Linee di sviluppo del Lean in Italia

A cura diArnaldo Camuffo

Professore Ordinario di Organizzazione Aziendale, Università Bocconi, MilanoDirettore Scientifico del Lean Enterprise Center of Italy, Fondazione CUOA

Direttore Scientifico del Lean Experience Factory, KeymecMembro, Board of Directors, Lean Global Network

Contenuti

• Riflessioni sull’evoluzione del Lean Movement in Italia• Made in Leanitaly: risultati ed evidenze empiriche• Lean management, performance economico-finanziaria

e generazione di valore• Implicazioni strategiche e di politica industriale• Proposte e prossimi passi

L’evoluzione storica del lean movement in Italia

Circoli qualità1972 Snia

1978 Ire IGNISGalgano

TQMCWQC1980s

Galgano

IMVP MITLean

Production

FabbricaIntegrata

Telos

FIATMelfi1993

SKFElectroluxMerloni

TPMYamashina

PirelliIndesit

AnsaldoWCM

WCOMEfeso

Toyota

Shingijutsu Porsche

FIATMarentino

1989

FIATFAPS2001

FIATWCM2006

Porscheconsulting

Ducati

Bonfiglioli

1970 1980 1990 2000 2010

ShingoMonden

Schoenberger

LEI- USA 1997LEC/LEA-UK 1997

CLEC Lean club CUOA 2006

Brembo

Porsche AkademiesBergamo

JMA JMAC JMAC 1988EuropeKoudate

MIT LAI

Boeing

FinmeccanicaAlenia

Lean Club vareseKart factory 2009

McKinseyLEF

Pordenone

Università attive•Ca’ Foscari•Padova•Udine•Politecnico Milano•Politecnico Torino•LIUC•Bocconi

Esperienze “lean” di imprese italiane sulle principali testate italiane 1990-2011

Fonte: elaborazione su dati IlSole24Ore e Factiva

fonte: elaborazione su dati IlSole24Ore e Factiva

Distribuzione geografica delle esperienze “lean” riportate sulle principali testate italiane 1990-2011

fonte: elaborazione su dati IlSole24Ore e Factiva

Distribuzione geografica e ripartizione dimensionale delle esperienze “lean” riportate sulle principali testate italiane 1990-

2011

Caratteristiche Lean movement in Italia

• Deficit informativo• 2 ondate

– Grande impresa (1990-1996)– Piccola e media impresa (2006-2010)

• Le grandi imprese hanno le problematiche tipiche note a livello globale– Organizzazione per il lean e ambidexterity– Processo di roll-out– Sostenibilità dei risultati

• Grande effervescenza a Nord e soprattutto nordest• Esposizione al lean tramite una molteplicità di canali di conoscenza (se non si entra in contatto, l’adozione è

improbabile)• Riduzione costi, competitività, pressioni esterne sono il fattore di innesco (apertura e confronto all’esterno come

evento scatenante)• Variabili organizzative e culturali facilitano l’adozione (leadership e orientamento al cambiamento/innovazione)• Società di consulenza come supporto prevalente all’introduzione del lean (insieme alla costituzione di un team

interno)• VSM e 5S sono i primi tools introdotti• Difficoltà principali all’introduzione del lean in ambito culturale, organizzative e di gestione delle risorse umane• Non esiste una via unica al coinvolgimento del sindacato. Possono essere opportune strategie diverse anche in

fasi diverse del progetto di trasformazione

Iniziative in atto In Italiaper diffondere il lean thinking

a supporto delle piccole e medie imprese

Associazione imprenditoriale territoriale

Denominazione Centro/Iniziativa Lean

Presenza lean club

Anno Avvio

Attività Svolte Partners

Confindustria Ancona Club Qualità si 2007 Percorso Teorico JMAC e CUOA Lean Enterprise Center

Confindustria Belluno Dolomiti

Lean Enterprise Project no 2007 Percorso Teorico/Pratico CUOA Lean Enterprise Center

Bergamo Porsche Akademy no 2008 Percorso Teorico Porsche Consulting

Confindustria Como n.d. no 2009 Implementazione Tecniche Kaizen

n.d.

