liderazgo responsable (liderazgo y rse)

LIDERAZGO RESPONSABLE

2 Liderazgo Responsable

INDICE

¿Necesita la empresa un nuevo perfil de líder? .......................................................... 3

INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 3

Definición .................................................................................................................. 6

Retos del Liderazgo Responsable ............................................................................... 8

Desafío de Confianza. .......................................................................................................8

Desafío Ético ....................................................................................................................9

Desafío de la Diversidad ...................................................................................................9

Desafío de los Stakeholders ............................................................................................ 10

Desafío de los Valores .................................................................................................... 10

El Verdadero Líder Responsable ............................................................................... 11

La transformación del “Yo” al “Nosotros” ..........................................................................13

Primer nivel: NIVEL INDIVIDUAL ..................................................................................... 14

El líder emocionalmente inteligente. .................................................................................16

Segundo nivel: NIVEL ORGANIZACIÓN ............................................................................ 22

Tercer nivel: NIVEL GLOBAL ............................................................................................ 29

CONCLUSIÓN ........................................................................................................... 33

Líderes/servidores ................................................................................................... 35


LIDERAZGO

¿Necesita la empresa un nuevo perfil de líder?

INTRODUCCIÓN

El mundo está cambiando a pasos vertiginosos, las exigencias a menudo contradictorias

de los clientes, proveedores, accionistas, comunidades, organizaciones no

gubernamentales y el medio ambiente compiten por los recursos escasos de la empresa y

dan lugar a toda una serie de tensiones que necesitan ser reconciliadas, para dar respuesta

a estos retos la mayoría de ellos globales se exigen soluciones urgentes y sistémicas.

No hay duda que se están haciendo progresos pero estos ni tienen la escala ni la celeridad

suficiente para adaptarse a la velocidad y magnitud de los cambios disruptivos que se

están produciendo.

En esta sociedad global multi-stakeholder, tomar únicamente el punto de vista financiero

es muy limitado para conocer la calidad del liderazgo y el éxito de las organizaciones en

el largo plazo.

Estos cambios están haciendo que se replanteen muchos modelos de negocio, sectores

enteros como el editorial o la distribución musical han cambiado en un abrir y cerrar de

ojos.

Estos cambios y su velocidad deben obligar a las empresas a preguntarse cada poco

tiempo ¿quiénes son y por qué existen? ¿Cuál es su propósito? (y espero que la respuesta

no sea únicamente maximizar el beneficio).


Podrán decir que estas preguntas son muy elevadas

y que las empresas lo que se preguntan es cómo

obtener mayores beneficios. Esta misión, la de

buscar mayores beneficios, es la de un gestor. El

líder debe diseñar el futuro de la organización

dando respuesta a los retos y oportunidades que

surgen, crear una visión, una cultura unos valores

que impulsen el verdadero propósito de la empresa

(su misión originaria) y si lo hace bien obtendrá

como resultado unos mayores beneficios a largo

plazo.

El reto para los líderes de hoy es llevar a cabo su labor de manera efectiva en un entorno

de incertidumbre, haciendo compatibles la diversidad de intereses, necesidades y

demandas de las múltiples partes interesadas.

Por tanto ha llegado el momento de los líderes para dar respuesta a estas inquietudes. Los

gestores tratan sobre la eficiencia, la mejora de los procesos e implementación de las

estrategias, los líderes también gestionan pero su gestión es sobre la innovación, el

cambio, la transformación. Mientras que los gestores aseguran que el sistema funciona,

los líderes remodelan el sistema.

El gestor tradicional no es el más adecuado para enfrentarse a estos retos y la velocidad a

la que suceden.


Son necesarios líderes que no se queden mirando en la cuneta, deben comprometerse

activamente para ser parte de la solución no del problema

Ostentar una posición de liderazgo responsable en el mundo empresarial actual, es

experimentar numerosas y diversas demandas sobre su lealtad:

Objetivos de la organización frente a las necesidades a largo plazo de la sociedad

La globalización frente a lo local (Glocal)

La orientación a los clientes y empleados frente a la rendición de cuentas a los

accionistas

Todo ello prestando un servicio de calidad a los clientes y la comunidad.

Un líder ya no se debe sólo a su propio negocio, debe interactuar con todas las partes

interesadas internas y externas. El líder debe, por supuesto, satisfacer a los accionistas,

pero ¿cómo se puede hacer esto sin entusiasmar primero sus propios colaboradores, que

a continuación seducen a los clientes, que a continuación proporcionan la reputación, la

imagen y los ingresos que todos buscamos?

El mundo está necesitado de un mejor liderazgo. Solo hay que hacerse esta pregunta:

¿Cuántos líderes sobresalientes puedes nombrar? Para ver cuán necesitados estamos.


Definición

En un principio los estudios de liderazgo se centró en los rasgos, el argumento de que los

buenos líderes exhiben ciertas cualidades, como la iniciativa, el optimismo, la confianza,

la persistencia, la auto-conciencia, la voluntad de hacer primordiales las necesidades de

los demás, la capacidad de delegar, y una comprensión de puntos de vista de otros. Los

investigadores se centraron en cómo encajar diferentes estilos de liderazgo para adaptarse

a las demandas de las diferentes situaciones. En los años 90, las teorías de la inteligencia

emocional y social surgieron y los investigadores buscaron modelos de liderazgo que

abarcaban lo personal: los estudios de liderazgo comenzaron a centrarse en la persona en

el líder y el valor de conectar con la sensibilidad básica de los demás.

Y sin embargo, incluso las teorías más sofisticadas no están a la altura a la hora de explicar

cuáles son las responsabilidades del líder y que es un líder, y mucho menos teniendo en

cuenta el papel del liderazgo responsable en una sociedad global multistakeholder, con

toda su complejidad en términos de valores, intereses y las culturas

El liderazgo ya no se trata sólo de la gente en la parte superior de la pirámide. En las

últimas décadas los nuevos enfoques se han centrado cada vez más en valores.

Obviamente, el liderazgo en una sociedad formada por diferentes grupos de interés tiene

que ser observada de manera diferente e ir más allá de los conceptos de líder-seguidor

tradicionales para satisfacer las necesidades de múltiples actores con intereses múltiples

basados en diferentes valores, a menudo en conflicto.

