Lista subiectelor propuse pentru examenMaster Contabilitate managerială

1. Întreprinderea BETA fabrică un singur produs finit PF pentru care sunt necesare trei materii prime MP l, MP2 şi MP3. Din procesul de producţie se obţin, de asemenea, un produs secundar PS care poate fi vândut după ce este supus unui tratament şi un deşeu D, fără valoare, care este deversat şi generează cheltuieli pentru prevenirea poluării mediului.

Procesul de producţie se desfăşoară după următoarea schemă:- în Secţia l, MP1 este prelucrată şi se obţine produsul intermediar Pil care

este transferat fără stocaj în Secţia 2;- în Secţia 2, la Pil se adaugă MP2 şi MP3, operaţie în urma căreia se obţin

produsul finit PF, produsul secundar PS şi deşeul D;- în Secţia 3, PS este tratat pentru a putea fi comercializat;- în Secţia 4, D este supus unui proces de epurare înainte de a fi deversat.Se cunosc următoarele informaţii:Costul produsului intermediar PI 292.242 leiCostul materiilor prime consumate este de: M2 4.000 lei

M3 1.500 leiCostul manoperei directe în secţia S2 20.000 leiCheltuieli indirecte ale secţiei S2 încorporabile 4.871 leiValoarea producţiei în curs la începutul perioadei 12.500 leiValoarea producţiei în curs la sfârşitul perioadei 27.573 leiValoarea realizabilă netă a produsului secundar PS 5.250 leiCostul eliminării deşeului D (ce s-ar obţine în condiţii normale) 3.600 leiCalculaţi costul produselor finite.Costul de producţie se determină după cum urmează: -

lei-

Elemente ValoareProdus intermediar PI (+) 292.242Materii prime MP2 (+) 4.000 MP3 (+) 1.500Manoperă directă S2 (+) 20.000Cheltuieli indirecte ale secţiei S2 încorporabile (+) 4.871Valoarea producţiei în curs la începutul perioadei (+) 12.500Valoarea producţiei în curs la sfârşitul perioadei (-) 27.573Valoarea realizabilă netă a produsului secundar PS (-) 5.250Costul eliminării deşeului D (doar pentru cele care s-ar obţine în (+) 3.600Costul de producţie al produsului finit PF 305.890

2. Societatea ALFA produce umbrele de soare, asamblând pânza pe un suport achiziţionat, în luna mai a cumpărat 10.000 de pânze la 10 lei bucata şi 11.000 de suporturi la 20 lei bucata, şi a asamblat 9.500 de umbrele, costul asamblării fiind de 15 lei/bucată. A vândut în cursul lunii 8.500 de umbrele la preţul de 60 lei/bucată, comisionul vânzătorului fiind de 5 lei/bucată. Determinaţi costul de producţie si costul complet al unei umbrele. Care este rezultatul perioadei?

• Materii prime şi materiale directe = 10.000 buc. pânză x 10 lei/buc. + 9.500 suporturi x 20 lei/suport 290.000 lei

1

+ Cheltuieli directe de asamblare = 9.500 umbrele x 15 lei/umbrelă 142.500 lei = Cost de producţie 432.500 lei

Cost unitar / umbrelă = 432.500 lei / 9.500 umbrele = 45,53 lei/umbrelăCost complet = Cost de producţie + Cheltuieli de desfacere = 45,53 lei/umbrelă + 5 lei/umbrelă = 50,53 lei/umbrelă

Venituri din vânzări: 8.500 umbrele x 60 lei/umbrelă = 510.000 leiObţinere produse finite: 345 = 711 432.500Vânzare produse finite: 411 = 701 510.000Descărcarea de gestiune: 8.500 umbrele x 45,53 lei/umbrelă = 387.005 lei 711 = 345 387.005 leiRezultat = 510.000 lei - 8.500 umbrele x 5 lei/umbrelă (comisioane vânzare) + 45.495 lei (sold 711) = 512.995 lei

3. Societatea ALFA produce umbrele de soare, asamblând pânza pe un suport achiziţionat; în luna mai a cumpărat 10.000 de pânze la 10 lei bucata şi 15.000 de suporturi la 20 lei bucata, şi a asamblat 18.000 de umbrele, costul asamblării fiind de 15 lei/bucată. Societatea deţinea la începutul perioadei 10.000 bucăţi de pânză la 8 lei bucata şi 5.000 bucăţi de suporturi la 15 lei bucata, în evaluarea stocurilor se aplică costul mediu ponderat. Societatea a vândut în cursul lunii 16.000 de umbrele la preţul de 60 lei/bucată, comisionul vânzătorului fiind de 7,25 lei/bucată.Determinaţi costul de producţie şi costul complet al unei umbrele. Care este rezultatul perioadei?

D Pânză C SI 10.000 buc. X 8 lei/buc. = 80.000 leiAchiziţie 10.000 buc. x 10 lei/buc. = 100.000 lei

_D_________________Suport ________________ c SI 5.000 buc. X 15 lei/buc. = 75.000 leiAchiziţie 15.000 buc. x 20 lei/buc. = 300.000 lei

CMP pânză = (10.000 buc. x 8 lei/buc. + 10.000 buc. x 10 lei/buc.) / 20.000 buc. = 9 lei/buc.CMP suport = (5.000 buc. x 15 lei/buc. + 15.000 buc. x 20 lei/buc.) / 20.000 buc. = 18,75 lei/buc.

• Pânză umbrelă = 18.000 buc. x 9 lei/buc. 162.000 lei+ Suport umbrelă = 18.000 buc. x 18,75 lei/buc. 337.500 lei+ Cost prelucrare = 18.000 buc. x 15 lei/buc. 270.000 lei= Cost de producţie 769.500 lei

Cost unitar = 769.500 lei / 18.000 umbrele = 42,75 lei/umbrelă Cost complet = 769.500 lei + 16.000 umbrele x 7,25 lei/umbrelă = 885.500 leiRezultat = Venituri - Cheltuieli = 16.000 umbrele x (60 lei/umbrelă -7,25 lei/umbrelă) -16.000 umbrele x 42,75 lei/umbrelă = 160.000 lei

2

4. O societate a înregistrat următoarele costuri: materii prime 8.000 lei, salarii pentru muncitori 4.000 lei, salarii pentru personalul de distribuţie 2.000 lei, publicitate 1.000 lei, amortizarea maşinilor productive 8.000 lei (subactivitate 10%), chirie 4.000 lei, din care pentru producţie 60%. Calculaţi costurile de producţie.

• Materii prime consumate 8.000 lei+ Salariile muncitorilor 4.000 lei

+ Amortizări = 8.000 lei - 8.000 lei x 10% 7.200 lei + Cheltuieli de producţie = 4.000 lei x 60% 2.400 lei = Cost de producţie 21.600 lei

5. Se produc două produse, A şi B; costuri directe 10.000 lei pt. A şi 20.000 lei pt. B. Cheltuielile indirecte aferente producţiei sunt de 22.000 lei, costul subactivităţii este de 2.000 lei. Baza de repartizare este numărul de ore de manoperă directă: 1.000 ore pentru A şi 3.000 ore pentru B. La produsul A a existat producţie în curs la începutul lunii de 1.000 lei, sold final 0, iar la produsul B soldul iniţial la producţia în curs este de 500 lei, iar soldul final este de 1.500 lei. Calculaţi costul produselor finite A şi B obţinute.

Cheltuieli indirecte de repartizat = Cheltuieli indirecte totale 22.000 lei - Costul subactivităţii 2.000 lei = 20.000 leiCoeficient de repartizare K = 20.000 lei cheltuieli indirecte de repartizat / (1.000 ore + 3.000 ore) numărul de ore de manoperă directă baza de repartizare = 5Cheltuieli indirecte aferente produsului A = 5 x 1.000 lei = 5.000 lei Cheltuieli indirecte aferente produsului B = 5 x 3.000 lei = 15.000 lei

Specificare Produs A Produs B

• Cheltuieli directe 10.000 lei 20.000 lei

+ Cheltuieli indirecte repartizate 5.000 lei 15.000 lei

+ Producţia în curs la începutul perioadei 1.000 lei 500 lei- Producţia în curs la sfârşitul perioadei -

1.500 lei

= Cost de producţie 16.000 lei 34.000 lei

6. Rezolvarea) o cheltuială este directă dacă este afectată unui loc de cost fără a necesita

vreun calcul intermediar. În exemplul dat:- salariul lucrătorului locului 1 reprezintă o cheltuială directă pt. produsul A;- salariul lucrătorului locului 2 este o cheltuială directă pentru produsul B;- cheltuială indirectă, care necesită o cheie de repartizare pentru a fi

încorporată în costul produsului A sau B este salariul şefului secţiei.b) alegerea unei chei de repartizare este o necesitate în cazul cheltuielilor

indirecte.O cheie posibilă este numărul de produse fabricate. Salariul şefului secţiei se poate repartiza proporţional cu numărul de produse fabricate:

3

O altă cheie posibilă este ponderea ce o reprezintă producţia fiecărui produs în totalul producţiei:

În funcţie de aceste procentaje, cheltuielile indirecte, repartizate în costul fiecărui produs sunt:

A = 1.500 x 40% = 600 lei;B = 1.500 x 60% = 900 lei

7. O societate vinde în prezent 10.000 de produse, cost variabil unitar 10 u.m., preţ de vânzare unitar 12 u.m., costuri fixe 10.000 u.m. O creştere a publicităţii cu 2.000 u.m. ar antrena o creştere a vânzărilor cu 5%.

Este decizia acceptabilă? Calculaţi şi comentaţi

-Cifra de afaceri = 10.000 produse x 12 u.m./produs 120.000 u.m.-Costuri variabile = 10.000 produse x l O u.m./produs 100.000 u.m.= Marja costurilor variabile 20.000 u.m.- Costuri fixe _________________________________ 10.000 u.m. = Profit 10.000 u.m.

Se vor vinde: 10.000 produse +10.000 produse x 5% = 10.500 produse.

