85

Annexe 3: boîte à outils de l’innovation participative

Fiche n°1: réaliser un diagnostic innovation ................................................................................ 78

Fiche n°2: élaborer une stratégie d’innovation ............................................................................ 79

Fiche n°3: choisir d’un dispositif d’innovation ............................................................................. 82

Fiche n°4: rédiger une charte ....................................................................................................... 85

Fiche n°5: construire un tableau de bord de l’innovation ............................................................ 86

Fiche n°6: développer une fiche idée ........................................................................................... 87

Fiche n°7: élaborer une grille d’analyse des idées ....................................................................... 88

Fiche n°8: développer un plan de reconnaissance et de valorisation .......................................... 90

86

Fiche n°1: réaliser un diagnostic innovation

Le diagnostic initial de l’innovation permet à l’organisation d’identifier les pratiques existantes

ainsi que les enjeux d’innovation liés au lancement d’une démarche. Il comprend 3 dimensions: la

stratégie, l’organisation et le management. La réalisation de ce diagnostic est une contribution à

l’élaboration d’une stratégie d’innovation (Cf. fiche n°2).

Stratégie -- - + ++ L‟innovation est un des fondamentaux de la stratégie de

l‟organisation

Un dispositif de veille / benchmark permet à chaque agent

d‟être en contact avec l‟extérieur

Les usagers / clients / partenaires sont sources d‟innovation de

terrain

L‟innovation des agents est une thématique abordée avec les

partenaires sociaux

La communication accorde une place à l‟innovation

L‟entité participe à des événements liés directement à

l‟innovation

Commentaires

Organisation -- - + ++ Il existe une organisation en charge des problématiques

d‟innovation

Il existe un réseau d‟acteurs / animateurs en charge d‟encadrer et

soutenir le développement des idées innovantes

Il existe un dispositif de traitement, mise en œuvre et

valorisation des idées nouvelles

Il existe un dispositif de recueil et de diffusion des bonnes

pratiques ou un système de gestion des connaissances

Les leçons tirées des expériences sont partagées

Il existe des mécanismes pour évaluer et répondre aux nouvelles

difficultés. Les agents sont sollicités officiellement pour

exprimer leurs propositions

Les idées mises en place sont répliquées (dans d‟autres services)

Commentaires

Management -- - + ++ L‟innovation est déclarée comme une des valeurs de

l‟organisation, les dirigeants et managers sont impliqués dans le

développement d‟une culture qui appuie les initiatives

La capacité à innover figure dans les critères d‟évaluation des

collaborateurs (managers / agents)

Les salariés ont des formations et opportunités de

développement au sein de l‟organisation

Il existe un principe de reconnaissance et de récompense des

agents innovants

Commentaires

87

Fiche n°2: élaborer une stratégie d’innovation

Les enjeux / objectifs

Quel est le besoin de l’organisation ? Quels sont les axes de développement de l’organisation à court terme (1-5 ans) ?

Ex: comment favoriser le renforcement interne du service aux différentes directions ?

Où voulons-nous aller (quels sont nos objectifs) ? Comment y allons-nous ? Quelle est la vision de l’organisation à long terme (5-10 ans) ?

À quoi saurons-nous que les résultats escomptés ont été atteints ?

Vis-à-vis de ses agents, quels sont les enjeux prioritaires: mobilisation, contribution à l’effort de modernisation, communication, communauté, adhésion…?

Vis-à-vis de ses managers, quels sont les enjeux prioritaires: mobilisation, contribution à l’effort de modernisation, renforcement du rôle de management, communication, communauté, adhésion…?

Comment la démarche d’innovation participative contribue-t-elle à la réalisation des objectifs stratégiques du Ministère ?

Les territoires / domaines d’innovation

Quelles sont les contraintes de l’environnement et les attentes des usagers ?

Les dimensions de la stratégie d’innovation : Les dimensions de la stratégie d’innovation :

Définir de nouveaux produits

ou services

Identifier de nouvelles

modalités de relation à l’usager

Améliorer les modes de

fonctionnement interne

(processus, …)

Améliorer les échanges amont

et aval avec les partenaires

Le degré d’innovation

Jusqu’où aller dans le processus d’innovation ?

Les parties prenantes internes / externes

Avec qui innover (agents, partenaires, usagers, …) ?

Les enjeux / objectifs

Quels sont les attendus de l’innovation ?

