l’impatto dei digital analytics sulle performance organizzative

L’impatto dei Digital Analytics sulle performance organizzative

Ludovico Bullini Orlandi – Alessandro ZardiniUniversità di Verona – Dipartimento di Economia Aziendale

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Digital Business&Society Forum

CUOA Business School - All right reserved

Ricerca condotta da

in collaborazione con:

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Domande di ricerca

Analisi della letteratura scientifica

Definizione del modello teorico

Sviluppo e verifica del questionario

Definizione del target di rispondenti

Invio e raccolta dei questionari

Analisi statistiche dei dati raccolti

Fasi della ricerca

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Domande di ricerca

• Su quali processi organizzativi può avere effetto l’utilizzo dell’enorme quantitativo di dati digitali oggi a disposizione delle aziende?

• L’analisi di questi dati, solitamente prodotti in real-time e di conseguenza analizzabili real-time, che impatto ha sulla capacità dell’organizzazione di rispondere ai cambiamenti

esterni? E sulle performance organizzative?

• Quali altri processi e capacità aziendali sono necessari per supportare l’utilizzo di questi

dati all’interno dell’organizzazione?

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Modello teorico

CLIENTI CONCORRENTICAMBIAMENTITECNOLOGICI

FATTORI ESTERNI DI CAMBIAMENTO

DIGITAL ANALYTICS

DEPLOYMENT

REATTIVITA’

PERFORMANCE

DIGITAL ANALYTICS

SKILLS

INTEGRAZIONE

MARKETING/IT

ORIENTAMENTO CULTURA

ORGANIZZATIVA

FATTORI INTERNI DI SUPPORTO

DATIDIGITALI

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Questionario: target e raccolta dati

• TARGET: manager e personale con responsabilità nella funzione Marketing, specialmente se focalizzati sul Marketing Digitale (ad es. Web Marketing Manager, Social Media

Marketing Manager…).

• INVIO QUESTIONARIO: differenti modalità di invio e raccolta dei dati (telefonica, online, cartacea).

• RISPOSTE RACCOLTE: 237 di cui 213 utilizzabili nelle analisi statistiche.

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Target rispondenti

• Ruoli di responsabilità nel Marketing

• 30% di Web Marketing Manager

• Nel 26% di “Altro” emerge una notevole frammentazione dei ruoli legati al Digitale

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Settore industriale

• Campione rappresentativo di molti settori.

• Prevalenza di: ICT, Servizi, Moda, Manifatturiero, Alimentari e

Bevande.

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Dimensione aziendale

• Campione rispecchia la realtà italiana caratterizzata da PMI.

• Il 64% del campione ha meno di 250 addetti.

• Rappresenta però anche un campione grandi imprese con più

di 2500 addetti (quasi il 12%)

64%

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Longevità aziendale

• Campione rappresentativo di realtà aziendali longeve.

• Quasi il 49% del campione è rappresentato da aziende con

oltre 30 anni di attività.

• La digitalizzazione non riguarda

solo giovani aziende o start-up.

48,5%36,6%

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Fatturato generato B2B

• Il campione è notevolmente orientato al B2B

• 43% di aziende completamente B2B

• 16% rappresentano invece aziende completamente B2C

• Dato interessante visto lo scetticismo maggiore riguardo la

digitalizzazione dei canali nel B2B.

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Fatturato generato on-line

• Il 27% generà tra l’1% e il 10% di fatturato online.

• Solo il 10% genera più del 10% di fatturato online.

• Il 63% non genera fatturato online!

• Nonostante questo utilizza le informazioni derivanti dai canali

digitali.

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Livello di capacità nei Digital Analytics

• Il 57% ha la percezione che l’organizzazione non possieda

elevate skills analitiche.

• Nel 34% dei casi si ritiene invece

che in azienda vi sia un buon livello di capacità analitiche riferite ai dati digitali.

34%

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Utilizzo dei Digital Analytics nei

processi decisionali relativi ai clienti

51% 47% 35%

• L’analisi e l’utilizzo dei dati derivanti dai canali digitali

web e social media è abbastanza elevato (circa il 50%)

• Ancora poco diffuso invece l’utilizzo dei dati derivanti dal

canale mobile con circa il 35% dei rispondenti.