- Cifra de afaceri = 10.500 produse x 12 u.m./produs 126.000 u.m.- Costuri variabile = 10.500 produse x 10 u.m./produs 105.000 u.m.= Marja costurilor variabile 21.000 u.m.- Costuri fixe = 10.000 u.m. + 2.000 u.m. publicitate 12.000 u.m. = Profit 9.000 u.m.

Decizia nu e acceptabilă deoarece profitul scade cu 10.000 – 9.000 = 1 .000 lei.

8. O societate vinde în prezent 10.000 de produse, cost variabil unitar 10 lei, preţ de vânzare unitar 12 lei, costuri fixe 10.000 lei. Dacă ar scădea preţul cu 0,5 lei, vânzările ar creşte cu 10%.

Este decizia acceptabilă? Calculaţi şi comentaţi

- Cifra de afaceri = 10.000 produse x 12 lei/produs 120.000 lei- Costuri variabile = 10.000 produse x 10 lei/produs 100.000 lei= Marja costurilor variabile 20.000 lei- Costuri fixe __________________________________ 10.000 lei = Profit 10.000 lei

4

Se vor vinde: 10.000 produse +10.000 produse x 10% = 11.000 produse. Preţ de vânzare =12 lei/produs - 0,5 lei/produs = 11,5 lei/produs.

în aceste condiţii:

- Cifra de afaceri = 11.000 produse x 11,5 lei/produs 126.500 lei- Costuri variabile = 11.000 produse x 10 lei/produs 110.000 lei= Marja costurilor variabile 16.500 lei- Costuri fixe __________________________________ 10.000 lei = Profit 6.500 lei

Decizia nu e acceptabilă deoarece profitul scade cu 10.000 lei - 6.500 lei = 3.500 lei

9. Managerul unei mici societăţi de producţie este interesat de structura costului întreprinderii sale. Astfel, în situaţia de faţă, societatea sa produce 500 bucăţi din produsul P (singurul produs fabricat), pe care îl vinde cu 1.000 lei bucata. Costurile variabile unitare implicate sunt de 700 lei, iar costurile fixe totale sunt de 100.000 lei. Managerul societăţii analizează posibilitatea schimbării structurii costului astfel: el consideră că un efort investiţional suplimentar de 200.000 lei în maşini de producţie ar avea drept consecinţă scăderea costului variabil unitar la 300 lei.

Utilizând metoda direct-costing (costurilor variabile), prezentaţi diferite calcule care l-ar putea ajuta să ia decizia respectivă.

Varianta veche:- Cifra de afaceri = 500 buc. x l .000 lei/bucată 500.000 lei- Cheltuieli variabile = 500 buc. x 700 lei/bucată 350.000 lei= Marja costurilor variabile 150.000 lei

- Cheltuieli fixe 100.000 lei = Profit 50.000 lei

Varianta nouă:- Cifra de afaceri = 500 buc. x l .000 lei/bucată 500.000 lei- Cheltuieli variabile = 500 buc. x 300 lei/bucată 150.000 lei= Marja costurilor variabile 350.000 lei- Cheltuieli fixe _______________________________ 100.000 lei = Profit 250.000 lei

10. O societate realizează prin vânzarea a 15.000 bucăţi din produsul său o cifră de afaceri de 225.000 lei, suportând pierderi de 5.000 lei. Costurile suportate pentru producerea şi vânzarea acestui produs sunt de 230.000 lei, împărţite astfel:

- materie primă (variabile): 105.000 lei;- personal (jumătate variabile şi jumătate fixe): 60.000 lei;- amortizare imobil şi maşini de producţie (fixe): 45.000 lei;- diverse (fixe): 20.000 lei.

Managerul societăţii cunoaşte faptul că are capacitatea de a produce şi de a vinde până la 20.000 bucăţi din produsul său.

Care este cantitatea de produs fabricată si vândută care i-ar permite să nu mai suporte pierderi?

Cheltuieli variabile = 105.000 lei + 30.000 lei = 135.000 lei Cheltuieli fixe = 30.000 lei + 45.000 lei + 20.000 lei = 95.000 lei

• Cifra de afaceri = 1 5 .000 x 1 5 lei/bucată 225 .000 lei

5

- Cheltuieli variabile = 1 5 .000 buc. x 9 lei/bucată 135 .000 lei = Marja costurilor variabile 90.000 lei - Cheltuieli fixe 95.000 lei = Pierdere -5.000 lei

Pentru ca societatea să nu suporte pierderi, cantitatea pe care trebuie să o producă şi să o vândă este q.

• Cifra de afaceri q x 15 lei/bucată - Cheltuieli variabile q x 9 lei/bucată = Marja costurilor variabile q x 6 lei/bucată

- Cheltuieli fixe -95.000 lei= profit Rezolvând ecuaţia q x 6 lei/bucată - 95.000 lei = 0, rezultă q = 15.834 bucăţi.

11. Dispuneţi de următoarele date: cifra de afaceri 53.400 u.m., cheltuielile fixe 14.554 u.m. şi costul variabil 32.036 u.m. Cu câte procente poate să scadă cifra de afaceri a societăţii pentru ca aceasta să nu suporte pierderi?Cu câte procente poate să scadă cifra de afaceri a societăţii pentru ca aceasta să nu suporte pierderi evidenţiază coeficientul de siguranţă dinamic. Din calculele anterioare Cifra de afaceri critică este 20.006,78 u.m.

12. O intreprindere fabrica si vinde un produs in urmatoarele conditii: cantitate / cost variabil unitar / pret unitar 80.000 buc / 8.000 lei/buc/ 10.000 lei/buc ; costurile fixe totale sunt de 46.000.000 lei. Determinati cu cat pot scadea vanzarile in mod relativ pentru ca intreprinderea sa atinga pragul de rentabilitate.

Specificare Total % din Cifra de afaceri

Cifra de afaceri 80.000 buc × 10.000 lei/buc = 800.000.000

100 %

- Cheltuieli variabile 80.000 buc × 8.000 lei/buc = 640.000.000 lei

80 %

= Marja asupra costurilor variabile

160.000.000 lei 20 %

Costuri fixe totale 46.000.000 lei

Punctul de echilibru (Pe) = = 230.000.000 lei

Coeficientul de siguranţă dinamic = lei 0800.000.00

lei 0230.000.00-lei 0800.000.00

CAPe-CA

= =

71,25 %

6

13. O intreprindere fabrica si vinde un produs in urmatoarele conditii: cantitate / cost variabil unitar / factor de acoperire 8000 buc / 2.800 lei/buc/ 30% ; costurile fixe totale sunt de 27.000.000 lei. Determinati care este cifra de afaceri la nivelul pragului de rentabilitate si pretul de vanzare unitar.

Fa = = = 30 %, deci Pe = 90.000.000 lei

Specificare Total % din Cifra de afaceri

Cifra de afaceri 8.000 buc × pvu 100 %- Cheltuieli variabile 8.000 buc × 2.800 lei/buc =

22.400.000 lei 70 %

= Marja asupra costurilor variabile

8.000 buc × pvu – 22.400.000 lei

30 %

(8.000 buc × pvu – 22.400.000 lei) / 8.000 buc × pvu = 30 %1 – 22.400.000 lei / 8.000 buc × pvu = 0,38.000 buc × pvu – 22.400.000 lei = 2.400 buc × pvu5.600 buc × pvu = 22.400.000 leipvu = 4.000 lei/buc

14. Pentru un produs s-au stabilit următoarele standarde:- consum unitar de materie primă: 2 kg;- cost de achiziţie 3 lei/kg.în cursul perioadei s-au fabricat 2.000 bucăţi de produse, pentru care s-au consumat 3.800 kg de materie primă, achiziţionată la 3,1 lei/kg.Calculaţi abaterile pentru materia primăConsumul efectiv de materie primă pentru o bucată produs finit este 3.800 kg / 2.000 bucăţi produse = 1,9 kg.Abaterea de consum = (Qe - Qs) x Ps = (1,9 kg - 2 kg) x 3 lei/kg x 2.000 buc. =-600 lei.Abaterea de preţ = Oe x (Pe - Ps) = 1,9 kg x 2.000 buc. x (3,1 lei/kg - 3 lei/kg) = 380 lei.Abaterea de cost la materii prime = -600 lei + 380 lei = -220 lei,unde:Qe - cantitatea efectivă Pe - preţul efectivQs - cantitatea standard P - preţul standard

15. Pentru un produs s-au stabilit următoarele standarde:- consum unitar pentru manopera directă: 2 ore;- tarif orar 10 lei.în cursul perioadei s-au fabricat 3.000 bucăţi de produse, pentru care s-au consumat 6.200 ore de manoperă, costul total al manoperei fiind de 68.200 lei.Calculaţi abaterile pentru manopera directă.

Abaterea de timp = (Qe - Qs) x Ts

Ts= 10 lei pe orăConsum unitar efectiv pentru manopera directă pentru un produs = 6.200 ore x l buc. / 3.000 buc. = 2,06 ore.Tariful efectiv pe oră este de 68.200 lei / 6.200 ore consumate = 11 lei pe oră.Abaterea de timp = (2,06 ore - 2 ore) x 10 lei/oră x 3.000 buc. = 1.800 lei.Abaterea de tarif = Qe x (Te - Tg) = 2,06 ore x (l l lei/oră - 10 lei/oră) x 3.000 buc. = 6.180 lei.Abaterea de cost la manoperă = 1.800 lei + 6.180 lei = 7.980 lei.unde:Qe - timp efectiv Te - tarif efectivQs - timp standard TS - tarif standard

7

16. MARTINA SA utilizează pentru scopuri interne metoda costurilor variabile. Produsul X prezintă următoarele costuri unitare: materii prime 4,40 lei, manopera directă 1,6 lei, costuri indirecte de producţie variabile 2,30 lei, costuri indirecte de producţie fixe 1,90 lei, costuri de vânzare variabile 3,10 lei şi costuri de vânzare fixe 1,10 lei. Dacă stocul final de produse finite conţine 1.240 kg din produsul X, iar cel iniţial, 0 kg, determinaţi care va fi marja totală a contribuţiei la rezultat (marja din vânzări) dacă au fost vândute 10.200 kg la preţ unitar de 25 lei/kg.