Confindustria Lecco n.d. no 2006 Corsi di Formazione Bonfiglioli Consulting e Autonomi

Confindustria Modena

Club Innovatori si 2010 Percorso Formativo Bonfiglioli Consulting

Confindustria Monza e Brianza

n.d. no 2010 Percorso Formativo Paolo Bavutti

Associazione Industriale di Novara

Progetto “Lean Management” 2010

no 2006 Percorso Formativo CUOA Lean Enterprise Center of Italy e Galgano

Unione Industriali Pordenone

Lean Experience Factory no 2010 Percorso Formativo McKinsey

Associazione Industriali Reggio Emilia

Riorganizzarsi attraverso il Lean Thinking

no 2008 Percorso Formativo J. Larco & Associates Inc.

Unindustria Treviso Percorso di avvicinamento all’Organizzazione Snella

no 2006 Percorso Formativo CUOA Lean Enterprise Center

Unione degli Industriali Varese

Lean Club si 2010 Attività didattica e formativa Università Carlo Cattaneo-LIUC

Confindustria Vicenza Lean Enterprise Center ofItaly (fondazione Cuoa)

si 2006 Attività didattiva e formativa Lean Enterprise Institute, Boston

I Lean Centers come knowledge intensive business services

• Centri o Istituti finalizzati al supporto dell’adozione del lean thinking nelle piccole imprese (equivalente funzionale di Toyota OMCD/TSSC)– Ricerca– Sensibilizzazione– Formazione– Assistenza

• Richiedono un nucleo di ingegneri o lean experts/agents checonoscano e abbiano applicato il lean thinking (investimenti, ruolodelle associazioni imprenditoriali e dei governi locali)

• Basati su “lean clubs” (equivalente delle supplier associations Jshuken groups Toyota)

• Richiedono investimenti specifici (no semplice outsourcing o intermediazione), indipendenza di azione (governance di eventualiconflitti di interesse), garanzia di qualificazione e competenza(certificazione)

I processi di Lean Transformationnelle piccole e medie imprese in Italia:

un’analisi empirica

Le aziende coinvolte nella ricerca

Distribuzione geografica del campione analizzato

3

1

24

3

11

2

2

1

Lean in strategic planningLean Strategy deploymentChange attitudeManagement CommitmentManagement styleWorkforce Competences & TrainingWorkforce Empow. & ResponsibilityWorkforce Rewards&RecognitionKaizenProblem SolvingVisual managementStandardized WorkPull SystemLevel ScheduleContinuous flowTakt timePlant LayoutShop floor layoutMan-machine separationDefects detection and prevention (Pokayoke)Stopping production policy (Andon)5STPMSet up reductionMaterial StorageMaterial ContainersSupplier PullLean Supply ChainsProduct development INNOVATION MANAGEMENT

MANAGEMENT COMMITTMENT

LEAN PEOPLE MANAGEMENT

CONTINUOUS IMPROVEMENT TOOLS

LEAN TOOLS

MATERIAL MANAGEMENT

SUPPLIER MANAGEMENT

LEAN IN STRATEGY

LEAN ASSESSMENT

Per gentile concessione di SDA Bocconi School of Management

• Il grado di avanzamento nel Lean journey èstato misurato utilizzando uno specifico strumento di valutazione composto da 29 dimensioni (scala 1-5) raggruppate in 8 aree.

Lean Assessment

2,98

3,03

2,21

2,392,44

2,29

1,98

1,93

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

LEAN INSTRATEGY

MANAGEMENTCOMMITTMENT

LEAN PEOPLEMANAGEMENT

CONTINUOUSIMPROVEMENT

TOOLS

LEAN TOOLS

MATERIALMANAGEMENT

SUPPLIERMANAGEMENT

INNOVATIONMANAGEMENT

Aspetti principali dell’implementazione

• Il legame con la strategia e l’impegno del management emergono come gli elementi di maggiore rilevanza.

