liderstvo - lester r. bitel - savjetniksavjetnik.ba/images/stilovi i tehnike upravljanja.pdf ·...

Biblioteka MARKETING

Urednik

Zoran Hamovi}

Dizajn korica

Nikola Kostandinovi}

Lester R. Bitel

LIDERSTVOStilovi i tehnike

upravljanjaS engleskog preveo

\OR\E TRAJKOVI]

2 3

Naslov originala:

Lester R. BittelThe Key to Management Success

© Alexander Hamilton Institute Incorporated, 1984

1997

Uvod

Dobro obave{teni menadèri su svesni ogromnog jazaizme|u teorija upravljanja u akademskim ud`benicima iprakse u savremenim sloènim uslovima poslovanja.

Istinsku vrednost za njih imaju informacije koje pred-stavljaju kombinaciju iskustva stvarnih ìvotnih situacija iproverenih rezultata obimnih istraìvanja. Upravo tu vr-stu informacija na}i }ete u knjizi Liderstvo: Klju~ za uspe-{no upravljanje.

Stalni uspon va{e poslovne karijere i samog va{eg po-sla u velikoj meri zavisi od va{ih sposobnosti da budete li-der. Usavr{avanje tih sposobnosti, pomo}u prakti~nihuputstava iz ove knjige, omogu}i}e vam da:

– pobolj{ate li~ne odnose sa kolegama i pot~injenima,dobavlja~ima i klijentima, ljudima iz va{e oblasti poslova-nja i sredine u kojoj ìvite;

– podstaknete va{e radnike da uloè vi{e radne energi-je, {to doprinosi ve}oj proizvodnji i boljem poslovanju;

– ostvarite sopstveni uravnoteèni stil upravljanja ko-jim }ete izbe}i zamke suvi{e blagog ili suvi{e zapovedni~-kog pona{anja;

– bolje uskladite propise i ciljeve firme i èlje pojedinihradnika;

– pove}ate produktivnost i pobolj{ate radni elan va{ihradnika.

U knjizi Liderstvo: Klju~ za uspe{no upravljanjeuspostavljena je prakti~na ravnoteà izme|u obja{njenja iakcije.

U tre}oj glavi knjige }ete, na primer, na}i opise razli~i-tih mreà za komuniciranje u okviru firmi i uputstva kadakoju treba primeniti. Na}i }ete i upitnik koji }e vam omo-gu}iti da postavite dijagnozu teku}eg stanja u va{oj firmi,

4 5

kao i test koji }e vam pomo}i da preduzmete odgovaraju}emere u skladu sa tom dijagnozom.

U ~etvrtoj glavi su dati pregled i obja{njenja niza situ-acija u kojima je zna~ajna uloga lidera. Nakon {to je pro~i-tate, uradi}ete test da biste ustanovili kako stojite u pogle-du dvanaest klju~nih faktora upravljanja. Rezultati testaukazuju na stil upravljanja koji va{ poloàj zahteva.

[esta glava knjige omogu}i}e vam da precizno ustano-vite va{ li~ni stil upravljanja. A u narednim glavama otkri-}ete kada i kako treba da taj stil primenite direktno, ka-kav jeste, a kada bi ga odgovaraju}im izmenama trebaloprilagoditi odre|enim situacijama.

[TA ZNAÎBITI LIDER...A [TA NE

U toku jedne decenije dolazi do iznena|uju}e velikogbroja promena u upravama velikih firmi. Razlozi tihpromena ~esto nisu sasvim jasni. Posledice su nepredvi-dive. Neke promene u upravi dovode do zna~ajnih uspe-ha. Druge se zavr{avaju katastrofom.

Uzmimo kao primer neke od promena u upravamavelikih firmi u Sjedinjenim Dràvama:

– Majkl K. Berèrak (Michael C. Bergerac), rukovo-dilac sa visokim stru~nim obrazovanjem i orijentacijomna velike sisteme, nasledio je ârlsa Revsona (CharlesRevson), veoma aktivnog, harizmati~nog i u pona{anju~esto iracionalnog osniva~a kompanije Revlon Inc., namestu predsednika ovog zna~ajnog proizvo|a~a kozme-ti~kih proizvoda. Posle smrti svog izuzetnog osniva~akompanija nije zapala u krizu. Naprotiv, pod vo|stvomBerèraka nastavila je da napreduje kako u pogleduprodaje tako i profita.

– Roj E{ (Roy Ash), nekada{nji ~udotvorac u kompa-nijama Ford Motor Company i Litton Industries, oda-bran je da udahne novu snagu kompaniji Addresso-graph-Multigraph koja je bila u krizi, ali ipak solventna.Nakon tri godine upravni odbor je otpustio E{a i kom-panija je morala da pristupi ste~ajnom postupku.

– Lija Ajakoku (Lee Iacccoca), ranijeg predsednikakompanije Ford Motor Company, Ford je otpustio, akompanija Chrysler Corporation ga je odmah angaòva-la da je spase od propasti koja joj je pretila. Zahvaljuju}ili~noj energiji i ubedljivosti Ajakoka je zadobio podr{kudistributera, finansijskih krugova, radnika kompanije isavezne vlade. Chrysler je ubrzo postao jedini ameri~kiproizvo|a~ automobila koji se mogao pohvaliti pove}a-nom prodajom.

6 7

liderstvo

1

– Kompanija RCA je promenila tri predsednika uskoro isto toliko godina a da nije do{lo gotovo ni do ka-kvog pobolj{anja u njenom poslovanju. U poku{ajima dase vrati na put uspe{nog poslovanja RCA je angaòvalabiv{eg profesora na koledù i konsultanta za menad`-ment Torntona Bred{oa (Thornton Bradshaw) koji je dotada radio za naftnu kompaniju ARCO. Zahvaljuju}injegovom stru~nom i nadahnutom poslovnom pristupuARCO je postala vode}a kompanija u svom domenu iRCA se nadala da }e Bred{o svojom magi~nom sposob-no{}u upravljanja i od nje u~initi ne{to sli~no.

– Glomazna britanska brodska kompanija CunardLine dovela je tridesetogodi{njeg diplomiranog stru~-njaka za generalnog direktora da bi u upravljanje kom-panijom udahnula nov ìvot. U roku od ~etiri godineRalf Bana (Ralph Bahna), koji je najve}i deo svog iskus-tva stekao u avio kompaniji TWA, jako je pobolj{ao re-putaciju firme, njen udeo na trì{tu i profit, a istovreme-no je uspeo da zadrì u eksploataciji najve}i luksuzniputni~ki brod na svetu Queen Elisabeth 2.

Lista ovakvih primera je beskrajna, kako u malimtako i u velikim kompanijama. Iz njih proizilaze zna~aj-na pitanja: za{to je jedan rukovodilac uspe{an tamo gdedrugi propada? Za{to toliko mnogo o~igledno kvalifiko-vanih pojedinaca ne postiè zadovoljavaju}e rezultate unovim poslovnim situacijama?

Stru~njaci smatraju da se odgovori nalaze ne toliko uintelektualnim i stru~nim sposobnostima pojedinca koli-ko u sposobnosti upravljanja koju on ili ona poseduje.

Vo|e kroz istoriju

Za vreme Gra|anskog rata, general Dò Huker (JoeHooker) komandovao je vojskom Unije u bici kod ân-selorsvila (Chancellorsville) 1863. g. Trebalo je da onbude jedan od velikih ameri~kih vojskovo|a. Sam Hukerje bio siguran da on to jeste, njegovi vojnici su tako mi-slili, a i predsednik SAD, Abraham Linkoln (AbrahamLincoln) bio je u to ube|en. Ali protivni~ki general, Ro-bert I. Li (Robert E. Lee), stavio je Hukera kod ânse-

lorsvila u poloàj da mora pokazati {ta zna i pokazalo seda on nije bio dorastao tom zadatku. U pogledu stru~-nog znanja i obrazovanja Huker je bio odli~an general.Ali kad se na{ao na odlu~uju}em ispitu u bici do{li su doizraàja zna~ajni nedostaci njegovog karaktera, zbog~ega su njegove trupe pretrpele velike gubitke.

Britanski feldmar{al vikont Bernar Lo Montgomeri(Bernard Law Montgomery), heroj sa El Alamejna uDrugom svetskom ratu, dobar je primer dihotomije ko-ja je ~esto prisutna kod energi~nih vo|a. „Postojala sudva Montgomerija“, re~i su Drua Midltona (Drew Mid-dleton), dopisnika Njujork Tajmsa za vojna pitanja. „Je-dan koji je bio inovator, visoko profesionalni vojnik kojije unosio izmene u taktiku, obuku i planiranje operacijabritanske vojske i vodio je kroz seriju pobeda kakva sene pamti od vremena Velingtona (Wellington). I drugi,ta{t, egocentri~an, neprijatan ~ovek ~ija odanost prija-teljima i porodici nikada nije bila izvesna.“

Adolf Hitler, uprkos reputaciji mo}nog lidera, po-smatran iz sada{nje perspektive bio je vi{e tiranin negovo|a. Stoga njegov primer nema puno dodirnih ta~akasa rukovodiocima u poslovnom svetu.

