liderazgo, comunicación y motivación cuaderno de ejercicios€¦ · veces me entran ganas de...
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DIPLOMA POSTGRADO EN GESTIÓN CLÍNICA EN PSIQUIATRÍA
Liderazgo, comunicación y motivación
en la dirección de personas y en el trabajo en equipo
Cuaderno de ejercicios
Ponente: Ernesto López Méndez
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Ejercicio 1 Los directivos influyen creando cultura
Ejercicio 2 Los directivos influyen con su ejemplo
Identificar los valores y creencias de la cultura organizacional que los directivos
están potenciando en cada caso.
1. Si de modo habitual, al comienzo de las reuniones, propongo "veamos primero cuáles
han sido los progresos realizados", estoy comunicando y potenciando el valor que doy
a..._____________________________________________________________________
2. Si en las entrevistas con el personal pregunto de modo habitual "me gustaría mucho
conocer cómo te encuentras en tu nuevo puesto", estoy comunicando y potenciando el
valor que yo doy a...._______________________________________________________
3. Si adopto una postura de escucha activa cada vez que alguien aporta una nueva
sugerencia en los procesos de solución de problemas, estoy comunicando y potenciando
el valor que otorgo a...._____________________________________________________
4. Si en los procesos de planificación de un programa, subrayo sistemáticamente la fase de formulación de objetivos y enfatizo la necesidad de definirlos bien, estoy comunicando e incentivando el valor que otorgo a....___________________________________________
5. Si antes de tomar una decisión que va a afectar a las personas del servicio, les
pregunto de modo habitual ¿Cómo crees que va a afectar esto a tu trabajo? ¿Qué
alternativas ves tú?, estoy revelando el valor que otorgo a..._______________________
6. Si proclamo en mis declaraciones oficiales que confío en la gente con la que trabajo,
que apoyo la expresión libre de opiniones y la creatividad, que la organización es "asunto
de todos", pero reacciono con enfado o con desinterés cuando alguien emite una
opinión discrepante en una situación crítica, estoy comunicando y potenciando el
valor...___________________________________________________________________
La reunión de equipo está resultando tormentosa, se están diciendo cosas muy fuertes en relación con la última campaña preventiva de las enfermedades cardiovasculares que la Consejería ha llevado a cabo en los medios de comunicación. Hay quienes dicen que campañas como ésta suponen un despilfarro del dinero público dado su bajo o nulo impacto en el comportamiento de los ciudadanos. Se pone en tela de juicio el contenido del mensaje, se oyen reproches a los responsables políticos y técnicos de la Consejería, se oyen acusaciones de "boicoteo" dirigidas a quienes están haciendo las críticas. En un momento de la reunión, la directora del centro, con voz pausada, dice: "Desde un primer momento, esta campaña se hizo quizás de manera precipitada, sin haber analizado suficientemente todas las variables implicadas y sin haber dado tiempo para debatir en cada centro, y en concreto en el nuestro, todas las alternativas que se proponían y comunicarlas a la Consejería. Tampoco a lo largo de la campaña hubo ocasión para hacer replanteamientos que hubieran podido subsanar errores de partida. Entiendo el malestar que ahora existe y no dudo que tenéis razones suficientes para sentiros molestos. Por mi parte, acepto la responsabilidad que me corresponde y os ruego me deis la ocasión de exponer también mi punto de vista. Me gustaría además que la reunión de hoy fuera una oportunidad para aprender incluso de los errores cometidos. Creo que si mantenemos la calma, aunque sé que no es fácil, podremos aprovechar mejor esta oportunidad".
1. ¿Qué efectos puede tener el ejemplo de la directora en el comportamiento y en la
motivación de los miembros del equipo?
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Ejercicio 3
Los directivos influyen en la gestión de crisis y de conflictos en los equipos
Acaba de terminar un debate sobre un asunto que preocupaba a todo el equipo y sobre el que había al menos dos perspectivas distintas. 1. ¿En qué medida se reafirman ahora los perdedores en su posición y en su
perspectiva?______________________________________________________ 2. ¿En qué medida la situación que se refleja en la viñeta puede ser una amenaza
para la autoimagen y la autoestima de los perdedores?____________________ 3. ¿En qué medida la situación puede afectar a las relaciones interpersonales entre
ganadores y perdedores dentro de la organización?________________________ 4. ¿Cuál es la probabilidad de que los perdedores estén dispuesto a cooperar con
los ganadores en la implantación de la solución lograda?____________________ 5. Uno del grupo de perdedores dice, refiriéndose a los vencedores: “Están muy
equivocados si piensan que..._____________________________________ 6. ¿Qué implicaciones tiene la situación para la función directiva orientada a la
solución de los problemas y conflictos y a la gestión de la red de relaciones interpersonales dentro de la organizaición?______________________________
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Ejercicio 4 La Fábula de la ostra y el pez
Érase una vez una ostra que habitaba las aguas tranquilas de un fondo marino, y era tal la belleza, colorido y armonía del movimiento de sus valvas, que llamaba la atención de cuantos animales por allí pasaban. Un día acertó a pasar por el lugar un pez que quedó prendado al instante. Se sintió sumamente atraído por la ostra y deseó entrar al instante en el corazón de aquél animal misterioso para conocerlo. Pero sus
deseos eran tan intensos e irrefrenables, que se acercó de una manera brusca e impulsiva. La ostra se asustó y reaccionó cerrándose bruscamente también. El pez quedó sorprendido ya que no pretendía hacerle daño alguno. Le rogó que abriera sus valvas, le imploró mil veces e intentó mil maneras de abrirla, pero todas terminaron en fracaso: la ostra más y más intensamente se cerraba. El pez, por más y más intentos que hacía para abrirlas con sus aletas y con su boca, estas más y más fuertemente se cerraban. Pensó entonces en alejarse, esperar a que la ostra estuviera abierta y, en un descuido de ésta, entrar veloz sin darle tiempo a que se cerrara. Así lo hizo, pero de nuevo la ostra, que era un animal extremadamente sensible y percibía los más mínimos cambios que en al agua ocurrían, se cerró con brusquedad al instante. El pez buscó entonces ayuda y consejo en otros peces del lugar que tenían experiencia en abrir ostras. Éstos le ayudaron a comprender que el acercarse de una manera brusca y sin miramientos, aunque sus intenciones fueran buenas, produce tanto miedo en las ostras que se cierran de manera refleja. Y si, además, trata de imponer su presencia y llega a forzarlas para que se abran, éstas llegan a cerrarse tan intensamente que no hay nadie que llegue a abrirlas. Las ostras, le dijeron, son seres tan orgullosos de su intimidad que no consienten comunicarse con nadie si ellas previamente no lo deciden. Le aconsejaron que no les impusiera su presencia, que se acercara a ellas de una manera suave y observadora, que intentara conocerlas escuchando y observando el movimiento de sus valvas, que tratara de imitar sus movimientos y sus reacciones hasta suscitar en ellas el deseo de comunicarse. Si lograba que las ostras se sintieran libres para decidir por sí mismas si conversar con él o no, habría logrado lo más difícil, y lo más útil también para que las ostras compartieran sin temor alguno sus bellezas e intimidades. El pez puso en práctica estos consejos y consiguió al final disfrutar de la belleza, la compañía y la complicidad de las ostras.