• L’estensione dei principi Lean al di fuori del manufacturing appare

ancora molto circoscritta.

• Emerge una certa difficoltà nel promuovere l’adozione di logiche Lean nella gestione delle persone.

L’applicazione dei tools non è scontata

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00

Shop floor layout

Stopping production(Andon)

Continuous flow

Pull System

5S

Plant Layout

Set up reduction

Level Schedule

TPM

Man-machineseparation

Takt time

Pokayoke

Assessment(valori medi)

Dev std

• Alcuni strumenti generalmente ritenuti i basic della Lean (5S, TPM, SMED) non sono sempre applicati in modo completo.

• Particolarmente critica la valutazione sull’applicazione dei concetti del takt time.

• Enfasi su riorganizzazione dello shop floor (celllayout)

Tra i pionieri del leanil gruppo dei Migliori è in fuga …

• Il grado di avanzamento nell’adozione del Lean è assai differenziato tra Best (primo quartile) e Poor(ultimo quartile)

1,89

2,38

2,60

3,03

1,00

2,00

3,00

4,00

4Q 3Q 2Q 1Q

Min

Max

Media

… e il Migliore è molto più avanti del Peggiore

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

LEAN IN STRATEGY

MANAGEMENTCOMMITTMENT

LEAN PEOPLEMANAGEMENT

CONTINUOUSIMPROVEMENT

TOOLS

LEAN TOOLS

MATERIALMANAGEMENT

SUPPLIERMANAGEMENT

INNOVATIONMANAGEMENT

Best

Worst

• Appare evidente la diversità sul fronte dell’impegno del management e della convinzione con cui la Lean viene vista sotto il profilo strategico.

• La differenza maggiore non risiede nell’adozione dei tools

• Tutte le aziende del campione sembrano molto “convinte” a livello strategico del processo avviato e lo testimoniano con l’elevato impegno del management nelle attività Lean (realtà o retorica?)

• Quando la strategia è permeata dal pensiero snello, risulta più elevato il grado di adesione intellettuale del management.

• Appare, invece, meno efficace il processo di trasformazione Lean nei confronti delle risorse umane.

• Estrema difficoltà nel creare sistemi di rewarding capaci di assicurare un chiaro legame con le attività Lean e i risultati conseguiti.

Le principali evidenze (1)

• Dalle valutazioni effettuate emerge ancora una forte focalizzazione sulla “fabbrica”.

• L’estensione dei principi Lean alle aree non strettamente manifatturiere (fornitori e sviluppo prodotto) è ancora limitata.

• L’implementazione di alcuni tool non è così scontata, c’èancora molto da lavorare per raggiungere livelli di eccellenza anche in alcuni Lean basics

Le principali evidenze (2)

SVILUPPARE UNA TRASFORMAZIONE LEAN:Quali caratteristiche dei sistemi di management

Team di ricerca:Francesca Chiara, Università di Padova e Fondazione CUOA

Fabrizio Gerli, Università di Venezia e Fondazione CUOAChiara Paolino, Università Bocconi, SDA Bocconi e Università Cattolica, Milano

Raffaele Secchi, Università Bocconi e SDA Bocconi, MilanoDavide Weber, Università di Padova e Fondazione CUOA

Quali caratteristiche del sistema di management sono necessarie per sviluppare efficacemente una

trasformazione lean?

Obiettivi:– Identificare le caratteristiche organizzative attivate nel processo

di trasformazione lean– Identificare le caratteristiche organizzative distintive emerse

nelle aziende più avanzate

Schema d’intervista: il percorso di trasformazione lean

1. La fase di avvio dell’implementazione del lean management in azienda

2. I primi risultati ottenuti3. Alcune specifiche situazioni in cui è stato

conseguito un risultato significativo attraverso l’applicazione di strumenti di lean management

39 ore di intervista registrata120 ore di codifica560 comportamenti organizzativi rilevati

Quali caratteristiche del sistema di management per gestire un processo di trasformazione lean?

