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NIVEL AVANZADO – ESQUEMA INSIGNIA DE MADERAMÓDULO DE LIDERAZGO SITUACIONAL
DOCUMENTO GUIA PARA EL FORMADORSEPTIEMBRE de 2003
Equipo Nacional de Recursos Adultos Adaptado por:. Sergio Martínez
(Tiempo sugerido: 180 minutos)
OBJETIVOS Facilitar la comprensión de la propuesta del liderazgo situacional.
Identificar los estilos de liderazgo personal en las distintas situaciones cotidianas
presentes en el que-hacer del adulto scout.
Identificar los estilos de liderazgo personales de los muchachos de la unidad.
Conocer herramientas que permitan alinear el liderazgo personal a los
requerimientos de la situación.
Conocer herramientas que permitan al grupo o unidad alcanzar un mayor grado de
madurez de grupo.
CONTENIDOLIDERAZGO SITUACIONAL1. CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DEL LIDERAZGO SITUACIÓNAL2. UN TEORIA DE LIDERAZGO SITUACIÓNAL3. COMPORTAMIENTO INFLUENCIADO POR LA TAREA Y COMPORTAMIENTO INFLUENCIADO
POR LA RELACIÓN4. NIVEL DE MADUREZ5. EL CONCEPTO BÁSICO6. ESTILO DE LIDER V/ S MADUREZ DE LOS SEGUIDORES7. DETERMINACION DEL ESTILO APROPIADO 8. MODIFICANDO NIVELES DE MADUREZ
1
PROCEDIMIENTO SUGERIDO
ACTIVIDADPROCESO GRUPAL
(Lo que se espera esté sucediendo mientras se desarrollan las actividades)
Presentación del formador (1 minuto)Presentación general del módulo
ContextualizaciónAfianzamiento
Aplicación del cuestionario El liderazgo situacional para la descripción de efectivdad y adaptabilidad del líder
Evaluación del estilo de liderazgo.Aplicación en condiciones ambientales de iluminación y ruido adecuadas.Instrucción detallada sobre el procedimiento de llenado del cuestionario pero muy poca referencia al sentido real del mismo, con el propósito que no sea distorsionado por manipulación de la imagen.
PAPEL DEL ADULTO- Describa y comparta en parejas, cómo
estructura normalmente una reunión (no como lo haría, como le gustaría o como debería, sino como realmente lo hace. Ejemplificar)
- Plenaria. Encuadre del facilitador
El participante debe reflexionar sobre su papel como adulto desde la forma como ejerce el liderazgo en el grupo.
DINÁMICA “El laboratorio nuclear”. (Experiencia concreta)(...)El grupo forma parte de una planta nuclear (la sala de conferencias, el salón, etc) en la cual acaba de tener un escape de plutonio (una pelotica de papel dentro de un vaso desechable pequeño) altamente radioactivo. El plutonio esta dentro de una cámara transparente donde todo el equipo lo puede ver, pero a una distancia mínima, que es un poco lejana (un cilindro imaginario de 1.5 mts aprox. de diametro, delimitado por una cuerda). La planta tiene equipo especializado (varitas de madera 10 aprox, cordones y cuerdas diferentes, ligas de caucho) que entra en contacto con el plutonio para colocarlo en el container de seguridad (otro vaso desechable pequeño pero vacío), no hay que olvidar que el plutonio y el container están en el centro de la cámara, desafortunadamente este equipo no permite que quien lo utiliza pueda ver (se le vendan los ojos), ni tampoco que cruce la cámara, es decir que sólo lo puede manejar desde afuera de acuerdo a las instrucciones de sus compañeros que si pueden ver (!nadie puede cruzar el límite circular no importa la altura!). No hay límite de personas que puedan utilizar el equipo de rescate (los que no pueden ver), ni tampoco hay acuerdo de como manejar este equipo porque al parecer el manual de uso se ha perdido, lo único que tienen claro es que nadie puede traspasar el limite de la cámara porque significa su muerte al igual que el que tiene el equipo de rescate y ve que esta pasando. Si ellos no logran llevar el plutonio al
Desarrollo actividad lúdicaEspacio de actuación del grupo.El facilitador es no interferente en el proceso, salvo cuando hay una violación de las normas planteadas que ponen en riesgo un adecuado proceso de grupo necesario para el proceso de aprendizaje.
lugar seguro, el mundo está condenado..... !ahh! se me olvidaba comentarles, que hay otros grupos en los mismos problemas (grupos entre 5 y 10 personas), y si algun grupo falla.....TODOS mueren!!!!!. El tiempo no debe ser muy corto, ya que es necesario para que se pongan de acuerdo en como usar las herramientas y también para que se den cuenta que aqui pierden todos los grupos o asi mismo ganan todos, porque el objetivo no es terminar primero, sino salvar el mundo, por eso es posible que entre grupos se intercambien información, a pesar de que esta no-restricción no es explícita, sino que la tienen que descubrir.Este es un juego muy divertido e interesante, que incluye muchos aspectos para el grupo, ya que primero deben desarrollar estrategias y herramientas de problemas con muy poca teoria y con muchas posibles soluciones, además, el grupo tiene que elaborar lenguajes que logren comunicar la visión de los que pueden ver a quien manipula las herramientas. Otro punto que sorprende, es cuando algún equipo falla, simplemente el juego se acaba, llevando consigo un sentimiento de frustración a grupos que estaban en el proceso y se preguntan porque no se les ocurrio compartir ideas si nadie les djo que no se podia hacer. (...)