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Ejercicio 5. Grado de permeabilidad
Mensajes Grado de
permeabilidad
(de 1 a 10)
1. “No haces más que causarme problemas”.
2.”Sé que estás acumulando una sobrecarga excesiva y me gustaría que habláramos para ver cómo podemos reducirla”.
3. “Es que no escuchas, y por eso no te enteres”.
4. “Este proyecto del que yo era responsable no habría salido adelante si tú
no te hubieras implicado de la manera que lo has hecho. Quiero que sepas
que tendrás en mí un apoyo incondicional cuando me necesites”.
5. “Te lo he repetido cientos de veces y sigues sin hacerlo”.
6. “Creo que me he pasado en lo que te he dicho, por favor discúlpame”.
7. “¿Qué por qué hay que hacerlo? ¡Porque lo digo yo y basta!”.
8. “Da gusto trabajar contigo”.
9. “La opinión que me das carece de todo valor”.
10. “Le das excesiva importancia a las cosas”.
11. “Me gustaría conocer tu opinión”.
12. “Habías quedado en que preparabas las actividades didácticas para el
área de hospitalización infantil y me has pasado unas actividades de lo más
motivador, no sabes cuánto nos van a ayudar con las familias. De veras,
eres una persona de palabra, además de muy creativa”.
13. La directora A le dice a la directora B: “En mi opinión, nuestra función directiva en los centros no tiene el reconocimiento que debiera tener, a veces me entran ganas de dejarlo, la verdad, no sé si me compensa, en ocasiones es una lucha a brazo partido con algunos profesionales que no se implican en las cosas”.
La directora B le responde a la directora A: “Te complicas demasiado la
vida, no le des tantas vueltas al coco, haz lo que puedas y punto”.
14. La directora A le dice a la directora B: “En mi opinión, nuestra función directiva en los centros no tiene el reconocimiento que debiera tener, a veces me entran ganas de dejarlo, la verdad, no sé si me compensa, en ocasiones es una lucha a brazo partido con algunos profesionales que no se implican en las cosas”.
La directora B le responde a la directora A: “Por lo que te oigo, me imagino
que te debes de sentir un poco decepcionada, sobre todo tratándose de una
persona como tú que ha dedicado tantos esfuerzos a la atención de calidad
a los pacientes del centro”.
15. “Si quisieras, podrías hacerlo, lo que pasa es que no quieres, te falta motivación y te buscas disculpas tontas, que si la falta de colaboración del equipo, que si los usuarios son muy exigentes, y todo por no asumir tu obligación, espero no tenértela que recordar pues creo que la conoces y cada uno tiene que cumplir la suya”.
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Ejercicio 6. El poder de la interdependencia
Si tú me dices.... Y yo te digo..... ¿Te
compensa?
¿Qué puede
ocurrir
después?
1. Te vengo a
informar de que el
conflicto con las
enfermeras va de
mal en peor, no
hay manera de
negociar con ellas.
a) ¿Por qué no tienes un poco más en
consideración su punto de vista? Te
convendría abrir un poco más tu mente.
b) Supongo que no es una situación cómoda
para ti, es desagradable cuando quieres
hacer bien las cosas y no encuentras
colaboración.
c) Quizá tienen sus razones y eres tú el que
se cierra.
d) ¿Qué es lo que ha ocurrido?
e) No me vengáis con más problemas, sois
mayores para resolverlo, ¡por favor!.
f) ¿Cómo crees que podríamos abordar el
problema y qué papel tienes tú en una posible
solución?
2. Estoy
francamente
agotada, no puedo
más. Me he
pasado todo el día
de apagafuegos
porque algunos no
asumen sus
responsabilidades.
Estoy pensando
en dejarlo.
a) ¿Por qué te tomas las cosas tan a pecho?
Claro, eso agota.
b) Es cuestión de que te organices mejor.
c) Apagar fuegos, como tú dices, entra en tus
funciones, y tampoco me dirás que es todos
los días.
d) Por lo que te escucho, ha debido de ser un
día tremendo, sobre todo cuando compruebas
que hay falta de responsabilidad.
e) Me pregunto cómo podríamos prevenir
días así, aunque sé que no es fácil.
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Ejercicio 7 La serpiente cazarranas
"Érase una vez un pescador que estaba tranquilamente en su barca mirando por la borda, cuando de pronto vio que del agua salía una serpiente que llevaba en la boca una rana que acababa de cazar. Al pescador le dio pena la rana y alargó la mano, libró a la rana de las mandíbulas de la serpiente sin hacerle daño a ésta, y la dejó en libertad. Pero entonces le dio lástima la serpiente, que también tendría hambre, y como no llevaba nada de comer, sacó una botella de aguardiente y derramó unas gotas en la boca de la serpiente. Esta se fue muy satisfecha, la rana también estaba contenta y el hombre quedó muy satisfecho de sus buenas acciones. Pero al rato, el pescador oyó golpes en el costado de su barca y se asomó otra vez a mirar, y cuál no sería su asombro al ver que era la misma serpiente, con dos ranas en la boca".
Ejercicio 8
Seligman y Maier hicieron con dos grupos de perros un experimento en dos fases.
En la primera fase, los perros del grupo A eran colocados en un arnés y recibían una ligera
descarga eléctrica en las patas. Podían interrumpir la descarga presionando un tablero con el
hocico. Los perros del grupo B recibieron la misma descarga, pero no podían librarse de
ella por mucho que hicieran, no tenían control sobre su aparición, intensidad y duración, la
descarga se producía con independencia de sus acciones y de que presionaran el tablero
con el hocico, era impredecible.
Después de haber sido expuestos en varias ocasiones a estas experiencias, en la segunda
fase, los perros de los dos grupos eran colocados en unos cajones con dos
compartimentos, separados por una barrera, en uno de los cuales se les daba la misma
descarga de la que ya tenían experiencia, precedida ahora de una señal luminosa. Pero
ahora los perros podían librarse de esta descarga saltando la barrera hacia el otro
compartimento tan pronto como la recibían. Incluso, si los perros saltaban inmediatamente
después de ser colocados en el cajón, al ver la señal luminosa, ni siquiera recibían la
descarga, la evitaban de antemano.
Qué hicieron en la 2ª fase los perros del grupo A
Fueron capaces de escapar de la descarga saltando la barrera, e incluso, después de varios
ensayos, fueron capaces de evitarla por completo saltando con agilidad inmediatamente
después de ser colocados en el primer compartimento.
Qué hicieron en la 2ª fase los perros del grupo B
La gran mayoría de los perros soportaron la descarga pasivamente y no fueron capaces de
escapar de ella saltando de un compartimento a otro, aunque ahora nada se lo impedía.
1. ¿Qué aprendieron los perros de ambos grupos? 2. ¿Cuál era su grado de motivación para la acción? 3. ¿Qué implicaciones tiene el experimento para la gestión de los recursos
humanos?