Costuri variabile totale = 4,40 lei + 1,60 lei + 2,30 lei + 3,10 lei= 11,4 leiMarja din vânzări = 10.200 Kg x 25 lei/Kg preţ de vânzare – 10.200 Kg x 11,4 lei / Kg cost variabil = 138.720 lei

17. O societate comercială fabrică şi vinde 5 produse în următoarele condiţii: preţ de vânzare unitar /cheltuieli variabile unitare / A=600 lei/buc / 450 lei/buc; B= 800 lei/buc / 700 lei/ buc; C=450 lei/buc / 250 lei /buc; D=500 lei/buc / 450 lei/buc; E=1.000 lei/buc / 800 lei/buc. Daca producţia maximă pe fiecare produs este de 100 bucăţi, iar cheltuielile fixe identificabile pe produs sunt de 5.000 lei, precizaţi şi argumentaţi care dintre cele 5 produse este cel mai puţin rentabil.

MVC (A) = 600 lei/buc – 450 lei/buc = 150 lei / bucMCV (B) = 800 lei/buc – 700 lei/buc = 200 lei/bucMCV (C ) = 450 lei/buc – 250 lei/buc = 200 lei/bucMCV (D) = 500 lei/buc – 450 lei/buc = 50 lei/bucMCV (E ) = 1.000 lei/buc – 800 lei/buc = 200 lei/bucProdusul cel mai puţin rentabil este cel care va avea factorul de acoperire cel mai

mic, respectiv MCV cea mai mică, deci produsul (D).

18. O firmă fabrică câteva componente care apoi sunt ansamblate într-un produs final pe care-l desface pe piaţă. Potrivit informaţiilor din contabilitate, costurile sunt:

-materiale 2. 800 lei-salarii 3. 200 lei-alte variabile 3. 200 lei-costuri fixe 4. 800 lei------------------------------Total 14. 800 lei/bucatăExistă posibilitatea ca aceste componente să fie achiziţionate la preţul de

10. 000 lei/bucată rezultând în aceste condiţii, o economie la costuri de 4. 000 lei/bucată.

Se pune problema: fabricarea sau achiziţionarea componentelor ?

Aparent aceste componente ar trebui achiziţionate, dar dacă nu se iau în considerare cheltuielile fixe care se repartizează cu ajutorul unor chei convenţionale rezultă 14. 000 mai mic decât 10.000. Concluzionăm că producerea acestor componente în unitate va trebui sa continue. Deci şi de această dată se ia în considerare nu profitul ci contribuţia la profit a acestor componente.

8

19. O firmă fabrică 4 produse. După prelucrarea informaţiilor din contabilitate ce au servit elaborării contului de profit şi pierdere, situaţia se prezintă astfel:

EXPLICAȚII A B C D TOTAL

1. Vânzări 188 000

73 000

62 000

39 000

14 000

2. Costuri - materiale 35 000

10 000

12 000

9 000

4 000

- salarii 31 000

12 000

8 000 9 000

2 000

- alte 41 000

15 000

10 000

12 000

4 000

- fixe 46 500

18 056

15 335

9 646

3 463

Total cost 153 500

55 056

45 335

39 646

13 463

3. Profit şi pierdere 34 500

17 944

16 665

-646 537

Conducerea firmei vrea să elaboreze un plan pe anul următor care să conducă la un profit maxim, luând în considerare următoarele restricţii:

• -nu se prevad modificări la preţul de vânzare şi nici la costuri;• -firma trebuie să opereze cu un set complet din aceste piese, onorând

cererea clientelei. Din calcule, rezultă că nici un produs nu poate coborî sub 80% şi nu poate

depăşi 110% cifra de afaceri;• -capacitatea de producţie a firmei ramâne nemodificată;• -forţa de muncă ramâne limitată, dar lucrătorii pot fi mutaţi de la un produs

la altul.Rezolvare –informaţia relevantă este dată de salarii şi costurile directe:- se determină, mai întâi, contribuia la profit a factorului limită:

EXPLICAȚII A B C D TOTAL

1. Vânzări 188 000

73 000

62 000

39 000

14 000

2. Costuri - materiale 35 000

10 000

12 000

9 000

4 000

- salarii 31 000

12 000

8 000 9 000

2 000

- alte 41 000

15 000

10 000

12 000

4 000

Total costuri directe 107 000

37 000

30 000

30 000

10 000

3. Contribuţia la profit 81 000

36 000

32 000

9 000

4 000

4. Factor limită 31 000

12 000

8 000 9 000

2 000

9

5. Contribuţia la profit pe factori limită

3 4 1 2

Notă - după determinarea contribuţiei la profit pe unitate de factor limită, rezultă că ordinea de preferinţă este B;A;D;C:

- alocarea pe produse a factorului limită (salarii) presupune următorul calcul:forţa de muncă 80% B A C D

24. 800 6. 400 9. 600 7. 200 1.600forţa de muncă disponibilă

6. 200 2. 400 3. 600 - 200forţa de muncă totală

31. 000 8. 800 13. 200 7. 200 1. 800coeficientul de importanţă 1,1 1,1 0,8 0,9

46.500coeficientul de repartizare a cheltuielilor fixe k = ------------------- = 0, 2418

192.300

EXPLICAȚII A B C D TOTAL

Coeficient de importanţă

1,1 1,1 0,8 0,9 x

1. Vânzări 80 300

68 200

31 200

12 600

192 000

2. Costuri - materiale 11 000

13 0200

7 200 3 600

35 000

- salarii 13 200

8 800

7 200 1 800

31 000

- alte 16 500

11 000

9 600 3 600

41 700

3. Total costuri directe 40 700

33 000

25 000

9 000

106 700

4. Contribuţia la profit 39 600

35 200

6 200 3 600

85 600

5. Cheltuieli fixe 19 417

16 492

7 544 3 047

46 500

6. Profit 20 183

18 708

-344 553 39 100

Rezultă un profit de 39.100 faţă de 34.500 realizat în anul precedent, respectiv un plus de 4.600 u.m.

Aceasta demnonstrează că s-a elaborat un plan fundamentat care ţine seama de acţiunea factorului limită – fond de salarii.

1

20. O societate comercială dispune de o suprafaţă productivă de 10.000 mp. Conform datelor din contabilitate, în anul precedent s-au înregistrat următoarele:

EXPLICAȚII A B C D TOTAL

1. Vânzări 24 500

56 250

16 750

29 500

127 000

2. Costuri materiale 7 000

10 000

5 000 8 000

30 000

- salarii 6 000

23 000

3 000 6 000

40 000

- alte cheltuieli variabile

1 500

6 250

750 1 500

10 000

Cheltuieli fixe 3 000

12 500

1 500 3 000

20 000

3. Profit brut 7 000

2 500

6 500 11 000

27 500

4. Suprafaţă 2 000

5 000

1 000 2 000

10 000

Firma doreşte să elaboreze un plan raţional pentru anul viitor, în următoarele condiţii:

• -nu sunt restricţii în privinţa salariilor, forţa de muncă fiind mutabilă de la un produs la altul ;

• -din comenzile existente rezultă că nici un produs nu va putea avea vânzări mai mari cu mai mult de 20% faţă de anul precedent. Clienţii solicită produse din gama sortimentală existentă;

• -nu se prevede introducerea în fabricaţie a unui produs nou mai profitabil. Produsele existente trebuie să asigure în continuare gama sortimentală şi pentru anul viitor;

• -nu sunt posibilităţi de creştere a suprafeţei de producţie, iar suprafaţa existentă poate fi afectată oricărui produs;

Ce plan de producţie va aduce un profit maxim şi care vor fi cantităţile de produse valorificate prin comenzile date de clienţi ?

Etape de rezolvare1-determinarea contribuției la profit pe unitate de factor limită

EXPLICAȚII A B C D TOTAL

1. Vânzări 24 500

56 250

16 750

29 500

127 000

2. Total costuri directe (materiale, salariale)

14 500

41 250

8 750 15 500

80 000

3. Contribuţia la profit(1-2)

10 000

15 000

8 000 14 000

-47 000

4. Suprafaţă 2 000

5 000

1 000 2 000

10 000

5. Contribuţia la profit/unit. de

5 3 8 7

1

factor limită (3:4)

Acesta nu e profitul propriu-zis (contabil) ci profitul potenţial.După valorile absolute, obtinuţe din contabilitate, ordinea de preferinţă a

produselor ar fi: B;D;A;C;După contribuţia pe unitatea de factor limită, această ordine devine C;D;A;B;

2. -Atribuind suprafaţa pe produse în ordinea descrescătoare a contribuţiei la profit pe unitatea de factor limită şi tinând seama de faptul că nici un produs nu poate înregistra creşteri mai mari în volumul cifrei de afaceri de 20%, vom avea:

Suprafaţa alocată în prezent

Suprafaţa ce se va aloca

Contribuţia pe factor

limită

Contribuţia totală la profit

C 1 000 1 200 8 9 600

D 2 000 2 400 7 16 800

A 2 000 2 400 5 12 000

B 5 000 4 000 3 12 000

10 000 10 000 50 400

Dacă din totalul contribuţiei la profit de 50.400 scădem costurile fixe anuale de 20.000 obţinem un profit de 30.400>27. 500 profitul anului precedent. ( plus 2.900u.m).

Subiecte teoretice:1. Ce reprezintă costul complet şi care sunt elementele care intră în componenţa

acestuia? Prezentaţi un exemplu practic în acest sens;

Costul complet este costul care încorporează toate consumurile generate de obţinerea şi desfacerea unui obiect de cost (costul de producţie + costul de vânzare + costul administrativ).

Exemplu:SC ALBALACT produce iaurt pentru un număr mare de distribuitori. Aceasta

prelucrează materia primă pentru a obţine iaurtul. Pentru fabricarea unei unităţi de produs se înregistrează următoarele elemente:

Materiale directe = 0,2 leiSalarii directe + elemente asociate = 0,3 leiCosturi indirecte de producţie = 0,4 leiDin care:Materiale indirecte = 0,03 leiSalarii indirecte = 0,07 leiChirie utilaje = 0,04 leiUtilităţi = 0,05 leiAmortizarea = 0,20 leiTaxe de proprietate = 0,01 lei Cost de producție = 0,90 lei/bucÎntreprinderea a primit o comandă de 10 000 de bucăţi iaurt. Managementul

trebuie să decidă dacă această comandă poate fi onorată în condiţii de performanţă. Pentru fiecare unitate de produs finit este necesar un cost de vânzare de 0,15 lei/buc., care include publicitatea, comisioane pentru vânzări, transport.

