amenazan con producir, en el futuro inmediato, una revolución similar a la que han protagonizado los trastornos musculoesqueléticos en los últimos veinte años, que, de no aparecer en las estadísticas, han pasado a constituir el 70% de las enfermedades profesionales declaradas en España.

Por todo ello, hoy día resultaría totalmente inaceptable, por incompleta, e incluso inefi caz, cualquier actuación preventiva sobre los riesgos laborales que no los tuviese en cuenta. Pero no se nos oculta el hecho de que, frente a lo que ocurre con otras técnicas preventivas, como la Seguridad en el Trabajo o la Higiene Industrial, que tienen una larga historia detrás y, por tanto, metodo-logías bien asentadas y un número sufi ciente de técnicos con conocimientos y experiencia, en el campo de la Psicosociología Aplicada a la Prevención, nuestros recursos, tanto para el análisis como para la intervención son aún muy limitados. De ahí que sean especialmente bienvenidas todas las aportaciones serias que contribuyan a incrementar ese bagaje. Y no cabe ninguna duda de que la serie de monografías que ahora presentamos, avaladas por el Colegio Ofi cial de Psicólogía de Andalucía Occidental, con el sugestivo título de “Apor-taciones desde la Psicología a la Prevención de Riesgos Laborales”, reúne sobradamente los requisitos necesarios para cumplir ese papel y constituir una referencia de autoridad en la materia.

La elección de los tres títulos que inician la colección: “Acoso Psicológico en el Trabajo”, “Confl icto y Síndrome del Quemado” y “Análisis de necesidades de formación en Prevención de Riesgos Laborales” son también un acierto por el interés intrínseco y la actualidad de los temas.

La Consejería de Empleo, que se ha propuesto como tarea principal de esta legislatura la promoción del empleo de calidad en Andalucía, es decir, de un empleo estable, seguro y saludable, no podía dejar de colaborar en esta iniciativa que, estoy segura, va a resultar de gran utilidad para todos los impli-cados en la actividad preventiva.

Sevilla, Diciembre de 2005

Esther Azorit JiménezDirectora General de Seguridad y Salud Laboral

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1.- Introducción

El Acoso Psicológico en el trabajo (Mobbing) está considerado como uno de los riesgos emergentes que mayor preocupación genera en la actualidad, tanto en las administraciones públicas como en las organizaciones privadas. Recientes estudios realizados en nuestro país muestran un preocupante incre-mento en las cifras de afectados por este tipo de riesgos. Así, por ejemplo, la Asociación Nacional de Entidades Preventivas Acreditadas (ANEPA), patronal de las empresas privadas que prestan servicios de protección, ha evaluado recientemente en más de 300.000 el número de trabajadores afectados por acoso psicológico en el trabajo.

A pesar del aparente desinterés que tradicionalmente ha producido este tipo de riesgos en el desarrollo legislativo de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales (LEY 31/1995, de 8 de noviembre), tanto la administración pública como los agentes sociales están mostrado una especial sensibilidad por el es-tudio de este tipo de riesgos. Actualmente, el acoso psicológico en el trabajo ha sido descrito como ‘el tópico de investigación de los años 90’ (Hoel, Rayner y Cooper, 1999), y tanto la relevancia del concepto como la investigación al respecto no ha disminuido con la entrada del siglo XXI (Barón, Munduate y Blanco, 2003). Sin embargo, son todavía escasos los estudios y profesionales cualifi cados para hacer frente a este tipo de situaciones. Además, a pesar de la escasa atención legal prestada a los riesgos psicosociales, y concretamente al mobbing, son numerosos los datos que sugieren la importancia de considerar este riesgo psicosocial para reducir los índices de negligencia, absentismo y bajas por enfermedad (Zapf y Einarsen, 2001).

En esta obra de divulgación, en primer lugar, se defi ne el acoso psicológico en el trabajo a partir de las conceptualizaciones realizadas por autores relevan-tes en esta materia. A continuación se determinan algunas características del acoso que permiten diferenciarlo de otros riesgos laborales como el estrés. Pos-teriormente, se analizan los factores a considerar para determinar la frecuencia y duración de los procesos de acoso, así como su incidencia por sectores labora-les. En esta obra también se hace una revisión del efecto del género tanto en el acosador como en las víctimas y se analizan las distintas posiciones jerárquicas en las organizaciones, que pueden acoger a víctimas y a acosadores. Con el objetivo de profundizar en el proceso de acoso, se revisan diferentes tipos de conductas de acoso y se describe su evolución. Por último se destaca, entre dife-rentes enfoques en el estudio del acoso, la relevancia de considerar las variables organizacionales en dicho proceso. Para apoyar este tipo de enfoque se presen-tan los resultados de un estudio realizado en una pyme andaluza. La información extraída de este estudio ha permitido conocer tanto la situación existente en el seno de la organización como desarrollar un conjunto de carácter preventivo.

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2.- ¿Qué es el acoso laboral?

En 1976, Brodsky, en su obra titulada ‘Harassed Worker’, describe por pri-mera vez en la literatura científi ca lo que hoy se denomina ‘acoso laboral’, más conocido como ‘mobbing’. Centrado en las agresiones que las personas sufren en el ambiente de trabajo, Brodsky identifi ca cinco formas de agresión o acoso: ‘chivo expiatorio’, ‘insultos’, ‘uso de la fuerza física, ‘acoso sexual’ y lo que él denomina ‘la táctica del date prisa’. Una de las aportaciones más relevantes de este estudio sugiere que la diferencia entre las bromas pesadas o la molestia continua y el acoso totalmente desarrollado, con frecuencia es sólo una dife-rencia en intensidad.

A pesar de que los resultados obtenidos por Brodsky no causaron gran im-pacto entre la comunidad científi ca ni social de los años 70, aparecen de nuevo en los estudios que surgen a partir del trabajo del psicólogo sueco Leymann en la década de los 80. En 1976, el gobierno sueco aprueba una nueva ley de sa-lud laboral, la cual propicia la aparición de ayudas nacionales para investigar en el campo de la psicología del trabajo. Como consecuencia de estas actuacio-nes, en 1982, Heinz Leymann inicia sus investigaciones sobre el acoso laboral, al que denomina ‘mobbing’. Leymann defi ne el mobbing como ‘la interacción social, a través de la cual, un individuo es atacado por uno o más individuos (rara vez más de cuatro), casi diariamente y durante periodos de varios meses, llevando a la persona a una posición casi de desamparo, con un alto riesgo potencial de expulsión’ (Leymann, 1996, p. 168).

Hasta la fecha son varios los países e investigadores que se han ido intro-duciendo en este campo de trabajo, Suecia (Leymann 1990), Noruega (Einar-sen y Skogstad 1996), Finlandia (Björkqvist, Österman y Hjelt-Bäck 1994), Ale-mania (Zapf, Knortz y Kulla 1996), Austria (Niedl 1996), Estados Unidos (Price Spratlen, 1995), Reino Unido (Rayner, 1997), Dinamarca (Mikkelsen, Einarsen, 2001) y España (Piñuel, 2001).