Razlika u pristupu u pogledu liderstva koja je posto-jala kod âng Kaj [eka i Mao Ce Tunga je, me|utim,pou~nija. ângov poziv narodnim masama zasnivao sena nacionalizmu i opasnosti od japanske invazije. Maoje, naprotiv, u svom obra}anju masama na prvo mestostavljao temeljne potrebe kineskog naroda za slobodomi sadràjnijim ìvotom. Da ironija bude ve}a, upravo jeMao na kraju ugu{io najve}i deo tih sloboda koje je os-tvario za svoje sledbenike.

Vinston êr~il (Winston Churchill) je na izvanredanna~in odgovorio potrebama Britanije u situaciji koja je bi-la na ivici o~aja da bi u doba mira pretrpeo neuspeh i mo-rao da ustupi mesto svom nasledniku, ~oveku osrednjihsposobnosti, ~ija je partija, {to je veoma zna~ajno, pokaza-la vi{e sluha za potrebe Britanaca nakon zavr{etka rata.

Mahatma Gandi je primer mnogo {ire vrste liderstvaod do sada pomenutih. Ono je poteklo od buntovnih i an-tikolonijalisti~kih ose}anja njegovih sledbenika i njihoveèlje za nezavisno{}u, i dostiglo je vrhunac u jo{ ja~empozivu na o~uvanje dostojanstva i samosvojstva Indusa.

8 9

{ta zna~i biti lider... a {ta neliderstvo

Ve}ina velikih vo|a u ljudskoj istoriji, ako ne i svi,istakli su se u doba jakih sukoba. Zato su mnogi od onihkoji su ostali u lepom se}anju bili vojskovo|e.

Bilo je, me|utim, puno drugih vo|a ~iji je uticaj imaomanje sjaja, ali je mnogo ja~e izraàvao osnovne psiho-lo{ke potrebe njihovih sledbenika. Prou~avanje velikihbitki i velikih ratova, trijumfa, poraza i istorijskih pre-kretnica ukazuje na zna~ajnu ulogu onih koji su bili oda-brani da budu vo|e. Bez preterivanja se moè re}i da jeliderstvo u poslovanju Conditio Sine Qua Non.

Teorija liderstva

Zbog svog izuzetnog zna~aja liderstvo je postalopredmet intenzivnog i detaljnog prou~avanja, naro~itoposlednjih godina. Naàlost, zaklju~ci tih istraìvanja sunepovezani, ~esto kontradiktorni i nisu uvek pou~ni.

Neki od tih zaklju~aka, me|utim, zasluùju pa`njuposlovnih rukovodilaca.

Neuhvatljive osobine vo|a

Ve}ina ljudi pripisuje svojim vo|ama poèljne osobi-ne kao {to su hrabrost, integritet i saose}ajnost, istovre-meno odbijaju}i da prihvati ili minimiziraju}i postojanjenepopularnih osobina kao {to su pohlepa, surovost, i se-bi~nost. Uspe{ne vo|e imaju i poèljne i nepoèljne oso-bine, a njihova optimalna srazmera predstavlja nepozna-nicu. Prema tome, poku{aji da se dobre vo|e identifikujuna osnovu osobina koje im drugi pripisuju obi~no su ne-uspe{ni. O~igledno je da se oni mogu prepoznati samo posvom radu. Prozai~no re~eno, rezultati koje vo|e ostva-ruju opravdavaju sredstva.

Privla~ni ciljevi i realni programi

Uspe{ne vo|e nisu samo ciljno orijentisani; oni tako-|e imaju program za ostvarivanje svojih ciljeva. U sta-nju su da osete koji su ciljevi zna~ajni onima koji su impot~injeni i da im onda ukaù na koji na~in }e efikasno

ostvariti zajedni~ke ciljeve. U takvim okolnostima vo|apostaje oli~enje zajedni~kog cilja. On ili ona, na primer,ima viziju {ta firmi zna~i da ostvari planirani udeo natrì{tu i raspolaè sposobno{}u da napravi usagla{eniplan za njegovo ostvarenje.

Red i organizacija

Vo|e imaju dar za uno{enje reda u haoti~ne situacije.Sagledavaju odnose me|u ljudima i mere koje }e bitiefikasne i u stanju su da nametanjem ili ube|ivanjemuspostavljaju i odràvaju odnose koji im odgovaraju. Di-rektor jednog proizvodnog postrojenja, na primer, ulaziu svoj pogon i nailazi na nered, radnici ne rade i zbunje-ni su zbog neo~ekivanog kvara ma{ina. On }e za kratkovreme svima dati nova zaduènja tako da }e ponovou~estvovati u produktivnom radu.

Sposobnost ube|ivanja

Vo|a koji je u potpunosti zavisan od autoriteta rad-nog mesta ili statusa vi{e vr{i prisilu nego {to upravlja.Istinsko liderstvo u upravljanju zasniva se na sposobno-sti ube|ivanja; otuda dana{nja potra`nja za menadèri-ma koji su u stanju da efikasno komuniciraju. Ubedljivokomuniciranje, zauzvrat, zavisi od razumevanja ljudskihinteresa i motiva.

Liderstvo tako|e zahteva da vo|a sagleda vezu izme-|u (1) èlja radnika i (2) smera aktivnosti za koji ose}a daje najpodesniji kako za pojedinca tako i za firmu. Vo|ekoje poseduju sposobnost ube|ivanja u stanju su da svo-jim pot~injenima ubedljivo prikaù odnos izme|u uzroka({ta je u najve}em interesu za pot~injenog da uradi) i po-sledice (kakav krajnji rezultat ili nagrada moè proiste}iukoliko se nare|enje ili uputstvo izvr{i na pravi na~in).

Naglasak na ljudskim odnosima

Sposobne vo|e imaju ose}aj za uzajamni odnos ljudi injihovog okruènja. Oni uspevaju na}i na~in da razlikeme|u pojedincima svedu na minimum i da njihovu ener-

10 11


giju usmere na ostvarivanje zajedni~kih ciljeva. To jedru{tveni proces, bez obzira gde se odvija – kroz aktiv-nosti dru{tvene zajednice ili u poslovnim organizacija-ma. Zbog toga se ~e{}e de{ava da je radna ekipa ta kojadirektoru dodeljuje ulogu vo|e o~ekuju}i da }e je on iliona mo}i bolje nego iko drugi organizovati i stimulisatiza ostvarivanje ciljeva.

Ukoliko zaposleni veruju da {ef zaista zna {ta je naj-bolje za kompaniju i za njih, okrenu}e se njemu da imdaje uputstva i da ih vodi. Ne samo da }e prihvatiti auto-ritet koji ide uz rukovode}i poloàj i status, ve} }e in-stinktivno o~ekivati da im taj ~ovek bude vo|a.

O~ekivanje odgovaraju}e nagrade

Teorija liderstva od koje se najvi{e moè nau~iti ve-rovatno je ona koja sadrì recipro~ni odnos i razmenuizme|u vo|e i njemu pot~injenog. U stvari, da bi oni ko-ji su mu pot~injeni po~eli da prihvataju naredbe i uput-stva vo|e, potrebno je da budu ispunjena tri uslova:

– Ono {to se zahteva od pot~injenih da urade morana pozitivan na~in biti u vezi sa nekom vrstom nagra-de za uspe{no izvr{en zadatak. Pot~injeni èle unapredda znaju {ta mogu o~ekivati ako izvr{e odre|eni nalog iliprihvate neki posebni radni zadatak. Vo|a mora bitispreman da uzvrati na odgovaraju}i na~in (~ak i ako se„nagrada“ sastoji samo u odustajanju od ka`njavanja).Drugim re~ima, pot~injeni pita (makar samo u oblikunagove{taja): „Kakvu korist ja imam od toga?“, a pret-postavljeni odgovara (tako|e makar samo nagove{ta-jem): „Potap{a}emo te po ramenu – ili }e{ dobiti una-pre|enje, produètak radnog odnosa ili ne{to drugo – ikad god budem od tebe traìo da uradi{ ne{to i ti to ura-di{ kako treba, ishod }e biti isti.“

– Uverenje da }e uloèni trud zaista dovesti do uspe-{nog izvr{enja zadatka. Pot~injeni èle da znaju da li }ebiti u stanju da povereni zadatak ili posao uspe{no iz-vr{e. Oni se mogu upitati: „Da li sam zaista sposoban dato uradim onako kako ti èli{ da bude ura|eno? Da tvojiciljevi nisu postavljeni suvi{e visoko, tako da ih ne moguostvariti bez obzira koliko se trudio?“ Na to vo|a odgo-

vara: „Re}i }u ti jo{ jednom ta~no {ta èlim da uradi{ dabismo to potpuno razjasnili. Osim toga, dobro sam pro-cenio {ta od tebe traìm da uradi{, kao i tvoje znanje isposobnost, te sam siguran da taj posao moè{ uspe{noobaviti ako se potrudi{. [tavi{e, bi}u tu da ti dajem sa-vete ili pruìm pomo} ako zapadne{ u te{ko}e.“

– Nagrada (ili odustajanje od ka`njavanja) koja od-govara uloènom trudu da se zadatak uspe{no izvr{i.Pot~injeni u su{tini pita slede}e: „Da li je nagrada zamene dovoljno privla~na da bih uradio to {to moramuraditi da bih je dobio?“ Vo|a na to odgovara: „Ona je uskladu sa onim {to i drugi primaju za sli~an posao. A ko-liko ja ocenjujem {ta je za tebe zna~ajno (novac, sigur-nost, napredovanje, po{tovanje, status, zadovoljstvo,slobodno vreme), pravedno je odmerena prema obavlje-nom poslu.“

Teorija liderstva zasnovana na o~ekivanjima ili raz-meni zavisi od: sigurnosti pot~injenih (1) da }e za uloè-ni rad biti nagra|eni, (2) da su sposobni da izvr{e ono{to se od njih traì, i (3) da nagrada u dovoljnoj meri od-govara onome {to je za njih najva`nije.

