DANMARKSKLOGESTE

JULEKALENDER2009

24+1 gange inspiration 2009 var et trist r for mange virksomheder, og samtidig er december jo en mrk tid. Derfor satte vi os for at srge for lidt oplysning ved at lave intet mindre end Danmarks Klogeste Julekalender. Bag hver af de 24+1 lger kunne man finde nye vinkler, nye rd, nye tanker, nye vrktjer osv. Vi sendte hver dag en mail til en lille sluttet skare, og succesen oversteg vores vildeste forventninger. Vi fik masser af ros, og i lbet af en uge havde vi fet mange nye abonnenter, ja rent faktisk endte det med, at vi foruden Danmark havde lsere i Sverige, Tyskland, England, Frankrig og USA.

I skal da udgive julekalenderen har vi hrt fra mange, og det har vi s besluttet os for at gre. Derfor sidder du nu med en trykt udgave af Danmarks Klogeste Julekalender. Her kan du f et indtryk af, hvordan vi tnker, og hvad vi kan. Derfor hber vi selvflgelig, du vil finde Danmarks Klogeste Julekalender bde interessant og relevant.

Indholdsfortegnelse:

Hvad du nsker, skal du f... ............................................................................................................................................. 1

En lille og vgen... ............................................................................................................................................................. 2

Hvad er der galt med innovation? ........................................................................................................................................ 3

Det er svrt at sp, isr om fremtiden! .......................................................................................................................... 4

Nostalgi er ikke, hvad det har vret! .................................................................................................................................. 5

Fald ikke i prisflden! ........................................................................................................................................................... 6

Forandring fryder - eller gr det? ......................................................................................................................................... 7

Hvad tnker kunderne dog p? ........................................................................................................................................... 8

I er ikke alene i det store univers! ....................................................................................................................................... 9

Den fdte slger er dd! .................................................................................................................................................... 10

Jeres kunder er ikke halv-hjerner! ...................................................................................................................................... 11

F s den strategi implementeret! ..................................................................................................................................... 12

Hvorfor skal kunderne kbe fra jer? ................................................................................................................................... 13

Kunderne er jeres bedste slgere! .................................................................................................................................... 14

Angreb er det bedste forsvar! ............................................................................................................................................. 15

Bryd igennem kundernes forsvarslinjer! ............................................................................................................................ 16

Hvad blev der af det bl ocean? ......................................................................................................................................... 17

Der er altid plads til en til... ............................................................................................................................................ 18

Er naboens juletr grnnere end jeres? ............................................................................................................................ 19

F overblik over markedssituationen! ................................................................................................................................ 20

Findes der spild i salg og marketing?................................................................................................................................. 21

Kommer sociale medier jer ved? ........................................................................................................................................ 22

Hvad er der indeni? ............................................................................................................................................................. 23

Vi har og en ledestjerne... ............................................................................................................................................... 24

Det sete afhnger af jet, der ser! ..................................................................................................................................4/1

God lselyst!

1 Hvad du nsker, skal du f... Mon ikke man rundt omkring i mange virksomheder har et meget stort julenske - get omstning i det nye r. Heldigvis er recessionen (vist nok) slut, og netop derfor er det nu p tide at arbejde intelligent med salget - work smarter, not harder!

Det er ikke alt, der skinner...Det handler ikke om at f slgerne til at arbejde endnu hrdere, end de har gjort hidtil. Nej, det handler om at f dem peget i den rigtige retning. Faktum er nemlig, at i et hvilket som helst marked/segment, s er det kun mellem 10 og 20% af kundeemnerne, der kan betegnes som A-emner - virksomheder, der p samme tid er interessante (har et reelt behov, I kan afhjlpe) og interesserede (kan se, at de fr udbytte af jeres lsning).

Nlen i hstakkenFlles for de fleste slgere er, at de er bedst, nr de sidder foran et kundeemne og forsger at afdkke vedkommen-des behov og derefter prsentere jeres lsning. Tilsvarende glder det for overraskende mange, at de er endog meget drlige i telefonen, og det er et reelt problem. Telefonen burde vre enhver slgers bedste ven, for med den kan man jo afdkke markedet for relevante kundeemner - uden at skulle spilde undig tid. En del af rsagen er manglende evner, men ogs frygten for at blive afvist spiller ind. Resultatet er desvrre ofte, at mange slgere ikke fr identificeret de mest relevante virksomheder, men derimod vlger de nemme lsninger - besger eksisterende kunder og s dem (virksomheder og/eller personer), det er nemt at f mder med (og det er sjldent dem, der er mest relevante).

4 ting, der skal afdkkesHer er fire ting, der som minimum skal afdkkes, nr man ringer:

1. Er personen tilstrkkeligt involveret i beslutnings-processen?2. Har personen/virksomheden et reelt behov for jeres produkt/ydelse?3. Hvad er tidshorisonten for et eventuelt kb/investering?4. Er der et budget, og er det tilstrkkeligt stort?

Det siger sig selv, at det kan man ikke bare sprge om, s for at f succes er det ndvendigt, at man er god til at fre en samtale, hvilket indebrer, at man skal lytte mindst liges meget, som man skal tale. Og hnden p hjertet: Her gr det ofte galt for slgere, for de har en tilbjelighed til at begynde salget alt for tidligt. De er nemlig alt for fokuserede p at prsentere deres lsning i stedet for at afdkke kunde-emnets behov. Konsekvensen er, at kunde-emnet lukker af for salgs-snakken, og slet ikke hrer alle de gode argumenter.

Gr-det-selv eller...Der er afgjort fordele ved selv at identificere relevante kunde-emner fremfor at f andre til at st for opgaven. Det kr-ver dog, at man har slgere, der er i stand til at fre en samtale fremfor bevidstlst at fremture med deres salgstale. Faktum er bare, at mange slgere finder tryghed i deres salgstale, og derfor kommer de desvrre til at tale sig ud af ordren - eller i dette tilflde muligheden for at prsentere en lsning p kunde-emnets identificerede problemer. Og selvom man har slgere, der kan klare det, s er det mske vrd at overveje, om deres tid ikke er brugt bedre ude hos kunde-emnerne.

Under alle omstndigheder...Om man vlger selv at finde relevante kunde-emner til slgerne, eller fr eksterne til at gre det, s er der nogle ting, man skal huske:

Kontaktlisten:Nej,Iskalikkeregnemed,atlistenfrajeresCRM-systemergodnok! Definitioner:Hvaderetgodtkunde-emne?Strrelseerikkealtafgrende! Manuskriptet:Huskstrukturen:bning,involvering,kvalificeringogafslutning! Folkene:Skalkunnefreensamtale,ogmikkeblivesletudafatbliveafvist!

Ikke helt nemt, men bestemt indsatsen vrd - mange slgere flerdobler deres effektivitet!

2 En lille og vgen... Gik bunden ud af markedet, da krisen ramte i 2008? Mske oplevede I, at der var plads til alle, nr eftersprgslen trodsede bde sund fornuft og konomiske modeller. Men nu er det for mange en kamp for overlevelse, og det sikrer man bedst ved at vre stor - i sin egen lille niche.

De mellemstore er ikke lnsomme Flere undersgelser har vist, at der er en U-formet sammenhng mellem omstning og overskudsgrad alts at mange mellemstore virksomheder har en vsentligt lavere overskudsgrad end bde de strre og de mindre virksom-heder. Forklaringen p dette er faktisk ganske enkel:

Destorevirksomhedernydergodtafstordriftsfordele(economiesofscale) Desmvirksomhedervlgerenniche(=deresegetmarked),somdekaneje Demellemstorevirksomhedererforsmtilathavestordriftsfordeleogforstoretil at vre en nichevirksomhed I farezonen Mangedanskeeksportvirksomhederbefindersigifarezonen,fordidehverkenerstoreellersm,sdererbehovfor at trffe nogle grundlggende strategiske beslutninger: Skal man satse p at vokse og/eller kbe sig stor p det nuvrende store marked, eller skal man redefinere markedet, s man i stedet bliver en stor spiller p et lille marked? I langt de fleste tilflde giver svaret sig selv: De frreste har hverken de konomiske eller organisatoriske midler til at blive vsentligt strre, s det er langt mere bde realistisk og fordelagtigt at skabe sin egen niche. P randen af selvmordLogisk? Ja, men ikke desto mindre er det et faktum, at mange virksomheder hrdnakket pstr, at de har skabt en niche, men ofte er det dog mere ord end handling. Realiteten er nemlig, at mange begr den klassiske fejl at efterligne markedslederen bare i mindre format. P den mde oplever markedet det ikke som om, man tilbyder noget specielt, og s er man lige vidt. Fr man i stedet skabt en niche ved at tilbyde kunderne noget helt specielt, hvad enten det er p kerneproduktet eller p periferiydelserne, s opnr man to vsentlige fordele:

Enviskonkurrencemssigbeskyttelse,fordinichenentenersspeciel,atdestorekonkurrenter ikke er i stand til at konkurrere, eller fordi den er s lille, at de ikke har lyst til det Relativestordriftsfordelefordimannuselverenafdestrstepmarkedet,somstilgengldermindre

Begge disse fordele resulterer i strre indtjening, s hvad er der at betnke sig p? Tre trin - s er den hjemmeMenhvadgrmans?Ja,principielterdetnemtnok-flgdissetretrin,senderduopmedatejedinegen lnsomme niche:

1) Segmentr markedet (find ud af, hvor chancen for succes er strst) 2) Koncentrr indsatsen (glem alt andet - bde markeder og produkter) 3) Opn dominans (udmanvrr konkurrenterne ved at vre strst og bedst)

Det lyder s enkelt, men i virkeligheden er det selvflgelig vsentligt vanskeligere, men her er et godt rd at starte p: Identificr markedslederens svagheder, og p baggrund af det skab s jeres egen niche, som I kan eje. For husk, at man ikke behver at vre den strkeste for at vinde slaget, bare man er strkest der, hvor slaget str. Og slagmarken kan man jo selv vlge: Det er nichen!

3 Hvad er der galt med innovation? Vi bliver tudet rerne fulde af, at det er ndvendigt at vre innovative for at kunne overleve. Det er svrt at vre uenig, men kden hopper af, nr man betragter innovation som et ml - ikke som et middel. Og vrre gr det, nr man stter lighedstegn mellem innovation og produktudvikling.

Beskeden succesrateSelv om der er lidt usikkerhed om definitionen p en fiasko, s viser det sig, at noget i retning af 40% af alle nye business-to-business produkter bliver en fiasko (og omkring 90% for business-to-consumer produkter). Er man lidt kynisk, s kan man sige, at med en sdan fejlrate s er det bare om at f smidt en masse produkter p markedet, men selvflgelig er det langt mere profitabelt at lancere frre produkter, der s til gengld gr rent ind. Og det er ikke mindst her, marketing kommer ind i billedet, for innovation er alt for alvorlig en sag til at blive overladt til udviklings- afdelingen.Marketingskalpbanen,fordererdelsbrugforatinddragekundebehoviforbindelsemedselve produktudviklingen, og dels er der i hj grad ogs brug for at tnke innovation i forbindelse med markedsfringen ogsalget.Mendetskeraltforsjldent!