Actualmente no hay un término único para identifi car este fenómeno, aunque el más popular es ‘mobbing’. En español, otros términos utiliza-dos son: acoso moral en el trabajo, hostigamiento psicológico, psicote-

rror laboral y acoso laboral. .

No parece que se haya adoptado una defi nición internacional de acoso psicológico en el lugar de trabajo. No obstante, las defi niciones que se han ido elaborando por parte de diversos investigadores y organismos internacio-nales, han ido circunscribiendo progresivamente este fenómeno. Partiendo de

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las conclusiones elaboradas por autores como Einarsen (2000), Einarsen y Skogstad, (1996) y Leyman (1996), parece que el fenómeno se puede descri-bir como ‘una conducta hostil o intimidatoria que se practica hacia un trabajador desde una posición jerárquica superior o desde un grupo de iguales hacia los que éste mantiene una subordinación de hecho. Dicha conducta hostil es reite-rativa y persistente en el tiempo, llegando a adoptar métodos de infl uencia muy diversos, que van desde la infravaloración de las capacidades del trabajador, hasta su desbordamiento por la asignación de tareas irrealizables, pasando por agresiones como la ocultación de información, la difamación o el trato vejatorio (Barón, Munduate y Blanco, 2003, p.72).

3.- Características del acoso psicológico en el trabajo

Podemos identifi car las siguientes características como propias de una si-tuación de acoso psicológico:

a) Es un confl icto asimétrico. Para considerar una situación como acoso, se parte de un confl icto en el que, necesariamente, el poder está dis-tribuido de manera desigual entre las partes implicadas. Un elemento clave en el mobbing es la incapacidad para defenderse del acosador. Así, si las partes se encuentran en condiciones similares para defen-derse, podremos hablar de una situación de confl icto grave, pero no de mobbing. Por tanto, el acoso laboral implica la relación de un actor, que es el instigador y de un receptor, que no puede responder a ese proceso instigador, o puede hacerlo en un sentido limitado, que no le protege de las conductas del acosador (Keashly y Novell, 2003).

b) Es una forma característica de estrés laboral. Su incidencia no se debe únicamente a características del trabajo o de la organización, sino que tiene su origen en las relaciones interpersonales.

c) Se enmarca en el ámbito de la gestión de prevención de riesgos psi-cosociales. Se diferencia de la violencia física y el acoso sexual.

d) No es una manifestación únicamente de relaciones interpersonales. Se desarrolla a partir de un conjunto de características de la organización del trabajo y de los criterios que se den en cuanto a política de recursos huma-nos. A pesar de que en numerosas organizaciones existen pautas de pre-vención y de acción contra el acoso psicológico en el trabajo, la fi losofía y los diversos elementos que componen las políticas de recursos humanos pueden crear un entorno en el que se permita su permanencia e incluso su desarrollo, aunque sea de manera indirecta (Lewis y Rayner, 2003).

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4.- ¿Con qué frecuencia y duración se produce acoso en el trabajo?

a) FrecuenciaLa relevancia de considerar la frecuencia con la que se produce el acoso

laboral en las organizaciones se relaciona con el modo como se evalúa dicho acoso y por tanto con el concepto de mobbing que se utilice (Zapf, Einarsen, Hoel y Vartia, 2003). Siguiendo el ‘Criterio de Leymann’ (Leymann, 1996) la víctima debe contestar un cuestionario de cuarenta ítems relacionados con conductas de acoso, y puntuar, al menos uno de ellos de manera elevada, indicando que padece acciones del acosador al menos una vez a la semana y durante al menos seis meses. Según este criterio, la frecuencia de las personas que admiten estar padeciendo acoso oscila entre el 3 y el 7%. Sin embargo, si se pregunta directamente ¿Has padecido acoso laboral en los últimos seis meses?, la incidencia aumenta entre el 10 y el 25% debido a que las personas informan de que han sido objeto de acciones negativas de manera ocasional. En este sentido, en numerosas organizaciones, más del 20% de los emplea-dos son expuestos ocasionalmente a acciones socialmente negativas como la humillación, sin que esto implique acoso laboral (Hoel y Cooper, 2000; Hubert y van Veldhoven, 2001; Mikkelsen y Einarsen, 2001; Zapf, 2001). Por último, otra estrategia consiste en proporcionar una defi nición de mobbing y preguntar al sujeto si se considera víctima del acoso laboral. El empleo de este método supone una incidencia de mobbing del 1-4%.

b) DuraciónEn diversos países europeos se identifi can como mobbing los confl ictos y

pequeñas discusiones diarias sobre el trabajo. Por ello, analizar la duración del acoso laboral puede ser un criterio relevante para diferenciar el acoso de otros confl ictos cotidianos en las organizaciones. El acoso en el trabajo se considera un confl icto que implica un largo proceso de deterioro de la víctima que puede durar más de un año (Zapf, Einarsen, Hoel y Vartia, 2003).

5.- Incidencia por sectores del acoso psicológico en el trabajo

Los resultados de diversos estudios (Piirainen y co., 2000; Zapf, 1999ª;Salin, 2001) muestran que el mayor riesgo de padecer acoso corresponde a las or-ganizaciones públicas relacionadas con aspectos sociales, de salud y de edu-cación. Estos resultados se explican por diversos motivos. Como indican Zapf, Einarsen, Hoel y Vartia (2003), en primer lugar el acoso laboral parece ser menos frecuente en empresas familiares como por ejemplo empresas hotele-ras y de restauración, así como en el sector de la construcción. En este tipo de organizaciones se desarrollan relaciones personales entre los trabajadores y los dueños de la empresa, de modo que si surgen confl ictos con un elevado

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nivel de intensidad una de las partes debería dejar la ‘familia’. Además, en estas organizaciones prevalecen los contratos de corta duración y por tanto, es poco probable que se produzcan confl ictos de una duración sufi ciente para que puedan ser considerados acoso, porque los empleados decidirían fi nalizar su contrato.

La mayor incidencia de acoso se produce enorganizaciones públicas de servicio.

Por otra parte, trabajar en una organización pública implica tener un trabajo seguro y duradero. En este caso es más complicado dejar el trabajo cuando se produce el acoso porque implicaría renunciar a la seguridad de dicho trabajo, que en muchas ocasiones es uno de los principales determinantes para elegir este tipo de empleo. Además, resulta difícil encontrar otro trabajo en el sec-tor privado porque los conocimientos requeridos para desempeñar un puesto de trabajo en la administración pública pueden ser demasiado específi cos y no aplicables a la empresa privada. También resulta difícil cambiar de empleo dentro del sector público porque suele constituir una misma organización en la que todos se comunican y están informados de las incidencias ocurridas en otros departamentos.

