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L’impresa cooperativaAGROALIMENTARE

in Italia e in Europa.

sfide – modelli – governance

6 aprile 2006

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Due “messaggi in bottiglia”

• “Invece di ritenere noi stessi dei profeti,dobbiamo diventare artefici del nostro destino. Dobbiamo imparare a fare le cose come sappiamo farle,facendo attenzione ai nostri errori” (Karl Popper, La società aperta e i suoi nemici- citato in “Presentazione Studio Cogeca: “Lo sviluppo delle cooperative agricole nell’Unione Europea” di Mario Campli -1998-ed.CLUA Ancona)

• “La colpa, caro Bruto, non è nelle stelle, ma in noi stessi, se siamo schiavi” (W. Shakspeare).

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Le sfide: rischio / opportunità

>> la crescita

>>la internazionalizzazione

>>il governo dei “gruppi” cooperativi

4

1

• >> la crescita dell’impresa

5

Fatturato medio per cooperativa (1998=100)

0

100

200

300

400

500

600

1998 2000 2002 2003

The Netherlands

Finland

France

Germany

Slovenia

Italy

Spain

6

Italia: numero di coops rispetto al fatturato medio

7

Concentrazione nei Paesi Bassi

0

50

100

150

200

250

300

350

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

Anno

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

20.000

22.000

24.000

26.000

28.000

Numero di cooperativeFatturato netto

Numero

fatturato

8

>>

la complessità imprenditoriale

aumenta,

con il crescere della dimensione e

della articolazione dell’assetto societario.

9

attività imprenditorialedella società di capitali

(controllate)

soci/proprietaricomunità dei soci

gestione soci

attività imprenditorialedella cooperativa

gestione proprietà

Un modello tipico di una grossa cooperativa moderna

Finanziamento dei soci

collegamento conle attività di business

finanziamento del capitale netto

clienti

acquisto

Finanziamento esterno

Due livelli di imprenditorialità:

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Lo spiegano così:“Le cooperative ottimizzano la propria

posizione in tutta la catena di distribuzione”

• Massa critica

• Fidelizzazione del consumatore

• Riduzione dei costi di transazione

• Sia attività di capitali che attività cooperativa

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La “mia” generazione ha vissuto (“realizzato”) questo percorso:

• dalla cooperativa all’impresa cooperativa;

• dallo 0,…al 7% del PIL (cfr totale coop.ve)

• parziale utilizzo della “combinazione”: cooperativa//società di capitali

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Che fare ora? Dove andare?

• Sia per assicurare ancora la “crescita”

• Sia per consolidare l’attuale quota di PIL

• Sia per…….

13

2

• >> L’INTERNAZIONALIZZAZIONE

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Che genere di sfida è?

>> Già prima del 1914, Carl Schmitt e gli economisti tedeschi, si chiedevano se il Mercato mondo non fosse un’unità d’ordine superiore alla somma dei mercati nazionali.

>> non siamo di fronte ad un fenomeno passeggero e/o residuale.

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L’internazionalizzazione:

• Integrazione sopranazionale: obiettivo strategico per il futuro delle cooperative italiane

• Integrazione e internazionalizzazione: per sostenere la competizione nel mercato globale

• Integrazione e internazionalizzazione: per rinnovare la propria missione nel mercato globale

16

>>

• In tutta l’Unione Europea esistono cooperative con attività internazionali di vario tipo.

• In taluni paesi (soprattutto al nord Europa: Danimarca, Finlandia, Svezia) con sistemi agricoli molto concentrati in poche produzioni e con ristretti mercati al consumo, le cooperative, sin dall’origine, si sono posizionate per andare sui mercati esteri; successivamente hanno ampliato la loro “naturale” propensione all’export, costituendo organizzazioni per la vendita direttamente sui mercati esteri.