Hvad er det, der gr galt?De fleste virksomheder, der har haft voldsomme fiaskoer i forbindelse med innovation, har beget en eller flere af flgende fejltagelser:

Deharformegetfokuspvirksomhedenskompetenceristedetforvirksomhedensessens.Deternemtnok at skaffe de kompetencer, man vil have, for de kan ansttes/ kbes, men det gavner ikke i lngden, hvis virksomheden ikke kender, accepterer og udnytter sin essens (hvilken slags virksomhed man er og gerne vil vre). Deforlangerkreativitetforenhverpris.Ijagtenpinnovationerderentendenstilkonstantatkrvenyheder uden at skelne mellem gode og drlige ider. Konsekvensen er, at der bliver brugt for f penge p de gode ider og for mange p de drlige ider med det resultat, at ingen af de nye produkter for alvor slr igennem. Detnkerformegetpnyeprodukterogforlidtpkundevrdi.Tnkbaretilbagepdot.com-boblen:Iperioden op til boblen sprang, oplevede man virkelig meget innovation mlt p nye produkter, men desvrre var der ikke ret mange af disse innovative produkter, der havde vrdi for kunderne. Resultatet er velkendt: Konkurser i tusindvis og tab af kroner i milliardvis.

Vend tingene p hovedetNu er det jo altid nemt at se i bakspejlet, hvad der er get galt, men knap s nemt at komme med konkrete anvisninger p, hvad man s kan gre i stedet, men her er i hvert fald et godt rd: Vend tingene p hovedet. Problemet med meget innovation er, at det i virkeligheden slet ikke er innovativt. Det er baseret p mere af det samme bare bedre/ hurtigere/strre osv. Sand innovation udspringer af at se eller skabe en klft, som man kun kan komme over ved at foretage et spring uden sikkerhedsnet. Denne klft ser vi sjldent, fordi vi tnker logisk, men hvis vi nu i stedet tnkte p at udskifte, spejlvende, kombinere, overdrive, udrydde og vende rundt, s ville det hjlpe gevaldigt. Prv bare at se p flgende banale, men aktuelle eksempel: Hvordan kan man vre innovativ i forbindelse med juleaften?

Udskifte:Gibyenistedetforatsiddehjemmeogholdejul Spejlvende:Givegaverdeandre364dage,menikkeden24.december Kombinere:Fejrenytrsaftenvedsammelejlighed(champagnetilanden) Overdrive:Giveenstorgaveogsige,atdeterdensidstejulegave,dugiver Udrydde:Ladevremedatholdejuleaften Venderundt:Givejulemandengaver,nrhankommer

Hver tanke/id frer nye tanker/ider med sig, og p den mde kommer man langt omkring. Hvis du tnker p jeres produkter, jeres salg og markedsfring og jeres processer p denne mde, s er der en god chance for, at du kan komme opmedinnovativeider.Menhusknu,atinnovationibedstefalderfuldstndigligegyldigt,hvisdetikkefrertil get kundevrdi.

4 Det er svrt at sp, isr om fremtiden! Virksomheder, der primrt baserer deres strategi p at kigge i bakspejlet i form af fakta, har et problem: Al viden vedrrer fortiden, mens alle beslutninger vedrrer fremtiden. Og det er alts ikke godt nok bare at fremskrive nutiden - det er den nuvrende krise et alt for godt eksempel p.

Er strategisk planlgning spild af tid?Der er mange, der hvder, at strategisk planlgning er spild af tid, for udviklingen gr s hurtigt, at det er umuligt at forudsige fremtiden. Korrekt. Og netop derfor er det vigtigt, at man arbejder med en rkke billeder af fremtiden - fremtidsscenarier. Ved p forhnd at have gjort sig nogle tanker om forskellige fremtidige situationer har man nemlig en god chance for at trffe kloge strategiske beslutninger, der betyder, at man udnytter mulighederne og undgr truslerne.Ogdetersletikkessvrtendda:Manskalbarehavestorvidenogengodfantasi. Frst skal man vre kreativ...Der er mange mder at lave fremtidsscenarier p, men flles for (stort set) alle er, at de forsger at besvare tre sprgsml:

1) Hvilke faktorer driver markedet?2) Hvordan ser markedet ud om mange r? 3) Hvordan ser markedet ud undervejs?

Det frste sprgsml er som regel det nemmeste at besvare, hvorimod det krver, at man er i stand til at tnke udenfor boksen for at kunne besvare sprgsml 2 og 3 - ellers laver man bare en fremskrivning af nutiden, og det er nppe realistisk. Samtidig krver det, at man erkender, at der ikke findes n fremtid, men en rkke mere eller mindre sandsynlige fremtider, og man er ndt til at beskrive dem alle (typisk tre eller fire). S skal man vre kreativ igenNr man har beskrevet en rkke fremtidsscenarier, s skal man stille sig selv sprgsmlet: Hvad betyder rejsen (undervejs) og destinationen (mange r) for vores virksomhed? Det vil sige, at man principielt skal lave en strategi for hvert scenarie, men i praksis er det hverken realistisk eller relevant. I stedet skal man lave n strategi for virksom- heden, men s er det vigtigt, at denne strategi er fleksibel nok til, at den med mindre justeringer er sund uanset hvilket af fremtidscenarierne, der kommer til at passe (eller hvilket mix af flere). Det er ndvendigt, for kun de virksomheder, der hurtigt og effektivt er i stand til at tilpasse sig nye tider, vil i lngden overleve. Det er den nuvrende krise et ganske godt eksempel p. Hvad gr man i praksis?Processen behver bestemt ikke vre s kompliceret og tidskrvende, som den umiddelbart lyder, for man kan komme langt p denne mde:

1) Start med at indsamle og bearbejde al eksisterende viden om kunder, konkurrenter, markeder, teknologier osv. s virksomheden har en flles platform at arbejde ud fra2) Indkald til en workshop, hvor der deltager et bredt udsnit af medarbejdere og - meget vigtigt - eksterne provokatrer, der har et anderledes syn p tingene end de fleste3) P workshoppen arbejdes i en kreativ proces (mind-maps er gode i denne forbindelse) med en rkke what-if sprgsml, s man bevger sig langt vk fra nutiden4) Efter indgende diskussioner beskrives tre eller fire af de mest relevante (ikke ndvendigvis mest realistiske) fremtidsscenarier ved hjlp af bde billeder og ord

Nr workshoppen er afsluttet, og fremtidsscenarierne er beskrevet, s kommer turen til strategien.

Storm P havde retStorm P.s udsagn om, at det er svrt at sp - isr om fremtiden er blevet en floskel, men det er samtidig mere

aktueltendnogensinde.Manerganskeenkeltndttilpenstruktureretmdeatgresigtankeromfremtiden,for ellers vil man snart hre fortiden til.

5 Nostalgi er ikke, hvad det har vret! I denne juletid har vi alle nok en tilbjelighed til at blive lidt nostalgiske, men der er desvrre mange, der synes, at end ikke nostalgi er, hvad det har vret. Alting var bedre i gamle dage, men gamle dage er forlngst et overstet kapitel, og som bekendt krver nye tider nye skikke.

Bagstrberi er et andet ord for nostalgiFor mange er gamle dage smnd ikke lngere vk end tiden fr den nuvrende krise. Dengang var det hele meget bedre: Konkurrencen var ikke s hrd, kunderne kbte, hvad der blev tilbudt, der var ikke s stort pres p priserne osv. osv.Mendetiderkommeraldrigigen,selvomkrisentilsyneladendeervedatebbeud,svnjertildet:Derskal tnkes kreativt hver eneste dag. Desvrre er der alt for mange, der med deres bagstrberiske tankegang lgger forhindringer i vejen, og her er eksempler p noget, man for alt i verden skal undg:

Blind for nye muligheder:Alt for mange ser problemer fremfor muligheder. Det kan mske bedst illustreres med anekdoten om de to skoslgere, der blev sendt til Afrika. Den ene vendte fortvivlet hjem, for der var ingen, der brugte sko i Afrika. Den anden derimod s gode muligheder, for som han sagde: De bruger ikke sko, s der er et kmpepotentiale.

Lsningsforslag: Krv, at nr der laves rapporter, oplg osv., at der (ogs) skal vre en optimistisk vinkel. Der er jo rigeligt med folk, der er villige til at se negativt p tingene.

Id-drbere:Har du nogensinde hrt nedenstende bemrkninger om nye ider:

Detharviprvet Detduerikkeivoresvirksomhed Duharvistikkeheltforstetproblemet Hvisdetvirkeligvirker,shavdevijonokalleredegjortdet

Lsningsforslag: Nr man bliver mdt med et af denne slags udsagn, s sprg personen, om han er klar over, at hans udsagn er id-drbende. S tager samtalen en konstruktiv drejning.

Frygt for at blamere sig:Mangeiderbliversletikkefremsataffrygtfor,atmanblivertilgrin.Deterenmegetmenneskeligholdning,men den er bestemt ikke befordrende for kreativiteten.

Lsningsforslag: Lsningen er strre selvtillid. Og hvordan fr man det? Succes og ikke mindst et trygt milj, hvor det er tilladt at fejle, kan give strre selvtillid.

Vanetnkning:En person, der har beskftiget sig med stort set det samme felt i mange r, har en tendens til at tnke traditionelt. Det er mske derfor, at undervandsbden blev opfundet af en lrer, og stvsugeren blev opfundet af en brobygger. De var ikke fagidioter og derfor i stand til at tnke udenfor boksen.

Lsningsforslag: Det er meget vigtigt, at man ikke bliver fagidiot, s det er vrd at overveje at gre det tilladt som en del af sit arbejde at bruge tiden p anderledes ting.

Forhastede konklusioner:Mangeharentendenstilatvurdereenid,umiddelbartefterdeneropstet.Lserdetproblemet?,Holderdenilngden?. Det er bare helt forkert, for den frste id frer som regel den nste og den nste med sig - hvis den alts ikke bliver skudt ned. Sdan er det jo med ider: Den frste er som regel ikke god, den nste er lidt bedre, den tredje endnu bedre osv.

Lsningsforslag: Det er vigtigt at vre bevidst om problemet og hjlpe hinanden med at undg at drage forhastede konklusioner.

6 Fald ikke i prisflden! Mske er det ikke pnt at nvne det, nu hvor julefreden er ved at snke sig, men det er alts rigtigt: Nogle slgere er ganske enkelt ikke dygtige nok. En af rsagerne er, at de ikke forstr forskellen p salg og forhandling, og derfor ryger de lige lukt i prisflden.