Jedinstveno pona{anje i uloga

Liderstvo iznad svega zahteva jedinstvene i svrsi-shodne postupke i ostvarivanje jedinstvene i zna~ajneuloge. To obja{njava jedan ~udan paradoks: liderstvoretko proisti~e jedino iz mo}i; umesto toga ono teì stva-ranju sopstvene mo}i.

Tu mo} pojedinac sti~e tako {to radi prave stvari (or-ganizuje rad na pravi na~in, daje jasna uputstva i prila-go|ava ih onima kojima su namenjena, konstruktivnokritikuje, pokazuje interesovanje za socijalni poloàj za-poslenih i tome sli~no). Mo} sti~e i menadèr koji shvata{ta pot~injeni i saradnici od njega ili nje o~ekuju i takose i pona{a. Takva njegova uloga proisti~e iz onog {topot~injeni èle da menadèr u~ini za njih. [to je ulogamenadèra neophodnija za ostvarivanje ciljeva pot~inje-nih, to je verovatnije da }e oni prihvatiti i energi~no sle-diti njega kao vo|u.

12 13


Vr{enje ovakve jedinstvene uloge je sloèno i napor-no. Direktorka marketinga, na primer, moè smatratida }e prodajnom osoblju najvi{e pomo}i ako zajedno sanjima obilazi najzna~ajnije klijente. Prodajno osoblje,me|utim, moè smatrati da je direktorka marketingamnogo bolji vo|a ne na terenu, ve} u kancelariji, gdesvoju energiju usredsre|uje na to da im obezbe|uje po-trebnu podr{ku i uputstva.

Liderstvo u poslovnim firmama

Aktivnosti vo|e nisu ograni~ene samo na poslovnuorganizaciju ve} uklju~uju i trì{te.

Uloga vo|e u poslovnim organizacijama dolazi doizraàja u dvema osnovnim oblastima: (1) u pojedina~-nim odnosima rukovodioca i pot~injenog i (2) u grupnimodnosima izme|u direktora i njegovih neposrednih po-mo}nika i zaposlenih radnika. Uloga vo|e u poslovnimorganizacijama je tako|e prisutna u odnosima direktorasa klijentima i dobavlja~ima firme, kako pojedina~no ta-ko i u grupacijama.

Za direktora, medutim, uloga vo|e prisutna je na jo{jednom polju. On ili ona mora odrediti i elemente po-slovne politike za proizvode ili usluge firme (kao {to sucene, razvoj i distribucija) kao i za samu firmu. Upravoovaj jedinstveni zahtev – da direktor uspostavi kombi-naciju efikasnog me|usobnog uticaja i preduzetni~keinicijative – ~ini ulogu vo|e u firmama tako te{kom izahtevnom.

Osim toga, radnik i proizvod se ne mogu razdvajati.Radnici su motivisani da pruè sve od sebe ako mogusagledati svoje mesto u kontekstu proizvoda i uspehafirme. Prodavci, na primer, ne}e dugo sa odu{evljenjemprodavati proizvod koji nije znala~ki odabran i ~ija cenanije znala~ki odre|ena.

S druge strane, ni najbolji proizvodi ne}e imati uspe-ha ukoliko zaduèni direktor nije u stanju da ubedi pro-dajno osoblje kako su oni traèni na trì{tu i kako semogu dobro prodati. Prema tome, liderstvo je ma~ sadve o{trice. Menadèr mora neprestano utirati put kom-

paniji i njenim proizvodima i istovremeno mora osobljukompanije ugraditi veru u ispravnost tog smera poslov-ne politike. Kao {to je Ardèj Miler (Arjay Miller), biv{ipredsednik firme Burroughs Corporation i dekan Po-slovne {kole na univerzitetu Stanford rekao, dve osnov-ne karakteristike uspe{nog vo|e su (1) sposobnost dasagleda {ta je potrebno uraditi i (2) sposobnost da uti~ena druge da to uspe{no urade.

Zadaci liderstva na direktorskom nivou

U osnovi, liderstvu na direktorskom nivou je sa sva-kim drugim liderstvom zajedni~ko slede}e: ono zahtevasposobnost da se uti~e na postupke drugih. Taj uticajmora uklju~ivati i sposobnost da se privuku i zadrè sa-radnici koji mogu efikasno ostvarivati ciljeve firme.

Takav uticaj u po~etku proizlazi iz mo}i koju direkto-ru obezbe|uje poloàj u organizacionoj strukturi firme.Ali, dugoro~no gledano, uticaj direktora zavisi od njego-ve sposobnosti da argumentima i snagom svoje li~nostiube|uje druge i da ostvarenim rezultatima pokaè da suglobalni ciljevi (i programi za njihovo ostvarivanje) uskladu sa interesima i mogu}nostima svih pot~injenih isvih saradnika.

Osim toga, liderstvo na direktorskom nivou zahteva(1) sposobnost predvi|anja, inteligenciju i mo} rasu|i-vanja koji se iskazuju kroz kreativnost i inovacije u ope-rativnim poslovima finansija, formiranja proizvoda, pro-izvodnog procesa i razvoja trì{ta, i (2) unutarnju snagukoja je neophodna za osmi{ljavanje i realizaciju sloènihoperativnih, organizacionih i kontrolnih {ema.

Najzad, liderstvo na direktorskom nivou karakteri{esposobnost da se ljudski i preduzetni~ki aspekti ~vrstospoje u jednu celinu.

Kad se liderstvo na direktorskom nivou defini{e naovaj na~in, moè se sa optimizmom pristupiti njegovomdaljem usavr{avanju. Ovakva definicija pretpostavlja dase sposobnost liderstva moè ste}i i unapre|ivati. Li-derstvo koje zavisi od stava {ta uraditi i kako to uraditije ne{to {to direktori mogu nau~iti.

14 15


SMERNICE ZA STRU^NOUSAVR[AVANJE

Test br. 1

1. Da li osnovu va{e poslovne orijen-tacije ~ine ciljevi ili rezultati?

2. Da li re{avanju problema pristu-pate improvizovano ili imate dobrosmi{ljen plan?

3. Da li po navici zavodite red u ha-oti~nim situacijama?

4. Da li ste u stanju ubediti ljude daprihvate va{e stavove i ube|enja?

5. Da li pratite kako odre|eni obliciorganizacije rada uti~u na odnoseme|u zaposlenima?

6. Da li ste dosledni u pruànju mo-gu}nosti drugima da dobiju odgo-varaju}u nagradu za trud koji ula-ù rade}i za vas?

7. Da li ljude koji rade za vas ili savama usmeravate u njihovom radutako da postiù dobre rezultate?

8. Da li va{e poimanje odgovornostiprevazilazi uè okvire va{eg poslai zalazi u {ire okruènje u kome seodvija delatnost va{e firme ili or-ganizacije?

9. Da li ste u stanju da ocenite situci-ju i sagledate {ta treba uraditi dabi stvari krenule ka uspe{om isho-du?

10. Da li posedujete jako izraènu è-lju da uti~ete na rad drugih i da gausmeravate ka ostvarivanju obos-trano korisnih rezultata?

OSOBINESPOSOBNIHVO\A

Poèljna svojstva uspe{nih vo|a

Intervjuima sa direktorima i zaposlenima do{lo se doslede}ih poèljnih svojstava vo|a.

Energija

Ako ste energi~an vo|a, onda ste aktivni, stalno upokretu, ostajete dugo na poslu. Nolan Bu{nel (NolanBushnell), osniva~ kompanije Atari za kompjuterskeigre, to sasvim jednostavno saìma re~ima: „Klju~nastvar je da ustanete sa stolice i radite. Ne sutra. Ne sle-de}e nedelje. Danas.“

Ako ste energi~an vo|a, vi ste istovremeno i uporni iagresivni. Sami uo~avate probleme, ne ~ekaju}i da oniskrenu pa`nju na sebe. Ne pla{ite se da druge upoznatesa svojim idejama. Koristite svoju energiju da biste is-trajali tamo gde bi se drugi pokolebali ili bi promenilisvoje mi{ljenje.

Harolda Farba (Harold Farb), po broju stanova dru-gog vlasnika i preduzima~a u SAD, njegovi saradnici, naprimer, opisuju kao „nepopustljivog u ostvarivanju svo-jih ciljeva“. Iako ima povremenih izuzetaka, takva ener-gija je direktno u vezi sa dobrim zdravljem koje je re-zultat zdrave ishrane i izbegavanja rasipanja snage.