Otro aspecto que explica la mayor incidencia de acoso en estas organiza-ciones públicas de servicios, sobre todo en organizaciones relacionadas con aspectos sociales y de salud, se relaciona con el propio trabajo a desempeñar. En numerosas ocasiones, se requiere un elevado nivel de implicación personal que supone sentir y expresar emociones, así como crear relaciones interper-sonales. Sin embargo, en otros empleos –por ejemplo un trabajo de manufac-tura-, más instrumentales, resulta sufi ciente una adecuada actitud. A mayor nivel de implicación interpersonal, más información personal se requiere y por tanto mayor probabilidad de ser atacado. Además resulta difícil evaluar este tipo de trabajos y esto también contribuye a facilitar el acoso. Por ejemplo, si un trabajador de la producción es acusado de realizar mal su trabajo, éste puede defenderse fácilmente mostrando los resultados del mismo. Sin embargo, un profesor o una enfermera tendrá muchas más difi cultades para demostrar que está haciendo un buen trabajo.

6.- Efecto del género en el acoso psicológico en el trabajo

A pesar de que existen numerosos datos sobre el género del acosador y de la víctima, no se han elaborado teorías ni estudios empíricos que aporten conclusiones sobre este tema (Vartia y Hyyti, 2002).

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a) Género de la víctimaEn relación al género de las víctimas, no existen argumentos estables que

permitan diferenciar una mayor incidencia de acoso en los hombres o en las mujeres. Sin embargo, numerosos estudios consideran que, en primer lugar, puede existir cierta relación entre los procesos de socialización femenina y el rol de la víctima. La educación de las mujeres puede resultar menos agresiva y tender a la obediencia en mayor medida que la de los hombres (Björkqvist, 1994). Por tanto, las mujeres parecen tener menos capacidad para defenderse cuando se producen episodios de acoso laboral. En segundo lugar, el acoso implica un desequilibrio de poder y se da principalmente en dirección des-cendente, es decir, de superior a subordinado. En este sentido, las mujeres suelen ostentar puestos de menor poder en las organizaciones por ejemplo, hay un menor número de mujeres directivas que hombres directivos (Davidson y Cooper, 1992) y esto contribuiría a considerar al colectivo femenino una po-blación de riesgo.

Sin embargo, cuando se analiza la incidencia de acoso en organizacio-nes, considerando la ratio hombre/mujer, se observa que cuando la ratio es predominantemente femenina, como por ejemplo organizaciones del sector servicio y especialmente organizaciones sanitarias, no parece que las mujeres constituyan una población de riesgo para el acoso, como consecuencia de su socialización. En este sentido, como se deduce de estudios sobre salud y estrés, las mujeres están más preparadas para resolver situaciones que im-plican problemas personales (Kasl y Cooper, 1987). Por el contrario, estudios que analizan organizaciones predominantemente masculinas, como la policía (Nuutinen, Kauppinen y Kandolin 1999), observan una mayor incidencia de víc-timas femeninas que masculinas.

A modo de conclusión, se puede considerar que aquellos grupos minorita-rios en las organizaciones, pueden ser una población de riesgo para el acoso, siendo socialmente excluidos del grupo (Schuster, 1996). Por ello, en numero-sas organizaciones, dominadas mayoritariamente por una cultura masculina, las mujeres pueden resultar más propensas a padecer acoso laboral. Del mis-mo modo, en aquellas organizaciones donde predomine una cultura ‘femenina’, los hombres podrían constituir una población de riesgo.

Las diferencias de género de las víctimas de acoso, se relacionan con la pertenencia o no a grupos minoritarios en las organizaciones.

b) Género del acosador/aEn relación al género del acosador/a, en primer lugar, numerosos estudios

aportan evidencias empíricas de que la conducta de los hombres se caracteriza por ser más agresiva -gritos y humillaciones- que la de las mujeres, quienes

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prefi eren formas más indirectas de agresión como la exclusión social o los rumores (Björkqvist, 1994). Además, como ya indicamos anteriormente, los superiores desempeñan un papel dominante en el acoso laboral y los hombres ocupan en mayor medida que las mujeres dichos puestos en las organizacio-nes. Estos resultados explican el hecho de que en la mayoría de las ocasiones sean los hombres los que ejercen el acoso laboral.

En segundo lugar, diversos estudios muestran que, los hombres son aco-sados por hombres y las mujeres por mujeres (Einarsen y Skogstad, 1996; Hoel, Cooper y Faragher, 2001; Mackensen von Astfeld, 2000). Sin embargo, también hay que considerar que, debido a las diferentes posiciones de poder ocupadas por hombres y mujeres, las mujeres también son acosadas por los hombres.

7.- ¿Quién acosa a quién?

a) Varios acosadoresA pesar de que el acoso puede ser un confl icto entre dos personas, algunas

víctimas informan de que son acosadas por toda la organización. Este hecho se puede explicar como consecuencia de la duración del acoso. En este senti-do, parece que cuanto más prolongado es un proceso de acoso, más personas se implican en él, como consecuencia de la difi cultad de las personas que ro-dean a la víctima y al acosador de permanecer neutrales.

También hay que considerar la defi nición de acoso laboral que se utilice para diagnosticar una situación de mobbing. Cuanto más restrictiva en relación a la duración del acoso y a la intensidad sea dicha defi nición, menos personas parecen estar implicadas en el proceso de acoso. Por ejemplo, mientras que un acosador puede, aunque ocasionalmente, acosar a todos los miembros de un grupo de trabajo durante meses o años, es menos frecuente que acose a cada uno de ellos, con la misma intensidad, al menos una vez a la semana.

El número de personas implicadas en un proceso de acoso psicológico en el trabajo se relaciona con la defi nición de acoso empleada para su

evaluación y con la duración de dicho proceso.

b) Un superior acosa a un subordinadoEste tipo de acoso -acoso descendente- puede tener su origen en: - La necesidad del superior de destacar frente a sus subordinados.- Mantener la posición jerárquica. - Utilizar una estrategia empresarial cuyo objetivo es conseguir que el su-

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bordinado abandone voluntariamente la organización para evitar proceder a su despido legal, ya que éste acarrearía un coste económico para la empresa.

c) Un subordinado o varios subordinados acosan a un superiorEste tipo de acoso -acoso ascendente- está determinado por:- La incorporación a la empresa de una persona del exterior con un rango jerárquico superior y sus métodos no son aceptados por los trabajadores que se encuentran bajo su dirección, o porque ese puesto es requerido por alguno de ellos.- El ascenso de una persona a un puesto de responsabilidad que le per-mite organizar y dirigir a sus antiguos compañeros. La incidencia de acoso puede aumentar si no se ha consultado previamente el ascenso al resto de trabajadores y éstos no se muestran de acuerdo con la elección.- La falta de objetivos claros dentro del departamento.- La intromisión en las funciones de alguno o algunos de los subordina-dos.- Por la arrogancia y conductas autoritarias del superior.

d) Compañeros del mismo nivel jerárquicoEste tipo de acoso -acoso lateral- se puede producir por:- Problemas puramente personales.- La incompetencia de los superiores para gestionar los confl ictos y por apoyar a unos miembros del equipo y a otros no.- Sentimiento de envidia de alguien que tiene algo que los demás no po-seen.- La competitividad.- Porque alguno de los miembros del grupo no acepta las pautas de fun-cionamiento.