No hay liderazgo sin seguidores. Pero, ¿Por qué van los diferentes stakeholders a seguir

al líder? El líder puede prodigar carisma hacia los diferentes grupos. Pero pocos le van a

seguir si no se preocupan por sus valores, expectativas y deseos, si ambos líderes y

seguidores no comparten un propósito.


Los líderes se enfrentan a múltiples retos y el liderazgo necesita legitimación, que a su

vez requiere de una base de valores.

El liderazgo es, en su mayor parte, una compleja relación moral entre las personas, basada

en la confianza, la obligación, el compromiso, la emoción, y una visión compartida del

bien común.

El liderazgo responsable es un marco específico que busca un cambio desde una

perspectiva puramente economicista y una mentalidad egocéntrica a un marco de

actuación que tiene en cuenta a todos los grupos de interés y por lo tanto también el

bien común.

Estos líderes inspiran a sus seguidores un compromiso de producir resultados que son

importantes para el bien común.

Los líderes responsables a la hora de tomar decisiones deben hacerse estas preguntas:

¿Esta acción está alineada con los propósitos (misión, visión y valores)

compartidos por la empresa y los stakeholders?

¿Esta acción es coherente con los principios y valores de la empresa?

¿Esta acción respeta los intereses y expectativa legítimos de los stakeholders?

¿Tenemos el compromiso de nuestros stakeholder para poder realizar esta acción?


Retos del Liderazgo Responsable

La mayoría de los retos son el resultado de la interdependencia e interconexión de

personas y procesos en un entorno de negocios global. Debido a la globalización las

culturas, los países e incluso las empresas se están acercando mucho más que nunca,

creado un mercado lleno de oportunidades pero también de retos y riesgos para los líderes

empresariales: degradación del medioambiente, conflictos étnicos…

La complejidad de operar en un entorno interconectado y multicultural provoca nuevas

demandas a las empresas y sus líderes, principalmente navegar con éxito y de manera

responsable en un mundo empresarial interconectado y en constante cambio, incierto y

con diversidad de intereses, necesidades y demandas de las múltiples partes interesadas.

Para decirlo de otra manera, de los líderes del mañana tienen que responder a los

siguientes desafíos interconectados.

Desafío de Confianza.

Uno de los mayores retos de los próximos años es recuperar la confianza perdida en los

últimos años debido a los escándalos financieros, los desastres y crisis de reputación

(Enron, WorldCom…)

La opinión pública, según encuestas, es que los responsables y líderes empresariales

tienen unos estándares éticos bajos, lo que nos indica que existe un gran desafío por

delante.

No sólo se enfrentan a las críticas o a boicots de los consumidores sino que pueden incluso

perder su licencia para operar. En una sociedad donde el papel de los stakeholders ha

tomado predominancia la viabilidad a largo plazo de una empresa depende de su habilidad

y la de sus líderes para actuar responsablemente con respeto a la sociedad y el

medioambiente. El desafío para los líderes es el de transformarse en ciudadanos

corporativos responsables, crear organizaciones de alto rendimiento y, finalmente,


desarrollar una mentalidad adecuada en sí mismos, así como entre sus empleados y

futuros líderes.

Desafío Ético

El desafío de crear normas éticas comunes a la vez que se respetan diferencias morales.

Los líderes se van a enfrentar a problemas éticos complejos o dilemas morales, como las

cuestiones de derechos humanos (condiciones de trabajo, trabajo infantil) la corrupción o

las diferencias en las normas sociales y ambientales entre diferentes paises. ¿Cómo deben

tratar los líderes con multitud de stakeholders, que se basan en diferentes valores y

visiones del mundo? ¿Cómo se puede aplicar normas y valores fundamentales en un

entorno cada vez más diverso y complejo? El desafío ético es multifacético: requiere

liderar con integridad, respetando los intereses diversos y a veces contradictorios. Se

exige por tanto que los líderes sean conscientes sobre sus propios valores y normas

morales, así como los de sus grupos de interés y se exige que los líderes actúen con ética.

Desafío de la Diversidad

Debido a la globalización de los negocios y los cambios demográficos las organizaciones

son cada vez más diversas en términos de género, cultura, religión, edad. Provocando

nuevas demandas sobre el liderazgo: liderar personal cada vez más diverso a través de la

distancia, las empresas, los países y culturas. Seleccionar, desarrollar y retener a personas

de diferentes orígenes; el aprovechamiento de su potencial; la creación de un entorno

multicultural e incluyente en el que las personas, independientemente de su origen se

sientan valorados y respetados, y pueden contribuir de acuerdo a su mayor potencial


Desafío de los Stakeholders

Existe una conciencia generalizada de que las relaciones de confianza con los

stakeholders son y serán uno de los determinantes más importantes de la viabilidad de la

organización y la excelencia empresarial.

Para un líder esto requieres

Un enfoque interpersonal maduro para la construcción de relaciones con los

interesados,

El uso de habilidades emocionales

Integridad.

Esto implica no sólo el reconocimiento de los diferentes stakeholders y sus intereses, pero

también incluir diferentes voces en un diálogo con los interesados, asegurando un trato

justo y respetuoso de las personas, gestionar perfectamente los conflictos de interés, y la

conciliación de los dilemas morales. Esto puede ser especialmente difícil debido a que

equilibrar los valores e intereses en conflicto implica juicios de valor subjetivos acerca de

los derechos y los mismos hechos que sirven al interés de algunos grupos de interés

pueden ser contrarios a los de los demás

Desafío de los Valores

Una dimensión subyacente a los desafíos discutidos hasta el momento es que todos ellos

son provocados por las diferencias en los valores y las suposiciones, expectativas de

conducta y las normas morales arraigados en ellos.


El Verdadero Líder Responsable

Para sobrevivir y prosperar en el siglo XXI, la empresa tendrá que desarrollar un nuevo

paradigma sobre el liderazgo, uno que, tal y como incluimos en nuestra definición tiene

en cuenta el bien común y a sus stakeholders y no el interés individual.