Orizzontalità organizzativaResponsabilità managerialeValutazione dei processiPlanning iterativoPolivalenza managerialeSviluppo manageriale da gembaFattualità decisionaleProblem solving scientificoSviluppo di standardDissoluzione gerarchicaLentezza managerialeInsegnamentoApertura mentaleChallenge

Fonte: Lean Survey Research Program, Lean Enterprise Institute, Boston;Womack J., 2011, Gemba Walks

Lean dictionary /11. Orizzontalità organizzativaForte focus sul flusso orizzontale del valore attraverso molte organizzazioni, dalle materie prime al cliente finale, esteso a tutta l’organizzazione.2. Responsabilità managerialeChiara assegnazione di responsabilità manageriale da parte del superiore gerarchico, particolarmente per risolvere problemi interfunzionali e orizzontali all’interno di organizzazioni verticali (come Toyota) attribuendo autorità verticale. 3. Valutazione dei processi I manager di linea sono giudicati in base allo stato del processo che governano, con rapidi feedback loops con il management del livello superiore. “Se il processo è corretto i risultati saranno corretti”.4. Planning iterativoPianificazione e direttive con feedback loops circolari, con capi che chiedono “Quale pensi che sia il nostro problema?”, “Quali pensi che siano le potenziali soluzioni (contromisure)?” “Quale contromisura pensi che dovremmo selezionare” “ Chi deve fare cosa e quando per testare (PDCA) la contromisura?”5. Polivalenza manageriale Manager di linea su incarichi estesi, con profonda conoscenza di processo. 6. Sviluppo manageriale da GembaTutti i manager sono sviluppati attraverso apprendimento interno nel gemba (ad es. con analisi A3 ripetitive) attraverso un confronto con i superiori nel corso della loro carriera. 7. Fattualità decisionaleDecisioni prese nel punto di creazione del valore, convertendo dati in fatti (“vai a vedere, chiedi perché, mostra rispetto”).

Lean dictionary /28. Problem solving scientificoProblem solving e miglioramento condotti da manager di linea che si assumono la responsabilitàquando necessario per team interfunzionali, con staff dedicati a problemi tecnici unici. 9. Sviluppo di standardStandardizzazione delle attività condotta da manager di linea in collaborazione con i team di lavoro, con auditing frequente. 10. Dissoluzione gerarchicaRapporto tra numero di capi e numero di collaboratori che generano valore dovrebbe essere fissato per supportare pienamente e rapidamente i bisogni del lavoro diretto, per massimizzare l’efficienza e l’efficacia.11. Lentezza manageriale“Andare lenti” come mandato generale: “iniziare con il problema” e perseguire molte potenziali contromisure in parallelo (con costi più alti e più tempo all’inizio, seguiti da minori costi, meno tempo e clienti e dipendenti più contenti alla fine). 12. InsegnamentoI manager agiscono come insegnanti/istruttori e usano strumenti lean (processi sottostanti standard work, A3, TWI, VSM, etc.) come katas per cambiare, formare e/o rendere flessibile la mentalitàdelle persone. 13. Apertura mentaleI manager usano e mettono in pratica diversi katas (processi sottostanti standard work, A3, TWI, VSM, etc.) per ottenere le informazioni necessarie per apprendere come risolvere i problemi. 14. ChallengeI manager facilitano l’auto-definizione di obiettivi in termini di condizioni/stati futuri sulla base della implementazione della strategia e del valore per il cliente.

Modern vs Lean Management

MODERN MANAGEMENT:Forte focus sulle funzioni verticali e sui dipartimenti organizzativi, come meccanismi di ottimizzazione e controllo

LEAN MANAGEMENT:Forte focus sul flusso orizzontale del valore attraverso molte organizzazioni, dalle materie prime al cliente finale, esteso a tutta l’organizzazione

Orizzontalità organizzativa:

Applicazione di scale di graduazione Orizzontalità organizzativa:

0. Forte focus sulle funzioni verticali e sui dipartimenti organizzativi, come meccanismi di ottimizzazione e controllo

2. Forte focus sul flusso orizzontale del valore interno e verso clienti o fornitori

3. Forte focus sul flusso orizzontale del valore attraverso molte organizzazioni, dalle materie prime al cliente finale, relativamente a una o poche value stream

4. Forte focus sul flusso orizzontale del valore attraverso molteorganizzazioni, dalle materie prime al cliente finale, esteso a tutta l’organizzazione

Ampliamento delle caratteristiche analizzateOrizzontalità organizzativaResponsabilità managerialeValutazione dei processiPlanning iterativoPolivalenza managerialeSviluppo manageriale da gembaFattualità decisionaleProblem solving scientificoSviluppo di standardDissoluzione gerarchicaLentezza managerialeInsegnamentoApertura mentaleChallengeCostruzione della motivazioneInfluenza organizzativaContaminazione culturaleDeterminazione al cambiamentoProgettazione organizzativaUso di reti relazionaliCostruzione dei team

LeanSurveyResearchProgram -Lean EnterpriseInstitute

Ulterioricaratteristichetratte daanalisitematica

Lean dictionary /3

15. COSTRUZIONE DELLA MOTIVAZIONEIl progetto viene adeguatamente comunicato, vengono date informazioni di feedback e creati eventi motivazionali.16. INFLUENZA ORGANIZZATIVA / GESTIONE DEL POTEREVengono sviluppate azioni dirette e indirette finalizzate a creare le condizioni politiche interne per far attecchire il progetto lean.17. CONTAMINAZIONE CULTURALEAttività di diffusione dell’approccio lean all’esterno (ad es. nella supply chain) anche mettendo a disposizione il proprio know-how.18. DETERMINAZIONE AL CAMBIAMENTOConcentrare sforzi e investimenti su processi di significativo impatto (economico, di volumi, ecc.).19. PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVASviluppo di soluzioni e processi organizzativi funzionali alla futura implementazione di soluzioni lean.20. USO DI RETI RELAZIONALICostruzione e mantenimento di reti relazionali utili allo sviluppo del lean.21. COSTRUZIONE DEI TEAMUtilizzo di tecniche evolute per favorire il teamworking (ad es. action learning).

Esempio di codifica e analisi tematica /1«Noi oggi, tutti i clienti nuovi che abbiamo, li agganciamo praticamente per i concetti di fornitura lean. Siamo arrivati alpunto tale di studiare con il cliente il Kanban, l’asservimento della sua linea di montaggio (…). Noi oggi vendiamo un sistema, un servizio, un modo di portare le cose in linea»

Orizzontalità organizzativa:0. Forte focus sulle funzioni verticali e sui dipartimenti organizzativi, come meccanismi di ottimizzazione e controllo1. Forte focus sul solo flusso orizzontale del valore interno2. Forte focus sul flusso orizzontale del valore interno e verso clienti o fornitori3. Forte focus sul flusso orizzontale del valore attraverso molte organizzazioni, dalle materie prime al cliente finale, relativamente a una o poche value stream4. Forte focus sul flusso orizzontale del valore attraverso molte organizzazioni, dalle materie prime al cliente finale, esteso a tutta l’organizzazione

Esempio di codifica e analisi tematica /2«Con quei fornitori, che non conoscevano l’approccio lean, siamo partiti con un codice pilota. Li abbiamo invitati in azienda e gli abbiamo detto: “guarda, questo è quello che stiamo facendo con altri fornitori, questo èil modo in cui funziona, questi sono i vantaggi per noi e questi i vantaggi per voi! Proviamo con un codice pilota, vediamo come va, tiriamo le somme su quello e poi vediamo di estenderlo gradualmente, in base a quello che è l’impegno che anche voi potete metterci!”. E non è stato semplice; si cercava di capire il problema, gli si diceva: “guardate noi come facciamo internamente, guardate, valutate…”»

Contaminazione culturale:0. Ricerca di best practice con cui confrontarsi in contesti di business analoghi ai propri.1.Ricerca di best practice con cui confrontarsi in contesti di business significativamentediversi dai propri.2. Apertura al confronto con altre realtà facendo e ricevendo visite aziendali.3. Attività di diffusione dell’approccio lean all’esterno (ad es. nella supply chain)anche mettendo a disposizione il proprio know-how.