ANALISIS DE LA DINÁMICA (Observación reflexiva)1. Exploración del sentir del grupo2. Análisis de los roles asumidos3. Identificación de los procesos de liderazgo
El participante debe hacer un ejercicio crítico reflexivo sobre su rol dentro del grupo, a partir del cual va a analizar su estilo de liderazgo. El facilitador debe ayudarle a descubrir las coincidencias entre su actuación en el juego y su que-hacer como adulto en la unidad.
CONCEPTUALIZACIÓN ABSTRACTA1. Comportamientos / roles / liderazgo orientados
a la tarea2. Comportamientos / roles / liderazgo orientados
al proceso3. Conceptos de liderazgo situacional
Se plantea conceptualmente el desempeño del grupo como la resultante de la interacción de dos tipos de procesos: Los orientados a la tarea y los orientados al proceso. El facilitador debe ayudarle a comprender mejor la experiencia que acaba de vivir a la luz de esta conceptualización propuesta, con el propósito que pueda situarse (evaluarse) respecto de su orientación a la tarea o al proceso.
ANÁLISIS DEL ESTILO DE LIDERAZGO PERSONAL1. Calificación del cuestionario aplicado
inicialmente.2. Interpretación de los resultados3. En parejas o grupos, cada persona ejemplifica
(proceso de validación) sus resultados a través de situaciones que le hayan ocurrido, preferiblemente en el contexto de actuación como dirigente scout.
Deben explicarse detalladamente el proposito, alcances y limitaciones del instrumento. Confrontación del estilo de liderazgo encontrado en el cuestionario con el desempeño en la realidad que el adulto asume (percibe) que tiene.
EXPERIMENTACIÓN ACCIÓN1. Estudio de caso.2. En plenaria, discusión sobre los estilos de
liderazgo mas adecuados en el caso
El adulto va a identificar (descubrir) el estilo de liderazgo que sería mas adecuado en una situación particular, permitiéndole no solo ver una aplicación concreta del concepto sino reflexionar y
presentado.3. Encuadre del facilitador
confrontarse sobre su papel como dirigente en la unidad.
EXPERIENCIA CONCRETA 1. Presentación en parejas o grupos sobre
algunos casos o situaciones particulares que se sucecen en el grupo o unidad en la que participa el adulto.
2. Discusión sobre las formas de intervencion mas adecuadas con una orientación de liderazgo situacional.
El adulto piensa como aplicar en su contexto real de actuación los aprendizajes logrados hasta el momento.
HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO Y LA MADUREZ1. Cómo lograr el nivel de liderazgo adecuado
para el grupo2. Estratégias para el incremento de la madurez
del grupo3. El punto de vista dinámico. Procesos de
evolución e involución del grupo.
Se realiza un proceso de elaboración en conjunto con los participantes sobre técnicas para lograr incrementar la madurez y el liderazgo en los jóvenes.Se le ayuda al participante a reflexionar y tener en cuenta la naturaleza voluble de los procesos de madurez dentro del grupo.
EVALUACIÓN1. Plenaria sobre los aprendizajes logrados en la
sesión.2. Cierre
El participante debe recapitular su proceso y evidenciar los aprendizajes logrados.Igualmente debe explicitar la aplicabilidad de los mismos, preferiblemente a través de la ejemplificación.
SITIO REQUERIDO Salón grande o un espacio que permita proyectar la presentación y hacer ejercicios
lúdicos
MATERIAL REQUERIDO Video proyector o proyector de acetatos.
Papelógrafo
Marcadores (3 colores)
Cinta de enmascarar (1 rollo)
1 Caja de clips medianos
1 Caja de clips grandes
1 Caja de clips mariposas
1 caja de bandas de caucho
2 reglas por cada 5 personas
1 pañoleta para vendarse los ojos por cada participantes
2 vasos desechables medianos por cada 5 personas
Hojas de papel de 75g
DESARROLLO DEL CONTENIDO
EL LIDERAZGO SITUACIÓNAL
DESCRIPCION DE EFECTIVIDAD Y ADAPTABILIDAD DE UN LIDER
INDICACIONES: Suponga que usted está involucrado en cada una de las doce situaciones siguientes. Cada situación tiene cuatro acciones alternativas que usted podría iniciar. LEA cada Ítem cuidadosamente. PIENSE acerca de lo que usted haría en cada circunstancia. Entonces MARQUE la letra de la alternativa de accion que usted cree que describiría más exactamente su comportamiento en la situación presentada. Marque solo una letra.
SITUACIÓN ALTERNATIVA DE ACCION1. Sus subordinados no están
respondiendo a su estímulo y preocupación por su bienestar. Su desempeño está disminuyendo rápidamente.