17

(continua)

• >>Recentemente, anche a seguito della approvazione da parte del Consiglio della Unione Europea del Regolamento contenente lo Statuto della cooperativa europea, cominciano a diffondersi anche casi di fusioni tra cooperative di paesi membri differenti (spesso transfrontalieri), con la nascita di una cooperativa europea (vedi il caso di ArlaFood, cooperativa lattiera svedese-danese).

18

(continua)

• >> Nel contesto cooperativo agroalimentare italiano sono presenti in numerose filiere (latte, carni bovine e suine, ortofrutta fresca e trasformata, vino, formaggi duri, miele) imprese collocabili tra il primo e il secondo posto.

• >> Negli stessi comparti operano alcune decine di altre cooperative collocabili tra le prime cinque.

19

(continua)

• >>Si tratta di imprese “grandi “ o “medio-grandi” nel contesto italiano, ma medie o medio-piccole se collocate in un contesto più ampio: quello –naturale, ormai- della l’Unione europea e del mondo.

• E’ interessante sottolineare che queste cooperative spesso dispongano di discrete quote di export, ma non sono internazionalizzate.

20

(continua)

• >> La internazionalizzazione di una impresa e, quindi anche, di una cooperativa, infatti, comporta qualcosa (o molto) di più che la semplice esportazione del prodotto.

• >>Una cooperativa – come peraltro tutte le imprese- può dirsi internazionalizzata se il suo assetto societario (o parte di esso) diviene trasnazionale.

• >>Da questo punto di vista, sono poche le cooperative veramente internazionalizzate.

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UNA RICOGNIZIONE INTERNAnumero coop fatturato del campione € fatturato estero € %

21 2.740.033.551 520.644.238 19

€ %UE 25 258.749.249 74,51% 5 3 2 5di cui: società nazionali soc. estere soc controllate soc partecipategermania 120.229.074 34,62% paesi paesi paesi paesifrancia 49.836.468 14,35% UK, D (giv) singapore Europa (apofruit) in F e Duk 44.841.321 12,91% germania USA, F (GIV) CND e CR

in I e SLOnuovi paesi 1.725.286 0,50%

nome società nome società nome società nome societàUSA 56.105.822 16,16% coltiva filiali italiane di multinazionali estere (CAC) alcenero

mediterrabio alce nero asia spa (singapore)CANADA 14.807.578 4,26% gruppo alce nero mielizia spa soc. senfter-casamodena (germania)

C/S AMERICA 4.000.000 1,15%

GIAPPONE 8.684.011 2,50% socio di associo socio di associo0 1 0 1

DIVERSI 4.942.915 1,42% unipeg conapi (8 coop)

TOT 5 PAESI 347.289.575 100%

valori assoluti %frutta v 31.403.791 8,15%trasformati ortofrutticoli 2.713.729 0,70%vino 184.575.000 47,90%di cui in bottiglia 148.700.000 38,59%fiori recisi e piante 6.880.857 1,79%olio extra v 2.300.000 0,60%sementi e bulbi 18.000.000 4,67%miele e altri prod bio 1.800.000 0,47%mezzene 22.012.649 5,71%salumi 64.000.000 16,61%formaggi 51.620.429 13,40%di cui parm reg 33.520.429 8,70%

385.306.455 100,00%

DISTRIBUZIONE PER CONTINENTE

SUDDIVISIONE PER PRODOTTI

Numero cooperative del campione-strumenti utilizzati-paesi dove operano

cooperative EU extra UE

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Fusioni e acquisizioni transfrontaliere

Paese X Paese Y

CooperativaSocietà di

capitali

La Coop acquisiscedal 51 al 100 %delle

azioni della soc. di capitali

Soci Fornitori

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Soci della cooperativa del Paese

X

Soci della cooperativa del

Paese Y

Prima linea(acquisizione del latte)

Prima linea(acquisizione del latte)

Seconda lineaTrasformazione e

commercializzazione

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Danimarca Svezia

MD Foods Arla

Cooperativa Arla Foodsassoggettata alla

legislazione danese

soci

soci

50 50

25

3

• >>il governo dei “ gruppi”

