Liderança Escolar – linhas de força na mudança da escola

Ana Paula Silva

ESE Almeida Garrett & CeiEF

Ana Paula Silva

O Estado da Arte sobre Liderança Escolar na Europa

• Vasta revisão da literatura, cobrindo um período 1995-2012, de obras variadas maioritariamente sobre os sistemas europeus, mas também sobre o australiano e o canadiano, realizada por um conjunto de especialistas:

– Philip A. Woods– Andrej Koren & Lejf Moos– Peter Earley– Olof Johansson & Jacky Lumby– Mac Ruairc & Michael Schratz

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Mudança

• “Existem (…) variações complexas de governançada educação em toda a Europa, envolvendo diferentes graus de descentralização e de delegação nas escolas e governos locais (Horneret al 2007). (…) a trajetória de governançaescolar em alguns países, (…) pode incluir uma ou mais direções através de modelos de governança competitivos, complementares e/ou contraditórios.” (p. 2)

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Do governo à meta-governança

providênciameta-governançado mercado

meta-governançaorgânica

regimeorganizacional

burocrático-profissional

burocrático-empresa

democrático-holístico

quadro mentalconformidade /autonomiaprofissional

empregado-empreendedor

consciênciademocrática

dinâmicadistânciaadministrativa/profissionalidade

negócio / empreendorismosocial

auto-organização, cooperativa, empreendorismodemocrático

Reproduzido de Woods (2011: Figura 5.2, p.66)

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Modelos de governança• Um modelo de governança é uma conceção ideal de

estratégia de governança, constituída por:– leis específicas na educação, – modos de financiamento das escolas, – direitos – medidas institucionais para a participação no funcionamento das

escolas, – processos para avaliar e fiscalizar as escolas, – regulamentação sobre quem pode criar novas escolas, etc.

• Inscreve-se no modo de governo (seja providência ou meta-governança)

• Formam combinações não necessariamente harmoniosas que podem até caracterizar-se por tensões e contradições.

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Modelos de governança

• Segundo Glatter & Woods:1. Controlo de qualidade

2. Competição de mercado

3. Fortalecimento local

4. Fortalecimento da escola

5. Controlo múltiplo da educação

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Variações na Europa

• Revelam-se em muitos países, sob influencia das culturas nacionais, locais e a história dos países.

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Variações na Europa• “…as tendências de governança são de controlo

e autonomia: nomeadamente, o grau em que a direção central da educação é leve, ou (paradoxalmente) intensificada, enquanto outras organizações e atores no sistema escolar (tais como as escolas e os diretores) têm aparentemente mais poder. Estas tendências variam de acordo com os contextos e as histórias nacionais.” (p.5)

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Liderança Escolar• “Quando qualquer uma dessas coisas ocorre,

existe a necessidade de, por um lado, criar um cargo que presta contas pelas ações da escola e, por outro lado, é responsável por trazer as expectativas externas para dentro da escola; por implementar exigências e expectativas numa organização e cultura profissionais. Assim, a necessidade de liderança nas escolas tem crescido nos últimos 20 – 30 anos.” (p.7)

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Definir a direção: Traduzir expectativas

• “Isto coloca o líder escolar numa posição em que ele/ela necessita interpretar, traduzir e mediar as exigências externas de modo a facilitar a construção de sentido e a criação de uma direção partilhada dentro da escola.” (p.7)

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Construir sentido• “Por todo lado parece existir uma crescente

consciência da importância de liderar através da construção de sentido pessoal, ‘montando o cenário’ e a agenda (produzindo as premissas) e fazendo ligações com a tomada de decisão, nas permanentes interações com os professores e desenvolvendo tecnologias sociais inovadoras e adequadas, como equipas, planos de curto e médio prazo, etc. Portanto, mais atenção às estruturas sociais, tecnologias e culturas das escolas.” (p.8)

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Compreender e fortalecer os professores e o outro pessoal

• “A liderança do desenvolvimento das pessoas revelou-se como sendo um elemento essencial da melhoria institucional (Bubb and Earley, 2010; Robinson, et al 2009; Robinson, 2011) e reconhece a importância de assegurar uma força de trabalho escolar altamente proficiente numa altura em que há um nível elevado de mudança educacional e reforma do sistema.” (p.10)

