© LeanCoaching 1

Исходная ситуация

МАЯК – Компания Grundfos – Практический кейс

Датская компания Grundfos, один из крупнейших в мире производителей насосов, столкнулся со многими проблемами, вчастности, с экономическим спадом, высокими затратами на заработную плату в Дании и продвижением производствана восток. У них было сильное желание, чтобы их компанию признали мировым лидером в своей области.Организация признала необходимость быстрого реагирования на колебания рынка. Для этого требовалась гибкостьпроизводства и сокращение объемов товарно-материальных запасов. Было ясно, что способом достижения этого станетпринятие философии бережливого производства.Другие крупные ведущие компании, выступающие в роли «голубых фишек», в качестве катализатора перехода корганизации бережливого производства («Лин») рекомендовали им компанию Лин Коучинг. Основываясь на этом и науспехе нескольких маленьких пилотных проектов, Grundfos наладила партнерство с Лин Коучинг в формате «Маяка»…

Продукция и статистика Grundfos:

Циркуляционный насос

Погружной насос

Центробежный насос

Производственные площадки в 17 странах с численностью более 16000 сотрудников

Представлен в более чем 80 компаниях в 45 странах

Производится более 16 млн. штук в год

50% доли рынка приносит выручку от продаж около 19,000 млн. датских крон

© LeanCoaching 2

Концепция внедрения модели «Маяка»Маяк за один год преобразует всю организацию в объект сбережливой и управляемой экономикой. Разрабатываетсяиндивидуальный и подробный план изменений. Оносновывается на 5 этапах коучинга управления и поэтапнойреализации изменений. Данная модель обеспечиваетзначительное повышение производительности и огромныеизменения в корпоративном поведении.

Специалисты Лин Коучинг оценили компанию Grundfos с целью определения уровня зрелости организации в свете критериев бережливого производства. Это позволило Лин Коучинг спланировать переход к бережливому производству, и дало Grundfos возможность подготовить свою организацию к тому, чтобы отправиться в этот путь.

МАЯК – Компания Grundfos – Практический кейс

Сместить центр внимания на ключевые показатели эффективности (КПЭ)Внедрение измерений в формате Тойота (FTT («верно с первого раза»), OEE (общая эффективность оборудования)Связать измерения с финансовой эффективностью Внедрение прозрачного наглядного предприятия

Установить «распорядок» завода

Проводить обзоры распорядка дняВыявлять «заторы» Устранять несущественные совещанияСократить и улучшить структуру оставшихся совещаний

Выстроить понимание руководителей относительно подхода «иди и посмотри»

Проводить коучинг руководителей по проведению совещаний «у точки производства» Проводить коучинг всех руководителей по фиксированию и осуществлению действий Проводить коучинг руководителей по «действиям лин-руководства» и измерять это с помощью постоянных лин-оценок

Повышать лин-информированность руководителей

Оценить текущие навыки, включая знания и модели поведенияПровести лин-сессии по теорииОбъяснить лин-инструменты и проводить повторяющиеся лин-оценки, включая:- Практическое решение проблем- Визуальный менеджмент- Хронометраж

Стабилизировать и передать Определение новых целей (развертывание политики))Обзор все TIP-плановСогласование плана оценок и аудита

© LeanCoaching 3

Коучинг системы SFM

В коучинге мы используем подход в стиле «сенсей». За ключевым персоналом на каждом уровне управления мы закрепляем успешных бывших руководителей компании Toyotaиз нашего тренерского штаба.

В дополнение к наставничеству в вопросах управления каждый наш Лин-коуч развивает и подготавливает своего внутреннего Лин-агента. Таким образом создается команда экспертов бережливого производства, способных обеспечить и закрепить дальнейшие улучшения.

§ Мы ведем производственный журнал, в рамках которого фиксируем данные обходов «иди и посмотри».§ Коучинг решает реальные проблемы, с которыми сталкиваются цеха, и дает реальные улучшения в КПЭ.§ Коучинг в руководстве на уровне цехов меняет культуру управления, в которой реализуется управленческая

власть всей организации.

Знания и поведение каждого «подопечного» кручей регулярно оцениваются. Таким образом обеспечивается структурированный и значимый коучинг и измеряется их личностный рост.

МАЯК – Компания Grundfos – Практический кейс

Лин-агенты

0

20

40

60

80

100

Jan April Aug Dec

Результаты лин-знаний

0

20

40

60

80

100

Jan April Aug Dec

Результаты по поведенческим моделям

лин

Руководство

Супервайзеры

Среднее значение

Целевой показатель

© LeanCoaching 4

Поэтапные изменения джишукен

Подход Джишукен (Jishuken) представляет собой быстрые изменения на том или ином участке

§ Благодаря постановке сложных целей возникает необходимость в улучшениях.§ Поэтапные изменения конкретизируются для данной области и отражают потребности бизнеса.§ Преобразования в выбранных областях совершаются участниками всех уровней с применением инструментов и

принципов лин.§ Они «научились на собственном опыте» и теперь знают, «как» и знают, «что» делать.§ Данный подход включает в себя набор новых навыков и обеспечивает устойчивые улучшения.К вспомогательным отделам применяется принцип «вытягивания», что бросает вызов

традиционному управленческому мышлению

МАЯК – Компания Grundfos – Практический кейс

Do

Проверяй

Plan ДелайПланируй

Do

Проверяй

Plan ДелайПланируй

Do

Проверяй

Plan ДелайПланируй

Стандартизация

Стандартизация

Быстрые

, существ

енные улу

чшения

КПЭ

Стандартизация

Действуй

Действуй

Действуй

© LeanCoaching 5

«День Лин»

МАЯК – Компания Grundfos – Практический кейс

Теоретическая сессия лин

«День Лин» – это выездной семинар, на котором команды знакомятся с основами применения инструментов и принципов Лин.