Forskellen mellem salg og forhandling Salg er at f kunden til at erkende, at jeres produkter lever op til deres behov, og at de kan fle sig trygge ved jer som leverandr. Forhandling derimod handler om at blive enige om en pris, der er fair for begge parter. Selvom det typisk er slgeren, der har begge opgaver, s er denne skelnen alligevel meget vigtig, og det er her, frene skilles fra bukkene. Det er nemlig to meget forskellige metoder, der skal anvendes og forstr en slger ikke det, s forhandler han, nr han i stedet skulle koncentrere sig om at slge, og s kommer prisen i hjsdet. Salg handler om behovserkendelseDer er alt for mange slgere, der bevidstlst mder op med den sdvanlige prsentation og bare giver standard- salgstalen. Det er s dumt, at det nsten burde vre ulovligt, for det er meget usandsynligt, at man p denne mde fr kunden til at erkende, at han har et behov for slgerens produkt. Den dygtige slger stiller derimod nogle f velvalgte sprgsml, som har til forml at afdkke kundens situation og problemer. Derefter er det ikke s svrt at f kunden til at indse, at han ikke kan leve uden slgerens produkt hvis det alts er tilfldet. Forhandling handler om at opn enighedFrst nr kunden har erkendt, at slgerens produkt kan hjlpe med enten at spare penge eller tjene penge, er der grundlag for forhandlinger og dermed for en nrmere diskussion af prisen, som indtil da har vret holdt i baggrunden. Det siger sig selv, at hvis salget (alts det at f kunden til at erkende sit behov) ikke er lykkedes ret godt, s vil kunden kun give en lav pris, mens han omvendt er villig til at betale mere, hvis det er indlysende, at han kan tjene eller spare ganske mange penge. Derfor kan man sige, at jo bedre man er til at slge, jo nemmere er det at forhandle. Syv ting, du skal huskeDer er mange gode rd om, hvad man skal gre i forbindelse med forhandlinger, men her er syv ting, man skal vre opmrksom p, inden man stter sig ved forhandlingsbordet:

1. Vid, hvad du vil opn: Det er vigtigt, at du inden forhandlingen har gjort dig helt klart, hvad du vil opn. Hvor langt vil du g ned i pris, og hvad vil du have til gengld (f.eks. ndrede betalingsbetingelser, lngere leveringstid, frre options osv.)? 2. Vid, hvad kunden vil opn: Nr du har hjulpet kunden med behovserkendelsen (herunder fundet ud af deres situation og deres problemer), s har du ogs et godt billede af, hvad de vil opn, og hvor deres smertegrnse ligger. 3. Vr fair: Du har hrt det fr, men det bliver det ikke mindre rigtigt af: En god forhandling har altid to vindere. Isr indenfor business-to-business er dette meget vigtigt, for man nsker jo at opbygge langvarige relationer. 4. Tro p dit produkt: Hvis du ikke tror p vrdien af det, du slger, s find dig et andet job, for du vil altid f problemer ienforhandlingssituation.Menigen:Harkundenerkendtsitbehov,serproduktetogsvrdifuldtforham.5. Lyt opmrksomt: Ligesom i salgsfasen er det i forhandlingsfasen vigtigt at lade kunden tale s meget som muligt, for det giver dig en endnu bedre forstelse af deres situation og dermed utvivlsomt ogs bninger, du kan bruge. 6. Undg konfrontationer: Det er nemmere at forhandle i en positiv tone, og du skal altid undg at indtage stand- punkter, du ikke kan trkke dig tilbage fra, ligesom du skal passe p med udtalelser, du senere vil fortryde. 7. Vr tlmodig: Rutinerede indkbere ved, at de kan presse en uerfaren eller sulten slger, men lad vre med at hoppepdenlimpind.Givdigtid,fordetsenderogsetsignalom,atdutrorpdigselvogditprodukt. Pdenmdegrdethelenemmere:Manfrsolgtsitprodukttilenganskefornuftigpris.

7 Forandring fryder - eller gr det? Er der n ting, vi ikke bryder os om bliver forandret, s er det vores gode gamle jul. Men bortset fra det, s virker det som om, der er mange, der konstant - og blindt - efterstrber forandring, men hvor klogt er det egentlig? Er der mske mere brug for sund fornuft end forandringer?

Er chateau-generalerne stadig i spidsen?Under Frste Verdenskrig dde hundredtusindvis af allierede soldater p slagmarkerne i det nordlige Frankrig, uden at det fik nogen som helst indflydelse p krigens udfald. De blev gang p gang kommanderet op af skyttegravene for at kmpe sig igennem dyb mudder blot for at erobre nogle f meter fra tyskerne. Alle ved fronten kunne se, at det var nytteslst, men det kunne generalerne, der befandt sig p storslede franske slotte langt, langt vk ikke. Og sdan er det ogs med mange forandringsprocesser, hvor medarbejderne bliver bedt om at gre ting, der ikke flytter noget som helst p markedet, men medfrer store ofre og tab.

Krise er ikke ensbetydende med behov for forandringKrisen kradser, og det betyder, at der i mange virksomheder sker store forandringer. I nogle tilflde er forandringerne srdeles relevante, men i andre tilflde s er de mere et udtryk for panik eller et forsg p at overbevise aktionrerne/ ledelsen/medarbejderne om, at man bestemt er p rette spor og vil komme styrket ud af krisen. Sdan nogenlunde p samme mde som generalerne forsgte at overbevise landets ledelse og befolkning om, at sejren var lige rundt om hjrnet. Handlekraft er en god ting, men er eftertnksomhed - efterfulgt af handling - ikke meget bedre?

Forandring er et middel, ikke et mlI alt for mange tilflde har direktionen - ligesom generalerne - mistet forbindelsen med bde markedet, kunderne og medarbejderne. Derfor springer de igen og igen gladeligt p de nyeste management modeluner i stedet for at lne sig tilbage og tnke sig om en ekstra gang. For selvflgelig skal en virksomhed konstant forandre sig, men der er meget stor forskel p, om forandringen er et ml i sig selv eller et middel. Ordet konstant er i denne sammenhng centralt, for der er nemlig brug for sund fornuft (alts selvstndig tankegang) og lbende evolution og ikke en pludselig revolution, hvis man vil sikre, at virksomheden fr succes. Good to Great - evolution, ikke revolutionI2001udkombogenGoodtoGreatskrevetafamerikanerenJimCollins,ogdenersmndstadigpTop10-listen.Den er resultatet af et stort analysearbejde, hvor man fandt frem til, hvad det er, der gr, at gode virksomheder bliver endnu bedre - bliver great. Nogle af resultaterne er overraskende, og bl.a. viste det sig, at great virksomheder i modstning til dem, der vedblev med at vre good, ikke laver revolutioner. I stedet arbejder de hele tiden p at blivebedre,menudfraderesegenorganisationogderesegentankegang.Medandreordspringerdeikkep forandringstoget i panik, men vurderer i stedet, om de kan have glde af elementer af de nye tankegange.

Good to Great - mennesker fr visionerEn anden ting, der kendetegner great virksomheder, er, at de i modstning til good virksomheder frst og frem-mestsrgerforatsttedetrigtigehold,indendefastlggerenvision.rsagenerenerkendelseaf,athvismanhar de forkerte mennesker, s nytter det ikke noget, at retningen er rigtig, for man nr alligevel aldrig mlet. Derimod vil man med de rette mennesker kunne vlge en vision, hvor alle arbejder mod det samme ml, og s er det ungteligt meget nemmere at n frem.

Good to Great - dybflte vrdierEn tredje ting, der karakteriserer great virksomheder, er, at de bliver ledt p baggrund af vrdier - ikke bare vrdier, der bliver opfundet til lejligheden (noget skal der jo st i personalehndbogen) men dybflte vrdier, medarbejderne kan bruge i deres dagligdag. P den mde er det nemmere at tilpasse sig de forandringer, der hele tiden forekommer - uden at skulle give sig i kast med tunge, dyre og alt for ofte nytteslse forandringsprocesser.

8 Hvad tnker kunderne dog p? De fleste er nok enige i, at relationer skaber loyalitet, men mange tror desvrre, at man kan lade et Customer Relationship Management-system tage sig af opgaven. Den gr ikke! Man skal kende sine kunders flelser og tanker, og de er alts svre at gemme p en harddisk. Hvad skal der til?Professor Adrian Payne fra University of New South Wales i Sydney er nok en af de personer, der har beskftiget sig mest med customer relationship management. Han mener, at flgende karakteristika kendetegner virksomheder, der arbejder serist med kunderelationer:

Deertilforkundernesskyld Degiverkundernemere,enddeforventer Desegmentererkunderneefterpotentiale Desenderforskelligebudskabertilforskelligesegmenter Deforstrdereskunder

Mankandiskutere,omdetatforstkunderne(detsidstepunkt)ikkesnarereerenforudstningforatopfyldede vrige punkter, men det er under alle omstndigheder meget centralt, hvis man vil skabe relationer. Relationer medfrer loyalitetTidligere har mange ikke mindst business-to-business virksomheder haft den opfattelse, at nr bare de lavede nogle gode produkter og solgte dem til en fornuftig pris, s skulle kunderne nok komme igen. Sdan er det ikke mere, for dels er produkterne blevet mere og mere ens, og dels er det blevet nemmere og nemmere for kunderne at skabe sig et overblik over alle de konkurrerende produkter. En mde at skabe loyalitet p er derfor at skabe relationer, men ikke bare p den logeagtige mde, hvor gode venner hjlper hinanden. Nej, mere i retning af, at jo mere man ved om sine kunder, jo bedre er man i stand til at forst deres behov og mske endda komme dem i forkbet. Forst dine kunderDet siger sig selv, at hvis du ikke ved noget om dine kunder, s kan du ikke skabe en relation til dem. Derfor er det vigtigt, at du har en masse hrde data i form af f.eks. virksomhedsstrrelse, tidligere kb osv. de ting, der typisk findes ietCRM-system.Mendeterikkenok:Duskalogsvide,hvordandinekundertnkerogfler,ogdeteraltssvrt atstoppenedietCRM-system.DerforerogbliveretCRM-systemkunenavanceretdatabasedenkanikkeskaberelationer.Mendetkandu.Ogladnuvremedatlulledigselvisvnvedatpst,atdeterligegyldigt,hvordandinekunder tnker og fler, for de er jo professionelle, s de trffer beslutninger baseret p fakta og ikke flelser. Sludder. Flelser indgr ogs i deres beslutninger, for flelser er alts ikke noget, man kan lgge fra sig i bilen, inden man gr ind til sit skrivebord. Moderne og intelligent segmenteringMankanikkehaverelationertilgrupper,kuntilenkeltpersoner.Derforerdetividtomfangnoget,manerndttilatoverladetilslgereogandremeddirektekundekontakt.Marketingafdelingenerafpraktiskegrundendttilatarbejdemed segmenter, men ikke segmenter som i gamle dage baseret p geografi, branche osv. Nej, marketing er ndt til at segmentere mlgruppen efter de fordele, kunderne sger, og s er vi igen tilbage ved tanker og flelser. Indenfor konsumentmarkedsfring var det tidligere meget populrt at lave livsstilssegmentering baseret p kundernes aktivite-ter, interesser og holdninger. Det gr man ikke s meget mere, men de grundlggende tanker kan med stor fordel bruges indenfor business-to-business, for ved at segmentere markedet efter aktiviteter (i forhold til dit produkt), interesser (i forhold til dit produkt) og holdninger (i forhold til dit produkt) s kan du kommunikere meget mere effektivt, nr du laver brochurer, annoncer, udstillinger osv. Og dermed vre med til at skabe relationer, der sikrer loyalitet - og firmaets indtjening.

9 I er ikke alene i det store univers! Julemanden er et strkt brand med en meget hj kendskabsgrad og et srdeles positivt image. Men selv vores kre grnlandske julemand har konkurrenter fra bl.a. USA og Finland. Derfor er det for julemanden som for virksomheder vigtigt ikke bare at tnke i branding, men i positionering. Lad os f branding ned p jordenDer er ikke noget at sige til, hvis nogen er lidt forvirret over, hvad branding egentlig handler om, for ordet har virkelig vret misbrugt i snart mange r. S her er et forsg p en definition:

Branding handler om at f markedet til at opfatte din virksomhed (corporate branding) eller dit produkt (product branding) som s attraktive, at nogle kunder er villige til at betale en hjere pris end for tilsvarende produkter og/eller ydelser.

Det lyder besnrende, og derfor er der da ogs meget fokus p branding, for mange har troet, at det er et nrmest magisk middel, der som med et trylleslag kan sikre hjere priser, get loyalitet og i det hele taget bedre resultater. Mendeterdetaltsikke.