Les territoires / domaines d’innovation

Quels sont les domaines/métiers prioritaires d’innovation ?

Offre de service Conditions de délivrance

Interne Externe

88

Sur quels dispositifs / initiatives existantes s’appuyer ?

Pour qui innover ?

À partir de ces réflexions, les territoires d’innovation sont donc:

Amélioration de l’accueil

Amélioration du traitement

Amélioration du traitement des réclamations

Amélioration de l’information

Amélioration de la connaissance des usagers

…

Identification de pistes de simplification (sur les événements de vie)

Evolution des modes de fonctionnement / optimisation des processus – procédures

…

Développement durable

Santé-sécurité au travail

Thématiques cœur de métier: sécurité, défense, santé, emploi

…

Le degré d’innovation

Quels sont les coûts et bénéfices de chaque solution pour l’organisation et pour ses usagers / parties prenantes ?

De façon à apprendre de nouvelles leçons, construire une solide base d’expériences et identifier et réduire les risques, comment permettre les essais et expérimentations ? Quelles en seraient les modalités et comment le communiquer ?

Les parties prenantes

Quels sont nos meilleures sources de retours d’expérience ? Quelles informations nous apportent-elles pour développer de nouvelles options ? En quoi nous permettent-elles de mieux identifier et gérer les risques ?

Relation à

l’usager

Modernisation

de l’État

Thèmes cœur

de métier et

transverses

89

Comment établir des alliances ou des partenariats aux citoyens, usagers et autres prenantes, de façon à ce qu’ils nous apportent des idées ou compréhensions nouvelles, nous aident à identifier et réduire le risque et apportent du soutien ? Avec qui innover ?

Ex: comment intégrer l’écoute des directions pour lesquelles travaille le SG ?

La valeur ajoutée attendue

Pour les usagers:

Amélioration de la qualité du service rendu (accueil, traitement des demandes,

personnalisation, …)

Simplification des événements de vie et des démarches administratives

Humanisation du service public

Pour les agents:

Renforcement de l’implication, de l’autonomie et de la motivation

Renforcement du sentiment d’écoute, de la considération et de la fierté

Développement de la créativité et des compétences

Amélioration du dialogue avec les managers

Sensibilisation aux objectifs stratégiques de l’administration

Pour l’organisation:

Gains générés par les innovations mises en œuvre (diminution des délais, amélioration de la

qualité de service,…)

Développement de la transversalité au sein de l’organisation et de l’ouverture vers

l’externe (usagers, partenaires,…)

Amélioration de l’image de l’organisation (en interne et en externe)

Engagement d’une dynamique de progrès continu

Partage de la vision stratégique avec les collaborateurs et renforcement de la culture

d’innovation de l’organisation

Le livrable est donc un document de référence sur la stratégie d’innovation des agents

développée par l’organisme public. Il présente les objectifs, les domaines d’innovation, les conditions

d’innovation, les personnes concernées et les apports attendus. Ce document peut être intégré dans

la stratégie globale de l’organisation ou dans une direction spécifique, concernée par la mise en place

d’un dispositif d’innovation participative.

90

Fiche n°3: choisir d’un dispositif d’innovation

Plusieurs dispositifs d’innovation sont applicables à l’administration. Ils permettent de servir des

enjeux identifiés lors du diagnostic. Ces dispositifs peuvent être menés de manière simultanée ou

progressive.

Le diagnostic a permis de fixer les objectifs et les modalités de l’innovation participative pour

l’organisation et facilite alors le choix d’un dispositif précis. Il doit répondre à ces deux

questionnements:

L’ouverture du dispositif et les modalités d’association des agents: doit-il impliquer tout ou partie des agents ? Selon quelles modalités ?

La nature des idées émises: une administration souhaite-elle travailler sur son amélioration continue (processus, modes de fonctionnement, conditions de travail, …) ou sur des pistes d’innovation de produits et de nouveaux services ?

Quatre modèles types émergent:

1. Le modèle « communautés de pratiques » est fondé sur le partage et la démultiplication des

bonnes pratiques innovantes déjà mises en œuvre dans une partie de l’organisation. Ce modèle

favorise la transversalité au sein d’une administration.