8.- Tipos de conductas de acoso

Leymann (1996) ha clasifi cado cinco tipos de conductas de acoso relacio-nadas con la manipulación de:

1. La reputación de la víctima: Se recurre a los rumores, cotilleos, bur-las, motes, injurias, ridiculización; se le atribuye a la víctima alguna enfermedad mental o problema psicológico; se le obliga a realizar un trabajo o unas tareas humillantes; se cuestionan todas sus decisio-nes.

2. La posibilidad de la víctima de relacionarse con sus compañeros: Se

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le impide las oportunidades de comunicarse; se le interrumpe conti-nuamente cuando habla impidiéndole expresarse; se le grita, insulta, critica, amenaza verbalmente o por escrito; se rechaza el contacto con la víctima y se ignora su presencia.

3. Las relaciones sociales de la víctima: Se evita establecer contacto alguno con la víctima y se le asigna un puesto de trabajo aislado de sus compañeros; se prohíbe a los compañeros hablar con la víctima; se niega la presencia física de la víctima.

4. La calidad de la situación laboral de la víctima: Se le priva de cual-quier ocupación o se le asignan tareas inútiles, humillantes, inferiores o superiores a su capacidad o a sus competencias profesionales; se le asignan continuamente tareas nuevas.

5. La salud de la víctima: Se le obliga a realizar trabajos peligrosos; se le amenaza y/o agrede físicamente; se le causan daños materiales en su puesto de trabajo o en su domicilio.

La identifi cación de las actividades hostiles nos ayuda a entender la estruc-tura del propio proceso de acoso laboral. Cuando las identifi camos, vemos que usadas frecuentemente y durante un largo periodo de tiempo, su signifi cado cambia convirtiéndose en herramientas de un proceso de mobbing. Para cono-cer si un sujeto padece acoso laboral, Leymann le pregunta si ha sufrido alguna de las 45 conductas que agrupa en estas cinco categorías durante un periodo de tiempo determinado (durante al menos seis meses) y con una frecuencia determinada (al menos una vez a la semana).

9.- La evolución del proceso

Desde el punto de vista organizacional Leymann (1996) refl eja cuatro eta-pas típicas en el desarrollo del acoso en el trabajo, al que se adscriben, en gran medida, las pautas de desarrollo de la mayoría de los procesos de acoso.

- La aparición de algún incidente crítico.- La persecución sistemática.- La intervención de los superiores.- El abandono del trabajo.

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A continuación describiremos, desde la perspectiva de la víctima, las dife-rentes fases del desarrollo del acoso psicológico en el trabajo.

Primera fase: Se inicia el acoso psicológicoAnte las presiones iniciales de hostigamiento psicológico en el trabajo, el

primer síntoma de las víctimas es la desorientación. Las personas que esperan el apoyo y el acogimiento de la organización, de ‘su empresa’, no se explican el por qué de la presión, pero no actúan contra ella, confi ando en que más tarde o más temprano la presión pasará y contarán con la buscada integración en el proyecto de la organización.

Si el hostigamiento, el acoso, continúa, la persona o el grupo objeto del mobbing, comienza a preguntarse en qué ha fallado, qué tiene que hacer para que el hostigamiento cese. Empieza a refl exionar sobre sus propios errores y a insistir reiterativamente en el análisis de los mismos. La excesiva preocupa-ción tiende a producir trastornos del sueño e ideación recurrente en muchas de estas personas. En este punto puede que se manifi esten los primeros signos de ansiedad en relación con el mantenimiento del estatus laboral y algunos alteraciones de los hábitos alimenticios.

1ª FaseIncidente crítico

2ª FaseMobbing oestigmatización

3ª FaseIntervención desdela organización

4ª FaseMarginación oExclusión

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A estas alturas, la víctima -tanto si es una persona aislada o un grupo de trabajo- ya ha identifi cado a su acosador, aunque no necesariamente a la ver-dadera fuente de infl uencia. En un intento de cese de la presión, casi con toda probabilidad se ha dirigido a dicha fi gura, esperando un entendimiento, una rectifi cación o una solución no demasiado llamativa, con idea de no verse per-judicada por una especie de pulso o juicio público contra el acosador.

En su encuentro con el acosador se verá sometido al dilema de ceder a las seguramente inadmisible pretensiones del acosador o tener que enfrentarse a un acoso de mayor intensidad y persistencia, con frecuentes amenazas condi-cionadas por parte del hostigador ante una denuncia pública del asunto.

La víctima se encuentra en un ‘impasse’, buscando la manera de resolver el problema, sin que se perjudiquen sus intereses en la organización, esto es, su puesto de trabajo o estatus laboral. Para ello tiende a recurrir a sus relacio-nes más cercanas, esperando la ayuda necesaria y encontrando una incom-prensión del problema o una falta de contribución en la dirección resolutiva del mismo. En este momento se siente totalmente aislada, ante el acosador y ante su responsabilidad para con la organización laboral, temiendo además que di-cha relación con su organización se deteriore, con el consiguiente perjuicio que ello puede ocasionarle.

La persona acosada se debate entre dos alternativas. Por un lado, la ne-gación del problema, por su incredulidad ante la situación ( ¿Cómo me está pasando esto a mí?”, “¿Será cuestión de dejar pastar un tiempo?”...) . Esta alternativa muestra una tendencia a no ampliar la puesta en conocimiento del problema, fuera del círculo de personas que se considera exclusivamente ne-cesaria, y que normalmente se cifra en los mínimos posibles. Por la esperanza que aún mantiene la persona o grupo acosado de resolver la situación en un breve plazo y del modo más discreto posible, la segunda alternativa considera la necesidad de un enfrentamiento abierto hacia el acosador, con el riesgo implícito de que el confl icto se generalice a la opinión pública del resto de la organización. Será ésta la primera tela de araña en la que se verá atrapada la persona o el grupo acosado, y éste uno de los momentos cruciales para acabar con el acoso sin que todavía se produzcan daños difíciles de reparar.

Segunda fase: Se abre el confl icto.Como sucede en la primera fase del hostigamiento, la siguiente fase tam-

bién es propiciada por el acosador, y se caracteriza por una graduación más incisiva del acoso psicológico hacia la víctima, con el objetivo de intimidar a la misma y hacerle notar que cualquier movimiento por defenderse de su acosa-dor sólo conseguirá acrecentar el hostigamiento. A veces estas reacciones de

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incremento de la presión, se acompañan incluso de amenazas condicionadas, de carácter punitivo, dirigidas explícitamente hacia el estatus o a la seguridad laboral del acosado.

Tercera fase: La intervención de los superiores.Ante este incremento de la presión, la persona o el grupo acosado puede

recurrir a algunas personas de la organización que pudieran ayudarle a afron-tar el problema -generalmente personas con cierta capacidad de infl uencia en la organización como otros superiores, representantes de personal, represen-tantes sindicales, etc-. Todavía, y con el objeto de que no le reporte perjuicios laborales, la víctima busca que el asunto no sea de conocimiento público, lo que suele ser argumento justifi cativo sufi ciente como para que las respuestas de estos nuevos participantes del problema sean de acogida positiva, pero inoperantes.