1

La nivelul departamentului administrativ al întreprinderii, se înregistrează un cost administrativ în valoare de 0,10 lei/buc, incluzând chiria pentru imobil, taxe, încălzire, iluminat, salarii ale personalului administrativ şi elementele asociate acestora.

ConcluziiModul în care costurile sunt tratate de Planul General de Conturi, conform

reglementărilor în vigoare, conduce la o viziune foarte redusă asupra problematicii acestora, în următorul sens:

• mai întâi, accentul este pus asupra calculării costurilor, adică asupra problemelor de exactitate sau de precizie, ceea ce a avut şi are drept consecinţă inevitabilă ideea că obiectul contabilităţii de gestiune se rezumă la un ansamblu de tehnici de calcul, şi mai puţin asupra pertinenţei costului pentru gestionare;

• alegerea obiectelor pentru care se determină costul vizează în general ceea ce este vizibil sau palpabil: produse fabricate, mijloace de exploatare, centre de responsabilităţi. Există însă un anumit număr de costuri care, deşi prezintă interes pentru gestionari, nu sunt formalizate: intervalul de aşteptare între două loturi de fabricaţie, un design necorespunzător sau o slabă calitate, absenteismul dintr-o secţie sau atelier etc. Toate aceste disfuncţionalităţi consumă resurse (intervalul de aşteptare generează cheltuieli financiare; remanierile de rebuturi mobilizează resursele umane şi utilajele care ar putea fi folosite în scopul producţiei; absenteismul conduce fie la angajarea de personal suplimentar, fie la reducerea producţiei). Aceste costuri nu sunt izolate, dar sunt contabilizate la acelaşi nivel ca şi alte costuri şi născute din masa altor costuri. Chiar dacă s-au luat măsuri de separare a “costului subactivităţii”, a cheltuililor neproductive şi altor costuri care nu sunt legate de fabricaţia produselor, aceste măsuri nu permit determinarea costurilor disfuncţionalităţilor în mod vizibil;

2. Care este motivaţia separării cheltuielilor variabile de cele fixe ? PRezentaţi un exemplu practic în acest sens;

O delimitare corectă a costurilor în variabile şi fixe este utilă în efectuarea depreviziuni şi implicit, la luarea deciziilor la nivel de management.

Exemplu: în producţia de telefoane mobile, NOKIA a achiziţionat baterii. Costul unei baterii fiind de 10 euro/bucată. Acesta este un cost variabil pentru NOKIA, fiind direct corelat cu volumul producţiei.

Unul din cele mai reprezentative costuri variabile este salariul muncitorilor direct productivi. El variază direct proporţional cu volumul producţiei. Presupunem că NOKIA deţine un spaţiu închiriat pentru o hală de asamblare.

Indiferent de nivelul producţiei, acest cost rămâne constant. Cu cât volumul producţiei creşte, costul fix care revine pe unitatea de produs, scade. De exemplu: chiria totală pentru hala de asamblare este de 10 000 euro. Dacă

volumul total al producţiei este de 100 000 buc, atunci CF unitar este de 1 euro/buc. Dar, dacăvolumul producţiei creşte, la 200 000 buc., CF unitar scade la 0,5 euro/buc.

În timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicate în sensul că se adeaptează uşor nivelului producţiei, costurile fixe nu se adaptează atât de uşor pentru a reflecta necesarul de resurse.

Diferenţierea între costurile variabile şi cele fixe trebuie urmărită la nivelul fiecărei societăţi, fiindcă un tip de cost ce pentru o anumită societate poate fi variabil, pentru alta poate avea caracter fix. Exemplu:salariul. Dacă NOKIA plăteşte muncitorii în funcţie de numărul

1

telefoanelor produse/ore lucrate, costul este variabil. Dacă sindicatele au încheiat un acord cu firma de plată al muncitorilor la tarif fix, atunci costul muncii este un cost fix.

Acelaşi cost poate avea atât o componentă fixă cât şi una variabilă.Exemplu. Achiziţia unui abonament de telefon, unde tariful până la un anumit nivel este fix, după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor.

AplicațieO întreprindere fabrică un produs pentru care costul variabil unitar de producţie este de 180 u.m. Cheltuielile fixe anuale de producţie sunt de 1.800.000 u.m. Cantităţile fabricate au fost de 5.000 bucăţi în exerciţiul N, 4.000 bucăţi în exerciţiul N+l şi 6.500 bucăţi în exerciţiul N+2. La sfârşitul fiecărui exerciţiu, întreprinderea posedă 800 bucăţi în stoc.Să se calculeze costul de producţie, în condiţiile în care presupunem că mărimea capacităţii normale de producţie este de 5.000 bucăţi.Costul de producţie = Costul variabil + Costurile fixeCostul de producţie = Costul variabil unitar x Cantitatea + Costurile fixeCostul de producţie (N) = 180 u.m/buc. x 5.000 buc. + 1.800.000 u.m. = 2.700.000 u.m.Costul unitar = 2.700.000 u.m. / 5.000 buc. = 540 u.m./buc.

3. Distincţia între cheltuielile directe şi cele indirecte; PRezentaţi un exemplu practic în acest sens;

Distincţia majoră dintre cheltuielile directe şi cele indirecte este dată de modul lor de repartizare asupra purtătorului de cost; căci cele directe nu tranzitează calculaţia costurilor pe locuri de costuri (centre de analiză1).

Figura nr. 2.1. Distincţia între cheltuielile directe şi cheltuielile indirecte(Sursa: Farcaş D.M. – op.cit., p.151)

Distincţia dintre cheltuielile directe şi cele indirecte este şi funcţie de costurile căutate. Baza de referinţă a noţiunilor de cheltuieli directe şi cheltuieli indirecte nu este în toate cazurile aceeaşi, putând diferi chiar în cadrul aceleaşi întreprinderi; ea poate fi una la nivelul purtătorilor de cheltuieli intermediari şi alta la nivelul purtătorilor de cheltuieli finali.

De exemplu, în cazul masei de metal topit din care se toarnă mai multe piese, purtătorul de cheltuieli intermediar este aliajul topit, iar purtătorul de cheltuieli final sunt piesele rezultate. Anumite cheltuieli vor fi directe în raport cu aliajul topit, dar pierd acest caracter atunci când le raportăm la costul pieselor turnate. O resursă este directă la un obiect de cost, dacă dispariţia acestuia conduce la dispariţia resursei.

Delimitarea cheltuielilor directe de cele indirecte este strâns legată şi de sistemul de informare . De exemplu, salariile muncitorilor nu pot fi identificate (ventilate) pe produse dacă întreprinderea nu utilizează bonuri de lucru, iar cheltuielile cu electricitatea pot fi parţial considerate ca şi cheltuieli directe dacă echipăm fiecare maşină cu un contor.

1 Centrele de analiză sunt locuri sau zone de cheltuieli cu rol intermediar în determinarea și delimitarea costurilor, deoarece, în final, cheltuielile se delimitează pe purtătorii de cheltuieli care le-au generat, fie direct – prin afectarea lor în momentul în care ele apar (cazul cheltuielilor directe), fie indirect – prin repartizare pe bază de calcule convenționale efectuate la sfârșitul perioadei de gestiune (cazul cheltuielilor indirecte)

1

Costurile directe (individuale) sunt costurile care pot fi în mod evident identificate pe purtătorul de costuri. Ele reprezintă acele cheltuieli care pot fi individualizate şi atribuite uşor, economic unei unităţi de produs sau activitate consumatoare de resurse şi producătoare de rezultate. În general, în costurile directe se includ consumurile de materii prime şi cheltuielile cu salariile, respectiv, elementele asociate lor. Dacă purtătorul de costuri este o diviziune a entităţii economice, atunci cheltuielile acesteia privind energia electrică, reparaţiile, sunt considerate cheltuieli directe. Dacă purtătorul de costuri este produsul fabricat de diviziune, atunci cheltuielile privind energia electrică, reparaţiile reprezintă cheltuielile indirecte ce trebuie repartizate asupra produsului respectiv.

Costurile indirecte sunt costurile care nu se pot identifica pe purtătorul de costuri. Ele reprezintă acele cheltuieli care nu pot fi atribuite cu uşurinţă unui purtător de costuri ci sunt delimitate pe produs sau activitate printr-un calcul intermediar de repartizare.

4. Ce sunt centrele de responsabilitate şi cum se justifică prezenţa acestora în cadrul entităţilor ?

Activitatea unei entităţi se poate structura în unităţi independente din punct de vedere bugetar, numite centre de responsabilitate. Centrul de responsabilitate poate fi definit ca fiind „un ansamblu de elemente dependente între ele, care formează un tot organizat, având un grad de autonomie în utilizarea şi optimizarea resurselor de care dispun”. Centrul de responsabilitate corespunde unui nivel inferior de responsabilitate din entitate şi constituie baza de calcul a performanţelor celui investit (gestionarul) să decidă pentru îndeplinirea obligaţiilor asumate.Din punct de vedere economic, centrele de responsabilitate, pot fi grupate în centre de profit şi centre de costuri. Centrele de profit pot fi considerate acele diviziuni ale entităţii în care se realizează activitatea propriu-zisă - locurile de muncă operaţionale. Centrul de profit este veriga organizatorică unde se poate calcula profit ca diferenţă între venituri şi cheltuieli (exemplu concret fiind cel al secţiilor de bază). Mai poate fi definit ca o subdiviziune operaţională care-şi desfăşoară activitatea prin atragerea de resurse, generatoare de venituri. Centrele de costuri sunt acele diviziuni ale unei întreprinderi care determină numai cheltuieli (costuri) locurile de muncă funcţională sau, o subdiviziune organizatorică care-şi desfăşoară activitatea de suport pentru centrele de profit - generează din punct de vedere financiar numai costuri.