A.
B.
C.
D.
Enfatizar el uso de procedimientos uniformes y la necesidad de lograr las metas.Mostrarse dispuesto a conversar con ellos pero no imponer su participación.Hablar con sus subordinados y luego fijar metas.Intencionalmente no intervenir.
2. El rendimiento observable de su grupo está aumentando. Usted ha venido asegurándose de que todos los miembros estén conscientes de sus responsabilidades y sus niveles de rendimiento.
A.
B.C.
D.
Mantener una interacción amistosa, pero asegurándose de que todos los miembros estén conscientes de sus responsabilidades y niveles esperados de rendimiento.No tomar ninguna acción definitiva .Hacer lo que se pueda para que el grupo se sienta importante e involucrado.Enfatizar la importancia de las fechas límite, y de las tareas.
3. Los miembros de su grupo son incapaces de resolver un problema por sí solos. Normalmente usted los deja solos. El rendimiento del grupo, y las relaciones interpersonales han sido buenas.
A.
B. C.
D.
Trabajar con el grupo y tratar de resolver el problema conjuntamente.Dejar que el grupo lo resuelva.Actuar rápida y firmemente para corregir y orientar.Motivar al grupo para que trabaje en el problema, y apoyar sus esfuerzos.
4. Usted está considerando un cambio. Sus subordinados tienen muy buenos antecedentes referentes al logro de las metas. Respetan la necesidad de cambios.
A.
B.
C.
D.
Permitir que el grupo se involucre en el desarrollo del cambio, pero no dirigirlos demasiado. Anunciar cambio e implementarlos con mucha supervisión.Dejar que el grupo formule su propia dirección.Incorporar recomendaciones del grupo, pero usted dirige el cambio.
5. El rendimiento de su grupo ha bajado durante los últimos meses. Los miembros no se han preocupado por
A.
B.
Permitir que el grupo formule su propia dirección.Incorporar recomendaciones del grupo;
alcanzar los objetivos. El redefinir papeles y responsabilidades ha ayudado en el pasado. Ha sido necesario recordarles constantemente que deben terminar sus tareas a tiempo.
C.
D.
pero asegurarse de que se logren los objetivos.Redefinir los papeles y responsabilidades, y supervisar cuidadosamente.Permitir que se involucre al grupo en determinar papeles y responsabilidades, pero no dirigirlos demasiado.
6. Usted se ha integrado a una organizacion que funciona efectivamente. El administrador anterior controlaba la situación muy de cerca. Usted quiere mantener una situación productiva, pero le gustaría empezar a humanizar el medio ambiente.
A.
B.
C. D.
Hacer lo que pueda para que el grupo se sienta importante e involucrado.Enfatizar la importancia de fechas límite y tareas.Intencionalmente no intervenir.Hacer que el grupo se involucre en la toma de decisiones, pero asegurarse de que se logren los objetivos.
7. Usted está considerando cambiar la estructura del grupo. Los miembros de su grupo han hecho sugerencias acerca de los cambios necesarios. El grupo ha sido productivo y ha mostrado flexibilidad en sus operaciones
A.
B.
C.
D.
Definir el cambio y supervisarlo cuidadosamente.Participar con el grupo al desarrollar el cambio, pero permitir que los miembros organicen la implementación.Estar dispuesto a hacer cambios como se recomienda, pero mantener control de implementación.Evitar la confrontación, dejar las cosas como están.
8. El rendimiento del Grupo y las relaciones interpersonales están bien. Usted se siente un poco inseguro acerca de su falta de dirección del grupo.
A.B.
C.
D.
Dejar el grupo tranquilo.Discutir la situación con el grupo y luego usted inicia los cambios necesarios.Tomar medidas para dirigir a los subordinados de manera que trabajen en una forma bien definida.Motivar la discusión del grupo pero no dirigirlos demasiado.
9. Su jefe inmediato superior le ha encomendado dirigir un grupo de trabajo que hace tiempo debió haber presentado sus recomendaciones acerca de unos posibles cambios. El grupo no tiene sus metas definidas. La asistencia a las sesiones ha sido pobre. Sus reuniones se han convertido en reuniones sociales. Potencialmente tienen el talento necesario para ayudar.
A.
B.
C.
D.
Dejar que el grupo resuelva sus propios problemas.Incorporar las recomendaciones del grupo asegurándose de que los objetivos sean alcanzados.Redefinir metas y supervisar cuidadosamente.Permitir que el grupo se involucre en la fijación de metas pero no presionar.
10. Sus subordinados generalmente son A. Permitir la participación del grupo en la
capaces de asumir responsabilidades. Pero no están respondiendo a su reciente redefinición de normas B.
C.
D.
redefinición de normas, pero no tomar el control.Redefinir normas y supervisar cuidadosamenteEvitar la confrontación al no presionar; dejar la situación como está.Incorporar las recomendaciones del grupo, pero asegurarse de que se cumplan las nuevas normas
11. Usted ha sido promovido a una nueva posición. El supervisor anterior no estaba involucrado en los asuntos del grupo. El grupo ha manejado sus tareas y dirección adecuadamente. Las relaciones entre los miembros del grupo son buenas.