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Ejercicio 9. Cierraostras
a) Dar por válidas las "primeras impresiones" formadas por las apariencias. b) Estados emocionales que perturban la atención, comprensión y recuerdo o acuerdo de los
mensajes. c) Utilizar acusaciones, culpabilización, amenazas y/o exigencias ("mensajes Tú") d) Hacer preguntas de reproche: “¿cómo se te ocurre decir semejante tontería?”, “¿en qué
estarías pensando?”, “¿por qué no haces nunca lo que dices?”, “¿no te parece que ya has hablado lo suficiente?”, “¿cuándo vas a actuar de una manera sensata?”, “¿cómo te tengo que decir las cosas para que lo entiendas?”, “¿por qué eres tan desagradable?”.
e) Declaraciones del tipo "deberías", “tienes que”: “deberías haber sido más responsable”, “no deberías haberle hecho caso”, “tienes que tomarte esto más en serio”.
f) Adoptar una postura de experto (cuando alguien plantea un problema, ya tengo la respuesta, antes incluso de que haya terminado su exposición) y “sabelotodo”, y “mirar por encima del hombro”: “a ver si consigues entender de una vez lo que te quiero decir”, “yo ya lo habría terminado hace tiempo”.
g) Contrargumentar: “me dices que esto te fastidia, también yo estoy fastidiado y me aguanto”. h) Expresar los puntos de vista, las perspectivas, las opiniones como si fueran hechos, como si
el “mapa fuese el territorio”: “las cosas son así, por supuesto”, en lugar de “desde mi punto de vista...” o “a mí me parece que...”.
i) Dificultar la comunicación bidireccional: “te lo he dejado muy claro y no hay más que hablar”, “no hay pero que valga”. Dificultar los intentos de nuestro interlocutor por intervenir en la definición de las reglas de la relación y por tener control sobre ella: “te lo digo yo y basta”, “no te permito que me digas lo que tengo que hacer”.
j) Interrumpir la conversación de manera unilateral: “no voy a seguir hablando de eso, se acabó”, “olvídalo, ¿vale?”, “contigo no hay quien pueda hablar, así que déjalo”.
k) Usar generalizaciones (siempre, nunca, todos, nadie): "siempre estás igual, no tienes remedio", "nunca se te ve un detalle", “no es posible hablar contigo”, “eres tan suspicaz, que no se te puede decir nada”, “a las mujeres no os importa que...”, “todos los hombres son iguales “.
l) Usar el sarcasmo: “no, no me molesta en absoluto tu falta de compañerismo, me encanta”. m) Amenazar: “como vuelvas a dejar las cosas sin recoger, te vas a enterar”. n) Dar consejos, seguridades y soluciones prematuros, sin haber escuchado lo suficiente y sin
que hayan sido pedidos: “lo que tienes que hacer es...”, “te ahogas en un vaso de agua, tienes que tomarte la vida de otra manera”, “tú hazme caso a lo que yo te digo, sé muy bien lo que te conviene”, “no me gusta dar consejos, pero yo que tú no haría eso”.
o) Utilizar de términos vagos, confusos o ambiguos: “te convendría abrirte un poco más a un horizonte creativo y hacer de tu comunicación una fuente de autorrealización”.
p) Ignorar, desoír o rechazar mensajes importantes del interlocutor: “dices que esto te ha afectado mucho, sí, vale, pero ¿te has preguntado si no ha sido todo por culpa tuya?”, “no entiendo por qué te lo tomas de esa manera, te enfadas por nada”, “eso no tiene importancia”, “no es para tanto”, “calma, no te preocupes”, “le das excesiva importancia a las cosas”).
q) Distraerse con otras tareas o pensamientos, “estar en las nubes” o estar pensando la respuesta que vamos a dar.
r) Juzgar los mensajes del interlocutor: “es una opinión completamente fuera de lugar”, “haces una montaña de un grano de arena”. Hacer presuposiciones, interpretaciones y conjeturas del comportamiento del otro, sin hacer comprobaciones y dando por hecho que se ajustan a la realidad: “me dices esto para fastidiar”, “dices que estás disgustado, pero en el fondo no lo estás”, “lo que pretendes es dejarme quedar mal, ya lo sé”, “llegas tarde a la reunión porque en realidad no te interesa lo que estamos tratando”, “como no me llamaste, supuse que no tenías interés en verme”,” la causa de todos tus males es tu falta de personalidad”.
s) Hacer "diagnósticos de personalidad" y poner etiquetas “psicopatológicas” para tratar de “explicar” el comportamiento de los demás: “no estás bien de la cabeza”, “es una neurótica”, “no has sido capaz de superar tus frustraciones”, “eres una persona muy confusa y por eso no te aclaras”.
t) “Leer el pensamiento”: “puedo leer tu pensamiento”, “te conozco muy bien y ya sé lo que estás pensando, no creas que me vas a engañar”.
u) Usar etiquetas y adjetivos para referirse a lo que la persona “es”, en lugar de describir lo que ha ocurrido o lo que la persona “hace”: “eres la típica persona...”, “eres muy dogmático”, “¡qué lenta eres!”, “mantienes una actitud muy negativa”, “eres incapaz de pensar por ti mismo”, “deberías ser un poco más razonable”.
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v) Disputar sobre diferentes versiones de sucesos pasados: “no fue así..., lo que ocurrió en realidad fue...”, “sí que me lo dijiste, aunque ahora lo niegues”.
w) “Enrollarse” extensamente, sin dejar que el interlocutor intervenga. x) Llevar la contraria por sistema.
Ejercicio 10. ¿Validantes o invalidantes?
Alternativa invalidante Alternativa validante
1. “No haces más que poner pegas”. “Estoy seguro de que no pones pegas porque
sí y me gustaría entender qué sentido tienen
para ti y lo que crees que aportan al proyecto”.
2. “No eres capaz de salirte de la rutina del
camino trillado, deberías tener una mente más
abierta”.
“Después de años haciendo las cosas de ese
modo, y además con eficacia, puedo entender
que no resulta fácil probar otras opciones,
sobre todo si no se les ven las ventajas y si te
crean más incertidumbres. Me gustaría decirte
qué ventajas veo yo en el nuevo método y
sobre todo cómo despejar las incógnitas que
planteas”.
3. “Siempre estás a la defensiva”.
4. “En las reuniones te mantienes al margen y
sin embargo después por los pasillos te
despachas a gusto y todos son inconvenientes,
es una postura muy cobarde”.
5. “A ver, ¿me podéis decir por qué cuando
pido alternativas os calláis como muertos y os
cerráis en banda”.
Ejercicio 11. ¿Validación o invalidación?