Du er ikke aleneNr folk taler om branding, s er der en udprget tendens til at vre meget navlebeskuende, for man ser typisk kun p sine egne produkter og sin egen virksomhed (vi skal brande vores produkter/virksomhed). Sandheden er jo, at man ikke er alene, for enhver virksomhed og ethvert produkt har konkurrenter, og samtidig er det nok klogest at g ud fra, at ens konkurrenter ikke er helt dumme - de gr ogs, hvad de kan for at f markedet til at kbe deres produkter. Derfor er det ikke nok p navlebeskuende vis at brande sine produkter og/eller sin virksomhed, for hvad enten man kan lide det eller ej, s har kunderne alts ogs en holdning til konkurrenternes produkter. Differentiering og positionering er vejen fremLige siden udbuddet af varer begyndte at overstige eftersprgslen, har det vret helt afgrende for en virksomheds succes, at man frst og fremmest tnker p, hvordan man kan differentiere sig fra sine konkurrenter og disses produk-ter. Dernst er det vigtigt, at denne forskel opfattes af kunderne, s man opnr en position i kundernes bevidsthed somnogetanderledes-deterdet,derhedderpositionering.Mankanmedandreordargumenterefor,atbranding(det at betragte sin egen virksomhed og sine egne produkter) kun er frste skridt i retning af at skabe en strk markedsposition, hvor man ogs tager sine konkurrenter med i betragtning. Hndvrkerens vrktjHvis man skal opn en strk position i markedets bevidsthed, s er det vigtigt, at ens budskab er bde enkelt og fokuseret - og ikke mindst, at det direkte eller indirekte tager konkurrenternes styrker og svagheder med i betragtning. Det kan synes vanskeligt, men hvis din virksomhed virkelig har noget at byde p, s er det faktisk ikke s svrt endda - du skal bare svare helt rligt p flgende seks sprgsml:

1. Hvem er din egentlige mlgruppe? 2. Hvad er de tre vigtigste argumenter for at kbe din slags produkt?3. Hvad er de tre vigtigste argumenter for at kbe netop dit produkt? 4. Hvad er de tre vigtigste argumenter for at bruge netop din virksomhed som leverandr? 5. Hvem er dine tre vigtigste konkurrenter?6. Hvordan er du anderledes end hver af dem (enten produkterne eller som leverandr)?

Svarene p disse sprgsml hjlper dig med at finde ind til kernen af dit budskab, og hvordan du bedst kan fortlle dettilomverdenen.HvisJulemandenpGrnlandgjordedet,svarderogsengodchancefor,athankunneudkonkur-rere de tarvelige kopier fra USA og Finland.

10 Den fdte slger er dd! Produkterne bliver mere og mere ens, konkurrencen bliver hrdere og hrdere, og kunderne bliver mere og mere vidende. Derfor er der ikke lngere plads til slgere, der mangler nglen til succes: Indlevelsesevne og vindermentalitet. To usandheder om slgereDer er desvrre stadig mange, der groft undervurderer hvilke store krav, der stilles til dagens slgere, hvis de skal have succes. Derfor kan man stadig hre udtryk som

Kanmanikkebliveandet,kanmanaltidbliveslger Entenermandenfdteslger,ellerogsermanikke

Sludder! Det er nemlig ikke lngere nok bare at prsentere sine varer for tilstrkkeligt mange kunder for at f et fornuftigt salg. Nej, de tider er forlngst forbi, og derfor ser man i dag en endnu kraftigere forskel p gode og drlige slgere end tidligere.

To sandheder om gode slgereHvad er det s, der gr, at nogle slgere er gode, mens andre hurtigst muligt burde finde et andet job? Grundlggendeerderkuntoting,derafgrdette:Personensindlevelsesevne(empati)ogvindermentalitet:

Lytte mere end at taleDen traditionelle opfattelse af slgere er, at de snakker en vis herre et re af, men det er ikke en tilfldighed, at ogs slgere er skabt med to rer og kun n mund - en slger skal nemlig lytte dobbelt s meget, som han skal tale. Det skal han, for kun ved at lytte kan man stte sig ordentligt ind i modpartens situation, sledes at salgsindsatsen tager udgangspunkt i kberens behov i stedet for i slgerens produkt. En vigtig forudstning for at lytte er naturligvis, atmodpartentaler,ogdenbedstemdeatfhamtildetervedatstillesprgsml.Menikkeallesprgsmlerligegode. Englnderen Neil Rackhams mangerige forskning har vist, at der findes fire typer sprgsml, som fr kunden til at angive sine underforstede og uudtrykte behov og fr ham til at se gevinsten ved slgerens foreslede lsning:

Situationssprgsml: Afdkker kundens nuvrende situation Problemsprgsml: Afdkker kundens problemer, vanskeligheder og utilfredshed Indvirkende sprgsml: Afdkker konsekvensen/indvirkningen af kundens problemer Nyttevrdisprgsml: Afdkker gevinsten/nyttevrdien for kunden ved den foreslede lsning

Hvad adskiller en konsulent fra en slger?Den vsentligste forskel mellem en slger og en konsulent bestr netop i den gte konsulents evne til at leve sig ind i modpartens situation. Det krver, at man ved hjlp af velvalgte sprgsml fr afdkket kundens situation og afledt heraf problemer. S kan man ogs bedre som konsulent i modstning til som traditionel slger give afkald p kortsigtede gevinster, fordi man har indset, at det p lngere sigt kan kaste endnu mere af sig. Endvidere opbygger konsulenter langvarige relationer med kunderne baseret p gensidig tillid og respekt. Og sidst, men ikke mindst, s opnr konsulenter en hj grad af trovrdighed i kraft af deres beredvillighed, ekspertise og oprigtige omsorg for, om kunden har succes. Alt det kan man naturligvis ikke opn bare ved at lytte mere end at tale, men det er s sandelig et stort skridt p vejen.

Stor indlevelsesevne Lille indlevelsesevne

Storvinder-mentalitet

Fremragende slger, der er karakterise-ret ved bde at forberede sig grundigt og at lytte mere end at tale i salgssituationen

Ringe slger, der bruser frem med sin enetale i stedet for at lytte til kunden og dermed identificere dennes behov

Lillevinder-mentalitet

Godslger,menpgrundafathanikkeoplever et kick, nr han har solgt, har han potentiale til at blive endnu bedre

Katastrofal slger, der bde er en elen-dig lytter, og samtidig heller ikke fler den store personlige glde ved salget

11 Jeres kunder er ikke halv-hjerner! Markedsfring p det industrielle marked er ofte ikke noget at rbe hurra over, for det er bde kedeligt og uden effekt. Forklaringen ligger lige for: Det skyldes i hj grad manglende viden om den menneskelige hjerne - i relation til markedsfring.

Hjerneforskning og markedsfringI mange busines-to-business virksomheder er der en udprget skepsis overfor markedsfring. En vsentlig del af rsagen skal findes i, at marketingafdelingen har svrt ved at dokumentere effekten af deres tiltag, og derfor bliver kompromiset ofte, at man laver en slags farvestrlende udvidede datablade. S er man stort set ogs sikker p, at effekten udebliver, for det strider simpelthen imod, hvordan vores hjerner fungerer. Der er nemlig (mindst) to ting markedsfringsfolk kan lre af hjerneforskerne:

Derergrnserfor,hvormegetinformationhjernenkanrummeometenkeltemne Hjernenbestraftohalvdele,derhverisrermegetspecialiserede

Det kniber med pladsenEn vigtig opdagelse, hjerneforskerne har gjort, er, at hvert emne kun fr tildelt en meget lille plads i den enkelte persons bevidsthed. Prver man at fylde for meget information p denne begrnsede plads, bliver hele budskabet afvist som stj. Set ud fra en markedsfringsmssig synsvinkel s betyder det, at selv om man synes, der er masser af gode argumenter for jeres produkter og jeres virksomhed, s er man ndt til at begrnse sig. Ellers bliver budskabet bare afvist som stj - hjernen kan ganske enkelt ikke hndtere det hele.

+ = 1I 1981 vandt den amerikanske neuropsykolog Roger Sperry Nobel-prisen for at pvise, at hjernens hjre og venstre halvdele har meget specialiserede funktioner. Den hjre halvdel beskftiger sig med flelser, musik osv., mens den venstrehalvdelerrationel.Markedsfringsmssigterdetvigtigtatkommunikeretilbeggehalvdele,hvismanvilhavesucces. Det skyldes, at ingen - selv ikke topprofesionelle indkbere - parkerer deres flelser sammen med bilen p parkeringspladsen, inden de gr ind p kontoret. Det ved enhver slger, og derfor gr han sig umage med at f den potentielle kunde til at kunne lide sig.

De srgelige kendsgerningerSer man brochurer, annoncer, web sites osv. for industrielle produkter, s er det som om, ingen kender de to oven- nvnte fakta om den menneskelige hjerne. Langt strstedelen er foruden at vre direkte kedelige udelukkende udformettildenvenstrehjernehalvdel(tekniskedata)ogtilmedaltformangeafdem.Mensdanerjeresmarkeds-fringsmaterialer vel ikke udformet? Eller er de?

Hvad kan man gre ved det?Frst og fremmest er det vigtigt, at man tror p, at markedsfring har en effekt, for gr man ikke det, kan udformning ogindholdstortsetvreligegyldigt.Menharmanfrsttagetskridtet,skanmanmedstorfordelgreflgende:

Skrindtilkernen,sbudskabetpositionererjeresprodukterogjeresvirksomhed,ogsdetikkebliver afvist som stj Udformjeresmarkedsfringsmateriale,sdettagerhensyntilbeggehjernehalvdele-ogtest,omIrammerrigtigt

Overbevisende og tiltalendeBudskabet finder man ved at gre det helt klart i al jeres kommunikation, hvem mlgruppen er, hvad produktet er, hvorfor mlgruppen skal kbe denne slags produkt, hvad der er lige prcis jeres produkts vigtigste fordele, og hvordan det adskiller sig fra konkurrenterne. Hvad angr udformningen, s srg for, at tingene bde er overbevisende (tiltaler den venstre hjernehalvdel), og at mlgruppen kan lide dem (tiltaler den hjre hjernehalvdel). Lever materia-lerne op til disse to ting, s vil det vise sig, at jeres markedsfring har effekt.

12 F s den strategi implementeret! I mange virksomheder er man enormt gode til at lave strategier, men elendige til at f dem implementeret. Det er srdeles uheldigt, for en strategi, der kun bliver delvist implementeret, medfrer, at medarbejderne trkker i forskellige retninger.

Undervisningen er skvEn vsentlig rsag til, at det str s sljt til med at implementere virksomhedens strategi, ligger i uddannelsessystemet. Deternemligtankevkkende,atderligefrahandelsskoleniveauogoptilMBA-niveaupdefinestebusinessschoolsundervises intensivt i strategisk planlgning, men meget lidt i implementering. Det er i virkeligheden grotesk, for uden implementeringerselvdenmestfantastiskestrategijointetvrd.Menhvorforerdersdenneskvvridning?Det skyldes ikke mindst, at man bruger meget tid p at lre de studerende at lave grundige analyser, hvorefter selve strategien s bliver konklusionen uden at tnke p implementeringen. Relevans og realismeDet er ofte direktionen, der lgger strategien, og det kan vre godt nok, men ikke ndvendigvis. Det krver nemlig, at direktionen bde har et realistisk billede af virkeligheden, og at de ogs har fingeren p pulsen, nr det glder den fremtidige udvikling. Det er der nogle direktioner, der har, men verden bliver mere og mere kompleks og dermed vanskeligere at overskue, s der er en reel risiko for, at strategien ikke er fornuftig. Netop dette er en anden vsentlig rsag til, at det ofte kniber med implementeringen medarbejderne tror ikke p strategien, fordi den enten ikke er blevet forklaret godt nok, eller ogs fordi den ganske enkelt ikke er hverken relevant eller realistisk. Se p virksomhedskulturenI mange virksomheder er der alt for mange medarbejdere, der er imod forandring, enten fordi det er besvrligt at skulle gre tingene p en ny mde, eller fordi det desvrre er skadeligt for karrieren at beg fejl. Derfor er der ofte en vis konservatisme blandt dem, der skal implementere forandringerne, for gr man bare tingene, som man altid har gjort, s gr det nok ikke helt galt. Det siger sig selv, at denne tankegang er direkte skadelig for implementeringen af en ny strategi, som kan vre nok s rigtig, s der er i hj grad grund til at se nrmere p virksomhedskulturen. I den forbindelse er det i vrigt vigtigt at belnne dem, der fr tingene til at ske det er smittende.