Comienzan los primeros sentimientos de rechazo y de marginación; el aco-sado individualmente, o con las personas con las que comparte la experiencia de mobbing comienza a sentirse aislada y a los iniciales síntomas de ansiedad, se suceden los primeros sentimientos de culpa y con ello algunos brotes depre-sivos. Poco o poco se va rninando su fortaleza, ante la persistente presión del acoso y la falta de medios para afrontarlo.

Si la persona se repliega en si misma y se dispone a aguantar todo lo que sea necesario la víctima se ha dejado atrapar por una segunda tela de araña y que con ello ha entrado directamente en la espiral Mobbing (Fiq. 2). Esta espiral se caracteriza por un bucle de retroalimentación negativa en el que, la presión del acoso, incidiendo en los síntomas patológicos, y éstos en la inefi -cacia de la respuesta laboral, justifi can y refuerzan el hostigamiento de manera progresiva, llegando a agravar el problema hasta hacerlo insostenible (Baron, Munduate y Blanco, 2003)

En esta etapa, la víctima comienza a perder interés por su tarea, precisar-nente aquello que le ha hecho aguantar el acoso, permutando este interés por la preocupación por su salud. Ante esta situación se inicia, habitualmente, un ‘via crucis’ por las consultas de los diversos profesionales sanitarios, comen-zando normalmente por el médico de familia, el médico de empresa o algún conocido que pueda proporcionar algún remedio para una crisis puntual. Esta etapa puede concluir en la consulta del psiquiatra o del psicólogo dada la im-precisión del cuadro fi siológico presentado.

En esta fase del proceso, la víctima resulta ser un candidato idóneo para la elaboración de síndromes psico-patológicos (trastornos obsesivos, bipolar, de-presión, ansiedad,...), provocados por el mobbing o reactivados por el mismo.

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La persona acosada u hostigada, sin fuerzas ya para afrontar el proble-ma, comienza a preocuparse por un problema mayor, su deteriorado estado de salud, cuya evolución se hace contingente con el comienzo del deterioro de su plano social (confl ictos familiares, pérdida de amistades,…), además de manifestar un rendimiento laboral o profesional totalmente inadecuado a lo que se espera de su puesto de trabajo, y cierta propensión a conductas de tipo distractorio y adictivo (abuso del consumo de alcohol, del tabaco, consumo de drogas y psicofármacos, etc.). El recurrir a una incapacidad laboral transitoria resulta casi inevitable.

Cuando se llega o esta situación, se puede decir que el acosador dispone de una oportunidad perfecta para conseguir su objetivo de perjudicar a la vícti-ma, ya que el acosado se está autolesionado, sin que éste primero tenga que desgastarse personal o públicamente. En este momento del hostigamiento, la víctima, que ya lo es, necesita verdadera ayuda, una ayuda de impacto y una ayuda urgente. De no producirse, las consecuencias llegan, en el mejor de los casos, al abandono del puesto de trabajo con el agravante de una enfermedad añadida, o a consecuencias todavía más graves, debido a ese progresivo de-terioro físico, psíquico y social que produce la espiral del Mobbing, en la que la persona acosada se encuentra atrapada.

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fi gura 2. La espiral del Mobbing

Cuarta fase: La huida.Tanto la presión, como el deteriorado estado de salud del acosado, pueden

llegar a hacer insostenible su presencia en el entorno laboral. La simple idea de

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volver al trabajo en un contexto laboral después de una baja médica, de volver a experimentar las presiones que le llevaron o su estado actual, llega a ser una idea terrorífi ca. La víctima del mobbing opta ya, cada vez con más seguridad, por buscar soluciones fuera del dominio de la organización laboral a la que todavía pertenece. En el caso de que su historia laboral refl eje una dedicación de varios años a su organización, su ofi cio o su profesión, o bien considere que ya es tarde para volver a empezar un nuevo camino profesional, su carrera tiende a concluir en una amarga prejubilación del mundo del trabajo. En los casos de personas más jóvenes, seguirán aguantando la presión algún tiempo, hasta que su trabajo se vuelva puramente instrumental, mientras les llega una oportunidad para poder marcharse, lo que suele ser infrecuente dadas las con-diciones de precaria salud en la que tienden a encontrarse.

En defi nitiva, los múltiples sistemas de aplicación del acoso en el trabajo, si se mantienen de forma sostenida sobre una persona o un grupo de personas que no tiene los recursos sufi cientes para amortiguar sus infl uencias, pueden llegar a deteriorar su salud, con manifestaciones de diversos síntomas como conductas de evitación, ideación recurrente, desarrollo de fobias, alteraciones del sueño, etc. La investigación llevada a cabo en este ámbito ha mostrado la aparición de diferentes afecciones patológicas asociadas a situaciones de mo-bbing como las siguientes: alteraciones, del estado de ánimo como el trastorno obsesivo, el trastorno bipolar, la depresión y la ansiedad (Agust y Beas, 2001), conductos asociales tendentes a adicciones relacionadas con el uso de las dro-gas, el consumo de tabaco y el abuso del alcohol (Pérez de Heredia, González y Ramirez, 2001) y conductas autolesivas, como confl ictos familiares, divorcios e incluso suicidios (Bobes, González y Sainz, 1998) y hasta afecciones fi sioló-gicas como la hipertensión, trastornos dermatológicos, alteraciones digestivas y cierta propensión a incluir a sujetos en grupos de riesgo de accidentes vascu-lares y coronarios (Bruziches y Rinaldi 2000).

Nos encontramos, por tanto, ante situaciones laborales que se caracteri-zan por elevados costes humanos, económicos y sociales, y cuyos indicadores más relevantes se pueden concretar en los siguientes aspectos: a) una pérdida de potencial profesional para las organizaciones, b) un daño difícil de reparar en el estado de salud de la víctima, c) un probable deterioro de sus relaciones personales y familiares, y d) un inmenso costo de asistencia sanitaria y de pensiones asociadas.

10.- Diferentes enfoques en el estudio del acoso psicológico en el trabajo

Según Quine (1999) el estudio sobre el acoso se puede realizar desde tres

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enfoques diferentes:· Enfoque individual. Los estudios que parten de este enfoque tratan

de identifi car el papel del individuo en función de su vulnerabilidad a ser acosado o su propensión a acosar. También analizan la relación acosado-acosador.

· Enfoque descriptivo y epidemiológico. Otro grupo de estudios analiza la prevalencia del acoso, el tipo de experiencias que implica, las dife-rencias por edad y sexo, las acciones emprendidas por el acosador y el acosado, etc.

· Enfoque organizacional. Este último enfoque se orienta al estudio de las interacciones entre el individuo y la organización, así como en as-pectos de la estructura de la organización y del clima de trabajo que fomentan el desarrollo de una cultura de acoso laboral.

En la segunda parte de este trabajo abordaremos el estudio del acoso psi-cológico en el trabajo desde este último enfoque, ya que como han indicado recientes estudios (e.g. Hubert y Van Veldhoven, 2001) considerar los aspec-tos organizacionales es una estrategia muy adecuada para analizar el acoso psicológico.