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Il governo di “ gruppi “

• lo sforzo di posizionarsi sui mercati esterni all’originario territorio di nascita e insediamento della cooperativa, sta producendo altri due fenomeni molto importanti e collaterali: la crescita dimensionale (attraverso fusioni e integrazioni tra cooperative e, a volte, tra cooperativa e partner privato) e il nuovo assetto societario del gruppo cooperativo. Si tratta, in estrema sintesi, della separazione delle attività strettamente industriali e commerciali (con l’annessa marca commerciale), che vengono collocate in una società di capitali controllata totalmente o in parte; mentre le attività di raccolta e trattamento del prodotto agricolo (con le sempre più decisive attività di controllo qualitativo della intera filiera produttiva e di certificazione di filiera) e della organizzazione e partecipazione attiva dei soci agricoltori viene lasciata alla cooperativa.

27

(continua)

• Nascono, a questo punto, nuovi sfide al sistema di governo del gruppo cooperativo

• ( o meglio: del gruppo cooperativo-società di capitali);

• tra opportunità e rischi!!

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1° fatto

• >>> le prime 25 cooperative

agroalimentari della Unione>>>>>

( vedi van Dijk tab.1)

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2° fatto

>>> i modelli (assetti societari)

delle cooperative agroalimentari della

Unione Europea>>>>

30

Cooperative europee,la metà ha separato le attività industriali e commerciali

dall’attività propriamente cooperativa

31

Caso Olanda

Consiglio Van Dijk\Van Dijk_tab2.doc Dijk_tab3.doc.._tab4.doc

32

Scorporo delle attività di capitali dalle attività cooperative

• Delle 30 principali cooperative olandesi, più di un terzo ha scorporato le attività di capitali costituendo un’entità giuridica a sé stante (BV o NV che sta rispettivamente per s.r.l. e s.p.a.

• La società cooperativa detiene la maggioranza delle azioni

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4° fatto

>>> esempi di assetti dei

“gruppi cooperativi” >>>>>

\Gruppi cooperativi\Assetti gruppi coop

34

Quale governance?

>>> l’esperienza olandese >>>>

35

*

>> Assemblea dei soci/Consiglio

Consiglio di Amministrazione

Comitato di vigilanza dellasocietà di capitali

Presidente / Direzione

stesse persone

cooperativa e società di capitali

36

°

>

La cooperativa come azionista

• La coop detiene la maggioranza delle azioni

• Decisivo il controllo dei soci• Il Consiglio di Amministrazione funge

altresì da Comitato di sorveglianza• Capitani di industria con comprovata

esperienza invitati a prendere parte al Comitato di sorveglianza

• Presidenza riservata ai soci

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Organi amministrativi

• CdA a due livelli rispetto a quelli costituiti da un solo livello

• I professionisti del settore si assumono i rischi• Le società controllate possono essere

sorvegliate dagli amministratori della cooperativa• I livelli gerarchici devono essere privi di

ambiguità: le posizioni di alta dirigenza vanno riservate ai soci

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Royal Friesland Foods Ltd

Comitato di vigilanza

RFF Ltd

consiglieri esterni non

soci

CdA della

distretti

soci

Azioni di tipo A (60% ca)

di

Ogni socio detieneazioni di tipo B

(40% ca)

Stessepersone

Assemblea soci

assemblea degli azionisti

Cooperativa

39

Campina

Comitato di vigilanzaCampina Ltd

‘Assemblea degliazionisti ’

Consiglio di Amministrazionesoci + consiglieri non soci della cooperativa Campina

distretti

soci

100% delle azioni

Stessepersone

Assemblea soci

Consiglio della cooperativa

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Dairygold Co-Op(irlanda)

• Turnover €826m• Operating Profit (EBITA) €17m• Exceptional Costs €42m• Borrowing €105m• Members 8000• Milk Producing Members 3500• Non-Milk Producing Active Farmer Members 1500• Non Farming Members 3000

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Dairygold Structure

Division HeadMPI

Division Head

ConsumerFoods

Head Office Support – Finance, IT, Purchasing, HR & Society Secretary

C.E.O.