Klare ml og opflgningDet er vigtigt, at der opsttes ml, og at der flges op p, om man nr disse ml. I den forbindelse skal man huske, at mlene skal vre klare, nedskrevne, specifikke og mlbare, for er de ikke det, s er det svrt grnsende til det umulige at flge op p dem. Og uden opflgning kan man vre stort set sikker p, at man ikke nr ret mange af mlene, for mange mennesker er desvrre sdan indrettet, at kun hvad der bliver mlt, bliver gjort. Selvflgelig er der altid forhindringer p vejen mod mlet, men vr opmrksom p, at langt de fleste forhindringer er inde i folks egne hoveder og slet ikke reelle. Derfor er det vigtigt, at medarbejderne lrer at visualisere p samme mde, som sportsfolk gr, som under den sure trning kan se sig selv med en medalje om halsen. Leaders og managersDet engelske sprog har flere facetter end det danske, og det glder ogs for ordet leder man kan enten vre leader eller manager. I relation til strategi s er det ofte leaders, der har frertrjen, nr det glder udformningen af strategien, mens det er managers, der skal implementere den. Dette er ogs en af rsagerne til, at det ofte kniber med implementeringen, for forandringer krver, at der er n (eller flere), der gr forrest, og som resten bde kan og vil flge-hvismantrorpforandringerne,ogsynesdeervelbegrundede.EtgodteksempelpdeterWinstonChurchill,der da ogs gav dette svar, da han blev spurgt om, hvad der var hemmeligheden bag hans store succeser:

Icansummarizethelessonsofmylifeinsevenwords never give in; never, never give in.

13 Hvorfor skal kunderne kbe fra jer? Mon ikke de fleste slgere og andet godtfolk uden videre kan ryste en hndfuld eller flere gode argumenter ud af rmet? Problemet er bare, at konkurrenterne siger (nsten) de samme ting. S hvad skal kunderne vlge ud fra?

Gode produkter er ikke nokSelvflgelig er det vigtigt, at man har gode produkter, og at disse til stadighed videreudvikles, men det er ikke lngere tilstrkkeligt til at f nye kunder - og heller ikke til at fastholde dem. I stedet fr det strre og strre betydning, at man differentierer sin virksomhed og sine produkter fra konkurrenterne p en mde, der ikke er afhngig af sm finurlige tekniske detaljer. Det glder med andre ord om at skabe en identitet og dermed indtage en position i markedets bevidsthed (var der nogen, der tnkte branding?).

Grnserne er nedbrudtHvis man arbejder internationalt og p det industrielle marked, s er det endnu vigtigere at have styr p kommunika- tionen, for p det industrielle marked findes de naturlige grnser ikke mellem lande, men derimod mellem brancher. Derfor nytter det ikke, at man f.eks. i Tyskland siger t til markedet, noget andet i England og noget helt tredje i Frankrig. Dertil er verden blevet for lille, for kunderne er ofte medlem af de samme organisationer, de lser i vid udstrkning de samme fagblade, og de deltager ofte p de samme udstillinger - p tvrs af grnserne.

CentralisrTraditionelt har markedsfring vret den mest decentrale virksomhedsaktivitet overhovedet. I krisetider centraliserer flere og flere virksomheder dog markedsfringsindsatsen, men selv om der er gode, objektive grunde til at gre det, s er det lettere sagt end gjort. Ledelsen og marketingmedarbejderne i de lokale selskaber fr nemlig frataget en del af deres ressourcer og beslutningsmyndighed, og det endda p et omrde som de fleste mener, de har forstand p, og synes er spndende.

Undg not invented here-syndrometHvis ndringen ikke gribes fornuftigt an, kommer den globale markedsfring ikke til at fungere. Det skyldes det vel-kendte not invented here-syndrom. Fler man sig holdt udenfor, er man ikke motiveret, og er man ikke motiveret, s gr man ikke meget for, at markedsfringen skal blive en succes. Derfor er det vigtigt at involvere de lokale selskaber, men selvflgelig ogs fordi, markedsfringen skal tilpasses lokale forhold.

Tppebombning har ingen effektMangevirksomhederersbegejstredeforderesprodukter,atdemener,derermangegodeargumenterforatvlgenetop deres produkt. Det er muligvis ogs rigtigt, men amerikanske undersgelser viser, at prver man at tppe- bombe markedet med argumenter, s bliver det hele blot afvist som stj, ganske enkelt fordi hjernen ikke kan kapere alle disse argumenter p n gang. Derfor handler det om at finde frem til kernen og f denne kommunikeret prcist og entydigt.

Hvad er kernen?Mankankommeendogmegetlangtvedbareatbesvareflgendesprgsml:

1. Hvem er mlgruppen? 2. Hvad er produktet? 3. Hvorfor skal mlgruppen kbe denne slags produkt? 4. Hvad er den vigtigste fordel ved vores produkt? 5. Hvordan adskiller det sig fra konkurrenternes produkter?

Hvorsvrtkandetvre?Mantrordetnokikke,frmanselvharprvetdet,menerfaringenviser,atsprgsmlene erlangtvanskeligereatbesvare,endmanskulletro.rsagener,atdepersoner,dererinvolveret,megetoftehar forskellige holdninger. Derfor er processen med at n til enighed meget vigtig, for medarbejderne skal selv tro p budskabet for at kunne videreformidle det til markedet.

14 Kunderne er jeres bedste slgere! En glad og tilfreds kunde er langt mere trovrdig end en slger, for alle kender jo slgerens motiver. Derfor er det meget effektfuldt at udnytte tilfredse kunder i markedsfringen, men der er nogle ting, der er vrd at huske p i den forbindelse.

Guruen har barslet igenFred Reichheld har i mange r vret anset som en guru, nr det glder kundeloyalitet. Han har forsket, holdt foredrag og skrevet bger om emnet, og nu er han s barslet med en benbaring: Han argumenterer nemlig i sin nye bog The Ultimate Question for, at svarene p bare t sprgsml kan forudsige vkst:

Hvor sandsynligt er det, at du vil anbefale os til en ven eller kollega?

Det er ikke overraskende, at Reichhelds arbejde har medfrt en voldsom debat, for hvor simpelt kan man gre tingene? Mennogetomsnakkenerder,fordetsigersigselv,atenanbefalingfraeneksisterendekundehareffektogdermedkanvremedtilatskabevkst.Menhvordansparkermanprocessenigang?

Man kan sige meget om en virus...Normalt nr man taler om virus, s er det enten i forbindelse med sygdom eller angreb p computere. Begge dele er selvflgelig kedelige og noget, man helst vil undg, men tankegangen bag virus kan faktisk i hj grad bruges som markedsfringsredskab og det endda ganske effektfuldt. Det skyldes virus fantastiske evne til at reproducere sig selv, for har en virus optimale vkstbetingelser, s fordobler den sig i det uendelige - tnk, hvis det var jeres glade budskab om jeres fortrffeligheder, der spredte sig p samme mde.

Brug de loyale kunder som ambassadrerDet er svrt grnsende til umuligt selv at sprede sit budskab med en sdan hast, ganske enkelt fordi det ofte bliver afvist som unsket reklame. Derfor er det en god id at tage fat i kunderne og lade dem udfre en del af arbejdet. Det er nemlig nsten liges sikkert som amen i kirken juleaften, at jeres mest tilfredse og dermed loyale kunder ogs med strste fornjelse vil fortlle om, hvorfor de handler med jer men det er ikke sikkert, at de gr det, hvis I ikke beder dem om det.

Sprg om en udtalelseDe frreste kunder fortller p eget initiativ om, hvor gode jeres produkter og ydelser er og hvor fantastisk en service, I leverer. Derfor er det oplagt, at I skal sprge dem, for udover at f en forhbentlig positiv udtalelse fra dem s viser det ogs, at I interesserer jer for kunden, og at I mener, at netop denne kunde er s vigtig og interessant, at deres udtalelse tillgges vrdi af andre i branchen. Og skulle det vise sig, at kunden af den ene eller anden rsag mske slet ikke er s positiv, som I troede, s er det jo ogs godt at f frem i lyset.

Kunderne er mere trovrdigeDer er nppe mange, der tvivler p, at en positiv udtalelse fra en kunde er langt mere trovrdig og dermed effektfuld endentilsvarendeudtalelsefraenslger.Menheltsenkelterdetnualligevelikke,fordererforskelligemder,man kan udforme udtalelserne p. Her er fire ting, man br overveje:

Udtalelsernemikkevresrosenrde,atdetvirkerutrovrdigt(selvomdetgodtkanvrerligtment). Udtalelsernekannoglegangemedfordelogsindeholdeenenkeltnegativting,fordetgertrovrdigheden af det positive. Udtalelserneskalkommefraidentificerbarepersoner(altsikkenogetmedinitialerellerlignende)i identificerbare virksomheder. Udtalelsernekanmedfordelafsluttesmedettelefonnummerellermail-adresse,smankankontakte ambassadren direkte (man gr det dog nppe).

Der er egentlig ikke noget at betnke sig p, s test selv, om Reichheld har ret. Det er da bestemt et forsg vrd.

15 Angreb er det bedste forsvar! Selv julen kan ikke skjule det faktum, at verdenskonomien er i krise. Eftersprgslen er i det sidste rs tid faldet betragteligt, men netop nu, hvor meget tyder p, det s smt gr den rigtige vej igen, er der grund til at agere offensivt fremfor defensivt.

Frene skilles fra bukkeneDet er i krisetider, frene for alvor skilles fra bukkene. Derfor vil en analyse om nogle r med sikkerhed vise, at de virksomheder, der kommer styrket ud af den nuvrende krise, er de virksomheder, der er bedst ledet. Det er nemlig i krisetider, en leder for alvor skal gre sig fortjent til ledertitlen, for det er ingen sag at lede en virksomhed p vej frem. Menhvadskerdermedlederen,nrtidernebliverhrde?Derergrundlggendefemmder,lederekanreagerep:

1) De synker sammen i hblshed: Som en kanin, der er fanget i lyset fra en bils forlygter, er denne type leder lammet og ude af stand til at tage bestik af situationen og handle derefter. Hvor gerne de end vil, formr de ganske enkelt ikke at kmpe.

2) De overgiver sig og flygter i panik: Denne type leder bliver grebet af panik og gr ud fra som givet, at spillet er ude. De siger deres job op og kaster dermed straks hndkldet i ringen af frygt for at f flere slag - de kan kun betegnes som kujoner.

3) De overreagerer - p deres omgivelser: S er der den type, der beklager sig hjlydt over de drlige tider og umulige odds. I stedet for at se p hvad de kan gre for at f succes, sklder de ud p alt og alle og delgger dermed ogs organisationen.

4) De kmper modigt, men glemmer fremtiden: Her finder vi brandmndene, der elsker at slukke den ene brand efter den anden, men de glemmer at forebygge nye brande - enten fordi de ikke kan tnke langsigtet, eller fordi de elsker problemer.

5) De omgrupperer og gr til modangreb: Den sande leder bliver ikke lammet eller lader frustrationerne g ud over sine medarbejdere, men tager i stedet bestik af situationen. Det kan medfre en midlertidig retrte, men den vil altid blive efterfulgt af et angreb - for hvad er alternativet?

