liderazgo centrado en la vision

G ES TIO N ES TRATEG ICA DEL TALENTO H U M ANO

Profesor Gerardo Gonzalez Uribe 1

LIDERAZGO POR VISIONES Y CRITERIOS CMO CREAR UN AMBIENTE DE AUTONOMIA Y ALTA MOTIVACION

Pocos cambios en los negocios han sido tan bien recibidos

conceptualmente y tan mal aplicados como el movimiento o corriente del

pensamiento, que promueve la creacin de ambientes de trabajo

impulsados por cada trabajador como dueo de su proceso. Empoderar

ofrece el potencial de liberar una fuente subutilizada de capacidad humana

y aplicarla al desarrollo de una organizacin altamente efectiva y centrada

en el cliente.

Los colaboradores facultados, benefician a la organizacin y se benefician

a s mismos. Tienen un mayor sentido de propsito en su trabajo y en su

vida, y su participacin inteligente se traduce en una mejora contnua de

sistemas y procesos en el lugar de trabajo. En una organizacin, con un

vigoroso proceso de empoderamiento, cada colaborador aporta sus

mejores ideas e iniciativas al trabajo con sentido, entusiasmo e

impecabilidad.

El tradicional modelo de gerencia de mando y control no es efectivo para

crear ambientes de trabajo centrados en el aprendizaje contnuo pues el

trabajador solo se reduce a obedecer y aplicar su inteligencia acotado por

los limites de un mandato.

Para liber el potencial del talento humano,es preciso pasar a una direccin

por visiones y criterios claros de proceso. Asi pues, el enfasis es puesto en



la contribucion de cada colaborador al logro de la vision estrategica y no

en la funcion de un cargo previamente diseado por personas distantes de

la realidad operativa del trabajo, como se hacia en la era taylorista en que

un ingeniero diseaba el trabajo, un capataz presionaba su ejecucion y un

operario con mas musculo que cerebro lo ejecutaba conforma a rigidas

normas. La emocion subyacente en este ambiente era el miedo al capataz.

Examinemos brevemente agunas leyes que condicionan el ambiente de

trabajo y que se fundamentan en la filosofia del pensamiento sistemico y la

perspectiva ontologica del fenomeno humano.

PRIMERA LEY DEL PENSAMIENTO SISTMICO ... Cada estructura crea su propio patrn de conducta. Cada sistema causa sus propias crisis de acuerdo a su naturaleza especfica. Cada sistema produce sus propios resultados en coherencia con el paradigma que genera el sistema. Cada sistema determina una forma de relacionarse y un tipo especifico de conversacion. La forma de relacionamiento crea un modelo organizacional, y la naturaleza de las conversaciones forman un tipo de orden, una clase de ser humano y un ambiente de trabajo, con sus correspondientes consecuencias.

El paradigma mecanicista, aun dominante en el pensamiento gerencial,

tiene una visin del mundo muy tecnicista y mecanicista que entiende el

universo como una gran mquina formada por distintos elementos que

funcionan conjuntamente. De la misma manera entiende el cuerpo humano

como una mquina totalmente separada de la mente, y la evolucin, como

una lucha competitiva para conseguir la subsistencia. Y el ser humano es



concebido como un engranaje mas del sistema u recurso a explotar al

maximo en funcion del unico objetivo valido de la empresa; Maximizar el

valor del accionista.

COMO ES LA NATURALEZA DEL LIDERAZGO EN LOS DISTINTOS SISTEMAS DE TRABAJO? Comprendamos con un sencillo cuento como conducir a un colaborador en

la realizacion de un trabajo o la realizacion de una tarea.

Imaginmonos a un padre dirigiendo a su hijo con el propsito de hacer un

castillo de arena, en una tarde soleada de playa.

El padre: Bueno hijo ... ahora vamos a hacer un castillo de arena.

Hijo: Qu rico papi... qu hay que hacer?

Padre: Recoge un poco de arena, la mezclas con agua y la amontonas. (el

nio sigue la instruccin fielmente).

Hijo: Listo papi... y ahora qu sigue? Que quieres que haga?...