Illustrations:

AXA a lancé « Innov’AXA », une démarche de partage des bonnes pratiques. Dans sa première année de fonctionnement, 1 600 bonnes pratiques ont été remontées par 6 000 collaborateurs, près de 70 bonnes pratiques ont été récompensées localement et 5 bonnes pratiques ont été généralisées à toute l’entreprise.

Modèles types de dispositifs d’innovation participative des agents Modèles types de dispositifs d’innovation participative des agents

Nombre restreint

d’agents

Ensemble des

agents

InnovationAmélioration

continue

1. Communautés de pratiques

1. Communautés de pratiques

4. Innovations de rupture (pépites)

4. Innovations de rupture (pépites)

2. Innovations

opérationnelles

(incrémentales)

2. Innovations

opérationnelles

(incrémentales)

3. Innovations stratégiques

3. Innovations stratégiques

91

Dans le cadre de la démarche « Qualiades », la Poste a organisé une campagne de recueil d’idées et de bonnes pratiques auprès des postiers afin de définir, au niveau du groupe, les attitudes clés de « l’esprit de service ».

En Italie, le Ministère de la Fonction publique et de l’Innovation a ouvert, en 2008, le site internet www.nonsolofannulloni.forumpa.it qui recense toutes les bonnes pratiques de l’administration italienne.

La Gendarmerie nationale engage annuellement les « ateliers de performance », sur un thème donné (« Gagner de l’argent », « Gagner du temps », « Gagner en qualité »), pour identifier et récompenser des bonnes pratiques et proposer leur mise en œuvre dans toutes les régions.

2. Le modèle « innovations opérationnelles » associe un périmètre large d’agents et fait de ces

derniers les acteurs du changement et de l’amélioration continue des pratiques existantes.

Illustrations:

Orange a lancé une démarche d’innovation salarié (IdClic « une seule idée, un clic »), qui a généré, depuis début 2007, 87 000 idées et 300 M € de gains par an, en France.

Aux Pays-Bas, une « boîte à idées numérique » (www.ideeencentrale.nl – centre d’idées) a été lancée en décembre 2008 pour stimuler la participation des agents. Elle est utilisée par plusieurs structures publiques (ministère de l’Intérieur, service des impôts, municipalités…)

Besançon a lancé en 2007 le dispositif « Ç mon idée » focalisé sur l’écoute du personnel municipal pour améliorer les services offerts aux usagers.

Bordeaux permet à ses 4 000 agents, pendant le mois du « Printemps des idées », à partir d’un système de boîte à idées, de proposer et mettre en œuvre leurs meilleures idées sur des thèmes comme l’amélioration de la qualité de service.

3. Le modèle « innovations stratégiques » permet la participation d’un périmètre large

d’agents en soutien de la réflexion stratégique.

Illustrations:

Le Club Méditerranée a bâti de manière participative son projet d’entreprise « Cap sur l’incomparable » afin de définir le nouveau positionnement de la marque.

La ville de Caen et le Conseil général de Meurthe et Moselle ont construit de manière participative leurs projets d’administration.

4. Le modèle « innovations de rupture » s’adresse à une communauté restreinte d’agents,

selon une logique d’expertise, et est focalisé sur l’émergence de projets innovants, de nouveaux

services ou de nouvelles méthodologies structurantes.

Illustrations:

Air Liquide a développé, avec « OLIS », une plateforme sur l’intranet de l’entreprise, où les collaborateurs peuvent déposer leurs idées à discuter avec des ingénieurs valideurs chargés de l’examen de leurs propositions. Mille nouveaux brevets sont déposés par an pour environ 300 inventions.

Voyages-sncf.com a développé un dispositif de remontée des idées de développement business et / ou d’innovation fonctionnelle qui permettent d’améliorer le contact avec les clients.

92

Le Ministère de la Défense s’est doté depuis 20 ans d’une Mission pour le développement de l’innovation participative qui assiste et finance chaque année des dizaines de projets d’innovation.

Un benchmark présente une quarantaine d’exemples de dispositifs permettant de mieux connaître

les différents modèles.

Choix du dispositif:

93

Fiche n°4: rédiger une charte

Il est nécessaire de bâtir sa propre charte d’innovation participative pour:

Assurer un lien direct entre l’innovation et les modes de travail des agents et la culture de l’administration

Maintenir constante dans le temps la mobilisation de toute l’administration en faveur de l’innovation

Partager les valeurs de l’innovation.