• Inoltre sempre nel mobile la maggioranza relativa di risposta è sotto al livello di

indifferenza (4).

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processi decisionali relativi ai competitor

27% 27% 19%

• In generale di percepisce un basso orientamento ai competitors e alla loro analisi online (nei 3 casi la risposta con maggioranza

relativa è sotto il livello di indifferenza)

• Solo il 27% dei rispondenti dichiara che l’organizzazione utilizzi i canali web e social media per capire e rispondere ai cambiamenti dei competitor.

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processi decisionali relativi ai cambiamenti tecnologici

44% 38% 34%

• Abbastanza elevato invece l’utilizzo dei dati derivanti da

tutti e tre i canali digitali per individuare, capire e rispondere ai cambiamenti

tecnologici.

• Anche se la risposta con

maggioranza relativa più alta è sempre sotto al livello di indifferenza (4) sono elevate

le percentuali di risposte favorevoli.

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Modello teorico



DIGITAL ANALYTICS DEPLOYMENT

REATTIVITA’

PERFORMANCE

DIGITAL ANALYTICS SKILLS

INTEGRAZIONE MARKETING/IT

ORIENTAMENTO

CULTURA

ORGANIZZATIVA


DATIDIGITALI

0,690,590,11

- 0,11

0,17

0,57

0,10

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Prime evidenze – Attività relative ai clienti

• L’utilizzo dei Digital Analytics nel processo decisionale riguardante i clienti ha un impatto diretto e significativo sulle performance.

• Risulta un minimo rallentamento nella rapidità di risposta, probabilmente dovuto all’utilizzo di strumenti base e non ancora integrati (meno del 5% investe in tools

avanzati).

• Viene però compensato in presenza di addetti con specifiche conoscenze e capacità

relative alle analisi di dati digitali.

• L’orientamento della cultura organizzativa al cliente risulta essere il driver più importante

per la reattività.

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Modello teorico




REATTIVITA’

PERFORMANCE



ORIENTAMENTO

CULTURA

ORGANIZZATIVA


DATIDIGITALI

0,360,770,16

0,39

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Prime evidenze – Attività relative ai competitor

• Le abilità analitiche degli addetti hanno un impatto positivo e significativo sulla capacità di risposta ai cambiamenti nell’ambiente competitivo.

• Nuovamente l’orientamento della cultura organizzativa all’analisi dei competitor risulta essere il driver principale per la reattività.

• La reattività ai cambiamenti nell’ambiente competitivo ha un effetto positivo e significativo sulle performance.

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Modello teorico


FATTORI ESTERNI DI CAMBIMENTO


REATTIVITA’

PERFORMANCE



ORIENTAMENTO

CULTURA

ORGANIZZATIVA


DATIDIGITALI

0,680,18 0,77

0,38

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Prime evidenze – Attività relative ai cambiamenti tecnologici

• L’integrazione delle funzioni Marketing e IT ha un effetto positivo e significativo sulla capacità dell’organizzazione di rispondere ai cambiamenti tecnologici.

• Anche in questo caso è l’orientamento della cultura organizzativa a sostenere maggiormente la capacità di rispondere rapidamente al cambiamento.

• La reattività ai cambiamenti tecnologici ha un impatto positivo e significativo sulle performance.

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Conclusioni

• L’utilizzo dei Digital Analytics ha un impatto diretto e significativo sulle performancenel caso di loro utilizzo nelle attività relative ai clienti.

• Non risulta un impatto diretto nel caso vengano utilizzati per monitorare i competitor e i cambiamenti tecnologici (in quest’ultimo caso potrebbe emergere in futuro con la

diffusione dei big data analytics)

• Lo sviluppo di capacità e conoscenze specifiche nell’analisi dei dati digitali ha differenti

effetti positivi in termini di reattività ai cambiamenti riguardanti clienti e competitor.

• L’orientamento della cultura organizzativa all’analisi dei cambiamenti esterni risulta essere

l’elemento più importante per la reattività.

• L’integrazione tra le funzioni Marketing e IT ha un impatto positivo sulla reattività rispetto

ai cambiamenti relativi ai clienti e alla tecnologia.

Grazie per l’attenzione!