11.- Incidencia de variables grupales y organizacionales en el aco-so psicológico en el trabajo.

A continuación se describen como las variables organizacionales y grupa-les pueden afectar a las condiciones laborales, favoreciendo o protegiendo la aparición de conductas de acoso psicológico. Posteriormente se ofrecen pau-tas básicas de actuación en el ámbito organizacional a partir de los resultados derivados del reciente trabajo realizado por Muñoz, Guerra, Barón, Munduate y Martínez (2005).

11.1.- Clima organizacional

Como indica Einarsen (1999) ‘cuando se observan las causas de acoso laboral, hay que ser conscientes de que estamos hablando de un grupo de si-tuaciones y contextos diferentes, en los cuales repetidas conductas agresivas pueden comenzar a ocurrir’. En este sentido Brodsky (1976), en su estudio de mil casos de acoso laboral en los Estados Unidos, concluyó que para que el acoso existiera, éste tiene que habitar en una cultura que permita o incluso

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recompense tales tipos de comportamientos.

Einarsen, Raknes y Matthiesen (1994) realizan el primer estudio sobre el impacto del ambiente laboral en la ocurrencia de acoso laboral. Detectan que estar en un trabajo monótono y frenético, no es causa ‘per se’ de confl ictos interpersonales. Para estos autores, el acoso laboral difícilmente puede ser explicado sólo en términos de condiciones de trabajo, ‘no más del 24% de la varianza en el acoso laboral se explica por los factores del trabajo. Es decir, son las características organizativas y de gestión las que provocan la aparición de acciones de acoso laboral y no el contenido del trabajo en sí. Así, observan co-rrelaciones positivas entre la incidencia de acoso laboral y diferentes aspectos del clima organizacional y social del trabajo como el liderazgo y el control sobre el trabajo. Dada la alta correlación que hallan entre acoso y liderazgo, sugieren que ‘el acoso laboral es síntoma de un inadecuado liderazgo, incluso cuando los agresores son compañeros o colegas’.

A su vez, Vartia (1996) encuentra que un modo autoritario de solucionar las diferencias de opinión, la falta de discusión sobre las tareas y metas, la existen-cia de poca información, y tener pocas posibilidades de infl uir sobre los temas que afectan al propio sujeto en su trabajo, son aspectos que defi nen el clima organizacional y que, a su vez, propician las situaciones de acoso laboral.

Por tanto, los resultados de las distintas aproximaciones de estudio sugieren que es improbable que el acoso laboral pueda ser explicado sólo en términos de condiciones de trabajo. Hay una amplia gama de variables organizacionales que guardan relación con los confl ictos interpersonales en el trabajo como las variables culturales (Van de Vliert, 1984). Algunos de estos aspectos pueden infl uir en la aparición de los confl ictos, otros en la forma, duración o gravedad de los mismos. Estas variables organizacionales, pueden estar interactuando con variables personales produciendo variaciones en la percepción de acoso y en los resultados en salud y bienestar del individuo (Einarsen, 2000).

Unas condiciones de trabajo insatisfactorias y un clima social empobrecido son potentes predictores de situaciones de acoso. Una de las aproximaciones conceptuales más utilizadas, a la hora de abordar el estudio del clima organi-zacional en los últimos años, es la propuesta europea desarrollada por el equi-po multinacional FOCUS (First Organizacional Climate Unifi ed Search). Desde este enfoque, se propone la existencia de cuatro orientaciones que nos permi-ten describir el clima de las organizaciones. Estas 4 son: innovación, metas, reglas y apoyo. El modelo conceptual para el análisis del clima organizacional utilizado en los últimos estudios se basa en la aproximación de valores en com-petencia de Quinn (1983) que sugiere dos dimensiones o ejes que permiten

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caracterizar a las organizaciones y los modelos organizacionales: fl exibilidad vs control y orientación interna vs orientación externa.

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Figura 3 .Modelo de Clima Organizacional de Quinn (1983)

En relación con el modelo de Quinn (1983), diversos estudios muestran que los supervisores juegan un papel crítico en crear un clima de apoyo. Así, la relación que se establece entre los supervisores y los integrantes de un grupo de trabajo puede tener un fuerte impacto sobre el bienestar de los empleados, más que las relaciones con los compañeros. En sentido contrario, el clima de reglas se relaciona negativamente con el acoso psicológico y con la salud de los trabajadores. Así, el aumento del grado de formalización de los procesos se relaciona con una reducción de comportamientos de acoso y con una re-ducción de los síntomas somáticos y de los trastornos de ansiedad e insomnio (Muñoz et al., 2005).

11.2.- Tipos de confl icto.

Los resultados de diversos estudios (Jehn, Northcraft y Neale, 1999; Ro-llinson, 2002) han indicado la utilidad de distinguir, dentro del ámbito organi-zacional, entre confl ictos de tarea y confl ictos relacionales o centrados en la persona. Ambos tipos de confl ictos parecen tener consecuencias diferentes tanto para los implicados como para el desarrollo de la dinámica grupal. Así, el confl icto de tarea parece tener algunas consecuencias benefi ciosas, mientras que el confl icto relacional parece tener consecuencias perjudiciales.

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En este sentido, el confl icto de tarea parece producir, por ejemplo, un au-mento de la calidad e innovación de las decisiones, incrementa el debate cons-tructivo, facilita una utilización más efectiva de los recursos y la prestación de un mejor servicio, los sujetos se encuentran más comprometidos con las deci-siones que se adoptan y aumenta el deseo de permanecer en el grupo.

En el sentido contrario, el confl icto relacional se relaciona, por ejemplo, con el rechazo de las decisiones adoptadas, la reducción del compromiso con la organización, el descenso de la obediencia laboral, menor comunicación entre los miembros, insatisfacción laboral y un incremento de la tensión dentro del grupo.

Los efectos negativos asociados al confl icto relacional se ven aún más re-forzados con los resultados del trabajo de Muñoz et al. (2005) que muestran como el confl icto relacional se relaciona positivamente con el acoso psicológi-co. Así, el aumento en los niveles de confl icto relacional se relaciona con un aumento de los comportamientos de acoso psicológico.

Estos resultados son congruentes con las propias declaraciones de los afectados que describen su ambiente de trabajo como estresante y altamente competitivo, lleno de confl ictos interpersonales, sometido a cambios organiza-cionales y gestionado con un estilo de liderazgo autoritario (Seigne, 1998).

11.3.- Estilos de gestión del confl icto.

Los efectos negativos asociados al confl icto relacional hacen necesaria una gestión adecuada de los confl ictos cotidianos que surgen en el ámbito laboral. Si los confl ictos son parte de la vida diaria de las organizaciones y cuando es-tos son relacionales pueden favorecer el desarrollo de situaciones de acoso.

Según la teoría del confl icto, el acoso laboral es un confl icto social no re-suelto que ha seguido un proceso de escalada (Einarsen 2000). Conocer si las víctimas de acoso emplean con mayor frecuencia un estilo de gestión del confl icto que el resto, nos puede ayudar a conocer el proceso por el que el confl icto deriva en acoso.