Une charte comprend:

Les valeurs découlant de la stratégie / politique d’innovation

Les principes et règles d’innovation

Les moyens de mises en application des valeurs:

Avec des récompenses

Dans les processus RH (recrutement, évaluation, formation, carrière)

Dans les supports de communication de l’innovation.

Les animateurs du dispositif au sein de l’organisation sont les garants du respect de la charte.

Exemple de charte – Google:

A. Les idées peuvent émerger de partout, chez n’importe qui et à tout moment: ayez confiance en vous et soyez ouverts

B. Partagez tout ce que vous pouvez: vos savoirs, vos interrogations, vos idées… C. Vous êtes brillants, on vous a sélectionnés / embauchés D. Vous avez le « permis » de rêver E. Préférez l’innovation à la perfection temporaire F. La créativité aime les contraintes, confrontez-vous à elles G. La qualité mieux que la quantité, préférez les usagers aux profits H. Ne tuez pas les projets, transformez-les

94

Fiche n°5: construire un tableau de bord de l’innovation

Cette liste d’indicateurs quantitatifs n’est pas exhaustive. De plus, chaque organisation sélectionne

les indicateurs qui lui semblent les plus pertinents.

95

Fiche n°6: développer une fiche idée

Sujet

Domaine d'innovation

Service de mise en place

Date d'émission

Objectif

Descriptif de l'idée

Bénéfice attendu

Economie en ETP

Economie budgétaire

Amélioration de la qualité

Concepteur

Nom, Prénom, Fonction

Coordonnées

Observations

Fiche idée

96

Fiche n°7: élaborer une grille d’analyse des

idées

Processus de construction des grilles d'évaluation des idées

2

3

Affecter à chaque proposition un classement :

Proposition mature, modification structurelle

Proposition de portée limitée

Pproposition à tester en mode pilote

Proposition nécessitant un complément d’étude

5 Construire le tableau de suivi de l’innovation.

1ère grille d'évaluation : + ++ +++Idée constructive qui apporte une solution concrète

Idée améliorant l'existant

Idée accompagnée d'une réflexion ou de préconisations pour

la mise en place

Idée cohérente par rapport à l'objectif

Idée générant des gains (conditions de travail, environnement…)

Si l'idée est jugée intéressante,

2ème grille d'évaluation : + ++ +++

Niveau de rupture

Créativité

Economies réalisées annuellement

Coût

Impact sociétal

Possibilité d'extension / duplication

+ ++ +++

Attractivité : 7Niveau de priorité ++

Bénéfice attendu pour l'administration +++

Bénéfice attendu pour l'usager ++

Difficulté de mise en œuvre : 13Risque de l’innovation

L’innovation est-elle incrémentale (+) ou transformative (+++) ?

+++

L’expérience de l’organisation quant à ce type ou ce niveau

d’innovation est-elle limitée (+++) ou importante (+) ? +++

L’innovation dépend-elle de l’organisation (+) ou nécessite-t-elle

l’implication d’une autre entité (+++) ? ++Modalités de l'innovation

Le périmètre d'innovation est-il restreint (+) ou étendu (+++) ? ++

Les contraintes techniques sont-elles limitées (+) ou importantes

(+++) ? ++

Le coût est-il négligeable (+) ou substantiel (+++) ? +

Grilles d'évaluation des idées

Établir une première grille permettant aux managers, experts métier, comités de sélection de valider ou

non l’intérêt de la proposition :

- par des critères de cohérence au regard des thèmes d’innovation définis et communiqués

par la direction

- par des critères de non redondance au regard d’autres propositions d’innovation en cours ou

déployées

A un 3ème niveau, sélection en fonction des priorités et/ou du risque

1

4

- par des critères de clarté au regard de sa formulation et son intérêt.

Définir une seconde grille d’analyse permettant de traiter chaque proposition d’innovation en fonction de

sa maturité et sa faisabilité.

Concevoir des processus de validation impliquant la direction uniquement si la proposition modifie

substantiellement l’existant.

97

Matrice de sélection:

Attractivité

Difficulté de

mise en œuvre

3

6

9

6 12 18

98

Fiche n°8: développer un plan de reconnaissance

et de valorisation

La reconnaissance et la valorisation sont le retour logique de l’investissement en temps et en énergie

des collaborateurs. Ne pas reconnaître un travail peut être très frustrant pour les personnes

concernées. Valoriser un travail permet de capitaliser sur ces personnes et de les encourager à

continuer à s’investir voire à aller encore plus loin dans leur investissement.