Este liderazgo se basa en una visión guiada por

Los valores, que busca no solo el éxito de la empresa,

sino también el bienestar de todas las partes interesadas

(grupos de interés), incluidos los empleados, clientes,

inversores, socios, la sociedad y la medio ambiente.

El bien común, en la búsqueda de oportunidades en la solución de problemas de

la sociedad para crear innovaciones que construyen el futuro.

Cooperación estableciendo asociaciones y alianzas que ayudan a conseguir

objetivos imposibles de lograr para una organización actuando sola.

Una visión más amplia del contexto que deben comprender y a la ver tener la

visión para cambiarla

Su conocimiento de los negocios sigue siendo importante, pero añadiendo valores a

las valoraciones financieras para crear una institución “humana significativa”. En

definitiva un liderazgo basado en la RSE.

La ventaja sostenible y el éxito duradero, tanto para las empresas como para las personas

se encuentran en el por qué haces lo que haces. (Cuál es el propósito, cuál es la causa,

cuál es la creencia). ¿Por qué existe la empresa?

Ya no es lo que haces lo que te

diferencia de los demás, sino

como haces lo que haces y

porque lo haces.


Como ya hemos indicado el tamaño y urgencia del desafío es tan grande que solamente

aquellos que están dispuestos a impulsar el cambio en el sector, en la organización y a

nivel individual son los que destacarán como verdaderos líderes en sostenibilidad.

Líderes que desarrollan sus propias capacidades para gestionar el cambio

de forma sostenible y que generen confianza.(Nivel individual)

Que establecen estructuras empresariales que fomentan el liderazgo, la

escucha activa de sus grupos de interés e integran el cambio sostenible en

el modelo de negocio de la empresa. (Nivel empresa)

Líderes que se integran en alianzas que promueven el liderazgo sostenible,

que aúnan impulso para que sus esfuerzos permitan el cambio global que

necesitamos. (Nivel global)


La transformación del “Yo” al “Nosotros”

El primer paso requiere que el líder anteponga los intereses de su organización

por delante de sus propios intereses. Lo que distingue a estos líderes es que

canalizan su sus necesidades de ego hacia objetivo mayor que el de su propio

éxito, el éxito de la compañía, construir una gran compañía. El fracaso de no

realizar este primer paso es el mayor obstáculo para la sostenibilidad a largo plazo

de una empresa.

El segundo gran paso del Yo al Nosotros es no solo anteponer los intereses de su

organización sino también apoyar los intereses de sus grupos de interés

(stakeholders), incluidas por ejemplo las comunidades en las que operan

El tercer gran paso implica no solo apoyar los intereses de tus stakeholders sino

alinear los intereses de tu organización a los intereses a largo plazo de la sociedad.

Esta estrategia de alinear los intereses se está convirtiendo en una de las estrategias más

exitosas en el mundo empresarial.


Primer nivel: NIVEL INDIVIDUAL

La mayoría de las empresas reconocen la necesidad de ser más sensibles a los cambios en

las expectativas de la sociedad, de mejorar las condiciones para establecer relaciones de

confianza con sus grupos de interés, de ser más sostenibles, abiertos y responsables. Y

sin embargo, esas mismas empresas a menudo tienen dificultades para traducir las buenas

intenciones en buenas prácticas y es que una empresa no puede ser empática,

desarrollarse y crecer, si sus líderes no empatizan, no aprenden y no crecen también.

Muchos de estos grupos de interés se están cuestionando la capacidad de los ejecutivos

(lideres) de articular y ofrecer una visión que ilusione y reciba el apoyo de empleados,

clientes, sociedad y el resto de grupos de interés.

Para volver a recuperar esa confianza es necesario un nuevo liderazgo basado en:

Inteligencia emocional y una actitud solidaria.

Empatía que permite la cooperación estratégica y las alianzas para el beneficio

mutuo.

Una orientación en valores que trasciende a la cultura empresarial.

Una fuerte visión que marque la diferencia, una visión inspiradora.

Un estilo incluyente que genera confianza, que permite conectar con las personas

y les faculta para convertirse en todo lo que pueden llegar a ser.

La voluntad de innovar y ser radical.

Una comprensión sistémica e interdisciplinaria. Que permite construir sistemas y

procesos de alto rendimiento.

Una perspectiva a largo plazo sobre los impactos de la empresa y la visión de

construir un futuro sostenible para la humanidad

(Rasgos del líder, basado en estudio de Cambrige programme for sustainability leadership)


Muchos de estos rasgos aúnan conocimientos (competencias duras) con rasgo considerados

parte de la inteligencia emocional (competencias blandas), las decisiones empresariales deben

estar impregnadas de ambos aspectos: aspectos duros (sobre estrategia) y blandos (sobre

personas).

Los rasgos que se buscan en estos líderes tienen mucho que ver con la RSE, la actitud

solidaria, el estilo incluyente son aspectos fundamentales en el pilar social de la RSE. La

orientación en valores, una comprensión sistémica y la perspectiva a largo plazo sobre

los impactos son rasgos que refuerzan los pilares sociales, medioambientales y

económicos de la RSE, poniendo en énfasis una perspectiva sostenible a largo plazo, la

gestión de las relaciones y una visión externa de la organización.

Los líderes desempeñan un papel vital en delinear los valores de la organización, definir

cuáles son los retos y oportunidades a los que la organización debe responder y a crear

una visión que motive e impulse a lograr los objetivos de la organización y deben hacerlo

sin necesariamente saber cómo llegar allí

Una de las formas más exitosas de desempeñar este papel es aprendiendo a liderar en el

entorno en el que se va a ejercer el liderazgo, reconectando con los grupos de interés.

Aunque la mayoría de los ejecutivos afirman conocer las necesidades de sus grupos de

interés, la realidad es que pocos están expuestos a sus grupos de interés de forma habitual.

Proporcionar a los líderes la oportunidad de reunirse con ellos, de observar y relacionarse

con los stakeholders les da un conocimiento de primera mano de sus necesidades, cómo

piensan, y que es lo más importante para ellos. Esta conexión les permite conocer el

contexto en el que se mueve la empresa, conocer a sus grupos de interés, los retos a los

que se enfrentan y así alinear sus acciones con el contexto y con las expectativas de sus

stakeholders, pero sobre todo con la visión y valores de la empresa.