A.
B.
C.
D.
Tomar medidas para dirigir a los subordinados de manera que trabajen de una forma bien definida.Involucrar a los subordinados en la toma de decisiones y reforzar las buenas contribuciones.Discutir el rendimiento pasado con el grupo y entonces examinar la necesidad por nuevas prácticas.Dejar al grupo tranquilo.
12. Información reciente indica que hay algunas dificultades internas entre los subordinados. El grupo tiene unos antecedentes extraordinarios de rendimiento. Los miembros han logrado sus metas a largo plazo en forma efectiva. Han trabajado armoniosamente durante el año pasado. Todos están bien calificados para la tarea.
A.
B.
C.
D.
Probar su solución con los subordinados y examinar la necesidad de nuevas prácticas.Permitir a los miembros del grupo resolver sus problemas solos.Actuar rápidamente y con firmeza para corregir y dirigir.Participar en discusiones sobre problemas mientras se brinda apoyo a los subordinados.
COLUMNA II
(Estilo de Adaptabilidad )
Alternativas de accion.
D B C A
B D C A
C B A D
B D A C
A D B C
C A B D
A C D B
C B D A
A D B C
B C A D
A C D B
C A D B
(a) (b) (c) (d)
Multiplique por:
-2 -1 +1 +2
+ + + =
COLUMNA I
(Escala de Estilo)
Alternativas de
accion
1 A C B D
2 D A C B
3 C A D B
4 B D A C
5 C B D A
6 B D A C
7 A C B D
8 C B D A
9 C B D A
10 B D A C
11 A C B D
12 C A D B
(1) (2) (3) (4)
INDICACIONES PARA SACAR EL PUNTAJE
Encierre en un círculo la letra que usted ha escogido para cada situación en la misma
linea hacia la derecha bajo la Columna I (Escala de Estilo), y también en la Columna II
(Estilo de Adaptabilidad). Después de que ha marcado acciones alternativamente, sume
el número de círculos para cada subcolumna bajo la columna I (Escala de Estilo) y la
columna II (Estilo de Adaptabiliad) y apunte los totales en los espacios de abajo.
PROCESAMIENTO DE LOS DATOS DE LA COLUMNA I (Escala de Estilo)
Las sumas de las sub-columnas de la Columna I (Escala de Estilo) pueden ubicarse en los estilos básicos
(la porción intermedia del Modelo de Efectividad del Líder Tridimensional). Los números de las columnas
corresponden a los números de cuadrante del modelo de Liderazgo como sigue:
Sub-columna (1) Eleccion de alternativas de accion describen Cuadrante 1, (Alto
comportamiento de tarea/ Bajo comportamiento de Relación).
Sub-columna (2) Eleccion de alternativas de acción describen Cuadrante 2, (Alto
comportamiento de tarea/Alto comportamiento de Relación)
Sub-columna (3) Eleccion de alternativas de accion describen Cuadrante 3, (Alto
comportamiento de relación/Bajo comportamiento de tarea)
Sub-columna (4) Eleccion de alternativas de accion describen Cuadrante 4, (Bajo
comportamiento de relación/Bajo comportamiento de tarea)
LIDERAZGO SITUACIÓNAL
Por: Paul Hersey y Kenneth Blanchard
Durante las últimas décadas, la gente experta en el campo de la Gerencia ha estado buscando el mejor
estilo de liderazgo. Sin embargo, las investigaciones indican claramente que no existe un estilo único de
liderazgo para todo propOsito. Los líderes exitosos son los que pueden adaptar su comportamiento de
acuerdo a las necesidades de su propia y única situación.
UN TEORIA DE LIDERAZGO SITUACIÓNALUna teorÍa de liderazgo situacional que puede ayudar a los gerentes a diagnosticar las necesidades de su
situación ha sido desarrollada como resultado de una extensa investigación. Esta teoría se basa en la
cantidad de dirección (comportamiento influenciado por la letra) y la cantidad de apoyo socio-emotivo
(comportamiento influenciado por la relación), que debe dar un líder según la situación y el nivel de
madurez del seguidor o del grupo.
COMPORTAMIENTO INFLUENCIADO POR LA TAREA Y COMPORTAMIENTO INFLUENCIADO POR LA RELACIÓN:El reconocimiento de tareas y relaciones como dos dimensiones crÍticas del comportamiento de los
líderes ha sido una parte importante de la investigación gerencial durante las últimas décadas. Estas dos
dimensiones se han llamado de maneras, desde autócrata y demócrata, hasta orientado hacia el
empleado, y orientado hacia la producción.
Por algún tiempo se creÍa que tarea y relación eran estilos contrarios o complementarios de liderazgo y,
por lo tanto, podÍan mostrase como continuos, desde un comportamiento de líder autoritario (tarea), hasta
un comportamiento muy democrático (relación).