Il existe différents leviers de reconnaissance et de valorisation dont les coûts peuvent être plus ou

moins élevés:

Retour d’information:

Lettre / courrier interne / email de félicitations et d’encouragement à poursuivre

Ecoute attentive des propositions: possibilité de présenter et défendre son idée devant un jury

Retour d’information sur les décisions prises et le suivi de la mise en œuvre des propositions

d’innovation

Développement professionnel:

Temps disponible sur le temps de travail pour développer une innovation

Participation à des salons

Développement des compétences à travers des formations ou des programmes d’échanges

Visites à l’extérieur d’autres administrations

Présentation lors de visites internes te externes

Pris en compte dans le bilan annuel d’activité individuelle

Prix / Reconnaissance interne:

Trophées décernés au niveau du site ou de l’administration

RDV mensuel sur l’intranet pour valoriser et associer idées, innovateurs et experts

Présentation dans le magazine interne: portraits d’innovateurs, présentation de la démarche et

des gains engendrés

Reconnaissance financière:

Primes par thème

Cadeaux sous forme de bons, voyages, invitations

Une « boutique aux bonus » permettant aux innovateurs de convertir en cadeaux les « bonus »

accumulés

99

Annexe 4: synthèse des modèles-types

100

Annexe 5: lexique des savoir-être dans l’administration centrale

Famille de savoir-être

Savoir-être Définition des savoir-être

Réflexion Capacité de conceptualisation

Capacité, à partir de l’analyse d’une situation / d’une connaissance, d’en dégager les principes et idées maîtresses qui la définissent, en vue de proposer des modèles et des méthodes d’action

Curiosité intellectuelle Etre ouvert sur la nouveauté, avoir le goût d’apprendre, de connaître des choses nouvelles

Créativité / Sens de l’innovation

Capacité à rechercher, à imaginer, à définir et à mettre en œuvre des solutions ou pratiques nouvelles, dans le but d’améliorer les résultats et la façon de les atteindre

Rigueur / Fiabilité Etre capable d’appliquer de manière systématique et correcte de savoirs et savoir-faire normés (mode opératoire, règle, procédure, méthode, …). Etre capable de réaliser des activités, sans erreurs ou imprécisions

Action Capacité d’adaptation Capacité à s’adapter à des situations variées liées aux caractéristiques de l’environnement, aux enjeux ou aux types d’interlocuteurs

Sens de l’initiative Etre capable d’agir face à l’imprévu, d’anticiper des réponses aux événements futurs et aux problèmes prévisibles

Réactivité Capacité à agir ou à prendre rapidement des décisions, face à une situation non prévue, en hiérarchisant les actions, en fonction de leur degré d’urgence / importance

Autonomie / Confiance en soi

Etre apte à réaliser des activités sans avoir besoin en permanence de soutien ou de supervision. Etre capable d’accepter de courir le risque de difficultés ou de critiques lorsque la situation le nécessite. Etre capable de s’affirmer, d’affirmer ses décisions et ses actions

Maîtrise de soi Etre apte à maîtriser ses réactions et à mobiliser pleinement ses ressources

Relation Capacité d’écoute Capacité à comprendre les motivations et les comportements des autres grâce à la mise en œuvre d’une écoute active et attentive

Sens relationnel Capacité à entrer en contact avec autrui, à pratiquer une écoute active et à être réceptif aux informations fournies par l’environnement. Capacité à construire un réseau relationnel et à l’utiliser comme aide et support à son action

Aptitude au travail en équipe

Capacité à s’intégrer et coopérer dans un ou plusieurs groupes de travail, projets ou réseaux et d’y apporter une contribution efficace

Capacité de conviction Convaincre, aider, influencer ses interlocuteurs internes et externes pour agir et prendre des décisions dans une direction souhaitée

Diplomatie Capacité à trouver des compromis acceptables avec ses interlocuteurs, à l’intérieur de marges de manœuvre préalablement déterminées

Sens de la confidentialité

Capacité à ne pas divulguer des informations utilisées dans l’exercice du métier, en dehors des destinataires (personnes habilitées, personnes ayant le besoin d’en connaître)

Référentiel des métiers de l‟administration centrale, p. 20-21.

Savoir-être des managers de l‟administration centre, tout niveau confondu.

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