Obiectul de activitate al unui centru de responsabilitate se stabileşte prin statutul sau contractul de constituire, după efectuarea analizelor, studiilor şi luarea deciziilor de configurare a structurii organizatorice.

Centrele de responsabilitate se constituie în secţiile de bază, auxiliare, de service şi în cadrul compartimentelor funcţionale.

Centrul de responsabilitate are următoarele trăsături: are un obiect de activitate bine definit prin statutul sau prin contractul de constituire, având competenţe de păstrare, dezvoltare, înlocuire şi

diminuare a activelor; are în gestiune proprie un patrimoniu; are o structură organizatorică, funcţională şi de producţie proprie, având competenţe de definire; proiectează şi modifică propriul regulament de organizare şi funcţionare; are sarcină proprie de producţie;

1

întocmeşte bugetul propriu de cheltuieli; evaluează şi gestionează resursele bugetare proprii; pune în evidenţă propriile rezultate financiare; întocmeşte balanţe contabile lunare sau după caz bilanţ contabil; pune în evidenţă economiile şi/sau profitul propriu; poartă răspunderea pentru rezultatele obţinute; nu răspunde pentru activităţile neprofitabile ale altor centre din cadrul

entităţii; colaborează cu alte centre în realizarea unor lucrări, încheind convenţii de

colaborare; dispune de utilizarea performantă a resurselor de care dispune; poate atrage parteneri dar nu are competenţe în încheiere de contracte

economice; are un manager care răspunde de performanţele centrului de

responsabilitate. Centrul de responsabilitate este o structură complexă care îşi poate fixa

obiective multiple, în funcţie de strategia organizaţiei din care face parte.Avantajele centrelor de responsabilitate sunt următoarele: facilitează controlul unor indicatori financiari de către specialişti în bugete

care nu este obligatoriu să cunoască aspectele tehnologice; permite identificarea contribuţiei fiecărui centru de responsabilitate la

realizarea profitului entităţii.

5. Prezentaţi pe scurt, metoda costurilor complete;

Caracteristica de bază a metodelor bazate pe principiul costurilor complete, şi anume faptul că grupează cheltuielile în cheltuieli directe şi indirecte, acestea din urmă repartizându-se asupra produselor, lucrărilor sau serviciilor realizate pe baza unor criterii raţionale de repartizare (aşa cum am văzut anterior). Ele se caracterizează în primul rând prin faptul că aparţin categoriei metodelor absorbante sau integrale în sensul că încorporează în costul producţiei toate cheltuielile generate de desfăşurarea activităţii de producţie, fiind caracteristice activităţilor industriale şi de prestări servicii. Metoda costurilor complete este cunoscută şi sub denumirea generică de “metoda centrelor de analiză”. Această metodologie generală de calculaţie a costurilor constă în ansamblul operaţiunilor de afectare2 a cheltuielilor directe şi de repartizare a cheltuielilor indirecte care conduc la determinarea costurilor complete prin parcurgerea următoarelor etape, principale de lucru:

1. Înregistrarea cheltuielilor directe în conturile de “costuri” ale produselor, lucrărilor, serviciilor, acţiunilor şi prestaţiilor comerciale şi/sau turistice cărora le sunt afectate (conturile 921, 922);

2. Înregistrarea cheltuielilor indirecte în raport cu produsele fabricate, acţiunilor şi prestaţiilor comerciale şi/sau turistice în conturile de “centre de analiză” şi de “centre de calcul”, în raport cu care sunt considerate directe (conturile 923, 924);

3. Repartizarea pe “centrele de analiză” a cheltuielilor dublu-indirecte, respectiv atât faţă de produsele fabricate şi/sau comercializate, lucrările executate şi serviciile prestate, cât şi faţă de centrele de analiză a costurilor prin utilizarea “cheilor de repartizare” sau “bazelor de repartizare” (contul 924);

2 A afecta = a destina (o sumă de bani, materiale, etc.) unui anumit scop (Breban V., Dicţionar al limbii române contemporane, editura Știinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1980, pag. 16)

1

4. Decontarea prestaţiilor reciproce dintre centrele de analiză a costurilor (contul 922); şi

5. Repartizarea costurilor din conturile de “centre de analiză” în conturile de “costuri” ale produselor, lucrărilor, acţiunilor şi prestaţiilor comerciale şi/sau turistice, cărora le sunt atribuite (imputate) pe baza unor criterii (chei) de repartizare (contul 922, 923).

De remarcat că în raport cu momentul calculării costurilor complete, acestea pot fi:

a) Costuri complete reale stabilite “a posteriori” pe baza cheltuielilor efective înregistrate în contabilitatea financiară şi preluate în contabilitatea managerială;

b) Costuri complete prestabilite sau standard stabilite “a priori” pe baza cheltuielilor estimative. Compararea sistematică a costurilor reale cu cele standard permite determinarea abaterilor care pe măsură ce sunt cunoscute de responsabilii centrelor de analiză, le permit acestora să ia deciziile necesare pentru corecţie.

Dintre metodele (sistemele) complete de calcul a costurilor amintim: a) metoda costurilor globale; b) metoda pe faze de fabricaţie; c) metoda pe comenzi;

6. Problematica producţiei în curs;Producţia în curs de execuţie (sau producţia neterminată) este acea producţie care

nu a parcurs toate operaţiile de transformare corespunzând unui anumit stadiu de fabricaţie. Ea este formată din valoarea materialelor, semifabricatelor şi pieselor în curs de prelucrare, din costurile de manoperă aferente şi, uneori, dintr-o cotă de costuri indirecte de producţie.

Pentru a evalua producţia în curs, trebuie cunoscut principiul general care spune că “producţia terminată în cursul unei perioade şi intrată în stocuri provine :

a) fie din producţia în curs existentă la începutul perioadei şi care a fost fi-nalizată în

cursul acesteia;b) fie din producţia începută şi terminată în cursul perioadei”.Costul producţiei terminate în cursul unei perioade la un stadiu determinat

este egal cu totalul cheltuielilor perioadei înregistrate în acel stadiu, la care trebuie să adăugăm valoarea producţiei în curs de la începutul perioadei şi să scădem valoarea producţiei în curs de la sfârşitul perioadei.

Există două principale metode de evaluare a producţiei în curs:a) Evaluarea detaliată. Dacă este posibilă obţinerea de informaţii care să

permită evaluarea precisă a acestei producţii în curs (cantităţi de materiale utilizate, ore de manoperă directă consumate, timpi utilizaţi etc.), valorizarea nu pune probleme deosebite.

b) Evaluarea forfetară. În lipsa unor informaţii precise, trebuie să evaluăm aproximativ cheltuielile relative la producţia în curs. Este adesea o sarcină de nerezolvat, strâns dependentă de condiţiile de producţie. Oricum însă, trebuie adoptat un raţionament diferit pentru materii prime , pe de-o parte, şi alte cheltuieli directe şi indirecte, pe de a ltă parte.

Se consideră că un produs în curs absoarbe tot atâta material ca unul finit, dacă materialul este utilizat la debutul ciclului de fabricaţie. Dacă un material anume nu a fost încorporat în totalitat e în cadrul producţiei în curs, este simplu să se ţină cont de acest aspect.Pentru alte cheltuieli, o regulă aproximativă şi frecvent utilizată spune că un produs în curs suportă în medie jumătate din aceste cheltuieli, în raport cu produsul terminat. În cazul unei fabricaţii în serie, când toate gradele de avansare a producţiei există la un moment dat, jumătatea luată în considerare pare a fi o medie rezonabilă. Dar acest lucru presupune că produsul neterminat este uniform repartizat pe lanţul

1

de producţie şi că, costul fiecărui post de lucru este comparabil. În caz contrar este necesar să evaluăm gradul de finisare (producţia finită are un grad de finisare de 100%), ţinând cont de numărul de produse ce se găsesc în fiecare stadiu de fabricaţie şi de costul relativ al fiecărui stadiu.

Oricare ar fi metoda utilizată, evaluarea producţiei neterminate este adesea delicată, iar problemele practice pe care ea le ridică riscă să antreneze costuri suplimentare legate de colectarea informaţiilor.

Neglijabile pentru unele întreprinderi, mizele acestei evaluări pot fi însă primordiale pentru altele.

7. Sistemul de bugete: obiective, cerinţe, funcţii, concepte specifice contabilităţii de gestiune de care trebuie să se ţină cont în elaborarea lor;

Bugetul reprezintă o premisă a planificării, orientată spre o gestiune previzională

profitabilă. El se elaborează la nivel anual şi stabileşte afectarea resurselor şi responsabilităţilor pe fiecare entitate (departament, sector, centru de activitate, etc) din întreprindere. De asemenea, reprezintă un instrument important de planificare pe termen scurt (1 an).

Bugetul unei organizaţii este important pentru succesul activităţii deoarece:- obligă managementul să reflecteze asupra activităţii viitoare şi să planifice

obiectivele şi evenimentele pe termen scurt, mediu şi lung;- implică colaborarea întregii echipe manageriale;î- prin compararea cu realizările efective face posibilă analiza

performanţelor la toate nivelurile companiei. Pe tot parcursul anului, cifrele reale trebuie analizate prin comparaţie cu

bugetul. În acest sens, se realizează alte previziuni în funcţie de noi variabile sau niveluri ale acestora, cu scopul de a oferi o bază de comparaţie în condiţii apropiate perioadei de efectuare a analizei.

Construcţia unui buget vizează elaborarea unui model de gestiune care să permită o particularizare şi adaptare a obiectivelor de bază:

1. Previzionarea activităţilor financiare şi nonfinanciare:- bugetele pot avea forme şi conţinuturi diferite;- bugetul nu are un formular standard;- bugetul poate fi atât simplu cât şi complex;- formularul efectiv al unui buget este stabilit de cercul de specialişti care

elaborează bugetul.2. Informaţiile să fie pe cât posibil exacte şi relevante pentru utilizatori:- prezentarea informaţiilor într-o ordine logică;- prea multe informaţii ar putea afecta sensul şi exactitatea datelor;- prea puţine date ar putea afecta efectuarea unor cheltuieli prea mici sau

prea mari, din cauză că utilizatorul nu a perceput limitele sugerate de document;

- bugetul nu este obligatoriu să fie echilibrat şi nu trebuie să conţină atât venituri cât şi cheltuieli;

- respectarea a două reguli de bază: a) documentul începe cu un titlu clar care menţionează şi perioada; b) clasificarea elementelor bugetate pe categorii şi prezentarea datelor unitare şi financiare într-o ordine logică.