Jo{ jedan primer vo|e sa bezgrani~nom energijom jeRobert O. Anderson (Robert O. Anderson), generalni di-rektor naftne kompanije ARCO. On je agresivan u os-tvarivanju svojih ciljeva, ali i elasti~an, voljan da prome-ni strategiju ako uvidi da je krenuo pogre{nim putem.Pre vi{e godina, Andersonovu malu naftnu kompaniju iz

16 17

liderstvo

Zadovo- Potrebnoljavaju}e pobolj{anje 2

Teksasa kupila je kompanija Atlantic Refining Com-pany iz Filadelfije. Sticajem niza nepredvi|enih okolno-sti, Anderson, nadmeni biv{i {pekulant, postao je pred-sednik. Ozbiljni, kozervativno nastrojeni direktorikompanije Atlantic bili su uàsnuti kad je on uklonio ta-da{njeg predsedavaju}eg kompanije zajedno sa vi{enjegovih bliskih prijatelja. Oni koji su ostali mislili su daje Anderson najgore {to se ikada dogodilo kompaniji.Uskoro su, me|utim, otkrili da je on bio izvanredno spo-soban vo|a. „Moè upravljati bilo ~ime“, izjavio je jedanod njegovih novih pristalica. „Anderson ima fantasti~aninstinkt da otkrije {ta treba menjati i da to promeni bezoklevanja.“

Nizom pripajanja, preuzimanja drugih firmi i istraì-va~kih poduhvata Anderson je najzad stvorio gigantskufirmu Atlantic Richfield Corporation, koja je kasnijepostala poznata pod imenom ARCO. Preselio je direkcijukompanije najpre u Njujork, da bi bio blizu svetskog fi-nansijskog centra, a zatim u Kaliforniju, jer je shvatio da}e se tu de{avati glavne stvari u oblasti energije. Usputse stalno osloba|ao direktora koji nisu imali onaj stepenodanosti poslu koji je on zahtevao i sam posedovao. PodAndersonovim vo|stvom kompanija je stalno bila uusponu i uspe{no poslovala, uprkos jednom primeru lo{esre}e ili lo{eg prosu|ivanja koji ide Andersonu na du{u.Stru~njaci sa strane komentari{u Andersonov stil uprav-ljanja: „U stanju je da promeni taktiku kad god je to po-trebno, ~esto kad je posao u punom zamahu. Ne oklevada potpuno preokrene svoje odluke ako se pokaè da subile pogre{ne. I nema sumnje da je spreman da punouloì kako bi odgovorio svojim obavezama.“

Energija i ube|enje da je ono {to rade ispravno suosobine koje vo|e poput Andersona izbacuju u prviplan. Njihova unutarnja pokreta~ka snaga omogu}ujeim da prelaze preko i oko prepreka, ljudskih i drugih,povremeno menjaju}i pravac, ali uvek omogu}avaju}isvojoj firmi da napreduje.

Dobre vo|e znaju i kako da odràvaju svoju energiju,da je sa~uvaju, na primer, za klju~ne pregovore sa kli-jentima ili dobavlja~ima. Mnogi od njih su razvili spo-sobnost da se opuste istog momenta kad spoljni pritisak

prestane. Navikli su da odspavaju nakratko, da stojekraj prozora zagledani u daleki horizont i da se pripre-maju za sabiranje svojih misli tako {to }e se najpre is-klju~iti iz sada{njosti nekom vrstom meditacije.

Istrajnost

Ova odlika je u direktnoj vezi sa energetskim kapaci-tetom svakog pojedinca. Veliki vesla~ki trener Ten Ajk(Ten Eyk) sa Pensilvanija univerziteta govorio je svo-jim vesla~ima da pobe|uju oni ~lanovi posade koji su ustanju da odrè ritam samo za jedan zaveslaj vi{e odprotivnika. To isto vaì i za mnoge poslovne situacije ko-je traè upornost i istrajnost. Onaj ko je u stanju da po-nudi samo jedan ubedljiv argument vi{e ~esto pobe|ujeu pregovorima ili uspeva u prodaji.

Obrazovanje i stipendije

Analize pokazuju da sve vi{e poslovnih vo|a ima vi-soko stru~no obrazovanje. Oni sti~u znanje iz svih ra-spoloìvih izvora. îtaju veoma mnogo. Slu{aju. Posma-traju. Ne propu{taju nijednu mogu}nost da svoj fondinformacija obogate novima koje su u vezi sa njihovomprofesijom i spremni su da to znanje koriste da bi stekliprednost u te{kim situcijama. ôvek koji poseduje zna-nje deluje privla~no za druge. Od osobe koja posedujeznanje zaposleni saradnici o~ekuju uputstva i usmerava-nje u poslu.

Formalno obrazovanje svakako doprinosi uspe{nomliderstvu, ali ne predstavlja njegov neophodan sastavnideo.

Uzmimo, na primer, {ezdesetosmogodi{njeg AlfredaRou~a (Alfred Roach), osniva~a i predsednika kompani-je TII Industries. Njegova firma uspe{no konkuri{ekompaniji Western Electric Company u isporukama na-cionalnim telefonskim kompanijama. TII posluje takodobro da je 1983. g. njen bilans pokazivao ~etiri milionadolara gotovine. Rou~, ~ije obrazovanje nije uklju~ivalokoled`, ipak je zakora~io u visokotehni~ku sredinu elek-tronskih aparata i odrào se u njoj tako {to je angaòvao

18 19

osobine sposobnih vo|aliderstvo

inènjere iz drugih kompanija kao spoljne saradnike daza njega obavljaju sloène poslove. On kaè: „U tokuprvih par godina nakon osnivanja TII nije izgledalo da}emo i{ta posti}i. Bilo je trenutaka kad sam se pitao dali }emo preìveti naredna dva meseca. Jedva smo uspe-vali da zaradimo za plate ili da lansiramo neki novi proi-zvod.“

Rou~ smatra da tajna liderstva u poslu leì u istraj-nom i marljivom radu onda kad situacija izgleda bezna-de`na. Na zidu u njegovoj kancelariji stoji moto: „Ni{tana svetu ne moè zameniti istrajnost. Svet je pun obra-zovanih ljudi koji su odustali.“

Inteligencija

Ve}ina stru~njaka dovode inteligenciju u vezu sa efi-kasnim liderstvom. Dometi u obrazovanju ponekadpredstavljaju dokaz inteligencije, ali to predstavljaju iostvarenja u poslu. Inteligentan vo|a zapaà {ta se do-ga|a oko njega i u stanju je da brzo usvaja informacije.Inteligencija je tako|e u vezi sa verbalnim sposobnosti-ma. Pa`nju ljudi privla~e oni koji su u stanju da jasno ikoncizno predstave neki problem ili situaciju.

Zdravo rasu|ivanje

Zdrav razum ili dobro rasu|ivanje predstavljaju jo{jedan znak inteligencije. Zaposleni }e se pitati o svom{efu: „Da li to {to on govori ima smisla? Da li je razu-mno? Moè li se imati poverenja u njegove odluke? Da lije ~e{}e u pravu nego {to nije?“

Izgled

Fizi~ki izgled, atletske sposobnsoti i sportska slavanekim pojedincima daju prednost u konkurenciji za ulo-gu vo|e. Obri Alen (Aubrey Allen) je, na primer, bio ko-{arka{ka zvezda u gimnaziji i koledù. Nikad, me|utim,nije uspeo da zaigra u ameri~kim profesionalnim liga-ma. Umesto toga je pet godina igrao u poluprofesional-nim ligama u Evropi. Najzad je zavr{io kao vlasnik ma-

log kafea u Francuskoj. To je bila Alenova velika prilika.On kaè: „Znao sam da ne mogu celog ìvota igrati ko-{arku. Tako sam nakon pet godina odlu~io da zapo~nemneki posao.“

On se slaè da su mu dobar pregled i visina koji su gakrasili kao ko{arka{a posluìli kao odsko~na daska za no-vu karijeru. „Biti sportska figura u Evropi puno zna~i zauspeh u poslu“, kaè. „Prema meni su se ophodili kao dasam slavna li~nost.“ To mu je pomoglo da zapo~ne svojprivatni posao. Kad je saznao da se McDonald´s, lanacrestorana „brze hrane“, sprema da se pojavi u Francu-skoj, Alen je poslao svoju molbu za prijem u lanac.

U McDonald’s-u su bili impresionirani Alenovim po-letom i konkurentskim duhom. I odabrali su ga za prvog„francuskog“ menadèra me|u stotinama drugih kandi-data. Alen priznaje da je napravio puno gre{aka poku{a-vaju}i da pribliì ameri~ku hranu Francuzima koji su ve-kovima uìvali blagodeti jedne od najboljih kuhinja nasvetu. „Francuska je tvrd orah“, kaè on, „ali mi smo bi-li pioniri i ta uloga nam odgovara. To je izazov kome mo-èmo odgovoriti.“ Rezultat toga je, kaè Alen, „da }e de-ca u Francuskoj odrastati uz McDonald’s kao {to je tobio slu~aj sa nama.“

Li~nost

Za razne ljude ova re~ ima razli~ito zna~enje. Uop-{teno gledano, me|utim, ona podrazumeva one osobinekoje jednu osobu ~ine privla~nom za druge ljude. Takveosobe poseduju ono {to psiholozi nazivaju nadmo} ili~ak gospodarenje nad drugima. Ljudi ose}aju da ih teosobe privla~e a da ~esto nisu svesni zbog ~ega. Mo`dazato {to su one sposobne da u te{kim situacijama uzmustvari u svoje ruke. Ili mo`da zato {to poseduju izrazitunadmo} u sposobnosti op{tenja. U stanju su na}i na~inda se dobro slaù sa puno razli~itih ljudi u te{kim situ-acijama svih vrsta. Ili zato {to znaju kada i kako da ubla-è napetost koju izazivaju sukobljeni pojedinci. Umejuda prona|u zajedni~ku osnovu za kompromis, ne samoza sebe, ve} i za druge. A iznad svega, u stanju su daosete i pokaù razumevanje za ono {to drugi ose}aju.