Udnyt konkurrenternes svaghederSkal man vinde markedsandele p et vigende marked, ja s giver det selvflgelig sig selv, at man skal sl konkur- renterne, og i den forbindelse har krisen vret god: Jeres konkurrenter har sikkert aldrig vret svagere, end de er nu. Derfor er det nu vigtigere - og mere givtigt - end nogensinde fr at identificere konkurrenternes svagheder - og s se at f brugt denne viden! Nogen vil sikkert indvende, at det er bedre at fokusere p egne styrker fremfor at udnytte konkurrenternes svagheder, men det er jo bare to sider af samme sag. Og i krig og krlighed glder som bekendt alle kneb - ogs i kampen om markedsandele.

Perception is everything! Flereogflerevirksomhederarbejderheldigvismedmereellermindresystematiskkonkurrentovervgning.Manskulletro, at det gr det nemmere at finde konkurrenternes svagheder, men sdan er det ikke ndvendigvis. Det er nemlig kundernes opfattelse af jer og jeres konkurrenter, der betyder noget, og det kan godt vre, jeres konkurrenter objektivt setharetbedreproduktellerflereserviceteknikereeller...Mendeterligemeget,hvismarkedethardenopfattelse, at de ikke er gode.

Hvad gr konkurrenterne?Lad nu vre med at tro, at konkurrenterne stiltiende finder sig i, at I forsger at vinde markedsandele. Selvflgelig vil de reagere, men fordi det er jer, der har initiativet, s er det i vidt omfang ogs jer, der bde bestemmer, hvor slaget skal st, og hvilke vben der bruges. Det gr det langt mere sandsynligt, at I vinder, s hvad er der at betnke sig p?

16 Bryd igennem kundernes forsvarslinjer! Kunderne bliver hver dag bombarderet med tusindvis af budskaber om alt mellem himmel og jord - herunder ogs jeres produkter. Derfor er der ikke noget at sige til, at vores bevidsthed har tre forsvarslinjer, som det er ganske svrt at gennembryde. Men det er der heldigvis rd for.

Bevidsthedens tre forsvarslinjerKunders bevidsthed er meget selektiv ganske enkelt for at overleve det voldsomme tppe-bombardement, den kon-stant udsttes for. Derfor har den opbygget ikke frre end tre forsvarslinjer:

Frste forsvarslinie: Selektiv eksponeringAnden forsvarslinie: Selektiv opmrksomhedTredje forsvarslinie: Selektiv hukommelse 1) Selektiv eksponering: Kunden bestemmer selvflgelig selv, hvad han vil lse, se og hre, s for at passere frste forsvarslinje skal man vlge de rigtige media, og det er som bekendt nrmest en videnskab i sig selv - ogs p det industrielle marked. Det kan specialiserede mediaformidlere hjlpe med.

2) Selektiv opmrksomhed: Nr en kunde f.eks. bladrer igennem et magasin, s er det langt fra alt, der bliver betragtet og/eller lst njere. Derfor glder det selvflgelig om at udforme sit budskab p en sdan mde, at det skaber tilstrkkelig opmrk- somhed til, at kunden bruger tid p det. Det kan et godt reklamebureau hjlpe med.

3) Selektiv hukommelse: Den sidste forsvarslinje er suvernt den vanskeligste at trnge igennem. Det er ogs den vigtigste, for det kan meget vel tnkes, at kunden har set eller hrt budskabet, men det har jo ingen effekt, hvis det ikke ogs huskes, nr der skal foretages et kb. Der skal ganske meget til, fr et enkelt budskab skiller sig s meget ud, at det bliver lagret i langtidshukommelsen. Det kan kun de absolut bedste reklamebureauer hjlpe med, for det er meget langt fra alle reklamebureauer, der er vant til at arbejde med positionering - og positionering er netop lsningen p dette problem.

Enkelt og fokuseret budskabSkal du have held med din positionering, s er det vigtigt, at dit budskab er bde enkelt og fokuseret - ellers passerer det i bedste fald anden forsvarslinje, men under ingen omstndigheder den tredje. En anden ting, det er vigtigt at tage hjde for, er konkurrenterne, for hvad hjlper det, at dit budskab bliver husket, hvis det ikke adskiller sig fra dine konkurrenters budskab? En af de vrste, men alligevel meget hyppige, ting at gre i den forbindelse er at prve at posi-tionere sin virksomhed og sit budskab ved hjlp af pris og kvalitet. Hvad er der galt med det? To ting:

1. Det prver en del af jeres konkurrenter sikkert ogs at gre (hvem kender ikke denne: Vi er branchens Rolls Royce)2. Kunders opfattelse af kvalitet er meget individuel, for det er nemlig meget forskelligt, hvad man som kunde lgger vgt p. Derfor kan n kunde f.eks. vurdere dit produkt til at vre drligt, fordi det mangler en bestemt feature, mens det for en anden kunde er fremragende, fordi han ikke har behov for denne feature

Hold fast i dit budskabTil sidst en lille pmindelse om at det er vigtigt at holde fast i sit positioneringsbudskab i lang tid, for ellers bliver kunderne forvirrede og opgiver at holde rede p, hvem I er, og hvad I har at tilbyde. Et godt eksempel p vigtigheden afdettekansesindenforkonsumentmarkedsfring,hvorCoca-Colaharanvendtstortsetdetsammelogoogsammebudskabimanger,mensPepsiColahyppigtharskiftet.Deterutvivlsomtendelafforklaringenp,atPepsivinder hvergang,derlavesblindtest,mensdeterCoke,dervinder,nrderskalkbesind.HvadkanIlreafdet?

17 Hvad blev der af det bl ocean? Da bogen Blue Ocean Strategy kom frem i 2005, vakte den berettiget en del opsigt. Men hvordan ser det ud nu? Er tankerne stadig levedygtige, er der substans bag, eller er det i virkeligheden bare gammel vin p nye popsmarte flasker? Tjah.

Gr konkurrenterne irrelevanteDet lyder meget besnrende: Lad vre med at konkurrere med jeres rivaler - gr dem irrelevante!. Hvordan? Ved at holde op med at tnke i markedsandele. Det er nemlig iflge bogen umuligt at opretholde en profitabel virksomhed, hvis man udelukkende fokuserer p at vinde markedsandele p et bestende marked. Derfor skal man i stedet enten udvide det eksisterende marked eller skabe et helt nyt, hvor der ikke findes konkurrence. Det eksiste-rende marked, hvor konkurrencen er benhrd, er nemlig et rdt ocean, fordi blodet flyder, mens det nye marked er blt der er ingen konkurrenter til at bide hinanden til blods.

Hvem kan vre uenig?Selvflgeligerdetlangtbedreentenatgrekagenstrreellerbageenheltny.Menhvadnyterderidet?Sammen-ligner man med Porters generiske strategier, s ligner hans differentierings-strategi langt henad vejen blue ocean strategy. I en differentierings-strategi forsger man jo netop ogs at vre vsentligt anderledes end konkurrenterne. Forskellen bestr i, at blue ocean strategy argumenterer for, at segmentering er et kaplb, man ikke kan vinde, for jo finere man segmenterer sit marked, jo mindre bliver segmenterne naturligvis, og de vil i lngden ikke vre store nok til at vre profitable. S mens Porter mener, at segmentering er en vigtig del af strategien, s argumenterer blue ocean strategy for, at segmentering er et onde (det er dem, der i det daglige profitabelt arbejder med the long tail, meget uenige i!).

Hvad gr man i praksis?LidtforsimpletsskalmanfrstetegneetStrategyCanvas,somerengrafiskoversigtover,hvorgodtdevsentligstekonkurrenter - og en selv - performer p en rkke relevante parametre. Af dette maleri vil det fremg, i hvor stort omfang man ligner sine konkurrenter, og jo strre ligheden er, jo mere forblder virksomhederne og gr dermed oceanet rdt. Derefter skal man ved hjlp af vrktjet Four Actions Framework vurdere, hvilke ydelser man skal reducere til et niveau under det gngse og omvendt, hvilke man skal hve til over standarden. Tilsvarende hvilke ydelser man helt skal undlade, og hvilke helt nye ydelser man skal tilbyde. Her er et advarende ord mske p sin plads: Det er meget farligt at begive sig ud p dybt vand uden at have en meget god forstelse for kundernes oplevelse af situationen.

Holder blue ocean strategy vand?Mankandiskutere,omdeterrealistiskattro,atenhvervirksomhederistandtilatskabeetbltocean.Endviderekanman spekulere over, hvad der sker, nr man har skabt et blt ocean: Vil der ikke meget hurtigt komme nogen, der efterligner og endog forbedrer, hvad man har gjort, og er man s ikke tilbage i et rdt ocean? Er det ikke ogs naivt at tro, at man i det 21. rhundrede - hvor vi i hjere grad end nogensinde tidligere mrker betydningen af, at verden er blevet mindre - kan make the competition irrelevant? Jo, selvflgelig er det det, og derfor er blue ocean strategy bestemt ikke nogen mirakelkur. Omvendt m man sige, at det er en uhyre intuitiv og pdagogisk mde at illustrere, at man skal vre markant anderledes for at have en chance for at overleve i vores globaliserede verden.

Midt i en krisetidDa krisen ramte for godt et r siden, s faldt interessen pludselig ganske drastisk for blue ocean strategy. Umiddelbart er det ganske naturligt, for nr salget falder, s er det nrmest en refleksreaktion at forsge at ge sin markedsandelfremforatforetagesignogetnytogusikkert.Menerdetikkeligeprcisienkrisetid,man(ogs) skal tnke anderledes og tilbyde markedet noget nyt og anderledes? Nr mange virksomheder s alligevel ikke gr det, s m det skyldes, at blue ocean strategy bliver opfattet som interessant og spndende, mens det gr godt. Menligessnartkrisenkradser,sfaldermantilbagetildegodegamlevaner,derharvistderesvrdtidligere,og det er da rgerligt.

18 Der er altid plads til en til... Ja, mske hvis man bruger Rexona, men p markedet er det ikke tilfldet. Rent faktisk s er det typisk sdan, at kun de 3-5 strste virksomheder i et marked/segment/branche tjener penge. Er det ikke incitament nok til at blive stor - evt. i et lille marked?

Del og herskDer er mange lighedspunkter mellem krig og forretning - tnk f.eks. bare p, at mange virksomheder bliver ledet af enChiefExecutiveOfficer.Vbneneerganskevistanderledes,ogmankmperomkunderogmarkedsandeleistedet foromland.Mendethandleribeggetilfldeomatudtnkeenstrategi,dertvingerfjendenikn.Udeidenstore verdenermanofteoppeimodmegetstrremultinationalekonkurrenter.Mangevlgeratefterligne,hvadmarkeds-lederne gr, men det tenderer selvmord, for det er urealistisk at tro, man kan sl markedslederne p netop de omrder, hvor de er strke. Og s er der kun prisen tilbage som parameter.

En lille og vgen...Der er plads til mange udbydere p markedet, men ikke hvis de alle gr efter de samme kunder. De store gr typisk efter hele markedet, og netop p grund af deres hje markedsandele har de en tendens til at lulle sig selv i svn. De bliver selvtilstrkkelige og glemmer at lytte til markedets nsker og behov. Samtidig er de ofte ndt til at satse meget bredt med deres produkter og serviceydelser, og netop det giver plads til de mindre virksomheder. S find markedsledernessvagheder,ogskabsjeresegenniche,somIkaneje.Mangevirksomhederpstrganskevist hrdnakket, at de allerede har skabt en niche, men ofte oplever markedet det ikke som om, de tilbyder noget specielt, ogserdetaltsikkeenniche.Mendetkanladesiggre-f.eks.sdanher:

1) Definr din virksomheds mission Verden er fuld af virksomheder, der er lukket, fordi deres mission var produktfikseret (vores mission er at lave verdens bedste radiatorer) i stedet for behovsfikseret (vores mission er at skabe indendrs varme). Fokuserer man p produkter, bliver man meget nemt fastlst i en stereotyp tankegang, s man slet ikke kan se skoven for bare trer. Og dermed er det nrmest umuligt at skabe en profitabel niche.