Padre: Ahora organiza el barro para levantar una pared (el nio sigue la

instruccin, con obediencia ciega).

El hijo: Listo papi... y ahora qu sigue?

Padre: Ahora vamos a hacer las murallas con un puente levadizo.

Hijo: ( buscando aprobacion de su padre).Papi, papi, as est quedando

bien?

El padre. (Dando aprobacion y ofreciendo un incentivo) S mijito. Sigue as

y te doy tu colombina preferida. Ahora vamos a construir las torres, un

foso... una alameda...

(El nio febrilmente y con gran entusiasmo sigue las instrucciones de su

padre paso a paso, y su mente ya ha sido poseida por la imagen de una



sabrosa colombian. Solo piensa en terminar rapido para disfrutar de su

dulce favorito).

Otro padre realiza la misma tarea pero con un estilo diferente de

conversacion y relacion. Veamos:

Padre: Hijo, vamos a hacer un castillo de arena.

Hijo:Papi... y cmo es un castillo de arena?

Padre: Perfecto hijo. Vamos a elborar las distinciones conjuntamente de

ese castillo de arena en concreto que vamos a construir.

Padre: Visualicemos el castillo con cuatro murallas, una torre en cada

esquina con grandes ventanales...

Hijo: Papi... y un puente levadizo... y un foso.

Padre: Fantastico hijo. Entonces, El castillo est bordeado por un gran

foso. Su nico acceso ser a travs de un puente levadizo...

(... Y as padre e hijo visualizan conjuntamente las distinciones sel castillo

a construir).

Padre: Una vez claras las distinciones, el padre invita a su hijo a pensar en

los recursos necesarios para construir el castillo)

Bueno hijo, ahora pensemos en todos aquellos elementos que

necesitamos para construir nuestro castillo...

En este caso podemos observar cmo padre e hijo construyen y

homologan primero las distinciones en concreto del castillo a construir

antes de salir motrizmente a hacer algo dominados por la idea de que en

el camino se van imaginando cada paso necesario para dar forma al

castillo.



Cada paso que da el nio, lo hace teniendo en su pensamiento una vision

completa del castillo. Un propsito, un sentido con distinciones acordadas.

Padre e hijo forman la imagen completa en una relacin de par, en un

ambiente de alegria profunda y curiosidad. De esta manera el nio

construye el castillo en forma autnoma, sin intervencin de su padre, pero

guiado por un criterio homologado entre los dos. La ejecucin se libera

pero se mantiene el criterio orientador compuesto por las disitnciones

acordadas.. La claridad de la misin-visin es la que conduce al nio sin

necesitar supervisin de un agente externo. El significado que esta imagen

tiene para l, lo motiva y compromete a terminar la obra. Trabaja regulado

por un sentido y por una motivacin intrnseca y activado por una emocion

de co-creacion y co-inspiracion.

Posiblemente este cuento sea muy sencillo para ilustrar un tema tan

complejo como son las relaciones entre jefe-colaborador y el desempeo

en la tarea. Mas sin embargo en la estructura de esta narracion estan

planteados claramente los elementos sustanciales del desempeo.

El primer caso de nuestro ejemplo, ilustra una relacin de reportaje y

control. Esta forma de dirigir centra la atencin en un agente externo de

control, con una perspectiva inmediatista, puesto que cada accin es

regulada y arbitrada por el mandato de un jefe. En otras palabras, se

trabaja para el jefe, a quien se debe reportar cada acontecimiento para

satisfacer su necesidad de sentir que todo lo tiene bajo control. En el

mundo de hoy, Los avances en la tecnologia de la internet y telefonos

mobiles, sirven para extremar y refinar este tipo de jefaturazgo. Asi pues,



La energa del liderazgo proviene de la cima de la organizacin. El jefe

ideal es concebido como una mquina para tomar decisiones.

Siempre se las sabe todas. Se le ve claramente, controlando la

organizacin y sabiendo todo lo que ocurre y cmo manejarlo. Se presenta

como la persona ms inteligente , capaz de resolver las cosas

rpidamente y con cierta sofisticacin. La organizacin gira en torno a la

personalidad o estilo de direccin del jefe.