El líder emocionalmente inteligente.

Según el artículo “El líder resonante crea más” los grandes líderes nos hacen avanzar

encendiendo la pasión y despertando lo mejor que llevamos dentro. El buen liderazgo se

sirve de las emociones. Los mejores líderes se distinguen porque comprenden el papel

protagonista de las emociones en el entorno laboral.

Una de las funciones principales del líder es encauzar las emociones colectivas en una

dirección positiva y disipar la confusión provocada por las emociones tóxicas y establecer

una conexión de apoyo emocional (Empatía). Cuando los jefes encauzan las emociones

hacia lo positivo y sacan a relucir lo mejor de cada uno se llama a ese efecto resonancia.

Cuando se dirigen hacia lo negativo provocan disonancia y socavan los cimientos

emocionales que permiten que la gente triunfe.

La clave para que le liderazgo beneficie a todo el mundo reside en las competencias

relativas a la inteligencia emocional:

Existen cuatro dominios genéricos:

La autoconciencia

La autogestión

La conciencia social

La gestión de las relaciones

Las competencias laborales adquiridas que distinguen a los líderes de mayor éxtio se

basan en estas capacidades.


Ilustración 1 Fuente Liderazgo. El poder de la inteligencia emocional. Daniel Goleman

Los estudios indican que los líderes más eficientes coinciden en un aspecto fundamental:

todos poseen un gran nivel de lo que ha dado en llamarse inteligencia emocional. No se

trata de que el coeficiente intelectual y la formación técnica sean irrelevantes. Tienen su

importancia, pero sobre todo como “capacidades umbral”, como requisitos iniciales para

acceder al puesto ejecutivo.

La inteligencia emocional es una condición indispensable para ejercer el liderazgo, cuanto

más alta es la categoría laboral de una persona, más capacidades de la inteligencia

emocional aparecerán como motivos de su eficiencia.

AUTOCONCIENCIA

Es el primer componente de la IE. La autoconciencia tiene que ver con “Conócete a ti

mismo”, implica comprender en profundidad las emociones, puntos fuertes. Las

debilidades, las necesidades e impulsos de uno mismo.

La gente que tiene gran autoconciencia es sincera consigo misma y con los demás y

reconoce como afecta sus sentimientos a él mismo y a los demás y a su rendimiento

laboral.


La autoconciencia abarca la concepción que tiene la persona de sus valores y objetivos,

sabe adónde se dirige y por qué. Sus decisiones concuerdan con sus valores y por tanto el

trabajo les resulta estimulante.

Como conocemos a una persona autoconsciente:

Es una persona franca y con capacidad de autoevaluación realista

Es una persona consciente de sus limitaciones y de sus puntos fuertes y se siente

cómoda hablando de ellos.

Saben pedir ayuda y sacar partido de sus puntos fuertes.

Tienen confianza en sí mismos

AUTOGESTIÓN

La autorregulación, una especie de conversación interior continuada, es la componente

que nos libera de encerrarnos en nuestros propios sentimientos. Estas personas encuentran

formas de controlar los impulsos y el mal humor e incluso los canalizan de forma útil.

¿Por qué es tan importante la autorregulación para los líderes?

Quienes controlan sus sentimientos e impulsos crean un entorno de confianza e

imparcialidad en el que las peleas internas se reducen.

Tiene un efecto goteo. Nadie quiere parecer exaltado cuando u jefe es famoso por

su tranquilidad a la hora de abordar problemas

La persona que domina sus emociones puede avanzar con los cambios

Los líderes son transparentes y por tanto fieles a sus valores, la franqueza hace posible la

integridad. Estos líderes reconocen sin problemas sus faltas o sus errores y planta cara a

la conducta inmoral de los demás

Como conocemos a una persona que se autorregula:

Tendencia a reflexionar y meditar

Cómodo ante la ambigüedad y el cambio


Integro, capaz de reprimir deseos impulsivos.

La motivación es una variante de la autogestión que consiste en movilizar emociones

positivas para hacernos avanzar hacia nuestros objetivos. Los líderes motivados sienten

el impulso de obtener resultados más allá de las expectativas: propias y ajenas.

Los líderes motivados tienen una pasión por el trabajo, busca retos creativos, siente pasión

por aprender y se enorgullece del trabajo bien hecho. Muestra una energía inagotable por

hacer las cosas mejor.

CONCIENCIA SOCIAL: LA EMPATIA

Es la más reconocible de las dimensiones de la IE. La empatía no equivale a sensiblería,

en el caso del líder implica considerar detenidamente los sentimientos de los

subordinados, junto con otros factores, en el proceso de toma de decisiones inteligentes.

La empatía es importante en el liderazgo por tres razones:

El incremento en la utilización de equipos.

El rápido avance de la globalización

La creciente necesidad de conservar a los buenos trabajadores.

CAPACIDAD SOCIAL

La empatía y la capacidad social tienen que ver con la facultad de gestionar las relaciones

con los demás. La capacidad social no es tan sencilla como puede parecer, es una cuestión

de simpatía con un objetivo determinado: hacer avanzar a los demás en la dirección que

deseamos.

Los individuos con capacidad social suelen tener un amplio círculo de conocidos y

facilidad para encontrar puntos en común con la gente de todo tipo.

Trabajan dando por sentado que a solas no se consigue nada importante, son personas que

tienen preparada una red cuando llega el momento de actuar.


La capacidad social es la culminación de las demás dimensiones de la inteligencia

emocional.

Como conocemos a una persona que tiene capacidad social:

Son personas hábiles en la gestión de equipos

Tienen grandes dotes de persuasión

Saben cuándo apelar a las emociones o a la razón

Suele ser un excelente colaborador.

Es una tontería negar que el coeficiente intelectual y la capacidad técnica son importantes

en el liderazgo pero no estaría completo sin la inteligencia emocional.