Le caratteristiche del sistema di management rilevate

Fattualità decisionale: un esempio

« La prima attività è stata quella di un’analisi sul campo: siamo andati a studiare il processo con le logiche tipiche della mappatura del flusso del valore, per cogliere la situazione reale e non quella fotografata dal sistema informativo. Siamo quindi partiti su due, tre giornate, ci siamo passati tutto il flusso del valore di quell’attivitàe abbiamo cominciato con matita e foglio di carta a segnarci i numeri. Poi facevamo domande direttamente alle persone che lavoravano a quel processo: “Quanti sono i pezzi?”, “Quant’è la scorta?”, “Chi è che ti dà l’informazione?”. Siamo poi arrivati dal as is al to be! »

Decisioni prese nel punto di creazione del valore, convertendo dati in fatti (“vai a vedere, chiedi perché, mostra rispetto”).

Costruzione della motivazione: un esempio

“Il big bang è stato nel momento in cui abbiamo avuto l’approvazione dell’investimento per l’implementazione del progetto Lean e il Presidente stesso ha lanciato il progetto attraverso una riunione organizzata in una particolare location con tutti i dipendenti: fino all’ultimo operaio è stato spiegato il progetto dal Presidente! Poi abbiamo continuato con delle riunioni a frequenza mensile, con dei team briefing, per tenere tutti aggiornati, anche chi non era ancora direttamente coinvolto. Era necessario tenere informata la struttura dei progressi, delle difficoltà, dei successi e degli insuccessi.”

Il progetto viene adeguatamente comunicato, vengono date informazioni di feedback e creati eventi motivazionali

Orizzontalità organizzativaPolivalenza managerialeSviluppo di standardDissoluzione gerarchicaProgettazione organizzativa

ChallengeCostruzione motivazioneInfluenza organizzativa

Planning iterativoProblem solving scientificoUso di reti relazionali

Valutazione dei processiInsegnamento

Fattualità decisionaleApertura mentaleCostruzione dei team

Sviluppo manageriale da gembaContaminazione culturale

1) LEAN ORGANIZATION 2) LEAN LEADERSHIP 3) LEAN MINDSET

Principal components analysis sulle caratteristiche rilevate

Frequenza di rilevazionedelle caratteristiche

in base alla dimensione aziendale

Numero medio di caratteristicheemerse in base alla dimensione aziendale

LSRP - LEI

LSRP - LEI

Relazione tra caratteristiche del sistema di management rilevate e score di Lean Assessment

R2 = 0.454p = 0.002

= 0.674

Le caratteristiche distintiveFrequenze % Mann Whitney U Test

Caratteristiche organizzative Freq. Superior

Freq. Followers Z values

Orizzontalità organizzativa 25,00 11,81 2,01** DISTINTIVAResponsabilità manageriale 22,22 11,11 0,92Valutazione dei processi 33,33 -5,56 1,79** DISTINTIVAPlanning iterativo 27,78 20,37 0,37Polivalenza manageriale 44,44 0,00 1,71** DISTINTIVASviluppo manageriale da gemba 20,33 14,83 0,09Fattualità decisionale 48,15 55,56 0,61Problem solving scientifico 22,22 22,22 0,26Sviluppo di standard 29,63 3,70 2,53*** DISTINTIVADissoluzione gerarchica 22,22 5,56 1,16Lentezza manageriale 22,22 44,44 1,25Insegnamento 33,33 5,56 1,52* DISTINTIVAApertura mentale 7,41 0,00 0,84Challenge 0,00 11,11 0,69Costruzione della motivazione 30,56 22,22 0,63Influenza organizzativa 20,37 27,78 0,86Contaminazione culturale 25,03 26,92 0,27Determinazione al cambiamento 24,03 3,69 2,01** DISTINTIVAProgettazione organizzativa 22,22 11,11 0,97Uso di reti relazionali 13,89 8,33 0,70