El coordinador del proyecto le dice a un profesional del equipo que lleva muchos años en el
Departamento y al que quiere persuadir para que se recicle en nuevos métodos y tecnologías:
“Creo que a lo largo de tu vida profesional te has estado basando mucho en principios que hoy resultan obsoletos, no has renovado tu bagaje intelectual. Necesitas un cambio radical en tu manera de pensar y de hacer las cosas, otra manera de gestionar el conocimiento, una mayor apertura a las nuevas tecnologías y a los nuevos métodos de trabajar con la discapacidad...” El gerente recién llegado dice en la reunión de jefes de departamento::
“En muchas de las unidades de nuestra organización hemos estado manteniendo una cultura muy basada en el temor y en las actitudes defensivas, una metodología muy tradicional que ha dado poco lugar a la innovación y que es poco útil para trabajar en una sociedad que nos plantea nuevas exigencias, hemos estado muy acostumbrados a la imagen de “capitán de barco” de los líderes tradicionales, apoyados sobre todo en el valor que otorga el cargo y la jerarquía que tan a menudo promueven la sumisión e inhiben el aprendizaje y la comunicación en los miembros de la organización. Necesitamos un cambio de cultura radical, necesitamos una organización capaz de aprender y de comunicarse de manera genuina con los residentes y sus familias, necesitamos rediseñar muchos de nuestros procesos y cambiar nuestros estilos de planificación, no nos vale lo que hemos hecho hasta ahora...”
¿Qué grado de validación y acreditación encierran estos mensajes? ¿Qué impacto tienen
en la autoimagen personal y profesional de los jefes de departamento y en su autoestima?
¿Qué disposición muestran para el cambio?
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Ejercicio 12
DIRECTORA A DIRECTORA B
1. Tengo la impresión de que no te interesa
cooperar con el equipo, puesto que no
participas en las reuniones. Creo que tienes la
obligación de arrimar el hombro como todos y
aportar tu experiencia y tus conocimientos,
que también para eso cobras. Si todos fueran
como tú, aquí no se haría nada.
Cuando no asistes a las reuniones que estamos
celebrando para el Plan de Calidad, creo que
perdemos una aportación importante. Tienes una
larga experiencia en este centro y tienes ideas
que podrías aportarnos. Estoy seguro de que tu
colaboración haría menores las dificultades que
tenemos para implantar el Plan.
2 .Ayer me creaste una situación muy molesta
y me hiciste sentir completamente ridículo, y
no estoy dispuesto a que me vuelvas a dejar
en evidencia delante de los pacientes por tu
falta de coordinación. Tenías que haber hecho
lo que hay que hacer en estos casos,
coordinarse, me canso de repetirlo y no lo
acabáis de entender. Esto lógicamente cabrea
a los pacientes y algunos decidirán no volver.
Además, damos una imagen fatal.
Ayer comprobé que habías dado a los pacientes
una información diferente a la que ya se les
había transmitido desde los otros
departamentos. Te confieso que me sentí
francamente molesta, porque esto afecta a la
satisfacción de los pacientes y a la imagen que
damos ante los demás centros, y sobre todo
sabiendo que sueles cuidar mucho el tema de la
información.
3. “Pero, ¿qué te has creído?, te pasas la vida
buscando fallos en los demás, como si tú
fueras la única que trabaja bien. Deberías
mirarte un poco más a ti misma”.
“Cuando te refieres al trabajo de los demás y
pones el énfasis en los posibles fallos, tengo la
impresión de que eso desanima más que anima.
Seguramente lo haces para que las cosas
mejoren, pero en mi opinión serían mejor
recibidas tus observaciones si valoraras también
los esfuerzos realizados y las cosas bien
hechas”.
4. “¿Por qué tienes que ser tan negativo? Lo
que haces con tus comentarios acerca de mi
manera de dirigir es meter cizaña, y encima lo
haces a mis espaldas. Si tienes algo que
decirme, atrévete a decirlo a la cara”.
“Algunas personas te han oído comentarios
críticos acerca de mi estilo de dirección. No me
atrevo a juzgarlos porque seguramente no
responden con exactitud a lo que tú has dicho.
Por eso, preferiría que si tienes algún comentario
que hacerme me lo hagas directamente. Estoy
segura de que los dos saldríamos ganando, al
menos es lo que pienso”.
¿Con qué directora preferirías trabajar? ¿Por qué?
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Ejercicio 13
Identificar estilos de comunicación frente a comportamientos que afectan negativamente al
rendimiento y a la vida del equipo
Comportamiento directivo
Estilos
Inhibido Agresivo Asertivo
1. No dice nada por temor a herir susceptibilidades.
2. Alguna que otra vez hace comentarios indirectos por los pasillos para ver si las personas implicadas se dan por aludidas y rectifican.
3. Piensa: “No sé qué hacer, igual si lo digo es peor el remedio que la enfermedad”.
4. A uno de los implicados le dice: “Deberías tener un poco más de consideración y de sensibilidad, los demás no son de piedra”.
5. A una persona que le reclama que intervenga para detener el deterioro en las relaciones le dice: “Mira, no me vengas con historias, estoy harto del asunto. Ya somos mayores, ¿no? y deberíamos saber lo que tenemos que hacer, sin esperar a que el jefe te lo diga, que cada palo aguante su vela”.
6. Llama al despacho a uno de los implicados y le expresa de manera directa el malestar que le produce la situación creada y le pide un cambio.
7. Al final de una reunión de equipo dice: “En fin, no quiero que nadie se de por aludido, pero a ver si mejoramos un poquito nuestras relaciones interpersonales, vamos, digo yo”.
8. Llama al despacho a uno de los implicados y le dice: o cambias de actitud o me voy a ver en la necesidad de tomar medidas más drásticas.
9. Le dice a un amigo de una de las personas implicadas en los incidentes: “A ver si le dices algo a tu amiguito, que se está pasando y la gente va a saltar”.
10. Le dice a uno de los principales implicados: “Estoy muy preocupado por la situación, deseo conocer tu punto de vista y comunicarte también los efectos negativos que, en mi opinión, está teniendo tu comportamiento en algunos compañeros y en el clima laboral del Centro. Quiero que esto se resuelva y espero tu colaboración. Te propongo que nos veamos mañana para hablar del asunto”.
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Cuadro 14. Mensajes tú y mensajes yo
MENSAJES TÚ MENSAJES YO
1. ¡Qué bonito!, te pones de conversación y
descuidas tus obligaciones.
Cuando te veo tan metida en la conversación,
me preocupo porque pienso que no vas a
terminar a tiempo el informe.
2. Que poco considerado eres, pasas de mí y no
tienes en cuenta mi opinión.
Me duele que no me consultes cuando tomas
decisiones que me afectan, porque me es muy
difícil después asumir las consecuencias.
3. Cómo lías las cosas y todo por no prestar
atención a lo que se te dice.
Cuando te trasmito instrucciones, me gustaría
que me prestes toda tu atención y que preguntes
todo lo que no quede claro, porque así
aseguraremos que las cosas se hagan sin
equivocaciones.
Ejercicio 15. Escribir Mensajes yo
Situación Mensaje tú Mensaje yo
1. Te sientes presionada por un
compañero que pretende que
tomes una decisión que, desde su
punto de vista, es la más
adecuada, pero que es contraria a
tu criterios de lo que debe ser la
actuación con los residentes.
“Me presionas como si tu punto
de vista fuera un dogma,
deberías respetar también el
mío”.
Cuando.....
Me siento....
Porque....
2. Quieres hacer valer tu punto de vista, quieres que se haga valer el punto de vista de alguien que se ha visto silenciado en el curso de una discusión, o quieres que se considere con más detalle una alternativa que, en tu opinión, fue desechada a la ligera.