La inteligencia emocional puede aprenderse, el proceso no es sencillo, hace falta tiempo

y compromiso. Pero las ventajas que ofrece una inteligencia emocional desarrollada, tanto

para la persona como para la empresa, hacen que sea un esfuerzo que merezca la pena.

Una investigación de la consultoría Hay indica que hay seis estilos de liderazgo distintos,

cada uno de ellos basado en diferentes componentes de la inteligencia emocional. Los

líderes con los mejores resultados utilizan la mayoría de los estilos en función de las

circunstancias empresariales.

Los estilos son como un surtido de palos de golf que lleva un golfista profesional, a lo

largo de la partida va eligiendo los más apropiados en función de cada golpe.

Los seis estilos de liderazgo son:

Líderes autoritarios: movilizan a la gente hacia la visión

Líderes conciliadores: generan vínculos emocionales y armonía.

Líderes democráticos: crean consenso mediante la participación

Líderes ejemplarizantes: Esperan rendimiento y autonomía


Líderes coach: contribuyen al desarrollo de la gente

Líderes coercitivos: exigen sumisión inmediata.

Pero los líderes también deben tener claro una cosa, por su cuenta, única y exclusivamente, no pueden

impulsar el cambio lo suficientemente rápido o profundo, necesitan de otras personas, otras empresas y

otras organizaciones para lograrlo. Y de eso hablaremos a continuación.


Segundo nivel: NIVEL ORGANIZACIÓN

En muchas situaciones actuales, el líder más adecuado es aquel que puede liderar y

enseñar a otros a liderarse a sí mismos y a otros.

Liderar una organización no se trata sólo de asegurar se cumplen las metas y objetivos.

También se trata de sacar el mejor partido de los miembros de la organización

apoyándoles en su crecimiento personal y profesional y ayudándoles a desarrollar sus

habilidades. Como líder de una organización, su tarea consiste en el establecimiento de

expectativas, motivar y construir una organización de alto rendimiento con valores, que

sepa escuchar a sus grupos de interés, pero sobre todo ser un modelo a seguir y un coach.

Cuando se dirige una organización, se tiene que ser capaz de crear las condiciones que

permitan a su equipo de dirección, y a sus empleados autorealizarse y cumplir con todas

las expectativas de sus stakeholders, incluidos los inversores, clientes, socios, las

comunidades locales en las que opera , y la sociedad en general.

Esto significa que, como el líder de una organización, su primera prioridad es preocuparse

por la gente y luego por los resultados. Si se hace lo primero, no tendrá que preocuparse

de lo último.

El objetivo del líder en la organización es:

Crear nuevos lideres

Apoyar a los miembros del equipo en el dominio de sus necesidades de desarrollo

profesional y personal.

Crear una misión inspiradora. Gestionar los valores y la cultura de la

organización.

Construir confianza

Aprender a cuidar a su personal. Coaching y Mentoring

La gestión de las relaciones con los grupos de interés externos (clientes,

inversores, socios y la sociedad).

En última instancia, el papel del líder es ser un modelo de inspiración para todos los

grupos de interés.


Etapas en el aprendizaje de cómo dirigir una organización.

La primera etapa se centra en las

necesidades básicas de negocio: la

búsqueda del beneficio y la

estabilidad financiera, fomentar la

lealtad de empleados y clientes,

implantación de sistemas de gestión y

procesos.

Como se puede ver la primera etapa

describe cómo gestionar la empresa y

no como liderarla. Los pasos de esta

etapa son más afines a las funciones

de gestión en lugar de a las funciones

de liderazgo.

Abraham Maslow se refirió a las

necesidades de esta etapa como

necesidades básicas. Una

organización no obtiene ningún

sentido de satisfacción duradera al

responder a estas necesidades, pero los líderes sienten ansiedad si no se satisfacen.

La segunda etapa empieza por la transformación, un cambio de las jerarquías autoritarias, rígidas

a sistemas más abiertos, inclusivos y flexibles al cambio que permiten a los empleados trabajar

con libertad (accountability).

Las necesidades superiores (niveles 5 a 7) se centran en la cohesión cultural, en la visión

compartida y valores comunes (alineación), la construcción de alianzas y asociaciones

mutuamente beneficiosos, y la sostenibilidad a largo plazo y de responsabilidad social.

Abraham Maslow se refirió a estas necesidades como necesidades de autorrealización y

crecimiento. Cuando se cumplen estas necesidades, ya no desaparecen sino que generan niveles

más profundos de motivación y compromiso.

7 Servicio

Centrado en la responsabilidad social, la sostenibilidad

y la ética, la perspectiva a largo plazo, los derechos

humanos, la justicia social, la humildad

6Marcando la

diferencia

Cooperar con los socios internos y externos, cear

alianzas estratégicas, centranse en el desarrollo de los

empleados (coaching y mentoring) y convertirse en un

servant leader.

5 Cohesión interna

Desarrollar una visión compartida y valores comunes, y

se centran en la confianza, la integridad, la honestidad,

la justicia, la apertura y la transparencia, la creatividad,

el entusiasmo y el compromiso

4 Transformación

Centrados en la capacidad de adaptación, la rendición

de cuentas, responsabilidad, la autonomía, el

aprendizaje continuo, el crecimiento y el desarrollo y la

diversidad personal

3 Autoestima

Centrada en los sistemas, los procesos de calidad, la

productividad, la marca, y el crecimiento profesional, y

reducir la burocracia, la jerarquía, el elitismo, la

mentalidad de silo, el poder y la búsqueda status

2 Relaciones

Centrada en los empleados y la lealtad del cliente,

reconocimiento del empleado, y una comunicación

abierta, y reducir la manipulación, la competencia

interna, el politiqueo, y cualquier forma de

discriminación

1 Supervivencia

Centrarse en la estabilidad financiera, el valor del

accionista, y la salud y seguridad de los empleados, la

microgestión, reducción la corrupción, la codicia y la

explotación

Dominio de la

Organización

Etapas en el aprendizaje de cómo dirigir una organización

Cohesión

externa

Cohesión

interna

ETAPA 3

ETAPA 2

ETAPA 1


Las organizaciones que se centran exclusivamente en la satisfacción de las

necesidades básicas no son los líderes del mercado.