Division HeadAgri

Trading

Division Head

4Home

Division Head

AlchemyProperty

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Governance

• 6 Regional Committees 209 Members

• General Committee 60 Members

• Board 12 Members

All decisions made by the Board.

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“notevoli problematiche”

>>> possibili conflitti di interessi

>>> possibile opacità nei fatti decisionali

>>> difficoltà nei metodi e sistemi di

controllo interno

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Una proposta di codice

>>> nell’Assemblea congressuale

di Legacoop agroalimentare – 2004-

45

Un codice a sei regole basilari

• Distinguere i ruoli appartenenti all’esercizio

della funzione della proprietà, da quelli appartenenti all’esercizio della gestione operativa dell’impresa cooperativa.

• Distinguere i ruoli propri dell’esercizio della funzione della gestione operativa dell’impresa, da quelli relativi al governo dei sistemi di controllo interno.

• Rendere le regole della governance, condivise, formalizzate, comunicate, deliberate, rendicontate

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(Continua codice)

• La verifica della corretta pratica delle regole della governance costituisce un capitolo importante del bilancio sociale dell’impresa cooperativa.

• Il governo e i contenuti dei sistemi di controllo interno sono nella piena disponibilità dei ruoli appartenenti all’esercizio della funzione della proprietà.

• Nei Gruppi cooperativi, le strategie economiche degli strumenti – società di capitali – sono coerenti con la missione distintiva della proprietà cooperativa.

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Verso le conclusioni

da Corsera 2.1.2006- Domanda:

alcuni sostengono che tutte le cooperative hanno perso l’anima. E’ d’accordo?

Risposta:

Una parte,non tutte. Ma la cooperazione per oltre il 90% è fatta da piccole e medie imprese.

(che significa??)

48

Verso le conclusioni (2)

°la mutualità e la governance: un grande lavoro su:

>> distinzioni di ruoli >> intrecci societari >> una nuova generazione di Presidenti- >> un management da “importare”

49

Cosa accade …intorno?

• >> quale governance per il “sistema” banche? ..\Gruppi

cooperativi\Assetti gruppi coop\BANCHE 1.jpg

50

>>

• nei prossimi cinque anni ( indagine banca d’Italia):

>> sei imprese su dieci saranno coinvolte nel problema della successione nel governo dell’azienda di famiglia

( cioè: l’80 % del pil; il 75% del lavoro!!)

51

(continua)

• Una ricerca del Management Forum (Fondirigenti-LUISS):

>> 53% degli imprenditori di aziende famigliari ha più di 60 anni;

>>in un tessuto nazionale costituito al 95% da piccole e medie imprese;>>controllate nel 58% dei casi da famiglie che >>formano il 39% della capitalizzazione della borsa di

Milano;>>e costituiscono il 60% delle aziende considerate “TOP”

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…il capitalismo italiano, come sta?

• “quando dirigevo la CONSOB, 25 anni fa

c’erano in borsa 250 società quotate,

esattamente quante ce ne sono ora;

l’85% di queste – stando alla stessa Consob- sono eterodirette, cioè guidate da gruppi di controllo di diritto, di fatto o da patti di sindacato” (così, GUIDO ROSSI ).

53

(continua)

>> a proposito di “contendibilità”: (..e supponendo che sia un valore per se stesso)

sulle 219 (o 240?)imprese-società quotate in borsa, solo 37 ( o 40?) sono

oggi veramente scalabili.

54

(tornando a noi!) LA sfida delle sfide:

non perdere

>>> la testa! (“ capacità di comprendere

per tempo le conseguenze delle

scelte fatte !”)

>>> e l’anima! (“capacità di tenere ferma

la propria missione, pur

evolvendo nei modi”)

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Per conservare “l’anima” e per mantenere la “testa” lucida,

Abbiamo voluto ricercare la nostra

“Utilità distintiva”

e

misurarla.

56

fine

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