2) Find branchens nglesuccesfaktorer En niche er kendetegnet ved, at I er strkere end konkurrenterne, og samtidig skal nichen vre stor nok til, at den er profitabel at eje. For at finde ud af det er I ndt til at analysere bde jer selv og jeres konkurrenter (for at finde ud af, hvor I er strkere end konkurrenterne) og de potentielle kunder (for at finde ud af, om nichen er profitabel). I den forbindelse er det vigtigt at finde branchens nglesuccesfaktorer, og de kan ligge hvor som helst i virksomheden (f.eks. salg, indkb osv.). Derfor kan det vre bde svrt og tidskrvende at finde de nglesucces- faktorer,manvilbrugetilatskabesinniche.Mendetbetalersig.

3) Foretag et bevidst valg Mankanikkeanalyseresigtilalt,ogpettidspunktmmanforetageetvalg.Nrvalgetertruffet,skalder sandsynligvis ndres p den interne ressourceallokering (flyttes penge fra mindre betydende omrder til ngle- succesfaktorerne), og det skal kommunikeres slagkraftigt, at man har fundet en niche, man betragter som sin ejendom. I den forbindelse er den interne markedsfring meget vigtig (mske endda vigtigere end den eksterne), for det er jo ikke mindst jeres slgere/forhandlere, der skal bde tro p budskabet og overbevisende bringe det videre til de potentielle kunder. Ofte er det i den forbindelse en god id at udpege n eller flere konkurrenter, manviljagtejvf.f.eks.Canon-sloganet:LetsbeatXerox.

4) Vr vedholdende Der gr tid, fra I har truffet valget, til organisationen er krt i stilling. Og endnu lngere tid fr I fr succes p markedet. Det medfrer ofte bde frustration og utlmodighed, men har man gjort sit forarbejde godt nok, s er det meget vigtigt at vre vedholdende. Det langsigtede alternativ er nemlig ofte ubehageligt at tnke p.

19 Er naboens juletr grnnere end jeres? COP15 klimatopmdet er afsluttet. Betyder det s, at der nu for alvor kommer fokus p grn markedsfring, eller gr det mske snarere lidt i glemmebogen som et andet modelune? Svrt at sige, men det er i hvert fald vigtigt at forholde sig til emnet, for der er ingen nemme lsninger.

MiljsvinAldrig har det flydt med s meget affald i gaderne som nu. Aldrig har bilister smidt s meget affald ud af deres biler som nu. Hvorfor er det s, man skal tro p, at forbrugerne generelt er blevet grnnere? Det skal man - benbart - fordi en lang rkke undersgelser samstemmende har vist, at strstedelen af forbrugerne - alt andet lige - vil vlge det mestmiljrigtigeprodukt.Menfaktumerjo,ataltandetmegetsjldenterlige.Ogdeterogsetfaktum,atkunenmeget lille del af forbrugerne vil vlge et produkt, der enten er drligere og/eller dyrere, hvis det til gengld er mere miljrigtigt.

Lovkrav snarere end forbrugerkravForbrugernes manglende vilje til at trffe beslutninger med hjertet snarere end med pengepungen er simpelthen historien om dyrevelfrd, kologi osv. om igen - intentionerne er gode nok, handlingerne flger bare ikke efter. Kan de virksomheder, som ikke er specielt grnne, s bare nde lettet op og tnke business as usual? Nej, det kan de ikke, for det er vel de frreste, der er i tvivl om, at der sker en global opvarmning, og at denne delvist er menneskeskabt. Derfor er politikerne ndt til at handle, og det betyder, at der stilles gede krav til reduktion af klima- og miljbelastnin-gen, hvilket betyder krav om og til nye produkter og nye processer.

Snyd og bedragSom nvnt skal en vsentlig del af rsagen til forbrugernes manglende handling findes i, at vi generelt ikke er villige tilatgpkompromis-vivilhavedetheletildenhalvepris.Mendererogsenandengrund:Psammemdesomdet hver gang skader kologi-sagen, nr man f.eks. afslrer en landmand, der har sprjtet sine marker, s skader det ogs milj-sagen, nr nogen har vret lidt for smarte. Der findes desvrre mange eksempler p, at virksomheder har prvet at vildlede (eller endog bedrage) forbrugerne for at pudse deres grnne glorie. Tag f.eks. skiltene p stort set alle hotelvrelser rundt om i verden, hvorp der str, at man skal tnke over, om man nsker sit hndklde vasket, eller om det kan bruges en gang mere - for miljets skyld. Nppe mange tror p, at hotellerne gr det for at vre miljbevidste, men snarere for at spare penge, og p den mde mister milj-sagen trovrdighed.

Kig indadFor at undg at lave et gigantisk grnt selvml s er det derfor vrd at stille sig selv sprgsmlet om, hvorfor I vil vre/fremst som grnne? Er det ud fra et idealistisk synspunkt om, at I vil medvirke til, at verden bliver et bedre sted at leve for nuvrende og kommende generationer? Eller er det for at skaffe jer en konkurrencemssig fordel? Svaret p dette er ikke altid entydigt, men det er ekstremt vigtigt at forsge at besvare det, for jeres strategi skal lgge sig op ad svaret. Er det primrt ud fra et idealistisk synspunkt, s skal I sandsynligvis ndre en lang rkke interne processer. Er det for at skaffe jer en konkurrencemssig fordel, s skal I primrt fokusere p jeres produktudvikling. Og er det bare for at springe med p blgen, for det gr vores konkurrenter, s skal I simpelthen bare lade vre. Det bliver nemlig lynhurtigt afslret, at I bluffer, og s bliver I ikke bare sendt tilbage til udgangspunktet, men i vrste fald smidt helt ud af spillepladen.

Vand vigtigere end CO2 CO2erengasart,derfindesiatmosfren.Derforerdenuhndgribelig,ogdetbetyder,atdeflesteharsvrtvedatforholdesigtil,atCO2sandelafatmosfrenstigerfra-hvadmangeumiddelbartvillebetragtesomubetydelige - ca. 0,4 promille til lidt mere. Anderledes er det med vand, som meget sandsynligt bliver det nste store milj-tema. Vi har nemlig alle et forhold til vand, og vi ved ogs, at vi er afhngige af vand, og derfor er det langt mere konkret og nrvrende. Nr det bliver vands tur til for alvor at komme i overskrifterne, s ndrer spillereglerne sig pludselig, s her er et godt rd: Kan jeres virksomhed noget med f.eks. reduktion af vandforbrug, genbrug af vand eller lignende, s forbered jer allerede nu - bde i udviklingsafdelingen, men ogs i salg og marketing. Det vil der vre markeds-andele i.

20 F overblik over markedssituationen! Hvem kender ikke den ubehagelige fornemmelse af ikke at have tilstrkkeligt overblik over markedssituationen til, at man ved, hvad der br gres, og hvad konsekvensen af indsatsen bliver? Det Industrielle Markedskort er i mange tilflde lsningen.

Forcering af de fire forhindringerEnvsentligdelafDetIndustrielleMarkedskortsstyrkeliggeri,atdeterbdelogiskogintuitivt.Dettagernemlig udgangspunkt i, at man som slger skal forcere fire forhindringer for at vinde en ordre - forhindringer som alle kan nikke genkendende til:

1) Kunden skal kende jeres virksomhed Hvis en kunde ikke kender jeres virksomhed, s kan I selvflgelig ikke komme i betragtning som leverandr. Mangeliderdesvrreafdenvrangforestilling,atmanerkendtafstortsetalle,menikkemindstpeksport- markederne er kendskabet til ens virksomhed typisk langt lavere, end man selv tror.

2) Kunden skal kunne bruge jeres produkter Kunder har ofte en kravspecifikation, som de anvender, nr de skal vlge leverandr, og kan man ikke leve op til den, ja, s kan man selvflgelig godt vinke farvel til ordren. Dog er det vrd at bemrke, at mange af kravene i virkeligheden er mere nice to have end need to have.

3) Kunden skal kunne bruge jeres virksomhed som leverandr Det er ikke tilstrkkeligt, at I kan leve op til kundens produktkrav, hvis I f.eks. ikke er i stand til at yde service inden for24timer,ogdetteervigtigtforkunden.Mendeterikkealtiddecideredekrav,manhgtesafpveddenne forhindring - det kan f.eks. ogs skyldes, at man har et drligt image, er relativt ukendt, er udenlandsk osv.

4) I skal vre konkurrencedygtige Kommer I over de frste tre forhindringer, s er det jeres konkurrenceevne, der er afgrende for, om I fr ordren. Det har selvflgelig i hj grad noget med pris at gre, men ogs andre faktorer spiller ind, for man fr jo ikke altid ordren, bare fordi man har den laveste pris.

Disse fire forhindringer kan kvantificeres med simple procenttal:

Kendskabsgrad(hvorstorendelafmarkedet,derkenderjeresvirksomhed) Produkt-brugbarhedsgrad(hvorstorendel,derkanbrugejeresprodukt) Leverandr-brugbarhedsgrad(hvorstorendel,derkanaccepterejersomleverandr) Konkurrenceevne(antalordreriforholdtilantaltilbud)

Hvor trykker skoen?Ved at gange de fire underliggende markedsandele sammen fr man den samlede markedsandel. Det betyder, at man med konkrete tal eller i det mindste begrundede formodninger kan identificere de omrder, der har strst negativ indflydelse p den samlede markedsandel. Er det f.eks. kendskabsgraden, der er det strste problem, s kan man lege med tanken om, hvad en annoncekampagne eller en byge af direct mails vil betyde for kendskabsgraden. P tilsvarende vis kan man overveje, hvad f.eks. en decentral serviceorganisation vil betyde for leverandrbrugbarheden.

get bevidsthed i salgsleddetTankernebagDetIndustrielleMarkedskorterogssrdelesanvendelige,nrmanskalhavesinedatterselskaberellerdistributrer til at lave salgsbudgetter. Normalt er et salgsbudget blot et tal for det forventede salg uden struktureret forklaring p, hvorfor salget forventes at blive af den strrelsesorden. Ved at bede de salgsansvarlige om at redegre for de fire markedsandele (kendskabsgrad, produkt-brugbarhedsgrad, leverandr-brugbarhedsgrad og konkurrenceevne) skabermanengetbevidsthedogendnuvigtigere:Grobundforendiskussionomhvadderkangresforatgesalget - hvilke hndtag der skal trkkes i. Det giver nogle langt mere konstruktive diskussioner, end man normalt ser i forbindelse med budgetforhandlinger.

21 Findes der spild i salg og marketing? Selvflgelig gr der det! I produktionen har man forlngst reduceret eller endog helt fjernet spild, og nu m turen vre kommet til salg og marketing. S f gang i lean sales & marketing - s er I med helt fremme, nr markedet igen vokser.

Syv fede rI salg og marketing har man oplevet en rkke forrygende r, hvor salget er steget kraftigt r for r. Afdelingerne er vokset i takt med den stigende omstning, men processerne er ikke fulgt med, og derfor er der opstet en rkke spild-processer - noget, der ikke skaber vrdi for kunderne, og som de derfor ikke vil betale for. Det kan g an, nr markedet vokser, men med den nuvrende krise er man ndt til at reducere eller endnu bedre helt fjerne disse spildprocesser. MensdannespildprocesserharInokikke,ellerhvad?