“¡Que no solamente valen
vuestras opiniones, eh!
Cuando...., ahora que...
Me gustaría...
Porque...
3. Un profesional del equipo trata de convencerte de que todo es negativo en el servicio.
“Lo ves todo negativo en el
trabajo, en las personas, en la
dirección, y para colmo me
quieres convencer de que llevas
razón. ¡Venga, cámbiate las
gafas, a ver si lo ves más
claro!”:
Cuando.....
Me siento....
Porque....
4. Estás haciendo algunos requerimientos a un profesional del equipo y, por la postura de indiferencia que adopta, tienes la impresión de que no te está escuchando con atención y que incluso “pasa” de lo que le dices.
“Muy bien, te da lo mismo ocho
que ochenta, por un oído te
entra y por el otro te sale, o sea
que te da lo mismo que te digan
las cosas, pues te vas a tener
que enterar”.
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Ejercicio 16
Situación 1 Situación 2
Javier: María, corrígeme si me equivoco, pero tengo la impresión de que estás molesta conmigo por algo. María: Es que tus comentarios en la reunión de la semana pasada sobre el proyecto que yo coordino fueron de lo más inoportunos, lo viví como una desconsideración a todo el trabajo hecho. Javier: Pues no sabes cuánto te agradezco que me lo digas, porque no pensé que tuvieran ese alcance. María: Pues sí lo tuvieron, sobre todo porque había mucha gente delante. Javier: Siento mucho que lo hayas vivido como una desconsideración, pues no era mi intención, todo lo contrario. María: Me sentó francamente mal. Javier: No sabes cuánto lo lamento, y te ruego que aceptes mis disculpas.
Javier: María, corrígeme si me equivoco, pero tengo la impresión de que estás molesta conmigo por algo. María: Es que tus comentarios en la reunión de la semana pasada sobre el proyecto que yo coordino fueron de lo más inoportunos, lo viví como una desconsideración a todo el trabajo hecho. Javier: Bueno, tampoco hay que tomarse así las cosas, ¿no? María: Pues no sé cómo quieres que me las tome, encima con toda la gente que estaba delante. Javier: Bueno la gente no le da a estos comentarios la importancia que tú le das. María: Pues a mí me sentó francamente mal. Javier: Pues no acabo de entenderlo, ni yo lo hice con mala intención.
Ejercicio 17
Directora A Directora B
Directora: (dirigiéndose a uno de los educadores) Convendría que estos 2 informes estuvieran redactados para el lunes de la próxima semana.
Directora: (dirigiéndose a uno de los educadores) Convendría que estos 2 informes estuvieran redactados para el lunes de la próxima semana.
Terapeuta ocupacional: (con signos de agobio) No sé si podré tenerlos para ese día, se me han complicado las cosas con los pacientes nuevos. Sabes que además estamos intentando cambiar el tipo de actividades de rehabilitación...
Terapeuta ocupacional: (con voz afectada y con signos de agobio) No se si podré tenerlos para ese día, se me han complicado las cosas con los pacientes nuevos. Sabes que además estamos intentando cambiar las actividades de rehabilitación....
Directora: (interrumpiendo) ¡No será para tanto!. Además no hay que hacer informes tan alambicados que os lleven mucho tiempo. ¡Hay que ir más al grano y no perder tontamente el tiempo!
Directora: Por lo que me dices, tienes dudas de poder terminarlos para ese día por lo que te han supuesto los pacientes nuevos y por los cambios en las actividades de rehabilitación. Si es así, entiendo que te sientas agobiado.
Terapeuta ocupacional: (con cierta irritación y removiéndose en el asiento) ¡Cómo que no será para tanto! Por lo que veo, desconoces la carga real de trabajo que tenemos. Además, me parece que nadie pretende hacer informes alambicados Pero si no se quiere hacer una chapuza, hay que dedicarle al menos un mínimo de tiempo ¡y no lo tengo! Llevo dos semanas agobiantes.
Terapeuta ocupacional: (asintiendo con la cabeza, recostado en su asiento y postura relajada). ¡Así es!, y te agradezco que lo entiendas. Por otra parte, en mi opinión, los informes de los casos merecen un cuidado especial, conviene meditarlos y realizarlo sin prisas.
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Directora: Te vuelvo a decir que exageras. ¡Si yo te contara lo agobiada que estoy!, pero no podemos permitirnos el lujo de estarnos quejando a todas horas, tenemos que hacer las cosas.
Directora: ¡Cómo no lo voy a entender! Más aún cuando, cómo tú dices, los informes conviene meditarlos. No obstante, me pregunto cómo podemos hacer compatible la urgencia que tienen los informes con....
Terapeuta ocupacional: ¿Qué yo exagero? Pues tú, ¡permíteme!, lo simplificas hasta lo absurdo, porque te digo que no tengo tiempo.
Terapeuta ocupacional: (terminando la frase) ¡¡con hacerlo bien! (La directora asiente con la cabeza). No sé, se me ocurre que, al menos un borrador bastante digno para la reunión del lunes con los otros servicios podría tenerlo, que incluya los datos más significativos...
.Directora: Si te organizaras mejor, sacarías más tiempo, las cosas hay que hacerlas y los informes han de estar para el lunes, tú verás.
Directora: Creo que eso estaría muy bien, y en esa semana podríamos completarlos.
Terapeuta ocupacional: Pues lo veré. Terapeuta ocupacional: ¡Por supuesto!
Ejercicio 18. Autolenguaje que ayuda a orientar la atención hacia el interlocutor y sus mensajes
Ejercicio 19
Una persona responsable de la unidad administrativa del Departamento entra en el despacho del Jefe del Departamento visiblemente nerviosa y le dice:
“La verdad, yo no puedo aguantar más, es un agobio que me pone de los nervios, todos me encargan los trabajos a la vez y no puedo más, encima todos lo quieren al momento, al final me sale todo mal y la bronca me la llevo yo, la verdad no sé qué hacer, deberían ser conscientes de que no soy una máquina y de que sólo tengo dos manos, a este paso, no voy a poder terminar la memoria del año a tiempo para enviarla al gerente...”
El Jefe de Departamento le dice:
“Por favor, no me vengan a cada momento con problemitas. Debería ser Usted más firme y decirles que guarden su turno, que la prioridad es la memoria anual. ¡Venga, y no se me ahogue en un vaso de agua! ¿Vale?”.
1. ¿Qué opinas de la respuesta del jefe de departamento? 2. ¿Crees que podría haber dado otra respuesta? ¿Qué componentes de la habilidad para escuchar podría utilizar?
Me interesa mucho oír lo que me quiere decir Si le dejo hablar tranquilamente, dispondré de una información valiosa para resolver el
problema Está bastante alterado y en estas condiciones me cuesta escucharle, pero si le escucho
es probable que se calme Ésta es una buena ocasión para aprender a escuchar activamente Una de dos, o le escucho o le propongo que lo dejemos para así poder seguir pensando
en lo que estaba pensando cuando él vino, pero las dos cosas no puedo hacerlas. Si ha venido a contármelo es porque cree que yo puedo aportar algo en este asunto. No
le voy a defraudar.