20 21


Samopouzdanje

Direktori vode ra~una da prave razliku izme|u iska-zivanja ega, isticanja hrabrosti i opravdanog samopouz-danja. D`. K. Enju (J. C. Enew), osniva~ kompanijeOutdoor Venture of Stearns iz Kentakija koja prodaje{atore i vre}e za spavanje u vrednosti od {esnaest mili-ona dolara godi{nje, iskazuje, na primer, svoje samopo-uzdanje kad kaè: „U po~etku mislite samo na to kako}ete uspeti, ne {ta }ete raditi ako ne uspete.“

Ken Livi (Ken Levy) je osnovao firmu koja je postalajedan od najzna~ajnijih proizvo|a~a ure|aja za testira-nje fotomaski u proizvodnji poluprovodnika. Da bi osno-vao sopstvenu firmu, Livi je napustio dobro pla}en po-sao direktora u firmi Computervision. Govore}i o rizikukome se izloìo, on kaè: „Znao sam da }u, ako ne bu-dem uspeo, jo{ uvek ja biti tu da po~nem ispo~etka. Su-vi{e mnogo ljudi ne èli da se izlaè riziku psiholo{kogponiènja do koga dovodi neuspeh. Ve}ina ne èli ni dapoku{a, zbog usa|enog straha od neuspeha.“

Oni koji èle da postanu vo|e trebalo bi da budu oba-zrivi i ne prihvataju za gotovo pri~e o tome kao su aktu-elne vo|e i direktori opsednuti strahom da }e napravitigre{ku, da }e postati predmet podsmeha, da }e ih zame-niti sposobniji i stru~niji ljudi koji su im sada pot~injeni.Oni koji pronose takve pri~e ne shvataju prirodu ljudina poloàju direktora i vo|e. Pre svega, ljudi koji se pla-{e izbegavaju tu vrstu odgovornosti. Dèjms M. Dènks(James M. Jenks), predsednik i generalni direktor insti-tuta Alexander Hamilton Inc., jednog od najstarijih ob-razovnih centara za menad`ment u SAD, na tu temu ka-è: „Pomisao da se direktori tresu od straha je sme{na.Pre svega, ljudi koji planiraju, organizuju, kontroli{u iupravljaju odavno su prevazi{li strah da }e ispasti sme-{ni pred drugima. Ja smatram da oni koji nisu prevazi{liose}aj snebivanja nisu pravi direktori.“ Niti su vo|e.

Istinsko samopouzdanje je ube|enje – zasnovano naznanju, gledanju u budu}nost i dokazanom uspe{nomradu – da su sopstveni pogledi, ciljevi i programi onipravci koji vode re{avanju aktuelnih problema. Samo-pouzdanje se sti~e postepeno, sve dok vo|a ne izgradi

solidne temelje na kojima }e realizovati neki program ilipoduhvat.

Oni koji èle da postanu menadèri mogu sticati sa-mopouzdanje tako {to }e najpre sebi postavljati i ostva-rivati skromne kratkoro~ne ciljeve. Uporedo sa pove}a-njem broja i opsega svojih dostignu}a mogu sebipostavljati sve zna~ajnije ciljeve.

Kreativnost i inicijativa

Liderstvo bukvalno zna~i „i}i ispred drugih“ i zato uvelikoj meri zavisi od inicijative direktora – njegovesposobnosti da se oslobodi zavisnosti od grupe – i odnjegove ili njene kreativnosti – sposobnosti da jasno sa-gleda nove pravce.

Patrik Lils (Patrick Liles), generalni direktor inve-sticione firme Charles River Partnership iz Bostona,smatra da „postoji prilika“ u svakom vremenskom ci-klusu kad je „pravi trenutak da se samostalno krene“nekim drugim pravcem. Velika bogatstva zgr}u oni kojiimaju hrabrost da promene pravac u trenucima dok ma-se i dalje slede trì{te dobro utabanim stazama.

Primera utiranja novih staza ima puno. Da pomene-mo samo nekoliko koji su ~itave industrijske graneusmerile novim pravcima. Firma Birdseye je odlu~ila daproizvodi zamrznutu umesto konzervirane hrane; he-mijske olovke su zamenile nalivpera; Xerox je napustiozastarele metode kopiranja; Polaroid je otpo~eo proi-zvodnju kamera koje odmah daju gotove slike; IBM jekonstruisao {tampa~ za pisa}u ma{inu u obliku kuglekoja se okre}e (koja je samo nekoliko godina kasnije do-bila konkurenta u {tampa~u „daisy wheel“). Za svaku odovih inovacija bio je potreban ne samo pronalaza~ki ge-nije, ve} i nepokolebljiva podr{ka vo|e proètog pionir-skim duhom.

Odrediti novi pravac je sasvim ne{to drugo nego jed-nostavno odabrati jedan od postoje}ih i slediti ga. Naj-bolje ideje za poslovne i proizvodne strategije ne mora-ju uvek dolaziti od rukovodioca na vrhu. Njemu jemnogo va`nije da razvija i odràva stvarala~ki duh otvo-ren za nove mogu}nosti.

22 23


Direktor se moè pouzdati u osoblje, dobavlja~e iostale da }e predlagati nove ideje koje }e on razmatrati ime|u njima vr{iti izbor. „Dobrih ideja ima puno“, upo-zorava Vilijam Stivens (William Stevens), osniva~ firmeTriad Systems, veoma uspe{ne u poslovanju s kompju-terima, „ali potrebno je znati kako te ideje ostvariti“.Vo|ina kreativnost na najbolji na~in dolazi do izraàja uodabiranju najboljih novih ideja i u nastojanjima da seone realizuju. Preterana briga za usagla{enost stavova ikontrolu, bez obzira koliko su oni zna~ajni za sigurnostposlovanja, ne ide najbolje uz ulogu vo|e.

Objektivnost i uravnoteènost

Kao vo|a u oblasti poslovanja morate vi{e od ostalihvo|a obuzdavati svoje uro|eno samopouzdanje. Odgo-vornost direktora u poslovnim firmama obi~no traje du-ì vremenski period.

Stoga morate nau~iti da plovite po olujnom kao i polepom vremenu. Morate se ~uvati preterano visokog mi-{ljenja o samom sebi koje se ~esto javlja u periodimastalnih uspeha. U suprotnom, umanjujete svoju mo}objektivnog rasu|ivanja. Dòrd` Kvist (George Quist),iz banke Hambrecht and Quist iz San Franciska koja sebavi investicijama, kaè da je vo|ama u poslovnim fir-mama pre svega potrebno „intelektualno po{tenje – is-krena objektivnost. Ho}u re}i spremnost da se do krajasuo~ite sa ~injenicama onda kad niste u pravu.“

Uz takvu objektivnost potrebna vam je jo{ i emoci-onalna uravnoteènost. Mali }e broj pot~injenih pokazi-vati po{tovanje prema vama kao direktoru ako se jed-nog trenutka smejete i veseli ste, a slede}eg ste ljuti ilipoti{teni. Da biste postali uspe{an direktor morate na-u~iti da kontroli{ete sve emocionalne promene i od svo-jih pot~injenih sakrijete sva ve}a razo~aranja. Zaposle-ni }e se takmi~iti da usvoje kako optimizam, tako ipesimizam svog vo|e. Kad stvari stoje lo{e, vama su,kao vo|i, potrebni odu{evljena podr{ka i pomo} va{ihpot~injenih.

Odu{evljenje i optimizamNiko ne moè re}i u kakvoj su vezi ove odlike sa ulo-

gom vo|e u poslovnim firmama, ali zaposleni uvek kori-ste te izraze kad opisuju svoje {efove. Dejl Karnegi (DaleCarnegie), nadahnuti pisac, smatrao je da su odu{evlje-nje i optimizam prelazni. To naro~ito vredi za liderstvo uposlovnim firmama. Raspoloènje i pona{anje direktorasu ogledalo u kome se njegov ili njeni pot~injeni nepre-stano ogledaju.

Odu{evljenje i optimizam su spoljni izrazi samopouz-danja. Oni, naravno, moraju biti iskreni. Zaposleni od-mah otkrivaju la`ne note i brzo gube veru u ve{ta~ke izli-ve optimizma. Mada direktorima nije lako da svaki danna|u razlog da budu veseli, to je, ipak, jedna od onih od-lika koje doprinose njihovoj efikasnosti u ulozi vo|a.