En la fi gura 4 se pueden observar diferentes estilos de gestión del confl icto en función de la preocupación que se tenga por los propios intereses y por los propios intereses.

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Figura 4 . Modelo bidimensional de estilos de gestión del confl icto de Rahim (1995)

Zapf et al. (2001), observa que las víctimas de acoso emplean con mayor frecuencia la evitación como estrategia de solución del confl icto. Como han indicado Muñoz et al (2005) El estilo de gestión de evitación se relaciona nega-tivamente con el acoso psicológico. Así, la utilización de este estilo de gestión se relaciona con una reducción de comportamientos de acoso.

El estilo de servilismo, es decir ceder a los intereses de los demás renun-ciado a los propios, parece estar también relacionado con una reducción de los comportamientos de acoso (Muñoz et al., 2005).

En el sentido contrario, la utilización de estrategias activas de solución de problemas en confl ictos que habían llegado a cotas altas de escalada, podían aumentar los niveles de acoso (Aquino, 2000).

11.4.- Bases de poder

Como sugieren diversos autores (Einarsen, 1996; Liefooghe et al., 2001; Olweus, 1993), el punto central de cualquier defi nición de acoso es el poder y la desigualdad de éste entre las partes (Baron, Munduate y Blanco). En este sentido, además de una institución incompetente para resolver confl ictos, Iri-goyen (1999) identifi ca el abuso de poder y la manipulación perversa por parte del agresor como factores presentes en el acoso laboral.

Como ya se indicó anteriormente, las situaciones de confl icto son inheren-tes a los grupos humanos y por tanto inherentes a las relaciones en el trabajo. Las situaciones de confl icto sobre aspectos de la tarea pueden derivar hacia

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duros confl ictos personales, en los que la eliminación y la destrucción del otro son el único objetivo (Van de Vliert, 1984). Si en un caso de escalamiento del confl icto, una de las partes queda en desventaja respecto al otro, puede llegar a ser una víctima de acoso laboral. Por tanto, el poder y su desequilibrio cons-tituyen un elemento esencial en la comprensión del acoso psicológico en el trabajo (Barón, Munduate y Blanco, 2003).

Podemos diferenciar dos tipos principales de poder: el poder formal y el poder informal. El poder formal se encuentra ligado a la estructura jerárquica formal de las organizaciones. Mientras que el poder informal depende de las capacidades, habilidades y experiencias atribuidas al supervisor.

Estudios previos han mostrado los benefi cios que el uso de bases de poder informales tiene en el bienestar de los empleados y para el logro de las metas grupales (e.g. Podsakoff y Schriesheim, 1985). Así, los empleados se sienten más satisfechos y se encuentran más comprometidos, existe mayor confi anza y obediencia hacia el supervisor en el grupo se desarrollan conductas coope-rativas, la implicación en el trabajo es mayor y los confl ictos tienen carácter constructivo. La percepción de este tipo de bases de poder facilita tanto las relaciones con el supervisor como con el resto de compañeros, permitiendo el intercambio de diferentes puntos de vista y su análisis constructivo. Sus efec-tos sobre el acoso psicológico han sido analizado por Muñoz et al. (2005) los cuales indican que el poder informal se relaciona negativamente con el acoso psicológico y con la salud de los trabajadores. Así, el aumento en los niveles de poder informal se relaciona con una reducción de comportamientos de acoso y con una reducción de los síntomas somáticos y de los trastornos de ansiedad e insomnio que suelen presentar los implicados.

En cambio, las bases de poder formal, no parecen tener un efecto tan be-nefi cioso como parecen mostrar de bases de poder informales. Así, por ejem-plo, cuando el ejercicio del poder se basa en la capacidad de castigo que se tiene dentro de la organización se incrementan los confl ictos interpersonales, se reduce la satisfacción, el nivel de compromiso y aumenta la incidencia de estrés laboral (Elangovan y Xie, 1999). Además las sensaciones asociadas a la aplicación del castigo, producen malestar e insatisfacción a todas las partes implicadas en dicha situación. Los supervisores son percibidos como menos competentes, los empleados emiten respuestas más negativas, disminuye el nivel de cooperación, y aumentan las rotaciones. Como consecuencia indirecta sobre el acoso psicológico se reducen los efectos benefi ciosos derivados del ejercicio del poder informal.

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12.- Desarrollo de estrategias de detección y prevención del acoso laboral en pymes.

El análisis de las características grupales y organizacionales, así como, la evaluación de los factores de riesgo psicosocial, nos aportan información relevante para la puesta en marcha de medidas preventivas dentro del ámbito de las PYMES.

Las medidas preventivas deben formar parte de la cultura de la propia or-ganización, por lo que su aplicación debe ser progresiva y contando con todos los agentes implicados en la misma.

A continuación se enumeran algunas de las medidas que se derivan del estudio realizado por Muñoz, Guerra, Barón, Munduate y Martínez, (2005), y cuyos resultados más relevantes se han expuesto anteriormente.

12.1.- Gestión del clima organizacional.

Los resultados muestran cierta relación entre los niveles del clima de reglas y los niveles de acoso psicológico, de tal manera que la existencia de este tipo de reglas parece poner cierto freno a los comportamientos de acoso psico-lógico para este tipo de organizaciones. Para potenciar este tipo de clima se pueden seguir algunas de las siguientes recomendaciones:

· Desarrolle y difunda, por escrito, procedimientos para la resolución de confl ictos. Asegúrese que dichas reglas son conocidas por todos.

· Realice una buena planifi cación de las tareas. Especifi que claramente que personas o áreas son responsables de su realización.

· Desarrolle procedimientos para la socialización de los nuevos miem-bros.

· Promueva que todos cumplan con las reglas establecidas.· Trate de establecer canales efi caces de comunicación, Evite la forma-

ción de nudos que puedan bloquear la información.

Las Pymes muestran un clima con orientación interna, por lo que es nece-sario potenciar también el clima de apoyo. En este sentido algunos estudios precedentes (Guerra et al., 2005; Medina y Guerra, 2003) han encontrado re-lación entre el clima de apoyo y la mejora de la satisfacción laboral. Por lo que la estimulación de este tipo de climas mejora por una parte la afectividad de los trabajadores y disminuye la posibilidad de que se produzcan comportamientos de acoso.

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Para potenciar el clima de apoyo se pueden seguir algunas de las siguien-tes recomendaciones:

· Valore públicamente la importancia que los esfuerzos dentro de cada área tienen para la organización.

· Proporcione oportunidades para que se pueda aprender de los erro-res.

· Entrene a sus mandos para que favorezcan las relaciones de apoyo y diseñen acciones comunes.

· Favorezca espacios comunes que permitan la integración de los nue-vos miembros.

· Ofrezca ayuda a aquellas personas con problemas personales. No agrave la situación haciéndoles sentir que son una carga.

12.2.- Tipos de confl icto intragrupal.