Costruzione dei team 16,67 0,00 2,24** DISTINTIVA

In sintesi• Relazione diretta tra caratteristiche del sistema di

management e grado di snellezza dell’organizzazione• Caratteristiche distintive:

– Orizzontalità organizzativa– Valutazione dei processi– Polivalenza manageriale– Sviluppo di standard– Insegnamento– Determinazione al cambiamento– Costruzione dei team

• In particolare, i fattori riferibili a Lean Organization e Lean Leadership risultano legati alla lean performance e complementari tra di loro

Investimenti in lean capabilities, performance economico-finanziaria e rapporti con le

istituzioni finanziarie*

* Sezione sviluppata in collaborazione con Edoardo Gardella e con il supporto di Tom Jackson

Key financials di un’impresa che ha iniziato il processo di Lean Transformationnell’anno 2000 raggiungendo livelli top nel settore

Return on Sales Turnover Operativo Return onInvested Capital

x =

EBIT

Fatturato

Fatturato

Capitale Investito Netto

EBIT

Capitale Investito Netto

Leve Operative:Costi diretti Costi indiretti Costi di strutturaQualità/Prezzo

Leve Operative:Volumi Throughput Rate Asset tangibili

…miglioramenti di :RedditivitàSoliditàLiquidità… e Crescita

Return on Sales Turnover Operativo ROIC

L’impatto del Lean Management sui driver di performance operativa

Performance = Settore Strategia Organizzazionex x +

ROICi = ROICsettore

ROICstrategia ROICorganizzazionex x +

Lean Management

ROIClean

Qual è il il contributo del Lean Management alla performance operativa

calcolo dei flussi di cassa operativi associati al Lean Management

ROIClean,t x Capitale Investito Nettot (1- tax rate)x NOPATlean,t

NOPATlean,t - Investimentilean,t Flusso di Cassa Operativolean,t

Valore Creato dal Lean = Flussi di Cassa Operativilean

Flussi di Cassa Lean vs. Investimenti…

…e Flussi di cassa cumulati

Stima dei Flussi di Cassa generati dal Lean di un’impresa che ha iniziato il processo di Lean Transformation nell’anno 2000

Nota: il metodo di calcolo adottato non consente la stima dei Flussi di Cassa Lean relativi all’anno 2001, sebbene l’impresa abbia conseguito miglioramenti di performance a fronte dei primi investimenti

• Investimenti pressoché costanti nei diversi esercizi • Primi flussi crescenti derivanti da iniziative “quick wins”• Momentaneo stallo, ma successivo ritorno al trend di crescita

• Ipotesi di cumulo e mantenimento dei miglioramenti conseguibili nei successivi esercizi• Effetto di crescita esponenziale del valore cumulato dei Flussi Lean

45

Origine ed evoluzione dei Flussi di Cassa Lean in funzione degli investimenti

Variabili della Funzione di Produzione del Lean Management

Yt

L,K (cumulati)

A crescente

+ > 1

+ = 1

+ < 1

Possibile andamento della funzione di produzione del lean

Risultati degli investimenti in lean capability

Sistema Lean Yt = A x Lt x Kt

• Funzione di tipo Cobb-Douglas,con possibilità di fissare ex-ante la produttività dei fattori ( e ) o di stimare ex-post• Stima attraverso regressione lineare previa linearizzazione con trasformazione logaritmica delle variabili (dipendenti e indipendenti)

YtFlusso di Cassa Operativo annuale generato dal Lean nel periodo in esame, stimato dal differenziale di ROIC

AProduttività totale del Lean Management, conseguente alla formazione della Lean Capability, all’adozione del metodo Hoshin Kanri e al commitment del management

LtInvestimenti in persone necessari per implementare il lean (training, KPO, Kaizen week,..)