Sticanje odlika vo|e

U kom uzrastu odlike vo|e postaju vidljive? Jasno semogu uo~iti izme|u {estog i desetog razreda, kaè Dani-jel Jankelovi} (Daniel Yankelovich), vode}i istraìva~ameri~kog stila ìvota. Ovaj svoj zaklju~ak on zasniva naradu Kristofera Dènksa (Christopher Jencks) i jedana-est svojih kolega iz Istraìva~kog centra univerziteta uHarvardu koji se bavi istraìvanjima politike obrazova-nja. Ono {to je najva`nije, pi{e Jankelovi} u ~asopisu„Savremena psihologija“, „to je da ako ispoljite odlikevo|e u periodu izme|u {estog i desetog razreda, ta li~nanadarenost koju posedujete je za vas vrednija od spo-znajnih sposobnosti“. To naro~ito vaì ako ste zavr{ilikoled`, kaè on. Interesantno je da, prema Jankelovi}u,sama inteligencija, izgleda, nije dovoljna da se napredu-je ukoliko nije u kombinaciji sa obrazovanjem iz koledài sposobno{}u da se postane vo|a.

Pokreta~ke snage liderstva

Pet sna`nih sila uti~u na èlju ljudi i èna da postanuvo|e. Kod razli~itih ljudi uticaj tih sila je razli~it, ali jed-na ili vi{e njih stoje iza ve}ine uspe{nih vo|a u poslov-nim firmama.

24 25


@elja za ostvarivanjem

Prou~avanja pokazuju da èlja za ostvarivanjempredstavlja najsna`niju motivaciju za direktore u po-slovnim firmama. Me|u najuspe{nijim studijama te vr-ste su one ~iji je autor Dejvid Mek Kliland (DavidMcClelland), profesor na Harvardskom univerzitetu,koji je svoje zaklju~ke primenjivao u praksi {irom sveta.Ovi testovi pokazuju da ve}ina direktora iskazuje stva-rala~ke sposobnosti u mladim danima. Oni se pokazujukao uspe{ni i u {koli i u sportu. Postaju vo|e studentskihorganizacija. Uspevaju, iako ne uvek spektakularno, usvemu u ~emu se angaùju.

Kad ove budu}e vo|e dobiju prvo zaposlenje, bez ob-zira koliko je njihovo radno mesto skromno, oni sti~u re-putaciju ljudi koji obavljaju sve poslove do kraja, {to jekarakteristika koja ih prati celog ìvota. U pitanju jeispunjavanje unutarnje potrebe za ostvarivanjem, posti-zanjem ne~eg {to je vredno truda.

Za ove vo|e ostvarenje ne mora imati izuzetan kara-kter. Ono je, u stvari, obi~no korisno. Vo|e u poslovnimfirmama sebi i svojim organizacijama po pravilu postav-ljaju izazovne ali ostvarive ciljeve. Napreduju pre korakpo korak nego velikim skokovima. Postepeno uvode pro-mene, tempom koji obi~no ne unosi strah me|u njihovepot~injene i kome se oni mogu prilagoditi.

@elja za mo}i i vla{}u

Vo|e u poslovnim firmama èle mo} koja bi im omo-gu}ila da ostvare ciljeve organizacije; retko su zaintere-sovani za mo} radi nje same. Na raspoloìva sredstvagledaju kao na izvor mo}i. Za vas, kao direktora fabriketekstila, na primer, mo} moè imati oblik nove, visoko--automatizovane ma{ine za tkanje koja }e vam omogu}i-ti da ostvarite svoje proizvodne ciljeve. Ili, ako ste dire-ktor banke, moète zahtevati da budete nadre|eni dire-ktorima za kredite i investicije kako biste mogliefikasnije usagla{avati njihova nastojanja ka ostvariva-nju profitnih ciljeva banke.

@elja za bogatstvom i dru{tvenim statusom

Uloga vo|e u poslovnim firmama nudi mogu}nostiostvarivanja veoma velikih finansijskih profita. Zbog to-ga, vi{e onih koji bi mogli biti uspe{ni kao vo|e u dru-gim oblastima ulaze u oblast poslovanja da bi se oboga-tili. Tako|e, za mnoge vo|e u poslovnim firmama veomaje privla~an status koji bi im obezbedio novac u dru{tve-nim zajednicama u kojima ìve. Mnogi posmatra~i sma-traju da novac i status jednostavno predstavljaju kon-kretne dokaze ostvarenja pojedinaca. U svakom slu~aju,uspe{ne vo|e u poslovnim firmama o~ekuju i ~esto zah-tevaju da za svoja ostvarenja dobiju rang i privilegijekao i finansijsku nagradu.

@elja za profesionalnim priznanjem

Sli~no ostalima koji se trude da na osnovu svojih spo-sobnosti zauzmu odgovaraju}e mesto u ozvani~enimprofesijama, kao {to su medicina, pravo i arhitektura, ilina univerzitetima, tako mnoge direktore u poslovnimfirmama motivi{e èlja da pokaù svoj profesionalizamu oblasti poslovanja. Priznanje njihovim sposobnostimau oblasti finansija i investicija, u trgovini i marketingu,u planiranju i proizvodnji, u pregovaranju i motivisanjupri~injava im zadovoljstvo. Komentator ~asopisa „For-bes“, Sruli Blotnik (Srully Blotnick) kaè da „ve}ina lju-di koji postiù uspeh u na{em dru{tvu nisu po~eli tako{to su èleli da se obogate, ve} sa èljom da ne{to izuzet-no dobro urade na izuzetno dobar na~in“.

Potreba za zadovoljstvom i ispunjenjem

Ve}ina vo|a u poslovnim firmama opravdano smatrada njihov poziv daje dragocen i konkretan doprinos do-brobiti dru{tva u kom ìve. Njihov rad stvara i obezbe-|uje korisne proizvode i usluge kojih ina~e ne bi bilo. Zaove poslovne ljude i ène najja~i ose}aj samoostvarenja

26 27


dolazi od toga da obezbe|uju cigle i tkanine, alatke i ma-{ine, hranu i lekove koji su drugima potrebni.

Za neke profit i finansijska zarada tako|e predstav-ljaju jak motiv; oni omogu}avaju pojedinim vo|ama daostvaruju projekte, da zadobiju vlast koja im je potreb-na da bi proizvodili, pokazali svoj profesionalizam i da biosetili zadovoljstvo od toga {to na konkretan na~in dajusvoj doprinos drugima. To uklju~uje obezbe|ivanjesadràjnih radnih mesta mnogim ljudima, kao i dobara iusluga u okviru jedne privredne celine.

Pi~ Dònson (Pitch Johnson), jedan od vode}ih inve-stitora koji je pomogao ostvarenje nekoliko uspe{nihprojekata u poduhvatu „Silicon Valley“ u Kaliforniji, ka-è u intervjuu za ~asopis „Forbes“: „Oni ne èle zname-nja uspeha, oni èle sam uspeh.“ Ken Levi je rekao: „Toje pokreta~ka èlja za ostvarenjem onoga {to ve}ina lju-di nije u stanju da uradi – da se ni iz ~ega stvori ne{to.To je veoma sli~no onome {to jednog umetnika ili sporti-stu tera napred.“ ârsl A. Garfild (Charles A. Garfield)je profesor klini~ke medicine i predsednik Centra zavrhunska radna dostignu}a u Berkliju, Kalifornija. Onkaè: „Vo|e u poslovnim firmama rade ono {to rade zato{to èle to da urade; pokre}e ih neodoljiva sila njihovihunutarnjih ciljeva.“

Prou~avanje liderstva od strane firmi

Velike korporacije su izvr{ile izuzetno zna~ajna pro-u~avanja u oblasti liderstva. U Prilogu 1 navedene suupravlja~ke sposobnosti koje omogu}uju efikasno lider-stvo, a do kojih se do{lo u prou~avanjima koje je izvr{ilaameri~ka telefonska i telegrafska kompanija AmericanTelephone & Telegraph Company.

U Prilogu 2 date su odlike vo|a i direktora u pogleduoperativnog rada, na osnovu istraìvanja koje je izvr{ilokadrovsko odeljenje firme Honeywell Inc., vode}egproizvo|a~a opreme za automatsku kontrolu i kompju-tere.

U Prilogu 3 – koji dolazi iz Ameri~kog udruènja zamenad`ment iz Njujorka koje organizuje vi{e seminara,

kurseva i skupova o temama menad`menta nego bilokoja druga organizacija ili preduze}e – tvrdi se da po-stoji skup sposobnosti koje su uspe{nim menadèrimapotrebne i ~ije postojanje je kod njih ustanovljeno.

PRILOG 1

Odlike vo|a koje je ustanovila firmaAmerican Telephone & Telegraph

1. ENERGIJA. Da li je ova osoba u stanju da odrà-va stalni visoki nivo radne aktivnosti?

2. OTPORNOST PREMA STRESU. Da li }e radniu~inak ove osobe odoleti neuobi~ajeno jakom pritisku?

3. SAMOOBJEKTIVNOST. Da li ova osoba obje-ktivno sagledava svoje sopstvene sposobnosti i obaveze?

4. RADNI STANDARDI. Da li }e ova osoba dobroobavljati svoj posao i onda kad se moè provu}i i sa sla-bijim kvalitetom rada?

5. IDENTIFIKACIJA SA DIREKTORIMA. Da liova osoba prihvata vrednosti kao {to su usluga, ljuba-znost, pravednost stavova kompanije u pogledu zarada,cena i plata?