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Ejercicio 20
En una reunión en la que estás presentando un proyecto de cambio hay dos personas de cierta edad, veteranas y con bastante ascendiente en la organización que muestran señales de escepticismo, si bien no se atreven a hablar. Seleccionar la alternativa que parezca más apropiada para afrontar la situación.
a) Ignorar los gestos de escepticismo y continuar con la presentación del Proyecto b) Decir: “Bueno, me parece que convendría tener un poco más de confianza porque si no las
cosas no salen adelante, mal empezamos poniéndonos a la defensiva” c) Decir: “Sé que implantar este proyecto no va a ser fácil y, por lo que sé también, han existido
otros proyectos parecidos que han fracasado en el pasado. Entiendo perfectamente que pueda existir incredulidad y escepticismo. Es más, creo que es una actitud sana ya que eso nos ayuda a anticipar las dificultades que tendremos que afrontar. Me gustaría, una vez que os presente el proyecto, que pasáramos a comentar estas especiales dificultades que lo puedan poner en peligro...”
d) Decir: “Yo os ruego que seáis más positivos y apostéis por la necesidad del cambio. Creo que ya está bien de malas caras y de gestos que en nada ayudan”.
Ejercicio 21
Juan es director del centro y Ana es una trabajadora social del mismo. Ana es una profesional competente, motivada e incorporada al proceso de innovación y de mejora de la calidad que se está tratando de implantar. A Ana le preocupa mucho el trabajo con las familias y con las Asociaciones de Familias. En la actualidad, se está encontrando con problemas en ese trabajo. Decide comentarlo con Juan para que se abra un proceso de discusión en el equipo. Juan: Buenos días, Ana, ¿cómo estás? Ana: Muy bien, Juan. Juan: Te pedí que vinieras para hablar de lo que me comentaste el otro día sobre la intervención con familias, te vi preocupada. Ana: Es que lo estoy, y te lo agradezco. Yo creo que si de verdad queremos cambiar las cosas y que nuestro equipo obtenga resultados mejores, es importante mejorar el trabajo con las familias, y yo me estoy encontrando con problemas en este sentido. Juan: Ya veo, Ana. Me gustaría conocer con qué problemas te estás encontrando. Y en tu opinión, ¿en qué sentido crees que podemos mejorar? ¿por qué crees que esto es necesario? Ana: Mira Juan, primero, en mi opinión, la decisión de derivar a muchos de los usuarios se toma a veces de una manera precipitada, sin una evaluación inicial adecuada, en tres o cuatro casos que yo estoy llevando, no se ha escuchado suficientemente a la familia ni se ha logrado un acuerdo mínimo por parte de los servicios sociales municipales y los servicios de salud, esto hace que después el trabajo con las familias sea mucho más difícil, algunas rechazan cualquier intento de hablar, y claro en estos casos, la normalización y la integración es muy complicada, además tenemos criterios distintos en el equipo al respecto, y , como sabes, las relaciones con algunos profesionales de salud mental son difíciles, esto a veces te quema… Juan: Por lo que me cuentas, Ana, encuentras a veces problemas en el trabajo con las familias debido a como se ha hecho la evaluación y a como se han tomado las decisiones de derivación. Señalas también las diferencias de criterio en el equipo y las dificultades en la coordinación con los profesionales de salud mental del área. ¿Es así? Ana: Así es, y para mí supone una carga grande, sobre todo cuando te encuentras con gente del equipo que le da lo mismo como se hagan las cosas… Juan: Para una profesional como tú que quiere hacer bien las cosas lo que me cuentas es sin duda una fuente de preocupación… Ana: Claro, y no me agradaría quemarme… Juan: Lo entiendo, Ana…Cuando aludes a las diferencias de criterio en el equipo, ¿a qué te estás refiriendo? Ana: Son varios aspectos…. 1. ¿Qué opinas de la habilidad de Juan para escuchar?
2. ¿Qué estrategias de escucha utiliza?
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Ejercicio 22. Asamblea en la carpintería
Ejercicio 23. Cambiar la manera de mirar
SITUACIÓN ALTERNATIVA A ALTERNATIVA B
1. En la reunión, se va a discutir el borrador del programa de actividades con las familias de los niños internos. El responsable de las actividades viene a la reunión con varias carpetas con documentos y con un texto del borrador lleno de anotaciones.
“Qué obsesivo eres, no quieres que se te escape ni una, ¿eh?”.
“Da gusto la gente que prepara las reuniones y los programas como lo haces tú”.
2. Durante una discusión, un compañero del equipo emite con énfasis una opinión.
“Lo dices, pero en el fondo no te lo crees”.
3. Una compañera acaba de tomar una decisión.
“A ti eso no te conviene, aunque te creas lo contrario”.
7. En una discusión de equipo, se están defendiendo puntos de vista contrapuestos.
“Aquí cada uno lo ve sólo desde su punto de vista y se agarra a él como un clavo ardiendo, y así es imposible tener una visión integral”.
8. Algunos miembros del equipo están proponiendo varias y diferentes alternativas para solucionar un problema en la prestación del servicio.
“Esto no sirve para nada, es una manera más de perder el tiempo”.
9. Se está produciendo una fuerte discusión en el equipo.
“Esto es la guerra, tiramos a matar”.
En la carpintería se celebró una extraña asamblea. Se reunían las herramientas para arreglar sus diferencias. El martillo ejerció la presidencia, pero la asamblea le notificó que tenía que renunciar. ¿Cuál era el motivo? Hacía demasiado ruido y además se pasaba todo el tiempo golpeando. El martillo aceptó el veredicto, pero pidió que también fuera expulsado de la asamblea el tornillo. Dijo que había que darle muchas vueltas para que sirviera de algo. Ante el ataque, el tornillo aceptó también, pero a su vez, pidió la expulsión de la lija. Hizo ver que era muy áspera en su trato y siempre tenía fricciones con los demás. La lija estuvo de acuerdo, a condición de que fuera expulsado el metro que se pasaba el tiempo midiendo a los demás, según su medida, como si fuera el único perfecto. La lija estuvo de acuerdo, a condición de que fuera expulsado el serrucho que tenía unas intervenciones siempre cortantes. Estando así el clima de la asamblea, entró el carpintero, se puso el delantal e inició su trabajo. Utilizó el serrucho, el martillo, la lija, el metro, el tornillo y otras herramientas. Finalmente, la tosca tabla de madera se convirtió en un bello juego de ajedrez. Cuando la carpintería quedó nuevamente sola, la asamblea reanudó la deliberación. Fue entonces cuando tomó la palabra el pincel y dijo:
“Ha quedado patente que tenemos defectos, pero el trabajo se ha hecho gracias a nuestras cualidades. Eso es lo que nos hace valiosos. ¿Por qué resaltar, pues, nuestros puntos débiles? Resaltemos más bien la utilidad de nuestras fortalezas”.