La visin en este contexto slo est integrada en la cpula, porque slo all

se posee la informacin completa, vlida y confiable para tomar las

decisiones y prescribir lo que debe hacerse. El campo para operar se limita

al estrecho margen concebido por la direccin y solo resta a cada

trababador obedecer. Acaparar informacin es un truco para lograr poder

y asi escalar posiciones de control.

La cpula central jalona y evala toda la organizacin. All es donde debe

atenderse, si se desea sobrevivir. Por esta razn y por la naturaleza

misma de la visin, el jefe slo evala lo que le favorece en forma

inmediata. Asi, de este modo slo resulta evaluada la ejecucin, el

resultado a la vista, sin importar el proceso. Es decir, poco o nada importa cmo lo ha logrado, cmo piensa, cmo se siente y qu ha aprendido, con qu perspectiva est trabajando y qu sentido tenga.

Pero como la relacin es tan distante, desde all y entonces, se debe

instituir un rito anual denominado evaluacin del desempeo, para medir

los resultados de cada trabajador segn la perspectiva del jefe o los jefes.



La relacin de evaluacin es vertical, de arriba hacia abajo pues esto

permite marcar claramente quin es el jefe y quin es el subordinado,

fundamento de orden, disciplina y control.

En este tipo de orden se forma un ser humano dependiente

emocionalmente y con un alto sentido de la jerarqua. En otras palabras, el

sentido del trabajo est en atender adecuadamente al jefe.

Esta es la base tradicional de la cultura patriarcal, sustentada en

relaciones de autoridad-obediencia y manifiestada en una gran necesidad

de controlar, manejar y dominar, con muestras de aprecio y gratificacin

por la sumisin, sin considerar o evaluar una contribucin real y patente en el proceso de generar valor. La naturaleza de la motivacin, en personas condicionadas a una alta

dependencia emocional, es totalmente externa, centrada en premios y

castigos. El poder, el territorio y la imagen se convierten en los grandes

pero efmeros movilizadores de energa, con la contrapartida de un estado

paranoico del miedo a dar la medida o ajustarse al perfil esperado por su

jefe, Cuntas veces muchos de nosotros hemos sentido una opresin en el

cerebro, con sentimientos de ansiedad y tensin como consecuencia de no

haber tenido una perspectiva clara o como respuesta a la descarga de

juicios sobre lo que est bien o est mal.

Ser que un ser humano en tales condiciones, o una organizacin dentro de la perspectiva anteriormente planteada podr crear un ambiente laboral de gente feliz generando valor diferenciado?

RELACIONES DE INTERDEPENDENCIA



Como lo ilustra el segundo caso de nuestro sencillo ejemplo, las relaciones

de interdependencia se regulan por criterios y son producto de una visin

homologada y sustentada en distinciones acordadas.

El mandato como instrumento de orden y control, es sustituido por un

verdadero dilogo constructivo, como la forma ms expedita para

influenciar el pensamiento y construir una visin y una perspectiva comn.

El jefe se visualiza a s mismo como un administrador de visiones, atento a

observar la calidad de las distinciones que cada uno de sus colaboradores

forma de la visin estratgica, atento a percatar cmo las reciben, a travs

de qu emociones las procesan y cmo las implementan en el trabajo

diario. Esta clase de Liderazgo se ejerce mediante un acompaamiento

permanente de la experiencia para hacer de cada acto cotidiano y con

base en la realidad, una oportunidad para profundizar y esclarecer la visin

estratgica. As, no queda espacio para los juicios distantes a los

escenarios donde ocurren las cosas, ni mucho menos para la elboracion

de fantasias sobre aquelas cosas que algunos se imaginan que pueden

ocurrir.

Por esta razn, la atencin del equipo humano se centra en la visin y en

la experiencia del cliente ms que en las presiones de la jerarqua. Asi

entonces, El equipo humano realiza una contribucin ms valiosa y de

mayor contenido estratgico. Veamos el modelo de este liderazgo:



...El Lder se orienta a asegurar que cada uno de los colaboradores tenga las distinciones coherentes con la misin-visin de la organizacin.