Un sistem de bugete este un mod de gestiune previzională, pe termen scurt, care cuprinde planuri şi procese de control bugetar. Un bun sistem de bugete are ca obiectiv obţinerea de informaţii relevante în scopul cunoaşterii, planificării şi înţelegerii evenimentelor importante care se petrec şi afectează întreprinderea. Acest scop este atins dacă se respectă o serie de cerinţe:

- un sistem de bugete trebuie să acopere toate activităţile întreprinderii;

1

- sistemul de bugete trebuie să copieze întocmai structura întreprinderii şi să separe, în funcţie de segmentul organizaţional la care se referă, elementele ce depind de conducătorul segmentului, de cele care nu cad în sarcina acestuia;

- segmentul de bugete trebuie să se înscrie în politica generală a întreprinderii, care este necesar să cuprindă direcţia determinantă de orientările stabilite printr-o apreciere mai mult sau mai puţin intuitivă a situaţiei pentru exerciţiile următoare (adică indiferent de politica întreprinderii pe termen mediu sau lung este explicită sau implicită, bugetele trebuie să ajute la îndeplinirea obiectivelor ce servesc strategia firmei);

- sistemul de bugete trebuie aliniat politicii de resurse umane, deoarece orice buget are un responsabil care trebuie cointeresat prin diverse metode, să îndeplinească obiectivele bugetului şi să acţioneze în concordanţă cu logica;

- previziunile din bugete trebuie să poată fi actualizate în condiţiile în care apar noi informaţii sau factori conjucturali.

Redactarea unui buget face apel la o serie de concepte specifice contabilităţii de gestiune, dar care sunt utilizate într-o optică previzională. Într-un buget sunt utilizate:- una sau mai multe unităţi de măsură care permit caracterizarea activităţii

şi previzionarea numărului de unităţi de obţinut;- informaţii contabile referitoare la cheltuielile şi veniturile perioadei alese

ca bază şi previzionarea lor, în funcţie de numărul de unităţi de obţinut;- indicatori care estimează eficienţa activităţii, timp de fabricaţie,

randament al utilajului şi performanţa cum ar fi: cheltuieli de desfacere pe unitate vândută sau rezultat obţinut;

- mărimi de referinţă care permit sau vor permite aprecierea performanţelor; un referenţial important îl constituie comparaţia între întreprinderi din acelaşi domeniu.

Plasând sistemul de bugete în cadrul unei strategii pe termen mediu şi lung, se impune formarea unui sistem plan/buget cu următoarele funcţii:- mobilizarea întreprinderii asupra unei strategii bine formulate şi politicii

de urmat;- angajarea responsabililor într-un ansamblu de acţiuni coerente care să

ducă la îndeplinirea obiectivelor strategice;- planificarea mai bună a alocării resurselor necesare;- determinarea obiectivelor de performanţă de atins;- trasarea unui cadru de ansamblu în care întreprinderea să se înscrie şi pe

care să-l urmeze.

Consolidând la intervale regulate de timp ansamblul informaţiilor de gestiune, sistemul plan/buget permite realizarea echilibrelor în termeni financiari, de resurse umane şi de capacitate de producţie în interiorul întreprinderii. Practic, exhaustivitatea acoperirii activităţilor întreprinderii este favorizată de legătura sistemului plan/buget cu situaţiile financiare (bilanţ şi cont de profit şi pierdere).

În general, sistemul plan/buget cuprinde 3 etape mai mult sau mai puţin detaliate, care dispun de instrumente proprii:

- planificarea strategică se foloseşte de instrumente cu caracter transparent, care au o cuantificare globală efectuată pe baza unei mari mase de informaţii şi de studii axate pe punctele critice;

- planificarea operaţională cuprinde planuri de acţiune, obiective de activitate, evaluări destul de corecte, complete şi coerente;

1

- bugetul expune acţiunile şi activităţile unui an într-o evaluare detaliată. Aceste etape ating diferite niveluri organizaţionale şi diferite orizonturi de

timp. Numărul nivelurilor organizaţionale depinde de organizare al companiilor. Planul strategic se elaborează pe termen lung la nivelul grupului şi diviziilor în care este structurat. Planurile operaţionale sunt elaborate pe termen mediu tot la nivelurile organizatorice superioare, inclusive la nivelul direcţiilor din cadrul diviziilor. Bugetul este propriu tuturor nivelurilor organizaţionale şi se elaborează pe termen scurt. Aceste trepte parcuse de ciclul planificare – buget sunt prezentate în figura următoare:

Buget Plan operaţional Plan strategic

GrupDivizieDirecţieSecţieServiciuInterval de timp 1 an 3 ani 5 ani

Treptele sistemului plan – buget și nivelurile organizaționale

Planul previziunii şi planul urmăririi previziunilor se întrepătrund, îşi furnizează reciproc informaţii şi proceduri de lucru. Prezentăm în continuare legăturile celor două planuri în procesul elaborării unei politici coerente de întreprindere.

Termen lung

Termen mediu

Termen scurt

Relația planuri – politici de întreprindere

2

Plan strategic

Planuri operaționale

Tablouride

bord

Buget

Contabilitatede

gestiuneUrmărire

Sistemul de bugete este o înlănţuire de planuri pe termen scurt elaborate pe funcţii:

_

8. Prezentaţi pe scurt, ce trebuie să cuprindă un buget al activităţii generale;

Bugetul activităţii generale/bugetul master reprezintă procesul de previzionare cifrată a performanţei şi poziţiei financiare a întreprinderii prin modelarea reţelei de bugete perioadice, departamentale şi/sau funcţionale consolidate în Raportările financiare previzionale. Bugetul periodic denumit şi buget operaţional reprezintă previzionarea rezultatelor activităţii de exploatare a unui segment/funcţii din cadrul întreprinderii pentru o anumită perioadă de timp. El este expresia cantitativă a activităţii planificate. Bugetul operaţional impune existenţa unor informaţii opportune coordinate riguros între ele. Prin aceste bugete se construiesc exprimări calitative pe activităţi şi funcţii în exprimări valorice ale veniturilor şi cheltuielilor fiecărui segment operaţional. Construcţia bugetului activităţii generale parcurge o serie de etape succesive în care se dă configuraţia bugetelor parţiale de cheltuieli. O primă etapă a procesului de elaborare a unui astfel de buget o constituie elaborarea bugetelor periodice: bugetul vânzărilor, bugetul activităţii comerciale, bugetul de producţie, bugetul costurilor de producţie, bugetul aprovizionărilor, bugetul activităţii de aprovizionare, bugetul resurselor umane, bugetul cheltuielilor indirecte de producţie, bugetul cheltuielilor generale de administraţie, bugetul cheltuielilor de distribuţie/desfacere. Construcţia bugetului activităţii generale se finalizează cu elaborarea bugetului de trezorerie, contului de profit şi pierdere şi a bilanţului.

9. Prezentaţi pe scurt, ce trebuie să cuprindă un buget al vânzărilor;

Bugetul vânzărilor reprezintă o previziune cifrată a vânzărilor întreprinderii pe tipuri de produse şi servicii şi/sau grupe, în cantităţi şi preţuri, pe destinaţii şi perioade. Previzionarea vânzărilor constituie una din etapele cele mai importante, este cea care definaşte politica comercială a întreprinderii. Toate celelalte bugete se bazează pe previziunea vânzărilor. Aşadar, punctual de plecare în estimări este activitatea de vânzare. Previzionarea vânzărilor porneşte de la analiza cifrei de afaceri pe ultimii 5 sau 10 ani. Un bun planificator se ghidează după informaţiile culese din 3 sectoare: extern (organizaţia funcţionează într-un mediu economic şi competitive specific, care

2

BUGETUL VÂNZĂRILOR(segmente de piață, cantități vândute, preț, etc.)

BUGETUL DESFACERII(cheltuieli de desfacere, comisioane)

BUGETUL PRODUCȚIEI

BUGETUL ALTOR SERVICII/ACTIVITĂȚI

Funcții

Sinteză

BUGETUL TREZORERIEI

BILANȚUL ȘI CONTUL DE PROFIT ȘI PIERDERE

trebuie analizat şi cifrat) ; intern (informaţii despre cerinţele clienţilor, vânzări potenţiale furnizate de agenţi de vânzări); tendinţe (presupune trasarea unei evoluţii pe seama datelor deja înregistrate şi creionarea unui trend posibil).

10. PRezentaţi pe scurt, ce trebuie să cuprindă un buget de producţie;

Bugetul de producţie reprezintă un plan detaliat care identifică produsele sau serviciile ce trebuie fabricate/prestate pentru a asigura realizarea programului vânzărilor şi nevoile de stocuri. Nivelul producţiei se deduce din programul vânzărilor şi din raportul stocurilor de produse finite. Sigur că multe procese de fabricaţie sunt la cerere, prin urmare, nu vor avea produse finite în stoc, dar marea majoritate a întreprinderilor cu activitate de producţie vor menţine un anumit nivel de produse finite în stoc. Cantitatea de fabricat/de prestat (Qf) previzionată pentru fiecare produs/serviciu se determină în funcţie de cantitatea de produse/servicii previzionată a se vinde (Qv), de stocul iniţial de produse (Si) şi stocul final de produse (Sf), conform relaţiei:

Qf = Qv – Si + Sf

11. PRezentaţi pe scurt, ce trebuie să cuprindă un buget al cheltuielilor indirecte de producţie;

Bugetul cheltuielilor indirecte de producţie prezintă previziunile privind

cheltuielile indirecte de producţie (altele decât cheltuielile directe privind materialele şi manopera) necesare în realizarea producţiei programate.