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O “coração” da Melhoria

• “As melhorias sustentadas na qualidade da aprendizagem dependem da ação dos professores e estudos recentes mostram que a qualidade do ensino está no coração da melhoria dos resultados dos alunos (Hanushekand Rivkin, 2006; Matthews, 2009; Wiliam, 2009).” (p.11)

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Liderar o desenvolvimento profissional

1. ‘Hard’• Nova Gestão

Pública:• Eficácia dos custos e

valorização do dinheiro

• Estruturas, políticas e procedimentos orientados para a tarefa

• Utilitarismo instrumental

2. ‘Soft’• Capacitação e

motivação do pessoal

• Libertar o potencial do pessoal para ser criativo e empreendedor (pessoas)

• Humanismo desenvolvimental

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Gerir o desempenho e a avalição

1. ‘Hard’• Prestação de contas• Imposição de

padrões internos e externos de ‘bom’desempenho

2. ‘Soft’• Identificação de um

conjunto de estratégias de motivação

• O melhor desempenho possível do pessoal

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Objetivosda gestão de desempenho

• São quatro:– revisão do desempenho,

– revisão das recompensas,

– revisão do potencial e

– revisão do desenvolvimento.

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Objetivosda gestão de desempenho

• “O uso de ‘revisão das recompensas’ ou pagamento relacionado com o desempenho (PRD) é problemático quando aplicado àeducação e existe uma vasta literatura sobre esta questão. Os governos veem muitas vezes o PRD como um mecanismo para aumentar a motivação dos professores e melhorar o desempenho mas existem poucos exemplos em que isso tenha tido sucesso (Bangs, 2009; Sclafani, 2009).”(p.12)

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Liderar a estrutura e a cultura da escola

• Estrutura da escola– A gama de funções do

pessoal

– As responsabilidades de cada função

– A relação entre funções

– Os processos de tomada de decisão

– O grau de autonomia geral e a cada nó da estrutura

– Como a instrução estáorganizada

• Cultura da escola– Identidade da corporação

• Intenções

• Ideais (valores, princípios)

• Objetivos

• Interações pessoais

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Liderar a estrutura e a cultura da escola

• A estrutura da escola tem um impacto comprovado na instrução (Leithwood et al, 2010) – ‘a estrutura desenhada para dar um maior tempo dispendido no ensino éfundamental.’

• A relação entre a aprendizagem dos alunos e a cultura da escola está menos comprovada.

• As culturas das escolas são mais difíceis de mudar do que as estruturas escolares (Höög & Johansson, 2011).

• Mas a cultura pode ser melhorada através de mudanças estruturais. (p.15-16)

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Liderança de sistemas• As escolas não só dependem das expetativas do

mundo exterior, como também da colaboração de instituições, agências e autoridades para cumprir as suas tarefas educacionais.

• Existem vários níveis de dependência entre as escolas e os diferentes aspetos do seu ambiente.

• Consequentemente é importante para os líderes escolares gerir e conduzir relações com o mundo exterior e compreender e interpretar os sinais e as expetativas das múltiplas partes interessadas.

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Liderança de sistemas

• ‘O crescimento da colaboração entre e através das escolas tem crescido rapidamente nos últimos anos com os líderes escolares a reconhecerem que partilhar aprendizagem, práticas excelentes e ideias inovadoras apoia o desenvolvimento da escola ao mesmo tempo que possibilita o desenvolvimento de outras (Hopkins, 2009).’ (p.18)

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Liderança de sistemas

• ‘Os debates sobre a autonomia da escola, centralização e descentralização entre e nos países tem aumentado o trabalho colaborativo. A descentralização em particular abriu novos paradigmas na educação, em especial para os líderes desenvolverem redes fortes e competências de colaboração (Pont et al, 2008; Sugure e Solbrekke, 2011).’ (p.19)

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O líder e o seu desenvolvimento

• Os líderes escolares não nasceram líderes, tornam-se líderes

• As expetativas em relação ao trabalho do líder escolar estão a mudar rapidamente

• Conclusão, eles precisam ser capazes de desenvolver continuamente a sua liderança e as suas competências pessoais.

Ana Paula Silva

Conclusão

• Autoliderança

• Liderança distribuída/Responsabilidade partilhada

– Trabalho colaborativo

– Desenvolvimento pessoal e profissional

– Estruturar a escola para o ensino/aprendizagem

– ‘Cultivar’ a aprendizagem

• Redes

• Liderança de sistemas