En este modelo de liderazgo, La visin ya no pertenece a la cpula. Es como un holograma. Como aquellas imgenes fantsticas que al

fragmentarlas en mil pedazos, an en cada uno de ellos se puede

observar la imagen total. No se desintegra la visin de totalidad. Dentro de

esta perspectiva cada colaborador realiza el proceso de su trabajo,

orientado por la visin de una promesa de valor. Se convierte en un

vehculo natural de posicionamiento de la marca en la medida en que sus

prcticas estn alineadas con la experiencia de marca y con los intereses

de los stakeholders o diferentes grupos de interes.



La energa y motivacin provienen de la fuerza emanada de las

convicciones personales y de una experiencia muy coherente e integrada

al profundo significado que le produce su trabajo y el espritu de servir a

una causa noble. Esta perspectiva slo se adquiere cuando se sabe sin

lugar a dudas que la permanencia, el crecimiento y el destino personal,

dependen de la creacion de valor diferenciado y no de la relacin que se

tenga con la jerarqua. El sentido del trabajo est en la contribucion

explicita a la creacion de valor.

En este modelo de liderazgo se va creando un tipo de orden flexible y

humano, formado por seres humanos genuinamente responsables,

autnomos, profundamente maduros y con un alto sentido de la

contribucin y el servicio. Sensible al impacto que causa en los dems y

con un alto nivel de tolerancia y compatibilidad con la diferencia. Un ser

humano inspirado por una visin que lo convoca, ms que agobiado por

una presin que lo desintegra y lo esclaviza. En esencia, un ser libre para aportar todo su talento a un trabajo en el que encuentra un significado trascendente a su existencia.

COMPARACION DE DOS PERSPECTIVAS DE ORGANIZACIN DEL TRABAJO.

Para hacer la comparacin de estas dos perspectivas que orientan la

forma de construir un orden en el trabajo, partamos de un supuesto

estratgico:



la capacidad de sobrevivir de una organizacin en una economa abierta que crece hacia la diversidad de opciones para el consumidor, depende de la capacidad de aprendizaje constante y profundo de la experiencia ntima del cliente con nuestros productos y servicios, de sus circunstancias de vida, de sus valores, de sus prioridades, esperanzas y temores. Validado este supuesto estratgico, podramos preguntarnos: Cul tipo de orden nos garantiza o facilita desarrollar en mayor grado una organizacin orientada por la experiencia del cliente y la creacion de valor diferenciado?

A partir de esta pregunta, y en la bsqueda de respuesta, cabe otra

pregunta: Qu es lo que produce el sentido de orientacin a nivel de un ser humano?. La orientacin es una consecuencia del foco de su atencin. A partir de la orientacin de la atencin se va configurando un

modelo mental, una forma de percibir y valorar la realidad, se va creando

un patrn de comportamiento. En sntesis, una cultura. Una forma de

valorar.

En las organizaciones de reportaje y control, la atencin se centra en el

jefe. La persona sometida a este sistema va aprendiendo que su futuro, su

seguridad y permanencia dependen de darle gusto a la jerarqua, lo que en

la mayora de las veces equivale a renunciar a las propias necesidades, a

las propias convicciones y lo que es peor, a su propia visin y percepcin

de la realidad.



La jerarqua crece a expensas de la experiencia individual. La jerarqua

niega y desvaloriza esa experiencia. Busca uniformar el comportamiento y

disuadir cualquier discrepancia. Los argumentos de autoridad, en sus

miles de formas, cancelan cualquier posibilidad de verificacin personal o

de reflexin a partir de la experiencia. Anulan el sentido de la vida. Los

trabajadores no tienen derecho a sus propias distinciones.

En contraste, un orden fundamentado en relaciones de interdependencia,

respeta la experiencia individual y tal vez, la diferencia ms importante, es

el grado de apertura y la decidida orientacin hacia el aprendizaje

constante sustentado en la experiencia diaria en la realizacion de los

procesos del trabajodel . Es a partir de la creacin de esta cultura de

reflexion y aprendizaje continuo que una organizacin va creando valor

diferenciado con gente feliz de hacerlo.