6. NAMETANJE DRUGIMA. Da li ova osoba brzoostavlja jak utisak na druge?

7. SIMPATI^NOST. Da li ova osoba nailazi na do-padanje kod ostalog osoblja?

8. OPSEG INTERESOVANJA. Da li ovu osobu in-teresuju raznovrsne teme kao {to su nauka, politika,sport i muzika?

9. SPOSOBNOST UÊNJA. Koliko lako ova oso-ba u~i nove stvari?

10. SVESNOST DRU[TVENOG [email protected] li je ova osoba u stanju da primeti suptilne nagove-{taje u pona{anju drugih?

11. LIDERSTVO. Da li je ova osoba u stanju da vodigrupu ljudi u ostvarivanju nekog radnog zadatka a dane izazove ose}aj neprijateljstva?

28 29


12. ELASTI^NOST PONA[ANJA. Da li je ovaosoba u stanju da menja svoje pona{anje ako to ostvari-vanje cilja zahteva?

13. OSE]AJ POTREBE ZA ODOBRAVANJEMNADRE\ENIH. U kojoj meri ova osoba ose}a potre-bu da dobije izraze odobravanja svojih nadre|enih?

14. OSE]AJ POTREBE ZA ODOBRAVANJEMSEBI RAVNIH. U kojoj meri ova osoba ose}a potrebuda dobije izraze odobravanja sebi ravnih?

15. ORGANIZOVANJE I PLANIRANJE. Ume liova osoba da efikasno planira i organizuje?

16. SPOSOBNOST ODLUÎVANJA. Da li je ovaosoba u stanju da donosi dobre odluke?

17. VE[TINA USMENOG KOMUNICIRANJA.Da li je ova osoba u stanju da efikasno usmeno podneseizve{taj uòj grupi rukovodilaca?

18. VE[TINA PISMENOG KOMUNICIRANJA.Da li je ova osoba u stanju da efikasno pismeno izloìsvoje ideje?

Izvor : Prilog je zasnovan na „PAP varijabilama“, AT&T Uput-stvo za rukovodioce u okviru Programa ocenjivanja osoblja,Njujork 1974. g.

PRILOG 2Odlike vo|e u pogledu kvaliteta rada

1. Sposobnost planiranja koje vodi ka ostvarivanjuciljeva

2. Sposobnost ispravnog i doslednog sprovo|enjaposlovne politike

3. Sposobnost odràvanja dobrih odnosa sa drugimodeljenjima u firmi

4. Sposobnost za obuku i razvoj pot~injenih radnika5. Inicijativa6. Identifikacija sa upravom firme7. Tehni~ka stru~nost

8. Ve{tina u opho|enju sa ljudima

9. Poklanjanje pa`nje sigurnosti i urednosti10. Ve{tina komuniciranja

11. Spremnost za prihvatanje odgovornosti12. Integritet, pouzdanost i po{tenje13. Ve{tina rukovo|enja odeljenjima firme

Izvor: Kadrovsko odeljenje firme Honeywell Inc., Mine-apolis, 1976. g.

PRILOG 3Stru~nosti neophodne uspe{nom menadèru

ZNANJE

– Osnovni zahtev: Odre|eni nivo znanja je neopho-dan svakom uspe{nom menadèru, ali samo znanje nijedovoljno da bi se postalo menadèr visokog ranga.

PREDUZETNI^KA SPOSOBNOST

– Orijentacija na efikasnost poslovanja: stalna nasto-janja da se posao bolje organizuje i iznalaènje najboljihkombinacija raspoloìvih sredstava da bi se to postiglo.

– Aktivnost: potreba da se iniciraju akcije, pi{uizve{taji, pose}uju klijenti, da se sve odràva u pokretu,bez zastoja.

INTELEKT– Sposobnost logi~nog razmi{ljanja: potreba da se

doga|aji posmatraju u uzro~no-posledi~nom odnosu i re-dosledu.

– Sposobnost konceptualizacije: sposobnost da seinformacije, ideje i doga|aji vide u okviru modela iliobrasca.

– Ve{tina dijagnosticiranja: sposobnost da se kon-cepti i teorije uklope u konkretne ìvotne situacije.

30 31


DRU[TVENO-EMOCIONALNE SPOSOBNOSTI

– Samokontrola: spremnost da se potrebe firmestave ispred li~nih èlja.

– Spontanost: sposobnost slobodnog i lakog izraà-vanja ideja, ~ak i ako to ostane bez rezultata.

– Objektivnost posmatranja: sposobnost da se shva-te i na ve{t na~in predstave me|usobno suprotstavljenastanovi{ta nekog stava, naro~ito u toku konfliktnih situ-acija.

– Precizno samoprocenjivanje: svest o sopstvenimprednostima i nedostacima.

– Izdr`ljivost i sposobnost prilago|avanja: raspo-laganje velikom energijom i neumanjena radna sposob-nost u uslovima jakog radnog pritiska.

ME\USOBNI ODNOSI

– Samopouzdanje: jaka vera u sopstvene sposobno-sti za ostvarivanje postavljenih ciljeva.

– Doprinos razvoju drugih: èlja da se pomognedrugima, da se traè i podu~avaju u~enici, da se usme-rava njihov razvoj i daju saveti.

– Briga o vr{enju uticaja: svest o uticaju sopstvenihaktivnosti na organizaciju i na pot~injene.

– Jednostrana koncentracija mo}i: sposobnost dase privole drugi da se pridràvaju propisanih pravila,nare|enja, politike i postupaka.

– Mo} dru{tvenog uticaja: sposobnost da se steknusaveznici i podr{ka kako unutar, tako i van organizacije.

– Usmene komunikacije: sposobnost da se govoritako da drugi to razumeju, uz kori{}enje pore|enja,anegdota i primera koje su ljudi u stanju odmah dashvate.

– Pozitivan stav: duboko ukorenjena vera u sposob-nost drugih ljudi u organizaciji da efikasno izvr{avajuzadatke kad im se pruì stvarna prilika.

– Upravljanje grupnim aktivnostima: sposobnostda se stvori raspoloènje za timski rad isticanjem pozi-tivnih strana saradnje i takvom koordinacijom poslovakoja podiè radni moral kod ~lanova tima.

Izvor: ^lanak „Ocenjivanje menad`menta“ Dèjmsa L.Hejza (James L. Hayes), predsednika Ameri~kog udru-ènja za menad`ment, objavljen u ~asopisu „PrintingImpressions“, C81, oktobar 1980. g., i prou~avanje prekodve hiljade menadèra koje je obavilo ovo udruènje.

Vrhunske vo|e

Postoji {iroko rasprostranjeno uverenje da je stvar-no dobar vo|a u stanju da vodi bilo kakvu grupu i daupravlja bilo kojom vrstom posla. Dòn P. Koter (John P.Kotter), profesor pona{anja organizacija u Poslovnoj{koli Harvarda, preduzeo je nau~no istraìvanje da bi todokazao. Na svoje iznena|enje, do{ao je do sasvim su-protnog zaklju~ka. Otkrio je da su najbolje vo|e specija-listi. Njihovo iskustvo ima specifi~an, ne op{ti karakter.Ono se sti~e u jednoj vrsti posla, u jednoj poslovnojoblasti, ~esto u jednoj konkretnoj kompaniji, na jednojvrsti funkcije (marketing, proizvodnja ili ra~unovod-stvo, na primer) i na jednom nivou upravljanja.

Ova specijalizacija je odlika menadèra kako na naj-vi{em, tako i na najnièm nivou, otkrio je Koter. Mena-dèri vi{eg nivoa, supermenadèri, su oni koji imaju ve-oma jaku potrebu za ostvarivanjem ciljeva, ustanovio je.Pored toga, njima je vaàn status i vole da imaju formal-nu mo} da nare|uju drugima u organizaciji. Ovi super-menadèri imaju i druge odlike koje doprinose njiho-vom uspehu kao vo|a: uvek su optimisti~ki raspoloèni iu stanju su da sagledaju zra~ak svetlosti na olujnom ho-rizontu; imaju dobre odnose sa drugim ljudima; i, iakoraspolaù zavidnom inteligencijom, ne usteù se da uodlu~ivanju slede intuiciju.

Najzad, jedinstvena odlika tih supervo|a je njihovasposobnost da uspostavljaju odnos saradnje sa ljudimaunutar i van organizacije. U stanju su da stvore ~itavumreù saveznika, uklju~uju}i svoje {efove i kolege, ali i~ista~e, radnike na isporuci, voza~e kamiona i stenogra-fe. U dobrim su odnosima sa ljudima na svim nivoima,kako u kompanijama za pruànje usluga, tako i u kom-

32 33


panijama za prodaju roba. Supervo|e tako|e ostvarujusaradni~ke veze sa ljudima na savetodavnim poloàjima,kao {to su sindikalni funkcioneri, funkcioneri vladineagencije za kontrolu i konkurenti.

SMERNICE ZA STRU^NOUSAVR[AVANJE

Test br. 2

1. Da li odràvate visok nivo energi-je, dobro zdravlje i jaku èlju dabudete i ostanete aktivni?

2. Da li raspolaète sposobno{}u sa-modiscipline da istrajete u te{kimsituacijama i da funkcioni{ete ~aki onda kad uspeh izgleda veomadaleko?

3. Da li ste nastavili da se stru~noobrazujete, kako formalno tako iprivatno, da biste na najbolji na-~in iskoristili svoju uro|enu inte-ligenciju?