Costurile indirecte de producţie include cheltuielile proprii centrului şi costurile prestaţiilor primite prin decontare de la alte centre (de exemplu, prestaţiile primite de la centrele auxiliare:atelier mecanic).

Estimarea cheltuielilor indirecte de producţie are în vedere şi comportamentul cheltuielilor faţă de volumul activităţii, adică separarea lor în variabile şi fixe pentru a asigura construcţia unui buget flexibil. De exemplu, costurile variabile – combustibil, energie, apă – se proiectează în corelaţie cu volumul activităţii, iar costurile fixe – amortizarea, materialele consumabile, salariile personalului indirect productiv – în funcţie de politica de amortizare, de personal, de conjunctura perioadei bugetare.

Scopurile bugetului cheltuielilor indirecte de producţie pot fi sintetizate în: integrarea bugetelor cheltuielilor indirecte de producţie elaborate de managerii departamentelor de producţie şi servicii şi acumularea informaţiilor din aceste bugete şi determinarea ratelor de absorbţie a cheltuielilor indirecte de producţie.

12. Metoda standard-cost: un concept din cadrul calculaţiei complete;

Calculaţia costurilor standard/Metoda standard-cost Apărut iniţial în SUA sub denumirea de “sistemul costurilor estimate”

(Estimated Cost System), apoi dezvoltat şi perfecţionat în forma “calculaţiei costurilor standard” (Standard Cost Accounting), acest sistem de calculaţie este primul bazat pe costuri de producţie programate sau proiectate, promovând ideea

2

calculării cu anticipaţie (nu după terminarea procesului de fabricaţie) a costurilor de producţie unitare şi eliminând postcalculaţia în totalitate. Orice abatere de la aceste costuri prestabilite (considerate ştiinţifice şi în acelaşi timp reale), ivită pe parcursul fabricaţiei, se consideră abatere de la normal şi se trece pe seama rezultatelor financiare ale întreprinderii.

Costul standard este un cost predeterminat3 cu caracter normativ care permite evaluarea performanţelor întreprinderii pentru o anumită perioadă. Acest cost este determinat pe baza unei analize de detaliu a procesului de producţie şi a factorilor umani şi materiali care revin, fiind de fapt, o analiză tehnică şi economică.

Calculaţia standard este folosirea costului standard în scopul controlului costurilor (tehnica stabilirii şi utilizării costurilor).

Tehnica calculaţiei standard include:- stabilirea costului standard pentru fiecare element de cost: materiale,

manoperă, cheltuieli indirecte, în anumite condiţii de producţie;- măsurarea costului actual (real);- compararea celor două costuri pentru evidenţierea abaterilor;- analiza abaterilor pentru cunoaşterea exactă a motivelor apariţiei lor şi

aplicarea măsurilor corective. Obiectivul metodei îl constituie sesizarea responsabilitǎţilor când se produc

abateri semnificative. Aceasta presupune compararea costurilor prestabilite cu cele efective şi determinarea abaterilor, permiţând astfel evaluarea performanţelor interne ale entitǎţilor.

Regulamentul de aplicare a Legii contabilitǎţii prevede cǎ “metoda costurilor standard sau normate constǎ în determinarea cu anticipaţie faţǎ de punerea în fabricaţie a produselor atât a cheltuielor directe cât şi a celor indirecte grupate în fixe şi variabile, cuprinse în costul de producţie sub forma unor antecalculaţii. Prin adǎugarea sau scǎderea abaterilor la costurile standard rezultǎ costurile efective ale producţiei obţinute”

Rezultǎ cǎ abaterile nu afecteazǎ rezultatul financiar ca în conceptul original.În timp, metoda de calculaţie standard-cost s-a perfecţionat, astfel încât, în

prezent, ea este utilizatǎ ca o calculaţie flexibilǎ a costurilor standard, bazatǎ pe costuri complete.

Esenţa acestui sistem de calculaţie constă în următoarele:a) elaborarea calculaţiilor standard pe produs;b) calculul, urmărirea , analiza şi raportarea abaterilor de la costurile

standard;c) urmărirea costurilor potrivit unei cerinţe proprii.

13. Calculul costurilor standard pentru materiale, manoperă, cheltuieli de regie;

Calculul costurilor standard pentru materiale Standardele pentru materii prime şi materiale directe au la bază standardele

cantitative de materiale şi preţurile standard de aprovizionare. Determinarea standardelor cantitative se face de către persoane tehnice ţinându-se seama de: cantitatea necesară, calitate, condiţiile în care se desfăşoară procesul de producţie, etc.

Aceste standarde odată stabilite vor fi consemnate în documentaţii tehnice care constituie baza extragerilor pentru "lista standardelor cantitative".Preţurile standard de aprovizionare trebuie să prezinte caracter de etalon.

Ele se stabilesc în funcţie de diverse variante: 3 În categoria costurilor prestabilite intră și costul bugetat (ale cărui elemente sunt extrase din bugetele stabilite pentru o anumită perioadă) și costul mediu previzional (ale cărui elemente componente sunt degajate de perioadele anterioare)

2

*Preţuri medii din ultimii 5 - 10 ani; *varianta trend-ului ce ţine seama de direcţia mişcării preţurilor în perioada luată în calcul;*varianta utilizării datelor din perioada precedentă pentru care se elaborează standardele.

Preţurile stabilite drept standard vor fi înscrise în "listele de preţuri". Costurile standard pentru materiale se obţin ponderând standardele cantitative cu preţurile standard de aprovizionare.

Costurile standard pentru manoperă au la bază standardele de timp şi tarifele de salarizare standard corespunzătoare.

Standardele de timp se stabilesc având la bază procesele tehnologice standard şi procedeele consacrate (măsurare, cronometrare, etc.) în vederea determinării timpului de muncă drept etalon.

Datele vor fi înscrise în formulare speciale pentru măsurarea timpului de lucru şi a stabilirii timpului standard pe operaţii. Tarifele standard de salarizare se stabilesc având la bază calificarea standard a muncitorilor, a datelor referitoare la salariile acordate anterior, a condiţiilor de muncă viitoare.

Costurile standard pentru manoperă se obţin ponderând standardele de timp cu tariful de salarizare standard, după modelul:Elaborarea bugetelor pentru cheltuielile de regie - Dat fiind conţinutul eterogen al acestor cheltuieli ca şi comportamentul diferit faţă de modificările volumului produsului, determinarea cheltuielilor de regie presupune utilizarea de procedee cum sunt:

procedeul global;procedeul analitic pe grupe și pe feluri de cheltuieli.

Procedeul global presupune determinarea cheltuielilor de regie standard sub forma globală astfel: cheltuielile generale de producţie (ale secţiei) şi cheltuielile generale de administraţie şi desfacere. Determinarea acestora se poate face în 2 modalităţi:

a) fie în baza cheltuielilor medii determinate în funcţie de perioadele de gestiune anterioare;

b) fie luând în consideraţie suma cheltuielilor din anul precedent (an de bază).

14. Calculul, urmărirea şi raportarea abaterilor de la costurile standard; Să se prezinte şi un exemplu practice în acest sens;

Calculul, urmărirea şi raportarea abaterilor de la costurile standard Apariţia abaterilor este consecinţa mai multor cauze, problema

managementului fiind aceea de a identifica responsabilii, persoane sau centre. Exercitarea controlului se face în special în cazul abaterilor nefavorabile. În urma analizei abaterilor şi a identificării responsabililor, managementul poate lua o serie de măsuri corective prin care să se poată atinge obiectivele fixate. Una dintre măsuri duce la revizuirea bugetelor şi implicit, a performanţelor.

Calculul urmărirea şi raportarea abaterilor de la costurile standard implică:- compararea cheltuielilor efective cu cele standard şi stabilirea abaterilor

faţă de acestea;- analiza abaterilor sub aspectul mărimii şi cauzelor lor;

2

Abaterile reprezintă depăşiri sau economii faţă de costul standard aferent producţiei fabricate, iar calculul şi analiza lor în cadrul fiecărui sector se efectuează pe articole de calculaţie specifice calculaţiei costurilor standard.

Putem avea astfel:- abateri de la costurile standard pentru materiale, centralizate zilnic în

“Raportul privind abaterile de la costurile standard de materiale”. Ele pot fi de două feluri: abateri de cantitate şi abateri din diferenţe de preţ.

Cauze ale abaterilor de cantitate:Cauze posibile Cine poartă responsabilitatea

1. Pierderi nejustificate2. Verificare calitativă defectuoasă3. Specificaţii greşite4. Depozitare necorespunzătoare5. Standarde incorecte6. Întreţinerea necorespunzătoare

a utilajelor

MaistrulGestionarulManagerul tehnicGestionarulManagerul de producţieInginerul cu întreţinerea

Cauze ale abaterilor de preț:Cauze posibile Cine poartă responsabilitatea

1. Modificarea preţului pieţei2. Modificări în sistemul taxelor

nedeductibile3. Schimbarea calităţii şi implicit a

preţului fără a fi corespunză-toare standardelor

4. Cumpărări ineficiente5. Pierderea discountului6. Cumpărări rapide în scopul sat-

isfacerii unei comenzi

NecontrolabilăNecontrolabilă

Necontrolabilă

Responsabil aprovizionareManagerul financiarManagerul producţiei şi al aprovizionării

AplicaţieDispunem de următoarele date: pentru fabricarea produsului "A"

consumul standard de materie primă este de 0,650 kg/buc., consumul efectiv este de 0,700 kg/buc, preţul de aprovizionare standard este de 9 000 lei, preţul de aprovizionare efectiv este de 8.000 lei; s-a procedat la debitarea efectivă de materie primă pentru 100 000 unităţi de produs.

Rezolvare:Acm = (0,700 - 0,650) x 100 000 x 9 000 = 0,05 x 100 000 x 9 000 = + 45 000 000

În cazul diferenţelor de preţ presupunem că s-au aprovizionat pentru nevoile producţiei 50 000 kg materie primă.