Лин-обучение

«Это был хороший день, я прекрасно поняла, что значит лин применительно к моему отделу». Джоан Педерсен, оператор производственного отдела 2507.

Занятия по теории бережливого производства развивают знания и понимание,вдыхая реальный смысл и задавая цель теории «учебника». Это, в своюочередь, закладывает основу для проводимых практических улучшений иприводит в систему управленческое мышление.

«Отличный способ подачи материала, они очень помогли нам».Бент Граугард, руководитель производства.

Практическое решение проблем – занятие в русле «Делись и развивайся»

После ПРП-коучинга по реальным проблемам отдельныеучастники представляют полученные знания группе. Черезколлективную обратную связь относительно приемов и методоврешения проблем ускоряется развитие команды. Командаприходит к общему пониманию и определяет для себя общуюструктуру решения проблем.

«Никогда прежде мы не демонстрировали такуюкомандную работу с использованием реальных данных,

чтобы так быстро найти причину проблем».Томас Соренсен, менеджер по выполнению.

© LeanCoaching 6

Лин-организацияПредложение «Лин Коучинг» по организационной структуре было реализовано в качестве пилотного проекта и принесло множество преимуществ:§ Уменьшен диапазон контроля, что позволяет детально сфокусироваться и правильно определить время, отводимое

на решение проблемы.§ Рабочие группы с максимальным соотношением 1:7 для развития чувства хозяина процесса и расширения прав и

возможностей.§ Развитие роли координатора (руководитель группы).§ Координаторы замещают отсутствующих

Функции координатора проясняются вминимальной рабочей роли и с помощьюмеханизмов визуального контроля.

§ 3 равные смены.§ Ротация поручений внутри команд.§ Снижение требований к обученности.§ Управление процессом через стандартизированную

работу.§ Расширения прав и возможностей и развитие

чувства хозяина процессаВысвобождается потенциал всей рабочей силы. Руководство компании помогает всем 600 участникам решать

проблемы и совершенствовать компанию.

МАЯК – Компания Grundfos – Практический кейс

Утренняя смена

Дневнаясмена

Ночная смена

Утренняя смена

Дневнаясмена

Ночная смена

© LeanCoaching 7

Комплексные результаты

Компания Grundfos была удостоена Национальной премии в номинации «Лучшее рабочее место в Дании» по мнению сотрудников

МАЯК – Компания Grundfos – Практический кейс

Безопасность – инциденты с потерей рабочего времени

Качество - PPM

Объем

Производительность, % Улучшения от операторов –поданные предложения

Сокращение процессов

Улучшения на 41%, самый лучший результат, достигнутый через PPS и сильные контрмеры

Сокращение численности более чем на 16,5% путем стандартизации устранения потерь

Операторы получили мотивацию непрерывно улучшать собственные процессы, тем самым повышая рентабельность

Улучшения на 21 %

Повышение выработки на линии сборки при сокращении численности персонала на 43%

Амбициозная цель достигнута благодаря проактивныммерам по безопасности

© LeanCoaching 8

Поддержание достигнутого через повседневное управление

Темп операций структурирован по производственному графику

Визуальное управление по принципу «за 3 минуты» позволяет команде менеджеров контролировать всю деятельность предприятия.

Короткие встречи, на которых в центре внимания KПЭ на уровне завода и отдела, быстро показывают текущее состояние и позволяют утвердить положительные действия.

Визуализируется расстановка рабочей силы, что позволяет мгновенно удостовериться, что все процессы выполняются необходимым количеством квалифицированных операторов.

Заводское совещание

Удостовериться в реальном положении дел и предпринятых мерах можно через обходы «иди и посмотри». Руководители теперь проводят 68% своего рабочего времени на производстве.

Введение стандартизированной работы создало устойчивую основу для непрерывных

улучшений.

МАЯК – Компания Grundfos – Практический кейс

© LeanCoaching 9

Поддержание достигнутого через Хошин Канри

Специалисты Лин Коучинг провели компанию Grundfos через процесс Блю Скай, позволяющий применить метод Хошин Канри.

Данный метод позволяет развернуть бизнес-план с охватом до самого нижнего уровня организации.

Теперь каждый оператор может видеть свое личное влияние на цели организации.

С применением этого процесса Grundfos теперь может продолжить развивать свою систему бережливого производства с четким и понятным пятилетним планом.

МАЯК – Компания Grundfos – Практический кейс

Участок CУчасток B

Участок A

ЗАВОДВидение

Стратегия

Блю скай

Цели и КПЭ

Операционный TIP-план

TIP-план отдела

Руководство завода