En años más recientes, se ha desechado la idea de que tarea y relación son estilos contrarios y
complementarios. En particular, estudios extensos de liderazgo en las Ohio State University pusieron en
duda esta afirmación y probaron que eran errónea.
Al observar el comportamiento de líderes en una amplia variedad de situaciones, el equipo de Ohio State
encontró que se podÍa clasificar la mayorÍa de las actividades de los líderes de dos categorÍas o
dimensiones. Llamaron estas dos dimensiones Estructura Iniciadora (comportamiento influenciado por la
tarea) y Consideración (comportamiento influenciado por las relaciones). He aquÍ definiciones de estas
dos dimensiones:
COMPORTAMIENTO INFLUENCIADO POR LA TAREA: Se define por hasta qué grado un líder usa una
comunicación unilateral al explicar lo que cada seguidor debe hacer, tanto como cuándo, dónde y cómo
se deben llevar a cabo las tareas.
COMPORTAMIENTO INFLUENCIADO POR LAS RELACION: Se define por hasta qué grado un líder se
preocupa por una comunicación bilateral al proveer apoyo socio-emocional, caricias psicológicas, y
comportarse como un Facilitador.
En los estudios de liderazgo mencionados, el equipo de Ohio State encontró que los estilos de liderazgo
variaban considerablemente. El comportamiento de algunos líderes se caracterizaba mayormente por
dirigir actividades para sus seguidores en término de cumplimiento de tareas, mientras que otros líderes
se concentraban en proveer apoyo socio-emotivo en términos de relaciones personales entre ellos y sus
seguidores. Y otros líderes tenían estilos caracterizados por ambos comportamientos, de tarea y de
relación. Inclusive había algunos líderes cuyo comportamiento tendÍa a proveer poca tarea o relación
para con sus seguidores. No aparecÍa ningún estilo dominante. Más bien, eran evidentes varias
combinaciones. De esta manera, se determinó que tarea y relación no son estilos de liderazgo contrarios.
Más bien, estos patrones de comportamiento de líderes se pueden representar gráficamente en dos ejes
separados y distintos como se ve en la Figura 1.
Alt
a
Proveer Comporta-
miento de Apoyo
Relación
Baj
a
Baja Tarea Alta Proveer Comportamiento Directivo
Figura 1. CUADRO ESTILOS BÁSICOS DE COMPORTAMIENTO DE LÍDERES
Alta Relación
Baja Tarea
3
Alta Tarea
Alta Relación
2Baja Relación
Baja Tarea
4
Alta Tarea
Baja Relación
1
Puesto que en las últimas décadas la investigación ha apoyado claramente a la afirmación de que no hay
ningún estilo de liderazgo que sea mejor, cualquiera de los estilos básicos que se ve en la Figura 1 puede
ser efectivo o no efectivo según la situación.
La Teoría de Liderazgo Situaciónal se basa en un juego entre (1) la cantidad de dirección
(Comportamiento influenciado por la Tarea) que da un líder, (2) la cantidad de apoyo socio-emotivo
(Comportamiento influenciado por las relaciones que da un líder y (3) el nivel de madurez que manifiestan
los seguidores en una tarea, función u objetivo que el líder está tratando de lograr a través del individuo o
el grupo de seguidores.
NIVEL DE MADUREZ:La madurez se define en la TeorÍa del Liderazgo Situacional como la capacidad de establecer metas altas
pero alcanzables (cumplimiento-motivación), disponibilidad y capacidad para tomar responsabilidad, y
educación y/o experiencia de un individuo o un grupo. Estas variables de madurez deben considerarse sólo en relación con una tarea especÍfica a hacer. Es decir, que un individuo o un grupo no es maduro
ni inmaduro en ningún sentido totalmente. La gente tiende a tener grados de variables de madurez,
dependiendo de esa tarea, función u objetivo especÍfico que un líder está intentando lograr a través de
sus esfuerzos.
De esta manera, un representante de ventas puede ser muy maduro en cuanto a la manera en que Èl o
ella aborda las visitas de venta pero puede no mostrar el mismo grado de madurez al desarrollar y
escribir propuestas para clientes. Como resultado, puede ser muy apropiado para su gerente proveer
poca dirección y ayuda en las actividades de visitas de venta, sin embargo, proveer una gran cantidad
de dirección y mucha supervisión sobre la actividad del individuo al redactar propuestas.
EL CONCEPTO BÁSICOSegún la TeorÍa de Liderazgo Situaciónal, conforme el nivel de madurez del seguidor continua
aumentando en términos de una tarea especÍfica, el líder debe empezar a reducir su comportamiento
enfocado hacia la tarea y aumentar su comportamiento enfocado hacia las relaciones. Este debe ser el
caso hasta que el individuo o el grupo llega a un nivel moderado de madurez. A medida que el seguidor
empieza a alcanzar un nivel más alto de madurez, es apropiado que el líder disminuya el comportamiento
enfocado hacia las relaciones. Ahora el seguidor no sólo es maduro en términos de la relación de la
tarea, sino que es también maduro sociológicamente.