Los resultados muestran cierta relación entre los niveles del confl icto rela-cional y el acoso psicológico, así, la existencia de confl ictos personales dentro del grupo facilita que se produzcan comportamientos de acoso hacia algún/os del mismo. Estos resultados concuerdan con la literatura precedente al asociar la existencia de confl ictos personales con un deterioro grave del clima de traba-jo y un aumento de los problemas de salud laboral (e.g. Cisneros et al., 2002; Guerra, 2004).

Para reducir los niveles de confl icto relacional se pueden seguir algunas de las siguientes recomendaciones básicas:

· Trate de reducir las murmuraciones y anime a las personas con las que trabaja a expresar sus quejas de manera constructiva. No deje frentes abiertos.

· Resalte la existencia de objetivos y metas comunes. Fomente la exis-tencia de indicadores de desempeño grupal. Recuerde que en los grupos cohesionados son menos frecuentes los confl ictos entre sus miembros.

· Proporcione espacios de encuentro adecuados para facilitar un acer-camiento afectivo entre los miembros de los diferentes equipos y sec-ciones.

· Desarrolle programas de detección temprana de confl ictos personales que permitan su eliminación en sus primeras etapas de desarrollo.

· Diseñe y difunda por escrito protocolos de actuación frente a confl ictos interpersonales. Forme a sus mandos tanto para su detección como para su correcta gestión.

· Utilice la mediación como estrategia para la resolución de los con-

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fl ictos de relaciones. Diseñe procedimientos sencillos para acceder a dichos procesos de mediación.

· Realice programas de acogida para los nuevos miembros. De esta manera podrá asegurarse que se reducen los malentendidos sobre los procesos de trabajo o en la interpretación de las normas cultura-les.

Además, si se estimula la existencia de confl ictos de tarea dentro del grupo, tenga cuidado que dichos confl ictos no tengan una duración excesiva. Como han indicado estudios previos, niveles elevados de confl icto de tarea pueden fomentar la aparición de confl ictos de carácter relacional (e.g. Jehn y Mannix, 2001; Guerra 2004).

12.3.- Estilos de gestión del confl icto intragrupal.

Los resultados muestran que los estilos de servilismo y evitación reducen los niveles de comportamientos de acoso. Así, cuando los sujetos renuncian a sus propios intereses no ofrecen resistencia a las exigencias del acosador, el cual no necesita incrementar el número de conductas de acoso para lograr sus propios fi nes. Aunque la utilización de este tipo de estilos de gestión se en-cuentran asociados con una menor presencia de comportamientos de acoso, sin embargo, estudios previos han señalado que aquellos sujetos que utilizan estilo de evitación del confl icto son más propensos a sufrir acoso en el traba-jo, por lo que se muestran como estilos disfuncionales a la hora de abordar la situación.

El mantenimiento de la tensión dentro del grupo de trabajo no parece sin embargo una estrategia funcional a la hora de abordar estrategias de carácter preventivo, ya que como han señalado algunos autores las consecuencias de un episodio de confl icto relacional puede persistir en el tiempo (e.g. Guerra 2004). En este sentido, parece más apropiado, como han apuntado reciente-mente Medina et al. 2004) responder de manera complementaria a los confl ic-tos que surgen en el entorno laboral, adaptando nuestra respuesta a la conduc-ta que nos ofrece la otra parte.

A continuación indicamos algunas conductas básicas identifi cativas de los diferentes estilos de gestión de confl ictos:

1) Estilo de integración:

· Analizar el problema con la otra persona para encontrar una solución aceptable para ambos.

· Trabajar con la otra persona para encontrar soluciones que satisfagan

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las expectativas de ambos.· No juzgar las ideas de la otra parte. Pedir, a la otra parte, toda la infor-

mación que se pueda necesitar.· No esconder los propios intereses.

2) Estilo de servilismo:· Ajuste a los deseos a los de la otra persona.· Hacer concesiones sin recibirlas.· Dar marcha atrás en sus pretensiones para adaptarse a los deseos de

la otra persona.· Actuar como si la opinión de la otra parte tuviese más importancia.

3) Compromiso: · Negociar hasta el fi nal para alcanzar un acuerdo intermedio.· Proponer un camino consensuado para desbloquear los desacuer-

dos.· Buscar que ambas partes alcancen, al menos parcialmente, sus obje-

tivos.· Ambas partes aceptan renunciar a parte de sus intereses.

4) Dominación:· Se busca sobre todo ganar. Imponer a la otra parte su propia visión de

la situación.· Se utilizan diferentes medios con el fi n de que favorezcan los propios

intereses.· No se presta atención a las opiniones que no coincidan con los intere-

ses que se defi enden.

5) Evitación:· Intentar evitar a toda costa el enfrentamiento.· No se demuestra desacuerdo con las opiniones o intereses de la otra

parte.· No se exponen abiertamente ideas u opiniones por si entran en con-

fl icto con los de otra parte.· Se huye de la discusión.

12.4.- Bases de poder.

Los resultados han mostrado la importancia de estimular la existencia de

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bases de poder informales, así la utilización de este tipo de bases se encuentra relacionado con un descenso de los comportamientos de acoso psicológico. Las bases de poder informales se encuentran vinculadas con características de los sujetos mientras que las bases formales se encuentran asociadas a la estructura jerárquica de la organización. A continuación se describen algunas pautas básicas sobre como fomentar las bases de poder informal:

· Razone sus decisiones, no utilice como único argumento su puesto en la organización.

· Utilice su experiencia y conocimiento para facilitar el desarrollo profe-sional del resto de trabajadores. Su crecimiento será muestra de su valía como supervisor.

· Busque canales que le faciliten la comunicación con los trabajadores que supervisa.

· No utilice la amenaza de sanciones como el único medio de lograr que se realicen las tareas.

· Facilite el desarrollo de programas formativos tendentes a mejorar sus habilidades sociales y de comunicación.

· Fomente, entre sus mandos estilos de dirección que promuevan el crecimiento y la autonomía laboral.

· Recuerde que es mejor para todos que: “No lo haga, muestre como lo pueden hacer por ellos mismos”.

En defi nitiva, parece más apropiado fomentar el mayor uso de las bases de

poder informal sobre las bases de poder formal. En este sentido, es necesario que los mandos doten de poder informal a sus subordinados, ya que como sugiere la teoría del empowerment (Conger y Kanungo, 1988), para conseguir el crecimiento de poder es necesario facilitar el crecimiento de la otra parte. Es decir, si un mando facilita el crecimiento del poder de un trabajador, reconocien-do sus capacidades y recursos, también aumenta el poder que se le reconoce por parte de sus trabajadores y se mejoran las relaciones, el respeto y el apoyo mutuo.

Esta concepción se aleja de la concepción del poder como un recurso li-

mitado o de suma cero, ya que se considera como un recurso con posibilidad de crecimiento o de suma variable (Martínez, Guerra y Munduate, 2004). No se trata, tampoco de una delegación de poder sino de un proceso motivacional que aumenta la auto-efi cacia entre los sujetos implicados (Munduate & Medina 2004).

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