Hus forbiI mange virksomheder mder man den holdning, at salg og marketing er mere kunst end videnskab, og derfor kan man ikke stte tingene i system p samme mde, som man kan i produktionen. Og dertil kommer, at mange er af den overbevisning, at der slet ikke er problemer, der er vrd at nvne, men mon ikke de fleste kan nikke gen- kendende til nogle af de flgende ting: Udviklingoglanceringafprodukter,derikkelserreellekundebehov Markedsfring,derikkeskabermlbarrespons Hrdttilkmpedeleads(f.eks.fraudstillinger),derikkebliverfulgtopp Slgere,derbrugerformegettidpkundeemner,hvorchancenforsucceserlille Service-afdelinger,derigenogigenskaltagesigafkendteproblemer

Lyder det bekendt? S er det tid til at tnke lean sales & marketing!

Det fulde overblikNr man skal analysere og finde spild, krver det en helhedsforstelse af processen. For salg og marketings vedkommende betyder det, at man bde skal se udad mod kunderne og indad mod resten af organisationen.

Eksterne processer:Er der nogle processer, som naturligt ligger hos kunden, og som de dermed burde udfre? Det kan f.eks. vre det indledende overblik over hvilke produkter og varianter, virksomheden slger, s de mske endda selv kan konfigurere produktet. Og hvad med support? Kan kunderne f.eks. downloade manualer, og gr I det nemt og entydigt for kunderne at indrapportere fejl? Bruger I derefter f.eks. webcam, chat, videokonference m.m. nr I skal instruere kunden og/eller afhjlpe hans problemer, fordi t billede siger mere end 1.000 ord? Der er mange eksempler p, at begge parter p denne mde kan spare en masse tid.

Interne processer:Salg og marketing er virksomhedens ansigt udadtil mod kunden, s derfor vil disse afdelinger naturligt have en masse dialog med resten af huset. Det kan f.eks. vre med udviklingsafdelingen omkring fremtidige produkter, konomi-afdelingen omkring salgsbetingelser, produktionen omkring levering osv. Ved at de forskellige afdelinger stter sig sammen, fr man bde belyst problemstillingerne og opnr en flles forstelse for hinandens arbejde. Det reducerer og eliminerer mange spildprocesser.

Kom godt i gangStart med at lave en vrdistrmsanalyse, som kortlgger, hvor der tilfres vrdi i de enkelte processer, og hvor der er spild. Frst tegnes de nuvrende processer op, s alle involverede kan se hvilke ting i processen, der tager tid (f.eks. ventetid). P den mde har alle involverede det samme verdensbillede, og derfor er det meget lettere at angribe spildprocesserne. Det gres ved i fllesskab at tegne den nskede fremtidige proces op. Og husk nu at vre ambitise, sallespildprocesserminimeresellerendogfjernes.Mskekannogletingikkeladesiggreifrsteomgang,menladdet ikke vre en begrnsning. Erfaringen viser nemlig, at nr man tegner den fremtidige proces op, er ideer og gode forslag altid i overflod.

22 Kommer sociale medier jer ved? Der er stadig mange, der ikke ved, hvad sociale medier er. Og blandt dem, der ved, hvad det er, er der mange, der ikke mener, det er relevant for business-to-business virksomheder. Men det er forkert. Og jo fr man erkender det, jo bedre.

Hvad er nu det for noget?Mankanegentliggodtforst,atrelativtfvirksomhederbevidstbrugersocialemedier,forhvaderdetegentligfornoget? En anelse forenklet kan man sige, at sociale medier er webbaseret software, der understtter interaktion mellem mennesker. Eksempler er Facebook, LinkedIn og Twitter, men ogs blogs, hvor en person skriver sin mening, og andre kommentererpoginterntdiskutererdissemeninger.Mangemenneskererderforalleredeaktiveistrreellermindregrad uden at vide det, fordi de enten har en fanside p Facebook eller en profil p LinkedIn. For de fleste er det dog som privat-personer, men det betyder bare, at virksomheden gr glip af en masse muligheder, og det er rgerligt.

Sdan noget nymodens pjat!Som det var tilfldet, da mange virksomheder tog de frste spde skridt ind i moderne tider ved at f en hjemmeside, s er der ogs nu en vis skepsis - primrt i B2B-virksomheder: Det er ikke noget for os, fordi...

Vikenderalleredevoreskunder Vislgerettekniskkompliceretprodukt Voreskunderermegetkonventionelle

Megetmuligt,menbetyderdet,atsocialemedierikkebrvreendelafjeresmarketing-strategi?Tvrtimod,formankan jo sprge, om jeres kunder er online. Selvflgelig er de det, s der er en god chance for, at sociale medier anvendt rigtigt vil kunne have endog srdeles stor effekt for jer.

Hvad kan man bruge sociale medier til?Frst er det vrd at se p, hvad B2B marketing (i bred forstand) handler om: At skabe relationer og partnerskaber. Netop derfor er det svrt at komme udenom sociale medier i B2B marketing, for de gr det muligt for jer at...

Dele(udaf)jeresvidenogekspertise Fadgangtiljeres(potentielle)kundersviden Ladekunderhjlpeandrekunder Skabedialogmedpotentiellekundervedhjlpafeksisterendekunder(ambassadrer)

I B2B marketing handler det jo netop ikke om at ramme de mange, men derimod de f - jeres specifikke mlgruppe. Derfor hverken kan eller skal man mle sin succes i, hvor mange fans man har p Facebook, eller hvor mange der flger jer p Twitter. Det skal derimod mles i, om I konverserer med de rette personer p de rette tidspunkter.

Der er nogen, der har set lysetEn del B2B-virksomheder har allerede indset, at sociale medier er mere end en dgnflue. En amerikansk undersgelse viser, at 60% af B2B-virksomhederne ger deres budget til sociale medier i 2010 (fra et lavt udgangspunkt). Flertallet er aktive p sociale medier for at vre dem, der stter agendaen, 49% gr det for at generere leads og 44% for at indg i endialogmedkunderne.Ganskeinteressant,fordetviser,atsocialemedierfrstogfremmestbliverbrugttilatpositio-nere virksomheden og som en afledt effekt af det, genererer man leads.

Pas nu p!Sociale medier kan ikke st alene, for selvom man kan opbygge relationer online, s er det ikke det samme, som nr man fysisk er sammen. Derfor er det vigtigt, at man ikke betragter sociale medier som en erstatning for at mdes, men som et supplement. Endvidere er det vigtigt, at man er bevidst om, at der glder andre regler i forbindelse med denne form for markedsfring end for mere traditionelle mder. Frst og fremmest er det ekstremt vigtigt, at man lytter, fr man taler for p den mde at servere sin viden og ekspertise p rette tid og sted. Prver man i stedet alt for benlyst at slge, s bliver man stemt ud p nste -rd.

23 Hvad er der indeni? Vi kender vist allesammen Intel, Teflon og Gore-Tex, og langt de fleste af os har produkter fra dem, selvom vi aldrig har kbt noget fra virksomhederne bag. Disse brands er gode eksempler p vellykket ingredient branding, som mange B2B-virksomheder drmmer om at efterligne.

Ingredient branding - et nyt dyr i benbaringen?Nej, der er egentlig ikke noget nyt i ingredient branding, men den nuvrende konomiske krise har fet flere B2B-virksomheder til at overveje, om de kan gre mere for at brande deres produkter - ikke bare overfor deres direkte kunder, men ogs overfor deres kunders kunder. P den mde vil man efterligne Intels uomtvistelige intel inside-succes, som har betydet, at Intel som virksomhed er blevet kendt og ikke mindst foretrukket af langt de fleste kbere af computere, selv om de frreste ikke engang ved, hvordan en mikro-processor ser ud.

En rkke fordeleIntel-eksemplet viser meget tydeligt, at der er noget at hente for B2B-virksomheder, hvis man kan skabe et strkt ingredient brand:

Mankanskillesigudfrakonkurrenterne Mankanopnhjerepriser Mankanudvidesitmarkedogenddabevgesigindpnye Mankanstyrkesinerelationerigennemhelevrdikden Mankanstyrkesinvirksomhedsgenerelleimage

Det lyder besnrende, men hvad skal der til for at gre sit produkt til en vigtig beslutnings-parameter, nr nste led - efter den direkte kunde - skal trffe beslutning om hvilken leverandr, de skal vlge?

En rkke forudstninger skal opfyldesDer er tre ting, I skal tnke meget grundigt over, inden I forsger jer med ingredient branding:

1. Er I helt sikre p, at jeres produkter virkelig gr en reel og vsentlig forskel for jeres direkte kunders produkter, s de hjlper disse med at skille sig ud fra mngden?2. Er I villige til at udvide jeres markedsfrings-indsats, s den ogs rammer nste og mske nste led igen i vrdikden og p den mde skaber en pull-effekt?3. Er I klar til at ge jeres markedsfrings-budget betragteligt, s I bde kan skabe en push- og en pull-effekt (alts bde ramme direkte og indirekte kunder)?

Tre gange ja? S tnk videre. Ellers er det nok klogest at glemme alt om ingredient branding.

Kan I f jeres kunder med p iden?Hvilke af jeres kunder, der vil overveje denne form for co-branding med jeres ingredienser/komponenter, afhnger af en rkke ting:

1. Ingrediensen/komponenten er reelt differentieret fra konkurrenterne, s den f.eks. tilfrer en aura af kvalitet ellereksklusivitettilproduktet.Eksempel:Gore-Texitj.2. Ingrediensen/komponenten er helt central i forhold til produktets generelle kvalitet og/eller ydeevne. Eksempel: Shimano gear i cykler.3. Slutproduktet er komplekst og bestr af en lang rkke ingredienser/komponenter, der efterflgende kan kbes separat. Eksempel: Bosch-udstyr i biler

I de fleste tilflde vil man som underleverandr helst co-brande sig med et brand, der allerede er strkt - f.eks. markedslederen. Det kan dog blive svrt, for markedslederen/et strkt brand risikerer at blive trukket ned, hvis de hjlpermedtilatbrandeingrediensen/komponenten.Detvardaogsrsagentil,atbdeIBMogCompaqiflere r ikke sprang med p intel inside-vognen (men reelt blev tvunget til det efterflgende), s selv om I lever op til forudstningerne,sbliverdetikkenemt.Menbelnningenvedsucceskanvreenorm,sdeterbestemtvrd at overveje.

Vi har og en ledestjerne... I aften er der mange, der synger med p Dejlig er den himmel bl, og derfor ogs synger om det fantastiske i at have en ledestjerne. Det er der sikkert mange rundt omkring i virksom- hederne, der har savnet - ikke mindst i disse krisetider - og det er rgerligt.

Hvor er visionen henne?MartinLutherKinghavdeenvision,dethavdeHenryFordogs,ogdetsammegjaldtforJohnF.Kennedy.Dehavdealleen forestilling om fremtiden, og de var i stand til at kommunikere den til deres omverden. Dermed lykkedes det dem at skabeforandring,ogdeterveldet,derbedstkendetegnerstoreledere.Mangevirksomhederharenvisionnedskrevetipersonalehndbogen, men desvrre er virkeligheden ofte, at sprger man en rkke tilfldigt udvalgte medarbejdere ientilfldigtudvalgtvirksomhed,serderstorsandsynlighedfor,atdeikkekenderretningen.Menhvadvrreer: Det er langt fra sikkert, at ledelsen kender retningen, for mske har virksomheden slet ingen vision!

Jack Welch havde fat i det rigtigeDenmegetsuccesrige