Dado que el seguidor puede provocar sus propias caricias psicológicas y apoyo, ya no es necesario una
gran cantidad de apoyo emotivo del líder. La gente en este nivel de madurez interpreta una reducción de
supervisión y un aumento de delegación por parte del líder como un Índice positivo de confianza. De esta
manera, la teorÍa de Liderazgo Situaciónal se enfoca en lo apropiado o lo efectivo de los estilos de
liderazgo según la madurez con respecto a la tarea de el (los) seguidor (es). Este ciclo puede
ilustrarse por medio de una curva en forma en forma de campana superpuesta sobre los cuatro
cuadrantes de liderazgo, tal como se ven en la Figura 2.
ESTILO DE LIDER V/ S MADUREZ DE LOS SEGUIDORES: La Figura 2 pretende ilustrar la relación entre madurez con respecto a la tarea y los estilos de liderazgo
apropiados a utilizarse, conforme el seguidor progresa del estado de inmadurez a madurez. Como está
indicado, el lector debe tener en cuenta que la figura representa dos fenómenos diferentes. El estilo
apropiado de liderazgo (Estilo de líder) para distintos niveles de madurez del seguidor se presentan
mediante la linea curva en los cuatro cuadrantes de liderazgo. El nivel de madurez del individuo o el
grupo que se supervisa (madurez de los seguidores) se representa debajo del modelo de liderazgo como
una línea continua de inmaduro a maduro.
Al referirnos a los estilos de liderazgo en el modelo, usaremos las siguientes abreviaturas (1) un estilo de
alta cantidad de comportamiento enfocado hacia la tarea y baja cantidad de comportamiento enfocado
hacia la relación se llamará estilo de comportamiento de líder S1; (2) alta cantidad de comportamiento
enfocado hacia la tarea - alta cantidad de comportamiento enfocado hacia la relación se llamará estilo de
comportamiento de líder S2; (3) alta cantidad de comportamiento enfocado hacia la relación - baja
cantidad de comportamiento enfocado de líder S3; y (4) baja cantidad de comportamiento enfocado hacia
la relación - baja cantidad de comportamiento enfocado hacia la tarea se llamará estilo de
comportamiento de líder S4.
En términos de la madurez de los seguidores, no es meramente un asunto de ser maduro o inmaduro
sino un asunto de grado de madurez. Como se puede ver en la Figura 2, algunas medidas de madurez
pueden proveerse para determinar estilos de liderazgo apropiados al dividir la linea continua de madurez
en cuatro niveles. Niveles bajos de madurez en relación con una tarea son llamados nivel de madurez
M1; un nivel bajo a moderado se llama nivel M2; un nivel moderado a alto se llama nivel M3; y niveles
altos de madurez con relación a una tarea se llaman nivel de madurez M4.
(ALTA)Alta Alta
Relación Tarea y
y Baja Alta
Tarea Relación
Comportamiento S3 S2
Relación S4 S1 Baja Alta
Relación Tarea y
y baja Baja Tarea Relación
(BAJA) Comportamiento Tarea > (ALTA)
Inmaduro
APLICACION: Que significa la curva en forma de campana que corresponde a la parte del estilo de liderazgo en la
gráfica? Significa que conforme el nivel de madurez de los seguidores avanza por la linea de inmadurez a
madurez, el estilo apropiado de liderazgo se desplaza proporcionalmente por la linea curva.
DETERMINACION DEL ESTILO APROPIADO Para determinar cuál es el estilo apropiado a utilizar en una situación determinada, uno debe definir
primero el nivel de madurez del seguidor en relación con una tarea específica que el líder está tratando
Maduro ALTA MODERADA BAJA
M4 M3 M2 M1
Madurez de seguidor(es)
Figura 2. TEORÕA DE LIDERAZGO
SITUACIÓNAL
de lograr a través de los esfuerzos de seguidor. Una vez que este nivel de madurez se ha identificado, el
estilo apropiado de liderazgo puede determinarse al construir un ángulo recto (de 90∫) del punto en la
linea continua que indica el nivel de madurez del seguidor hasta un punto donde intercepta en la linea
curva en la porción de estilo de liderazgo donde intercepta en la linea curva en la porción de estilo de
liderazgo del gráfico. El cuadrante en donde está la intersección sugiere el estilo apropiado a usarse por
el líder en esa situación con un seguidor de ese nivel de madurez. Miremos un ejemplo en la Figura 3.
Supóngase que un gerente ha determinado que el nivel de madurez de un subordinado en términos de
trabajo de papelería administrativa es bajo. Usando la Teoría de Liderazgo Situacional la persona pondría
una X en la linea de madurez como se ve en la Figura 3 (sobre M1). Una vez que el gerente haya
decidido influenciar el comportamiento del subordinado en esta área, el gerente podría determinar el
estilo inicial apropiado a utilizar trazando un ángulo recto de la X marcada en el eje de la madurez hasta
un punto donde intercepta con la curva en forma de campana (indicando en la Figura 3 por 0). Puesto
que la intersección ocurre en el cuadrante de S1, se sugiere que al trabajar con este subordinado que
demuestra madurez M1 para esta tarea en particular, el gerente debe usar un estilo S1 (alto
comportamiento influenciado por la tarea - bajo comportamiento influenciado por la relación). Si uno usa
esta técnica para determinar el estilo apropiado de liderazgo para los cuatro niveles de madurez, estará
claro que las cuatro categorías de madurez (M1, M2, M3, M4) corresponden a las cuatro categorías de
comportamiento de líderes (s1, S2, S3, S4); es decir, madurez M1 necesita estilo S1, madurez M2
necesita estilo S2, etc.