En una economa abierta y globalizada, la capacidad de crecimiento de

una organizacin depende de su capacidad de respuesta diferenciada a su

mercado. Esta capacidad es el grado de flexibilidad y el alto nivel de

autonoma de cada rea de negocios. En este contexto, el control y la

integracin se aseguran compartiendo una visin, un gran propsito y

penetrando su sentido en toda la organizacin. Una visin soportada y

fundamentada en la experiencia ntima y continuada del cliente con

nuestros productos y servicios.

El lder de la organizacin inteligente, de alto desempeo, se caracteriza por:



Vive y se la juega ntegro, no juega solapadamente aunque le podra

reportar mayores beneficios personales.

Se orienta y se gua por una visin de excelencia y sobre esa base

fundamenta su compromiso con el mejoramiento de la organizacin.

Llama al pan, pan y al vino, vino, pues de lo contrario acrecentara el

problema.

Concentra sus energas de una manera coherente y planeada. No se

dispersa en tareas fragmentadas.

No quiere ni busca glorias por un trabajo bien hecho, pues el solo hecho

de haber obrado as, es su recompensa.

Concibe a sus colaboradores como aliados. Por lo tanto, invierte buen

tiempo y energa en formar una visin compartida.

Es liberador, permite y aprecia la crtica y la diferencia de opinin.

Experimentador y constante innovador.

Crea en cada colaborador, el espritu de pertenecer a un gran equipo, de

identidad con un gran sueo, de trabajar para una causa noble.

Facilita el proceso de aprendizaje mediante la equilibrada inversin de

tiempo en las fases de deliberacin-accin-reflexin.

Crea, forma y desarrolla redes de trabajo, ms que el fortalecimiento de

egos encapsulados en casillas de poder.

LA ORGANIZACIN COMO CLIENTE DE LA ALTA DIRECCIN

Quin es el cliente de la Alta Gerencia? La respuesta a esta pregunta

define la naturaleza del estilo de direccin y de la organizacin.



En la visin que estamos desarrollando, el cliente de la Direccin es el

desarrollo de la organizacin como producto de la labor directiva. Esto es

como algo creado por la gente y por lo tanto distinto de la gente. En este

caso, la organizacin es la definicin de un sistema de trabajo, articulado

por diferentes subsistemas, de suerte que puede como tal, ser evaluada

por las personas y, por consiguiente, ser modificado y perfeccionado.

As, la direccin se orienta a construir y acrecentar continuamente el nivel

de capacidad de respuesta al entorno y especficamente al mercado. Por

ejemplo, al lanzar un producto, dentro de esta perspectiva la alta direccin

se pregunta: Cmo ha quedado la organizacin? Es capaz de lanzar

ms efectivamente productos en la prxima oportunidad? Es ms capaz

de integrar la fuerza de distribucin? Es ms capaz de comprender al

cliente y traducir sus necesidades en soluciones concretas? En sntesis, la direccin se coloca al servicio de la organizacin como un todo.

Perspectiva muy distinta es aquella en la que el directivo pone la organizacin a su servicio, la hace un instrumento de su imagen, sus intereses e intenciones. Cuando ello es as, no se piensa en el desarrollo de la organizacin, simplemente se la usa. Las personas son consideradas

como parte de la organizacin y por lo tanto se les atribuye un carcter

puramente instrumental. Participan de la naturaleza de herramienta, o de

recurso. De este enfoque se deriva la concepcin de lo que se conoce

como: Recursos Humanos.

En estas lineas se ha esbozado la gran transformacion de la empresa del

siglo XXI en el sentido de dirigir por visiones y criterios de procesos.



Articulo elaborado por el profesor Gerardo Gonzalez Uribe, como material

de reflexion de la catedra sobre DESARROLLO ESTRATEGICO DEL TALENTO HUMANO.

liderazgo centrado en la vision

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