La asamblea encontró entonces que el martillo era fuerte, el tornillo unía y compactaba, la lija era especial para afinar y limar asperezas, el serrucho para dar forma a una tabla cualquiera, el pincel para dar color, y descubrieron que el metro era preciso y exacto. Se sintieron entonces un equipo capaz de producir y hacer cosas de calidad, se sintieron orgullosos de sus fortalezas y de poder trabajar juntos. La asamblea había dado un giro importante.
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Ejercicio 24. Practicar la perspectiva de la potenciación en la función directiva
La jefe de servicios comunica habitualmente estos mensajes:
1. Soy plenamente consciente de que a lo largo de tu prolongada vida profesional has puesto
lo mejor de ti mismo a favor de las personas con discapacidad, lo has hecho además en momentos en los que nuestra tarea carecía de la importancia social que hoy se le quiere dar y en momentos en los que se carecía de oportunidades para la puesta al día en métodos y técnicas, en el aula y en los talleres has tenido que desplegar tu ingenio y tu creatividad con los alumnos ante la falta de recursos. Me consta que toda esta experiencia te ha dado un bagaje riquísimo. Sabes que queremos introducir cambios en algunos métodos de trabajo y sé que no es fácil, cuando uno ha estado haciendo bien las cosas, aceptar que podría hacerlas de otra manera diferente. A mí me encantaría que hicieras el curso que comienza la próxima semana. Estoy segura de que podrás aportar en él buena parte de ese bagaje profesional que has ido acumulando a lo largo de tantos años y comprobar al mismo tiempo que sigue plenamente abierta tu capacidad de aprendizaje y tu creatividad.”.
2. "No sabes cuánto respeto tu manera particular de ver las cosas, por eso no me atrevo a juzgarte...".
3. “Te he pedido en alguna ocasión que te incorporaras de manera más activa a las tareas directivas del Centro, y te lo he pedido porque llevas muchos años aquí, incluso más que yo, y conoces los puntos fuertes y también los puntos débiles de nuestra organización. Tu punto de vista tendría un enorme valor para que las cosas se hicieran mejor. Estoy segura que las razones de tu negativa tienen mucho peso, pero permíteme que te insista una vez más. Si consideras que puedo hacer algo para que esas razones cambien, te ruego me lo digas”.
4. "Sé que no es fácil olvidar el daño que se te ha hecho, hay cosas que marcan mucho y que suponen un obstáculo y una pérdida de confianza. Pero también sé que tú has superado en la vida trances incluso más difíciles que éste y en este momento tu aportación sería muy importante, me gustaría poder contar contigo y dejarte muy claro que tú también podrás contar conmigo..."
5. "Cada uno de los miembros del equipo ve las cosas desde perspectivas diferentes, pero
eso puede ser una oportunidad en este proyecto de Calidad que no es nada sencillo y que
tiene tantos matices, quizá por eso puedan complementarse mejor..."
6. "Tienes una amplia experiencia y no eres una persona que diga las cosas a la ligera, estoy
segura de que tienes mil razones para opinar como opinas en este tema, y las respeto,
aunque sabes que no las comparto todas ellas..."
7. "Hemos tenido experiencias distintas en este campo y vemos las cosas de maneras
distintas, es natural y no es ninguna catástrofe. Lo importante es ver qué podemos hacer
para conciliar estos puntos de vista diferentes, las familias esperan de nosotros una
solución a sus preocupaciones ..."
8. “En relación con la propuesta que te he comentado, te agradecería que dijeras todo lo que
se te ocurra, aún cuando creas que yo pueda no compartirlo”.
9. “No sabes cuánto valoro el que hayas tenido la confianza de comentarme esto en un
momento de tanta confusión en tu vida personal y profesional, espero poder servirte de
algo y que los problemas que se estaban creando en el centro tomen otra dirección“.
10. “Desde mi punto de vista, es muy importante que hayas expresado tu opinión en la reunión,
aunque no coincida con la de los demás”.
1. ¿Se comunica la directora desde la perspectiva de la potenciación? 2. ¿Qué fortalezas y puntos fuertes está señalando en cada caso?
.
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Ejercicio 25. Expresar reconocimiento
Situación ¿Qué dirías para expresar
reconocimiento?
1. Tienes que presentar un informe, vas contra reloj, careces de
información suficiente. En un momento dado tienes que seguir
solo, la situación es dura, pero la gente de tu departamento
permanece a tu lado, por si necesitas ayuda. Una vez
presentado el informe, te encuentras con uno de los
compañeros del equipo.
2. Oyes que en una reunión de equipo alguien dice: “Antes de
que tomemos una decisión definitiva, me gustaría conocer las
preocupaciones que tienen los profesionales del departamento”.
Estimo mucho el aprecio que
muestras habitualmente por las
preocupaciones y las opiniones
que aporta la gente de tu
servicio. Creo que esto les hace
sentirse mejor e implicarse más
en las tareas.
3. En las encuestas que rellenan los usuarios aparece muy
positivamente valorada la cordialidad y la profesionalidad de los
profesionales del centro.
4. Has tenido la ocasión de trabajar con un profesional de otro
país que ha estado en el servicio en periodo de aprendizaje y
que ha mostrado un interés especial y una gran disposición
para colaborar con los demás miembros del equipo, incluso ha
sugerido estrategias originales de atención a los pacientes con
Sida. Mantienes con él al final de su periodo de aprendizaje una
entrevista de evaluación.
5. Te consta que los servicios de mantenimiento actúan con
gran diligencia cuando algún usuario o el personal de limpieza
detecta algún desperfecto en las plantas.
6. Oyes a algunos pacientes comentarios elogiosos acerca del
trato recibido en la unidad de admisión.
7. En una de las clínicas de la empresa te comentan la
eficiencia con la que trabajan los responsables del plan de
calidad de tu departamento.
8. Se comenta por la ciudad el impacto favorable que ha
causado la campaña de educación sanitaria que ha hecho la
Consejería, por la creatividad de los carteles y por la
originalidad de los mensajes de los que es responsable el
personal de tu departamento.
9. El responsable de una asociación de enfermos de Alzeimer se
te acerca y te dice: “Me ha resultado especialmente grato mi
trabajo de estos días gracias al trato y a la eficacia mostrada por
todo el personal de la clínica. Todas las familias me encargan
que le transmita su agradecimiento”.
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Ejercicio 26
¿Qué comportamiento se recompensa en cada caso y qué estrategia se utiliza para hacerlo?