KtInvestimenti in conoscenza e tecnologia lean (consulenti esterni, software, layout produttivo,…)

, Contributo e produttività dei fattori alla creazione dei Flussi Lean

Per l’azienda analizzata

0,001

1,081 e 0,529

521.864€(media 2001-09)

232.787€(media 2001-09)

1.134.505€(media 2002-09)

Metodologie tradizionali di valutazione (NPV, Economic Profit) basate su DCF

Caratteristiche degli investimenti in Lean Management:• Asset intangibile (Lean Capability) (Kogut e Kulatilaka 2001)

• Investimenti successivi e concatenati (Trigeorgis 1996)

• Path Dependency (Lander e Pinches1998)

• Miglioramenti progressivi dei fattori che determinano i flussi lean (A, , )• Capacità di adattare e calibrare piani e decisioni (Smit e Trigeorgis 2004)

Ipotesi alla base dei metodi tradizionali:• Assunzioni deterministiche circa i flussi in uscita (investimenti) e in entrata (Copeland e Antikarov 2001)

• Valore finanziario del tempo minor “peso” dei flussi più distanti• Mancanza di flessibilità circa il pattern di decisioni sottostante ai progetti in esame (Copeland, Koller e Murrin 2000)

• Sottostima del valore conseguibile con l’implementazione del Lean Management• Scarsa precisione nel supportare le decisioni del management in fase di Lean Transformation

•Opportunità di passare al metodo delle opzioni reali

Valore Attuale Netto = Flusso CassaLean,t - Investimentolean,t(1 + Kasset)t = 928.159€

Implicazioni strategiche e di politica industriale

Le sfide a livello di sistema

• Proseguire il processo di “evangelizzazione” attraverso la diffusione della conoscenza dei lean basics

• Favorire il processo di selezione dei contenuti, delle iniziative e delle attività (consulenza, formazione, convegni) per non disperdere le risorse (certificazione e osservatorio nazionale)

• Sviluppare nuovi contenuti (ricerca e nuovi prodotti formativi) in grado di cogliere le specificità del contesto italiano e di superare la “mitologia Toyota”

• Consentire l’accesso al lean alle pmi attraverso la moltiplicazione dei lean clubs e lean centers (con garanzia di qualificazione dei servizi, indipendenza e non asservimento a interessi particolari)

• Collegare i processi lean alla performance economico-finanziaria delle imprese e ai processi di finanziamento bancari

• Coinvolgere il sindacato in percorsi di apprendimento e sperimentazione comuni

Potenziali rischi per le imprese

• Per i “neofiti”: partire con il piede sbagliato– Scegliere male il consulente

– Non essere convinti

– Non conoscere ciò che si sta implementando

– Non essere disposti a investire e sbagliare

• Per chi è a livello intermedio: rimanere fermi in mezzo al guado– Non ripensare strategia, prodotti, mercati

– Non avere pazienza sui risultati

– Non cambiare, dove necessario, management, modello organizzativo e stile di gestione

– Pensare che, una volta adottati i tools, il più sia fatto

– Pensare di essere diventati “esperti”

– Non dotarsi di una struttura interna

• Per chi è “avanzato”: crogiolarsi nell’autocompiacimento e nell’astrazione– Limitarsi a gestire l’esistente

– Non promuovere obiettivi sfidanti

– Razionare gli investimenti

– Non ampliare l’applicazione del Lean a tutta l’impresa e a tutta la supply chain

Prossimi passi e proposte

• Sviluppare processo di benchmarking sulla base delle evidenze emerse dalla ricerca (lean assessment)

• Promuovere attività di coaching (CLEC) e peer review (club members) per il top management sullo stato di avanzamento della lean transformation

• Sviluppare sistema di valutazione del modello di leadership sulla base delle evidenze emerse dalla ricerca

• Sviluppare nuovi programmi formativi (in coerenza con LGN)

• Pubblicizzare la storia e le attività del lean club a livello internazionale

– a partire da LEI transformation summit (Jacksonville, Florida, Marzo 2012)– attraverso

• testimonianza su collaborative learning e video da realizzare presso le imprese del lean club e da presentare

• Instant survey su total return di 5 anni di lean club