(ALTA)Alta Alta
Relación Tarea y
y Baja Alta
Tarea Relación
Comportamiento S3 S2
Relación S4 S1 Baja Alta
Relación Tarea y
y baja Baja Tarea Relación
(BAJA) Comportamiento Tarea > (ALTA)
Inmaduro
En este ejemplo, cuando decimos un bajo comportamiento influenciado por las relaciones, no quiere decir
que el gerente no es amistoso ni que es impersonal con el subordinado. Meramente sugerimos que el
gerente, al supervisar la manera en que el subordinado maneja la papelería administrativa, debe utilizar
más tiempo indicando a la persona qué hacer y cómo, cuándo y dónde hacerlo, que dando apoyo socio-
emotivo y refuerzo. Un aumento en el comportamiento influenciado por las relaciones debe ocurrir
cuando el subordinado empieza a demostrar habilidad para manejar la papelería administrativa
necesaria.
En este punto, un cambio del Estilo 1 al Estilo 2 sería apropiado.
De esta manera, la Teoría de liderazgo Situacional afirma que al trabajar con la gente que tiene bajo nivel
de madurez (M1) en términos de llevar a cabo una tarea específica, un estilo de relación alta tarea/baja
relación (S1) tiene la probabilidad más alta de tener Exito; al tratar con gente de madurez baja a
moderada (M2), una estructura moderada y estilo socio-emotivo moderado (S2) parecer ser lo más
apropiado; mientras que al trabajar con gente de madurez moderada a alta (M3) en términos de llevar a
cabo una tarea específica, un estilo alta relación/baja tarea tiene la probabilidad más alta de Exito; y
finalmente, un estilo de baja relación/baja tarea (S4) tiene la más alta probabilidad de Exito para trabajar
con gente de alta madurez con relación a una tarea (M4).
Mientras que es importante tener en mente las definiciones del comportamiento de tarea y de relaciones
que se dieron antes, la clasificación de los cuatro estilos de Liderazgo Situacional, como en la Figura No.
4 es a veces útil para diagnosis rápidas.
Maduro ALTA MODERADA BAJA
M4 M3 M2 M1
Madurez de seguidor(es) Figura 3. DETERMINANDO UN ESTILO
DE LIDERAZGO APROPIADO
Alta tarea/baja relación (S1) se llama informando porque este estilo se caracteriza por la comunicación
unilateral en la cual el líder define los papeles de los seguidores y les dice que, cómo, cuándo y donde
hacer las diferencias tareas.
Alta tarea/alta relación (s) se llama vendiendo porque con este estilo la mayoría de la dirección todavía es
brindada por el líder. El o ella también intenta, a través de la comunicación bilateral, y con énfasis en el
asesoramiento del líder, puesto que el o los seguidores tienen la habilidad y el conocimiento necesarios
para hacer la tarea.
Baja relación/baja tarea (S4) se llama delegando porque el estilo involucra el dejar a que el o los
seguidores manejan su propio negocio. El líder delega puesto que estos son muy maduros, están
dispuestos a y son capaces de aceptar responsabilidad al dirigir su propio comportamiento.
ESTILO DE LIDERAZGO
(ALTA)Alta Participando Vendiendo Alta
Relación Tarea y
y Baja Alta
Tarea Relación
Comportamiento S3 S2
Relación S4 S1 Baja Alta
Relación Tarea y
y baja Baja Delegando Tarea Relación Informando
(BAJA) Comportamiento Tarea > (ALTA)
Inmaduro
MODIFICANDO NIVELES DE MADUREZAl intentar mejorar la madurez de seguidores que han aceptado mucha responsabilidad en el pasado, un
líder debe tener cuidado de no aumentar el apoyo socio-emotivo demasiado rápido. Si esto ocurre, los
seguidores pueden interpretarlo como que el líder se los está consintiendo. Por lo tanto, el líder debe
desarrollar a los seguidores lentamente usando un poco menos de comportamiento de tarea y un poco
más de comportamiento de relación conforme los seguidores maduran. Cuando el rendimiento de un
Maduro ALTA MODERADA BAJA
M4 M3 M2 M1
Madurez de seguidor(es)
Figura 4. LIDERAZGO SITUACIÓNAL
individuo es bajo, uno no puede esperar cambios radicales de un día para otro. Para que se obtenga un
comportamiento más deseable, un líder debe premiar tan pronto como ea posible el más mínimo
comportamiento apropiado manifestado por el individuo en la dirección deseada y continuar este proceso
conforme el comportamiento del individuo se acerca más a las expectativas del líder de buen rendimiento.