4. Da li dozvoljavate da zdrav razumprevagne nad va{im emocijamakad to okolnosti zahtevaju? Da liprihvatate, kad to zdrav razumnalaè, da potraìte podr{ku dru-gih radije nego da se rukovoditesopstvenim uskim interesima?

5. Da li raspolaète jakim samopo-uzdanjem koje je rezultat va{ihdokazanih sposobnosti? Da li pro-duùjete da koristite svoju krea-tivnost u re{avanju problema kojidugo odolevaju naporima za izna-laènje re{enja? Da li koristitesvoju sposobnost inicijative dastvari pokrenete sa mrtve ta~kedok drugi bespomo}no stoje i vaj-kaju se?

6. Da li ste interesantna i intele-ktualno uravnoteèna osoba? Dali na druge delujete istovremenopodsticajno i umiruju}e?

7. Da li raspolaète voljom za os-tvarenjima, pokreta~kom sna-gom za dovo|enje projekata dokraja, za sprovo|enje jedne ide-je do njenog ostvarenja?

8. Da li ste uvek u stanju da prime-tite i otkrijete izvor mo}i i auto-riteta u odre|enoj situaciji iusmerite tu mo} ka ostvarivanjuciljeva va{e organizacije?

9. Da li su va{i ciljevi ciljevi profe-sionalca koji je duboko privrèneti~kom pona{anju u ime i u po-gledu drugih?

10. Da li vam pri~injava zadovolj-stvo da dajete doprinos organi-zaciji a da ne o~ekujete nagraduza sebe?

34 35


Zadovo- Potrebnoljavaju}e pobolj{anje

Zadovo- Potrebnoljavaju}e pobolj{anje

Sadràj

Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1. [TA ZNAÎ BITI LIDER... A [TA NE . . . . . . . . . . . 7Vo|e kroz istoriju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8Teorija liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10Liderstvo u poslovnim firmama . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Zadaci liderstva na direktorskom nivou . . . . . . . . . . . 15

Smernice za stru~no usavr{avanje – test br. 1 . . . . . 16

2. OSOBINE SPOSOBNIH VO\A . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Poèljna svojstva uspe{nih vo|a . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Sticanje odlika vo|e. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Pokreta~ke snage liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Prou~avanje liderstva od strane firmi . . . . . . . . . . . . 28Vrhunske vo|e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Smernice za stru~no usavr{avanje – test br. 2 . . . . . 34

3. KAKO OSTVARITI LIDERSTVOU RADNOJ ORGANIZACIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Liderstvo u malim radnim jedinicama . . . . . . . . . . . . 37Odnos prema grupnim normama . . . . . . . . . . . . . . . . 37Re{avanje problema slobode radnika u odlu~ivanju 37Kako do}i do grupnih normi koje pomaùostvarivanje ciljeva radne organizacije . . . . . . . . . . . 38Iniciranje promene radnih normi i odnosa . . . . . . . . 41Saradnja unutar organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48


4. PREPOZNAVANJE RAZLIÎTIH SITUACIJAU POGLEDU LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Faze razvoja grupe radnika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Klju~ne razlike u radnim situacijama . . . . . . . . . . . . . 52Povoljne i nepovoljne situacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54Prelazne situacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Operativno-politi~ke situacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Prilago|avanje stila upravljanja vanrednimsituacijama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Stil upravljanja koji se stvara u radnom procesu . . . 57Program upravljanja u kompanijiAmerican Telephone & Telegraph . . . . . . . . . . . . . . . 58

Smernice za stru~no usavr{avnje – test br. 4 . . . . . . 64

5. OVLADAVANJE OSNOVNIM TEHNIKAMAUPRAVLJANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Autokratski stil upravljanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Upravljanje uz u~e{}e radnika . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Demokratski stil upravljanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Stil upravljanja orijentisan na radni zadatak . . . . . . 69Stil upravljanja orijentisan na zadobijanjesledbenika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Stil upravljanja koji vodi ra~una o mi{ljenju drugih. 71Samonastalo upravljanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Prelazni pristupi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Upravljanje uz pomo} ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76


6. KAKO PRIMENITI ODGOVARAJU]ETEHNIKE UPRAVLJANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Hijerarhija individualnih potreba i motivacija . . . . . 82Odnos odràvanja uslova rada i motivacija . . . . . . . . 84Faze sazrevanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Briga za proizvodnju i za ljude . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Dvodimenzionalna upravlja~ka re{etka . . . . . . . . . . . 87Integrisano upravljanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89Trodimenzionalna kocka za nepredvi|ene situacije . . 90Situacije koje zavise od vremenskog faktora . . . . . . . 92


36 37

sadràjliderstvo

7. ODABIRANJE LI^NOG STILA UPRAVLJANJA 97Autokratski/naredbodavni stilovi . . . . . . . . . . . . . . . 97Demokratski/konsultativni stilovi . . . . . . . . . . . . . . . 100Stilovi upravljanja orijentisani na u~e{}eradnika/integrativni stilovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

Smernice za stru~no usavr{avanje – test br. 7 . . . . 105

8. TEHNIKE IZRA@AVANJA UPRAVLJA^KOGSTILA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108Aktivni/izraziti nasuprot pasivnim/rezervisanimstilovima upravljanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108Distancirani/na odstojanju nasuprot bliskim/toplimstilovima upravljanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110Status, ceremonijalnost i privilegije . . . . . . . . . . . . . 111Zavisnost i preterana zavisnost . . . . . . . . . . . . . . . . . 112Te`nja za savr{enstvom naspram odli~nog rada . . . 113Neelasti~nost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115Smernice za stru~no usavr{avanje – test br. 8 . . . . 116

9. FAKTORI KOJI UTIÛ NA OSTVARIVANJELIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

Teorija X i teorija Y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118Doslednost ili elasti~nost? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120Stvaranje dobre volje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122Preterano samopouzdanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122Premalo ili previ{e stresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124Kako naslediti efikasnog vo|u . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126Smernice za stru~no usavr{avanje – test br. 9 . . . . 129

10. KAKO DO]I DO URAVNOTE@ENOG STILAUPRAVLJANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131Prevelika orijentacija na radni zadatak . . . . . . . . . . 131Prevelika orijentacija na razmatranje mi{ljenjadrugih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133Smernice za stru~no usavr{avanje – test br. 10 . . . 137

11. LIDERSTVO I PREDUZETNI[TVO . . . . . . . . . . 139Re{avanje problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139Odlu~ivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

Preuzimanje rizika u preduzetni~kom upravljanju 142

Inovacije proizvoda ili usluga . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Upravljanje politikom cena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

Strate{ko upravljanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

Ostali aspekti strate{kog upravljanja . . . . . . . . . . . . 152

Upravljanje pregovorima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Upravljanje prodajnim osobljem . . . . . . . . . . . . . . . 156

Upravljanje stru~njacima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

Upravljanje administrativnim osobljem . . . . . . . . . 159

Upravljanje obi~nim radnicima . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Upravljanje preno{enjem zaduènja . . . . . . . . . . . . 162

Smernice za stru~no usavr{avanje – test br. 11 . . . 163

12. POSEBNI PROBLEMI DANA[NJIH VO\A . . . 165

Re{avanje sukoba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Uzroci sukoba. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

Tehnike re{avanja sukoba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

Obezbe|ivanje konsenzusa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Tendencija ka integracionom upravljanju . . . . . . . . 171

Zna~aj konsenzusa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

Pobolj{anje me|usobnog komuniciranja . . . . . . . . . 173

Smernice za stru~no usavr{avanje – test br. 12 . . . 179

38 39

liderstvo sadràj

Prilog 12. Dvodimenzionalna upravlja~ka re{etka . . . . 88Prilog 13. Trodimenzionalna kocka za nepredvi|ene

upravlja~ke situacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Prilog 14. Kako proceniti va{e sklonosti ka

savr{enstvu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128Prilog 15. [ema mogu}ih izbora koja pomaè

direktorima u odlu~ivanju o stilu upravljanjakoji }e primeniti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

Prilog 16. Uskla|ivanje stilova upravljanja premafazama ìvotnog ciklusa proizvoda . . . . . . . . . 148

40 41

liderstvo

Prilozi

Prilog 1. Odlike vo|a koje je ustanovila firmaAmerican Telephone & Telegraph . . . . . . . . . . . . 29

Prilog 2. Odlike vo|e u pogledu kvaliteta rada . . . . . . . . . 30Prilog 3. Stru~nosti neophodne uspe{nom menadèru . . . 31Prilog 4. Komunikacione mreè . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Prilog 5. Odre|ivanje prirode organizacione mreè

va{e kompanije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Prilog 6. Pregled mera na osnovu Priloga 5 . . . . . . . . . . . . 44Prilog 7. Dijagnoza va{e situacije u pogledu stila

upravljanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Prilog 8. Koncepcija prelazne analize koja se odnosina razvoj zrelog pona{anja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Prilog 9. Dijagnosti~ko sredstvo za izbor najefikasnijeg stila upravljanja . . . . . . . . . . . . . . 75

Prilog 10. Kontinuum devet osnovnih tehnikaupravljanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Prilog 11. Hijerarhija li~nih potreba kao osnovaza odre|ivanje stilova upravljanja . . . . . . . . . . . . 83

sadràj

liderstvo - lester r. bitel - savjetniksavjetnik.ba/images/stilovi i tehnike upravljanja.pdf ·...

Documents