Pueden lograr cierto éxito económicamente, pero, en general, se centran

demasiado internamente suelen ser demasiado rígidas, jerárquicas y

burocráticas como para liderar el mercado.

No son capaces de adaptarse a los cambios en las condiciones del mercado,

ya que no son adaptables y no desarrollan a sus empleados.

En consecuencia, hay poco entusiasmo entre sus trabajadores, poca

innovación y creatividad.

Estas organizaciones a menudo se rigen por el autoritarismo.

Las organizaciones que se centran exclusivamente en la satisfacción de las

necesidades superiores carecen de las habilidades básicas para los negocios y las

capacidades necesarias para operar con eficacia. Carecen de los sistemas y

procesos necesarios para un alto rendimiento. Estas características se pueden

encontrar, cada vez menos, en las organizaciones no gubernamentales y

organizaciones sin fines de lucro.

Las organizaciones más exitosas son aquellas que han llegado a dominar tanto sus

necesidades básicas y sus necesidades de autorrealización y crecimiento. Crean

un clima de confianza, tienen la capacidad de gestionar la complejidad, y pueden

responder o adaptarse a todas las situaciones rápidamente.


Las organizaciones líderes muestran todos los atributos positivos de los siete niveles.

Dominan el nivel de supervivencia: centrándose en los beneficios, la estabilidad

financiera, y la salud y seguridad de los empleados.

Dominan el nivel de relaciones: centrándose en la comunicación abierta, el

reconocimiento de los empleados y la satisfacción del cliente.

Dominan el nivel de autoestima: centrándose en el rendimiento, los resultados,

la calidad, la excelencia y las mejores prácticas.

Dominan el nivel de transformación: centrándose en la adaptabilidad, la

innovación, la capacitación de los empleados, la participación de los empleados,

y el aprendizaje continuo.

Dominan le nivel de cohesión interna: mediante el desarrollo de una cultura

basada en valores compartidos y una visión compartida que genere un clima de

confianza en toda la organización.

Dominan el nivel marcado la diferencia: mediante la creación de conciencia,

alianzas y asociaciones estratégicas con otras organizaciones y la comunidad

local, así como el desarrollo de la Coaching, Mentoring y programas de desarrollo

de liderazgo para los empleados.

Dominan el nivel de servicio: centrándose en la responsabilidad social, la ética y

la sostenibilidad y el mantenimiento de una perspectiva a largo plazo sobre su

negocio y su impacto en las generaciones futuras, en la humildad.


Cuando te conviertes en el líder de una organización, te dan dos oportunidades increíbles:

Mejorar la vida de decenas, cientos o miles de empleados para que puedan

encontrar la autorrealización y sentirse bien acerca de sí mismos

Tener un impacto positivo en la comunidad.

Si el líder no es capaz de ofrecer estas oportunidades a sus grupos de interés, buscaran en

otra parte. En el grado en que pueda cumplir con las necesidades de los empleados será

el grado en el que la organización alcance el éxito.

No se puede esperar lealtad se la tiene que ganar satisfaciendo las necesidades y

motivaciones de sus stakeholders.

c Cuando se trabaja con grupos de interés externos, su palabra debe ser su garantía.

Siempre hay que ser honesto con todo el mundo, y siempre hay que ser la persona que es

responsable cuando las cosas van mal. En lo que se refiere al mundo exterior, el líder es

la organización.

Se requieren dos tipos de alineación para aumentar la cohesión interna en un equipo de

dirección y en toda la organización:

• Alineación en la Misión: se crea cuando los empleados que comparten el propósito de

la organización y están comprometidos con él. Este propósito se refleja en las

declaraciones de la visión y la misión.

• Alineación en los valores: se crea cuando los empleados sienten que los valores de la

organización coinciden con sus propios valores personales. Cuando esto sucede, se

sienten como en casa y pueden ser ellos mismos en el trabajo.


Muchos de los líderes en la etapa dos y sobre todo en la tres han creado estructuras

empresariales que fomentan el liderazgo y les permite aprender de forma sistemática de

diferentes grupos de interés e integran las características nombradas en la etapa 3 en su

modelo de negocio.

Programa de Gestión del Talento: que debe incluir un componente profesional (educación) y un

componente personal (Inteligencia Emocional).

El componente profesional debe centrarse en las habilidades necesarias para el

crecimiento y el desarrollo profesional (habilidades técnicas de su negocio o profesión).

El componente personal: debería centrarse en el autoliderazgo, la auto-realización y el

liderazgo de grupos, la organización y en la sociedad.

De los cuatro componentes (autoliderazgo , liderazgo de grupos, líderes de una organización, y líderes

de la sociedad), los dos primeros deberán formar parte de un programa de desarrollo de liderazgo que

esté disponible para todos los miembros de la organización que desean explorar su evolución personal

y profesional. Los dos últimos deben reservarse para aquellos que son seleccionados en un proceso de

gestión del talento en la organización

Comités de sostenibilidad o responsabilidad corporativa (en el consejo de administración o órganos

de dirección de la empresa) Incorporando los temas sociales y medioambientales al gobierno

corporativo. Los riesgos y oportunidades asociados con la sostenibilidad son lo suficientemente

relevantes para que las empresas tengan en cuenta estos riesgos a nivel directivo.

Equipos y redes de liderazgo en sostenibilidad: que fomentan la colaboración y conexión entre las

diferentes unidades de negocio o departamentos de la empresa en torno a temas específicos de RSE.

Ejemplos son los Grupos de trabajo sobre temas de RSE, plataformas en redes sociales corporativas y

redes de voluntariado corporativo.

Consejos asesores en sostenibilidad. En los que participan los diferentes grupos de interés de la

empresa. Están surgiendo diferentes modelos de consejos

1. Grupos asesores de expertos en la materia, externos a la empresa y que se reúnen con dirección de

forma periódica. Su misión es aconsejar sobre sobre estrategias de sostenibilidad, riesgos u

oportunidades.

2. Grupos asesores formados por empleados y otros grupos de interés pero asesorados por expertos

externos.