Apm = (8 000 – 9 000) x 50 000 = - 50 000 000 lei

- abateri de la costurile standard pentru manoperăŞi aceste abateri sunt de două feluri şi se calculează similar cu cele de la

materiale, doar că elementele de calcul se înlocuiesc cu cele proprii salariilor: locul cantităţilor va fi luat de numărul orelor productive (te, ts), iar locul preţurilor de tarifele de retribuire (Tre, Trs).

2

Cauze ale abaterilor de la eficiența muncii:Cauze posibile Cine poartă responsabilitatea

1. Condiţii improprii de muncă2. Personalul angajat nu core-

spunde calificării cerute3. Calitatea defectuoasă a materi-

alelor4. Stabilirea incorectă a standarde-

lor5. Întreţinerea necorespunzătoare

a utilajelor

Managerul de personalManagerul de personal

Managerul de aprovizionareManagerul de costuriMangerul de întreţinere

Cauzele ale abaterilor de tarif:Cauze posibile Cine poartă responsabilitatea

1. Creşterea generală a salariilor2. Angajarea personalului de cate-

gorii diferite, datorită lipsei de ofertă pe piaţa muncii

3. Utilizare personal insuficient calificat

4. Plăţi suplimentare mai mari decât cele prevăzute datorită unor comenzi urgente

NecontrolabilăNecontrolabilă

Managerul centrului

Managerul de producţie şi vânzare

- abateri de la cheltuielile de regie standard care, spre deosebire de primele două tipuri de abateri, se calculează lunar şi nu zilnic. Ele pot fi:

- abateri de volum (abateri de la bugetul de cheltuieli) - se stabilesc atât în varianta abaterilor de la bugetul propriu-zis, cât şi în varianta abaterilor de la bugetul recalculat4 (în funcţie de volumul de activitate realizat);

Cauze ale abaterilor de volum:

Cauze posibile Cine poartă responsabilitatea1. Lipsa energiei electrice2. Schimbări în programul de lucru3. Lipsa comenzilor4. Eficienţa scăzută a utilajelor

NecontrolabilăManagerul de personalManagerul de vânzăriManagerul de întreţinere

- abateri de capacitate (abateri din modificarea gradului de utilizare a capacităţii de producţie), reprezintă cheltuielile de regie standard corespunzătoare orelor nelucrate;

- abateri de randament - reprezintă costul de regie standard al diferenţei dintre orele efectiv lucrate şi cele admise prin standard (buget) pentru cantitatea de produse fabricată.

15. Influenţa metodei ABC asupra managementului unei entităţi;

4 Recalcularea bugetului se face numai pentru cheltuielile variabile și semivariabile, cele fixe rămânând neschimbate

2

Metoda ABC este o alternativă la contabilitatea tradiţională. Este un model de calculaţie a costurilor care identifică blocurile de cost, sau centrele de activitate dintr-o organizaţie şi repartizează costurile produselor şi serviciilor, pe baza numărului de evenimente sau transacţii implicate în procesul obţinerii unui produs sau serviciu.

16. Care sunt versiunile costurilor parţiale şi în ce constă distincţia dintre ele ?

Dintre versiunile mai riguros conturate, în doctrina şi practica economicǎ, menţionăm următoarele:

A.Versiunea costurilor variabile cunoscută şi sub denumirea anglo-saxonă de “direct-costing” care se bazează pe tehnica clasificării cheltuielilor în: 1. Cheltuieli variabile sau operaţionale; 2. Cheltuieli fixe sau de structură.

Teoria şi practica de calculaţie a impus în cadrul sistemelor parţiale (sisteme în care la nivelul purtătorilor de costuri sunt decontate numai o parte din totalul costurilor angajate) mai multe metode de calculaţie. Direct-costingul este una din aceste metode, ce are ca principiu de bază interpretarea strictă a cauzalităţii atât prin scoaterea în evidenţă a relaţiilor funcţionale dintre costuri şi activitate, cât şi prin evidenţierea relaţiilor funcţionale dintre vânzări şi activitate.

În forma sa de bază, metoda costurilor variabile are o serie de caracteristici care o individualizează. Acestea sunt:

utilizează comportamentul cheltuielilor pentru a le separa pe cele încorporabile în costuri (variabile) de cele neîncorporabile (fixe);

calculaţia specifică se sprijină pe indicatori care construiesc judecăţi suport

pentru deciziile managementului; prestaţiile sau serviciile reciproce, între diferite segmente

organizaţionale se decontează la nivelul cheltuielilor variabile care sunt imputabile purtătorilor de costuri;

nu este doar o calculaţie de costuri, ci şi una a rezultatelor pe termen scurt,

este un instrument util în managementul întreprinderii, scopul principal constituindu-l elaborarea unor decizii pe perioade scurte.

B. Versiunea costurilor semicomplete recomandată a fi aplicată în acele entităţi, care fabrică şi/sau comercializează familii de produse şi/sau mărfuri în subdiviziuni tehnico-operative distincte. Potrivit acestei versiuni, cheltuielile de structură se subîmpart în două subgrupe şi anume:

a) Cheltuieli de structură generate de posesiunile şi utilizarea mijloacelor de producţie alocate fiecărei subdiviziuni tehnico-operative care realizează familii de produse sau categorii de lucrări şi prestaţii distincte, care sunt considerate directe în raport cu subdiviziunea tehnico-operativă respectivă, dar indirecte în raport cu produsele, lucrările şi prestaţiile individuale. Ele se repartizează şi se încorporează în costul parţial;

b) Cheltuieli de structură generale a căror repartiţie pe produse, lucrări şi servicii nu se poate face pe baze raţionale şi prin urmare nu se incorporează în costuri, ci se decontează pe seama rezultatului economico-financiar global. În această concepţie “costurile parţiale” sunt costuri semicomplete şi conţin o parte din cheltuielile de structură, considerate specifice produselor fabricate, lucrărilor executate şi serviciilor prestate, potrivit următoarei formule de principiu:

2

17. De ce informaţia privind punctul de echilibru este importantă pentru managementul întreprinderii ?;

18. Costul ţintă: cost de producţie sau cost complet ?;

Costul țintă sau costul obiectiv reprezintă un concept de gestiune a costurilor, dezvoltat şi utilizat de întreprinderile japoneze încă din anii 70. Face parte dintr-o abordare globală a managementului născut în Japonia, fiind utilizat mai ales în industria automobilelor.

La baza acestui concept au stat următoarele schimbări majore:- necesitatea de a produce serii mai mici, pentru a răspunde mai bine

nevoilor pieţei;- introducerea noilor metode de organizare a producţiei (cum este Just-in-

Time);- introducerea unor tehnologii noi bazate pe automatizare (de exemplu,

sistemele CIM – Computer – Integrated Manufacturing Systems). În Japonia, adaptarea metodelor de analiză a costurilor s-a făcut punându-le în

legătură cu un management al resurselor umane mai participativ. Dealtfel, întreprinderile japoneze au dezvoltat sinergiile interne între diferitele funcţiuni.

În acest context, s-a dezvoltat cu rezultate probante, o nouă logică industrială.

Transpunerea acestui management novator în ţările europene este posibilă, cu condiţia de a nu-l reduce la aspectele tehnice. Aceasta înseamnă că nu este suficientă aplicarea noilor instrumente, mai adaptate contextului industrial actual. Este necesară, în egală măsură, asocierea la aceste inovaţii tehnice a noii practici manageriale, care mizează mai mult pe cooperarea între diferitele funcţiuni, pe încurajarea iniţiativelor, pe comportamentul şi implicarea membrilor participanţi din întreprindere

19. Realizaţi o scurtă comparaţie între mediul de operare tradiţional şi mediul JIT;

În mediul de operare tradiţional, combinarea principiilor de izolare în raport cu mediul şi cu omogenitatea conduce la formarea de sectoare omogene. Aceste sectoare sunt secţiile de producţie şi secţiile de servicii. Totuşi aceste separări sunt periculoase şi trebuie pus în funcţiune un limbaj comun, cel al contabilităţii.

În mediul de operare JIT este necesar să fie respectate două reguli principale:- prima constă în eliminarea a tot ceea ce nu este de natura creşterii valorii

adăugate a produselor;- a doua regulă: nu trebuie să ne imaginăm că reducerea costurilor poate să

realizeze numai bazându-ne pe calcule. De fapt, progresul, calitatea proce-selor se obţine chiar pe teren, în confruntarea cu realităţile producţiei şi în colaborare cu cei care le trăiesc în permanenţă.

2

20. MEtoda costurilor obiectiv (Target Costing) sau reducerea continuă de costuri (Kaizen Costing ? – realizaţi o scurtă comparaţie între cele două;

Principiile de bază ale metodei Target Costing sunt următoarele:- calculul şi analiza costurilor se face pe produs. Fiecare produs constituie legătura naturală între piaţă şi întreprindere, constituind, pentru aceasta, sursa ei de profit;- calculul şi analiza costurilor se realizează pe durata ciclului de viaţă a produsului.

Kaizen Costing (KC) ia locul Target Costing (TC) în procesul de producţie şi reprezintă manifestarea întoarcerii la sursă, în amonte, spre cauzele performanţei şi originile productivităţii, lucru posibil într-o viziune transversală, efectuând o analiză a proceselor conform ABC. Activitatea de kaizen costing presupune ca interesul echipei de planificare după ce a fixat şi implementat designul produsului şi al procesului, să se îndrepte spre operaţionalitatea procesului şi spre desfacerea acestuia în modul cel mai eficient. Acest instrument îndreaptă atenţia organizaţiei spre lucrările pe care managerii le pot face pentru a reduce costurile

Kaizen Costing şi Target Costing sunt asemănătoare prin faptul că urmăresc o ţintă, însă ele se şi deosebesc:

(1) prin modul de stabilire (urmărire) a ţintei respective, şi anume:- la Target Costing se porneşte de la consideraţiile clienţilor;- Kaizen Costing se bazează pe profitabilitatea obiectivelor impuse de man-

ageri;(2) prin modul de utilizare, şi anume:

- Target Costing este utilizat de echipa de design înainte ca produsul să fie lansat în fabricaţie;

- Kaizen Costing este utilizat de personalul din producţie în timpul fabricării produsului respectiv.

2