Este es un concepto de modificación de comportamiento. Por ejemplo, si un líder quiere mejorar el nivel
de madurez de un seguidor con el propósito de que este seguidor asuma una mayor responsabilidad, la
mejor estrategia del líder inicialmente es reducir un poco de la dirección (comportamiento influenciado por
la tarea), dándole al seguidor una oportunidad de asumir algo de responsabilidad. Si se asimila bien esta
responsabilidad, el líder debe reforzar este comportamiento con aumentos en comportamiento
influenciado por la relación. Este es un proceso de dos pasos: primero, reducir la dirección; y si surge
buen rendimiento segundo, aumentar el apoyo socio-emotivo como refuerzo. Este proceso debe
continuar hasta que el seguidor esté sumiendo responsabilidades significativas y desempeñándose como
un individuo de madurez moderada.
Esto no significa que el trabajo del individuo tendrá menos dirección, sino que la dirección será impuesta
internamente por el seguidor en vez de impuesta externamente por el líder. Cuando este proceso ocurre,
los seguidores están capacitados no solamente para proveer su propia dirección para muchas de las
actividades en las cuales se desempeñan, sino que también empezaran a ser capaces de proveer su
propia satisfacción para las necesidades interpersonales y emotivas. En esta etapa los seguidores son
reforzados positivamente por los logros obtenidos, por el líder que no los supervise y por que el líder los
deje más
y más solos. No es que haya menos confianza y amistad mutua (de hecho, hay más) pero toma menos
esfuerzo directo por parte del líder probarlo con seguidores maduros.
Aunque esta teoría parece sugerir un estilo básico para diferentes niveles de madurez no es en realidad
tan sencillo. Cuando los seguidores empiezan a comportarse en manera menos madura, por la razón que
sea, por ejemplo crisis en el hogar, cambio en tecnología del trabajo, etc., se hace apropiado y necesario
para el líder ajustar su comportamiento, regresando por la curva de la campana para responder al nivel
de la actual madurez de los seguidores. Por ejemplo, miremos a un subordinado que está trabajando bien
en este momento sin mucha supervisión. Suponga, de pronto, que una crisis familiar empieza a afectar el
desempeño de esta persona en su trabajo. En esta situación, podría muy bien ser apropiado para el
gerente aumentar moderadamente la dirección y el apoyo hasta que el subordinado recobrar su
ecuanimidad.
Miremos otro ejemplo de un profesor que era altamente motivado y competente (M4) y por lo tanto podía
desempeñarse solo. Su ponga que El es promovido a director. Mientras que puede haber sido apropiado
dejarlo solo (S4) como profesor, ahora El es director, una tarea para la cual Él tiene experiencia, y puede
ser apropiado que su supervisor cambie estilos, primero al proveer, más apoyo socio-emotivo y después
aumentando la dirección y la supervisión de sus actividades (Estilo 4 a Estilo 3 a Estilo 2). Este estilo de
alta tarea- alta relación debe continuar hasta que la persona sea capaz de captar las nuevas
responsabilidades. En ese momento, un movimiento de retroceso a través de Estilo 2 a Estilo 3 a Estilo 4
sería apropiado. El empezar con el mismo estilo de liderazgo que fue exitoso mientras El fue un profesor,
puede ahora resultar inefectivo porque no es apropiado para las necesidades de esta situación.
En resumen, los líderes efectivos debe conocer a su personar suficientemente para responder a sus
habilidades que cambian constantemente y las exigencias que su trabajo les impone, que también
cambian constantemente. Debe recordarse que al pasar del tiempo los seguidores, como individuos y
como grupos, desarrollan sus propios patrones de comportamiento y maneras de operar, por ejemplo,
normas, costumbres y otros. Mientras que un líder puede usar un estilo específico para el grupo con que
trabajó como un grupo, ese líder puede verse muy frecuentemente obligado a comportarse de manera
diferente con los seguidores individuales porque están en niveles diferentes de madurez.
En cualquiera de los dos casos, si se está trabajando con un grupo o un individuo, los cambios en el
estilo de liderazgo de S1 a S2, S3 y S4, deben ser graduales, el proceso no puede ser revolucionario sino
que debe ser de evolución: cambios de desarrollo graduales, un resultado de desarrollo planificado y la
creación de confianza y respeto mutuos.
Alta Relación
Baja Tarea
Alta Tarea
Alta Relación
Relacionador
Integrador
MISIONERO
Baja Relación
Baja TareaDESERTOR
PRESIONADOR
Alta Tarea
Baja RelaciónAUTOCRATA
Delegador
Controlador
BIBLIOGRAFIA SUGERIDA
BLANCHARD, Kenneth H; HERSEY, Paul. (1969). Management of Organizational
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BLANCHARD, Kenneth. (1986) El lider ejecutivo al minuto: Como aumentar la
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COVEY, Stephen. (1993) Liderazgo Centrado en Principios. Editorial Paidos.
España.
COVEY, Stephen. (1995) Primero, lo primero: vivir, amar, aprender, dejar un legado.
Editorial Paidos. España.
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