Unidades de negocio e iniciativas intraemprendedoras sostenibles. Para servir de incubadoras de

nuevos productos, servicios, tecnologías o modelos de negocio innovadores. Hay empresas que están

incorporando estas estructuras para facilitar la innovación.

Estas estructuras tienen el potencial de identificar los temas relevantes para la empresa,

los riesgos y oportunidades a los que se enfrentan, establecer objetivos ambiciosos e

integrarlos en la estrategia, procesos y sistemas de gestión de la empresa.

¿Cómo podemos comprobar que estas estructuras son utilices para nuestra

empresa?

Debemos preguntarnos ¿Ha cambiado radicalmente nuestra estrategia, nuestro

discurso, el dialogo con nuestros grupos de interés?

Si la respuesta es positiva, posiblemente estemos por el buen camino.


Tercer nivel: NIVEL GLOBAL

Cada vez más, los líderes reconocen que las verdaderas soluciones a los retos de la

sostenibilidad se encuentran frecuentemente fuera de los límites de sus organizaciones.

Necesitan por tanto responder a los retos y oportunidades de la sostenibilidad actuando

en su entorno exterior, especialmente a través de alianzas, asociaciones, plataformas y

trabajo colaborativo (multistakeholder o multisectorial).

Es por tanto un error dedicarse a fomentar únicamente el liderazgo individual y

organizacional. El problema con este enfoque es que se enseña a ser líderes, a las personas

y a la organización sin tener en cuenta un contexto mucho más amplio. Es verdad que en

el nivel de organización conocemos las expectativas de los grupos de interés, pero

normalmente nos centramos en que valoren nuestra organización.

Dicho de otra manera, los enfoques anteriores ponen el foco en los dueños de la casa, en

la casa y como mucho en la comunidad de propietarios pero se deja fuera al barrio, la

ciudad… Conociendo las expectativas del barrio podemos mejorar nuestra casa y la

relación con los vecinos.

Para tener un impacto global debemos desarrollar el liderazgo personal y organizacional

teniendo en cuenta el entorno en el que la organización se desenvuelve, la verdadera

organización líder no es la que conoce el entorno sino la que lo modela.

En este tercer nivel es necesario equipar a los líderes con las habilidades y capacidades

necesarias para construir y administrar las relaciones de la organización con sus grupos

de interés externos, incluidos las comunidades en las que desarrolla su trabajo y la

sociedad en general. Esto requerirá un compromiso de cooperación y la capacidad de

establecer relaciones empáticas.


Se trata de reforzar los niveles de Cohesión externa que hemos nombrado anteriormente.

Para reforzar los niveles de Cohesión externa los líderes tienen que centrarse en tres áreas

específicas en a este respecto:

• Alianzas estratégicas: las relaciones de la organización con socios de

negocios

• Responsabilidad social: las relaciones de la organización con las

comunidades locales en las que se encuentra la organización y la sociedad

en general

• El liderazgo ético: las relaciones de la organización con la sociedad y el

impacto en los inversores (deslices en la ética casi siempre conducen a

pérdidas financieras)

También requerirá que la organización desarrolle capacidad para gestionar el cambio con

el fin de mejorar su desempeño y estar en consonancia con las fluctuaciones en el

mercado.

7 Servicio

Centrado en la responsabilidad social, la sostenibilidad

y la ética, la perspectiva a largo plazo, los derechos

humanos, la justicia social, la humildad

6Marcando la

diferencia

Cooperar con los socios internos y externos, cear

alianzas estratégicas, centranse en el desarrollo de los

empleados (coaching y mentoring) y convertirse en un

servant leader.

Etapas en el aprendizaje de cómo dirigir una organización

Cohesión

externa

ETAPA 3


Alianzas estratégicas:

Hasta las empresas más grandes reconocen sus limitaciones a la hora de enfrentarse a los

grandes retos globales de la sostenibilidad. Esta limitación ha llevado a las empresas a

crear plataformas multisectoriales o multistakeholders para aunar a las empresas para

buscar soluciones a problemas específicos, para abordar problemas sistémicos.

Las alianzas, coaliciones tienen impactos importantes en cuatro aspectos principales:

1. Sensibilizar y dar a conocer la actuación conjunta del sector o alianza.

2. Ayudar a las empresas a integrar las practicas responsables en sus operaciones y

en su cadena de valor

3. El desarrollo de ideas y de programas de acción innovadoras.

4. La creación de plataformas de acción colectiva que impulsan y amplifican el

impacto de las acciones que se realizan.

Y como lo hacen?

1. Desarrollando marcos estratégicos de actuación y planes de trabajo de RSE que

son adoptados en un primer momento por las empresas adheridas pero que puede

ampliarse a otras empresas, stakeholders e incluso en algunos casos gobiernos.

2. Compartiendo recursos, habilidades e influencia. Logrando mayores impactos

positivos en aspectos económicos, sociales y medioambientales que por si solos

no hubieran logrado.

3. Desarrollando acciones sistémicas, coordinadas entre todos sus miembros, que

producen impactos transformadores en el sector. Permitiendo a diferentes

colectivos (gobiernos, sociedad civil, empresas) trabajar juntos y buscar

soluciones conjuntas a los problemas.


Responsabilidad social:

Los líderes deben tener en cuenta dos áreas de alta prioridad en la Reponsabilidad Social:

El apoyo a la salud y el bienestar de las personas en las comunidades locales en las que

operan

1. Asegurar la salud medioambiental y ecológica del planeta .

2. Bienestar de la Comunidad Local

Si la empresa está en un negocio de suministro de servicios a una comunidad local, la

participación comunitaria será una de las maneras de mostrar a sus clientes y al resto de

stakeholders que se preocupa por ellos y sus vidas. Con frecuencia encontramos que la

participación de la comunidad es una de las iniciativas más importantes en las empresas

de servicio exitosas.

El nuevo lider del siglo XXI debe estar familiarizado con las ideas y conceptos que

apoyan los movimientos ambientales y ecológicos, como la Economía Circular, Natural

Step, Cradle to Cradle… También deben estar familiarizados con las iniciativas de la

ONU que se dirigen a la sostenibilidad global, como los Objetivos del Milenio , Pacto

Mundial…

El nuevo líder tendrá que colaborar con los competidores en el desarrollo de normas y

estándares para el sector de manera que apoye un futuro sostenible para nuestra sociedad

y el apoyo de marcos internacionalmente reconocidos de ética y políticas.