1. El Jefe de Departamento llamó al despacho a uno de los técnicos del departamento para decirle: "Necesitamos impulsar nuevas estrategias de comunicación más efectivas con la opinión pública. Por la intervención que tuviste en la reunión de ayer he podido comprobar que tienes ideas muy claras respecto a cómo mejorar nuestras relaciones con el entorno externo. Me gustaría que te incorporaras al equipo de dirección para elaborar un proyecto de ese tipo. ¿Tienes algún inconveniente?". 2. La directora del Centro de Salud se reunió con la trabajadora social responsable del programa de intervención familiar comunitaria para decirle: "El próximo mes tendrá lugar un curso sobre mediación familiar. He pensado, a la vista del contenido, que puede proporcionar respuestas interesantes a los problemas que, según me comentas a menudo, plantea nuestro programa. Creo que estamos en condiciones de podértelo financiar. ¿Te interesaría asistir?" 3. La enfermera responsable de planta del Hospital le propuso a la enfermera que ha diseñado unas sencillas guías con consejos para familiares de pacientes con la enfermedad de Alzheimer lo siguiente: "llevamos 2 años con este programa, los resultados parecen alentadores, tenemos incluso un sistema se seguimiento que ha probado su validez y hay otros dos hospitales que se han interesado por él. Muchos profesionales se beneficiarían si lo damos a conocer en el próximo Congreso Nacional de Enfermería. Por supuesto que serías tú la persona más indicada para presentarlo. ¿Qué te parece?" 4. La Directora del Centro al Terapeuta Ocupacional: “He estado leyendo las evaluaciones que han hecho las familias de las actividades de ocio de este año y hay una gran unanimidad en que han sido un éxito. La verdad, puedes estar satisfecho, ¡mi enhorabuena!”. 5. El Jefe de Servicio al médico residente: "He estado considerando muy seriamente la propuesta que haces respecto a la modificación de las pautas de tratamiento en los postinfartados. Hay elementos muy interesantes en tu propuesta. Voy a convocar una sesión extraordinaria para que puedas exponerla a todo el equipo" 6. La Directora del Centro a un objetor de conciencia que hace la prestación social sustitutoria: “Por lo que me ha dicho Ricardo (terapeuta ocupacional), ha sido una fortuna haberte tenido con nosotros, hay algún residente que no hubiera salido adelante de no haber sido por ti, ¡de verdad, gracias!, quien sabe si no has descubierto tu verdadera vocación aquí”.
Ejercicio 27
El responsable del servicio está haciendo la valoración de un borrador de Programa de Entrenamiento en Habilidades para la vida cotidiana para familiares de pacientes con Alzheimer, elaborado por un profesional del equipo. Del documento del Programa se pueden destacar, entre otros, los siguientes aspectos.
Se ha conseguido hacer, después de varios aplazamientos.
Incluye todos los apartados previstos: introducción, revisión de la literatura sobre el tema, aspectos epidemiológicos, población diana, objetivos, actividades, calendario, etc.
Incluye una guía de recursos institucionales y comunitarios de prevención, tratamiento y rehabilitación.
Hace una revisión exhaustiva de los factores de riesgo.
Tiene una buena presentación. Como borrador es una base documental
que va a facilitar el debate del equipo u la elaboración del documento definitivo.
Se presenta en papel y en soporte informático.
Se ha hecho con dos meses de retraso respecto a lo previsto.
No incluye bibliografía. No contempla el aspecto de las relaciones
con los otros sectores que trabajan con las personas con retraso intelectual ni una guía para la detección de los riesgos por parte de esos sectores.
No se prevé la participación de las organizaciones comunitarias.
Aunque es un borrador, tendría que haber incluido todos los elementos que va a configurar el documento definitivo.
El soporte informático está en un programa informático distinto al que se utiliza en el centro.
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Ejercicio 28
El jefe del servicio se dirige a varios profesionales para hacerles sugerencias de cambio y para
motivarles a una mejora de la tarea. Analizar el posible efecto de la Alternativa 1 en la motivación y en
el cambio. Escribir una Alternativa 2 para cada Alternativa 1.
Tarea realizada Alternativa 1 Alternativa 2
1. La trabajadora social ha recopilado numerosa información sobre los recursos formativos, laborales, educativos y de ocio y los tiene dispersos en numerosas carpetas y fichas diversas de difícil acceso para otros profesionales.
Tal como tienes desorganizada la información sobre los recursos, nadie se aclara de dónde están
2. El Terapeuta Ocupacional realiza actividades de psicomotricidad muy creativas y motivadoras y las realiza con todos los residentes por igual
He estado viendo la sesión de ayer por la tarde y observo que no diferencias bien según las limitaciones de cada participante. Como no te coordinas bien con los tutores, desconoces las necesidades específicas.
3. Un profesional del equipo realiza adecuadamente las tareas técnicas que requieren la preparación y seguimiento de los programas de los que es responsable, si bien evita cooperar con otros y ofrecerse para resolver imprevistos.
Te recuerdo que trabajar en equipo es algo más que realizar las tareas que son responsabilidad de cada uno.
4. Después de que se han tomado decisiones, y en las reuniones en las que ya se comunican esas decisiones tomadas, un técnico del equipo plantea reabrir el debate y pone pegas porque considera que el problema no está cerrado todavía.
Parece que tienes el espíritu de contradicción metido en el cuerpo, deberías tener una visión de equipo y de consenso.
5. La familia muestra una gran preocupación por el bienestar de una hija con dificultades que está siendo vista en el centro de salud y le suplen en muchas actividades que ella podría realizar autónomamente.
La sobreprotección que tienen con su hija va a tener unas consecuencias muy negativas para su desarrollo y autonomía.
6. Un compañero acaba de proponer y argumentar científicamente una nueva estrategia de intervención en los casos de infarto que cuenta con apoyo científico pero que choca mucho con el sistema que se está utilizando en el servicio.
“¿Estás sugiriendo que llevemos esa idea a la práctica, tú estás bien de la cabeza? ¡Por favor, sé un poco sensato, usa la lógica!.
7. Se está tratando de resolver un caso difícil. Una compañera recién incorporada al equipo hace una propuesta basada en su experiencia anterior y que no se ajusta exactamente al perfil de la población que el centro atiende.
“Por lo que planteas, se ve que no conoces mucho el tema y menos las características de las personas que acuden a nuestro centro”.
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¿CON QUÉ ME QUEDO DE TODO ESTO? 1.______________________________________________________________________________________________________________________________________ 2. __________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 3. __________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 4. __________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 5. __________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
AGENDA DE COMPROMISOS
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BIBLIOGRAFIA -Bramson, R. (1989). Cómo tratar con personas difíciles en el trabajo y en la vida privada. Bilbao: Deusto -Costa, M. y López, E. (2009). Los secretos de la dirección. Liderar y fortalecer personas y equipos. Madrid: Pirámide. -Fisher, R. y Ury, W.(1985) Obtenga el Sí. El arte de negociar sin ceder. México: Cecsa. -Gordon, Th. (1980) Líderes eficaz y técnicamente preparados. México: Diana. -Leboeuf, M. (1986) El gran principio del management. Barcelona: Grijalbo. -Longest, B. (1990) Management practices for the health professional. Norwalk, Connecticut: Appleton and Lange. -Margulies, N. y Wallace, J. (1985) El cambio organizacional. Técnicas y aplicaciones. México: Trillas. -Minzberg, H. (1983) La naturaleza del trabajo directivo. Barcelona: Ariel. -Peters, Th. y Waterman, R. (1990) En busca de la excelencia. Barcelona: Folio. -Randolph, W.A. y Posner, B. (1989) El arte de gestionar y planificar en equipo. Barcelona: Grijalbo. -Strayhorn, N. (1986) Cómo dialogar de forma constructiva. Bilbao: Deusto. -Weisinger, H. y Lobsenz, N.M. (1983) Nadie es perfecto. Barcelona: Grijalbo.