Los desafíos van más allá de lo que enseñan las escuelas de negocios. Son sistémicos,

globales interdependientes e impactan en nuestros valores humanos colectivos. Un

liderazgo de este calibre requiere un fuerte compromiso con la conducta ética


CONCLUSIÓN

Los líderes actuales se enfrentan a un desafío:

¿Cómo se van a poner las bases para que nueve mil millones de personas a mediados de

siglo puedan vivir razonablemente bien en un planeta que empieza a dar signos de

cansancio?

A esta pregunta deben responder los líderes teniendo en cuenta que lo que era bueno o

bastante bueno en el pasado, ya no es suficiente. Necesitamos un cambio radical en la

forma de abordar los problemas y por tanto en el liderazgo de las empresas y de la RSE.

El enfoque que se debe dar y la atención que se debe prestar es a cómo la organización se

integra con y satisfacen las necesidades de la sociedad

Con este fin, la RSE representa un marco basado en valores excelentes para el mundo

empresarial, para la identificación de riesgos y oportunidades, y para mejorar en la toma

de decisiones.

En la práctica, significa examinar cada decisión empresarial a través de la lente de la RSE,

(entender y gestionar los impactos sociales y ambientales como una parte de las

operaciones normales de la empresa). También significa cumplir las prioridades a corto

plazo teniendo en cuenta las necesidades a largo plazo y la búsqueda de los puntos de

vista de los demás antes de tomar decisiones.

Pero la incorporación del desarrollo sostenible dentro de su organización no es

simplemente una cuestión de establecer sistemas y procesos. Tienes que ganar los

corazones y las mentes y este es el papel fundamental del líder responsable.

En resumen, la RSE no sólo ayuda a la empresa a obtener una licencia para operar,

también, y más importante, le confiere una licencia para crecer.

Como dice Paul Hawken: “Olvida que esta tarea de salvar el planeta no es posible en el tiempo

requerido. Que no te disuadan personas que saben lo que no es posible. Haz lo que es necesario hacer,

y comprueba si era imposible sólo una vez que lo has hecho.”


Jeff Immelt, CEO de General Electric, “Lo más importante que he aprendido desde que

me convertí en CEO es el contexto. Es la forma en que la empresa se ajusta con el mundo

y cómo responder a el”


Líderes/servidores

Aunque el concepto de Líderes/servidores es relativamente nuevo en el campo de estudios

de la gestión de las organizaciones, muchos argumentan que ha existido en la práctica

desde hace miles de años.

A modo de definición, en el liderazgo de servicio el bien de los seguidores se coloca

por encima del propio interés personal del líder. Los lideres/servidores lideran

mediante el servicio a sus seguidores.

Son puntos centrales de este liderazgo:

Valorar y desarrollar las capacidades de los seguidores.

Construir comunidad

Practicar la autenticidad

Reparto de poder entre líderes y seguidores para beneficio de cada individuo

Buscar el beneficio no solo de la organización sino de la comunidad en general.

La prueba del éxito de este tipo de liderazgo es preguntar,

¿Crecen los seguidores como personas?

¿Son, por mediación de su líder, más saludables, más sabios, más libres, más

autónomos…?

Mientras que servir es la característica definitoria del liderazgo de servicio, existen otros

atributos que son necesarios para un liderazgo de servicio con éxito; éstos incluyen:

• Escucha: los líderes son vistos por sus seguidores como oyentes

activos

• Empatía: exhiben una comprensión y un genuino sentido de empatía

hacia sus seguidores


• Curación : que se les reconoce la capacidad de curarse a sí mismos ya

sus seguidores, generando una sensación de bienestar y ayudando a sus

seguidores a alcanzar un equilibrio entre la mente, el cuerpo y el alma

• Sensibilización : se les atribuye un sentido general de conciencia de

las cuestiones contextuales pertinentes para el éxito de sus seguidores

y de su organización

• Persuasión : tienen poder personal , influyen en sus seguidores a

través de la persuasión en lugar de confiar en la autoridad posicional

• Previsión : que muestran la capacidad de prever los posibles

resultados y consecuencias de las situaciones que vayan surgiendo;

• Conceptualización : utilizan su imaginación para conceptualizar sus

sueños y transformarlos en misiones significativas y estrategias que

beneficien a sus seguidores y la organización por igual ;

• Corresponsabilidad: ante todo, muestran un compromiso con una

forma de liderazgo que se centra en las necesidades de los demás

• Compromiso con el crecimiento y la emancipación de las personas:

que muestran un compromiso con el crecimiento personal , profesional

y espiritual de cada uno de sus seguidores

• Construcción de la comunidad: genuinamente buscan desarrollar un

sentido de comunidad y compromiso mutuo entre las personas que

lideran.

Russell y Stone apuntan además atributos que son importantes para estos líderes:

Estos atributos incluyen aprecio por los demás; un deseo de servir; la capacidad de influir

y, a través de esta, formar los valores y el comportamiento de sus seguidores; la capacidad

de proporcionar una visión motivadora mientras sirve a los demás; y la capacidad de


comunicar su visión. Importante dentro de estas habilidades de comunicación es también

la capacidad de persuadir.

La literatura también indica que los seguidores no seguirán a líderes que carezcan de

honestidad e integridad; esto indica que los líderes/servidores también deben tener

credibilidad, y junto con la honestidad, la integridad y la credibilidad, la confiabilidad es

fundamental para un liderazgo de servicio.

Los seguidores deben considerar a su líder como competente en lo que respecta a los

objetivos fundamentales de la organización.

Los líderes/servidores constantemente animan a sus seguidores; delegan la

responsabilidad y fomentan la participación, elementos que son esenciales para un

liderazgo de servicio. La delegación, la participación y la atribución de méritos a los

demás implica el empoderamiento de estos; y, por último, los líderes que quieren

potenciar sus seguidores también deben ser maestros.

liderazgo responsable (liderazgo y rse)

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