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LIVRE BLANC

Réalisé en partenariat avec

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EN PARTENARIAT AVEC

AVEC LE SOUTIEN DE

UN ÉVÉNEMENT PRÉSENTÉ PAR

2 février 2016, Hôtel Salomon de Rothschild, Paris

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UNE JOURNÉE CRÉÉE PAR ET POUR LES DIRIGEANTS D’ENTREPRISES

Retrouvez toutes les photos et vidéos de l’événement sur

www.bfmbusiness.bfmtv.com/ 01-business-forum/evenement/

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01-business-forum

LES DIRIGEANTS DESSINENT L’AVENIR DE LA RENAISSANCE DIGITALE

Madame, Monsieur, L’édition 2016 du 01 Business Forum, le premier rendez-vous sur la Renaissance digitale des entreprises créé par et pour les dirigeants, s’est tenu mardi 2 février à l’Hôtel Salomon de Rothschild à Paris.Le 01 Business Forum s’est imposé comme le rendez-vous annuel incontournable permettant aux chefs d’entreprises d’échanger sur leurs problématiques digitales quotidiennes, les meilleures pratiques actuelles et les défis à prendre en compte.L’événement a connu un immense succès, avec la présence de plus de 500 chefs d’entreprises réunis autour de 50 intervenants dirigeants : pendant une journée, les participants ont créé un véritable lieu de réflexion et de décision.Outre les témoignages d’intervenants prestigieux qui se sont succédés en plénière, cet événement s’est distingué par la tenue de 5 Cercles en comités restreints qui ont permis aux participants d’échanger avec des experts et dirigeants d’entreprises.Vous trouverez dans ce livre, créé en partenariat avec PwC, le compte-rendu de cette journée riche en en contenus qui, nous l’espérons, sera pour vous une source d’inspiration afin d’engager et de poursuivre la Renaissance digitale de votre entreprise.

L’équipe du 01 Business Forum

LA PLÉNIÈRE

Le digital en 2016 : Plus vite, plus haut,

plus fort

> p. 8

Explosion des mesures,

de la data et personnalisation

> p. 12

Diffuser une culture du numérique

et de l’innovation

> p. 14

Cercle #02 :

Créativité & Processus d’innovation

> p. 27

Cercle #03 :

Compétitivité & Production

> p. 33

De nouveaux business models

émergents

> p. 10

Le digital impose de mettre le client

au centre

> p. 13

Réussir à devenir une organisation

tournée vers l’innovation

> p. 15

Cercle #04 :

Nouveaux Business models & Relation client

> p. 38

Cercle #05 :

Connectivité & Sécurité

des échanges

> p. 45

Revaloriser les compétences

techniques pour restaurer

la capacité d’agir

> p. 16

Cercle #01 :

Capital Humain & Attractivité

> p. 21

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LE DIGITAL EN 2016 : PLUS VITE, PLUS HAUT, PLUS FORT

On peut affirmer que l’étape de « Découverte et d’adoption » est désormais terminée. Les entreprises entrent dans une phase plus intense de « Construction » de leurs structures et projets digitaux, imposant un enjeu d’exécution au-delà de la définition et de la vision d’une feuille de route.La transformation digitale des entreprises correspond bien à une urgence pour l’ensemble des acteurs présents, résumée par Alain Weill, Président de NextRadioTV : « En 2015 on a demandé aux entreprises : serez-vous là dans 10 ans ? En 2016 on leur demande : allez-vous vous faire ubériser cette année ? ».

Cette transformation impacte l’ensemble des processus et des métiers de l’entreprise. La conduire impose d’appréhender ses différentes composantes, que l’on peut détailler ainsi :

1)  Emergence de nouveaux business models grâce aux nouveaux équipements

2)  Explosion des mesures, de la data et de la personnalisation dans les opérations

3)  Replacement du client au centre grâce au digital

4)  Diffusion d’une culture du numérique et de l’innovation

5)  Réorganisation de l’entreprise pour devenir une structure tournée vers l’innovation

6)  Revalor isat ion des compétences techniques pour restaurer la capacité d’agir

Est-ce possible d’échapper à la transformation de son secteur et à l’émergence de nouveaux business models aujourd’hui ? Pour Maurice Levy, PDG de Publicis Group, personne n’est à l’abri, « il y a toujours quelqu’un qui peut avoir une idée qui va bouleverser un processus économique ». Cette idée peut arriver souvent là où on ne l’attend pas. Pierre Peladeau, Associé PwC Strategy&, explique ainsi que « plus de 50% des CEO s’attendent à ce que la concurrence vienne d’un autre secteur que le leur ».Alors comment faire, surtout lorsqu’on est une structure importante ? Selon Hugues Le Bret, Fondateur de Compte Nickel, « lorsqu’on est un grand groupe, impossible de savoir ce qui se passe ailleurs », propos complétés par Xavier Fontanet, Administrateur de Schneider Electric et L’Oréal, pour qui « il ne faut pas croire que les anciens restent les deux pieds dans le même sabot ».Alors quelles solutions possibles ? Selon Maurice Levy, PDG de Publicis Groupe, « il faut rester au aguets et être un observateur, attentif de tout ce qui se passe » et « se transformer pour être en mesure d’éviter ce que l’on appelle l’ubérisation ». Conseil qu’il s’est appliqué à lui-même puisqu’il a mis en place une réorganisation du groupe et annoncé qu’à l’aune des 90 ans du groupe, celui-ci allait « financer 90 start-ups ». Il en est de même pour Xavier Fontanet, pour qui « il a fallu mettre à la benne 80% de l’outil industriel » il y a 20 ans chez Essilor.

LE DIGITAL EN 2016 : PLUS VITE, PLUS HAUT, PLUS FORT

L’édition 2015 du 01 Business Forum avait été celle de la sensibilisation;

celle de 2016 est placée sous le signe de l’accélération Fréderic Simottel, éditorialiste high-tech de BFM BUSINESS.

L’accélération fut en effet un des thèmes récurrents des échanges de la journée : les changements auxquels font face les entreprises sont de plus en plus rapides et peuvent être de plus en plus violents. Ceci s’explique à la fois par les possibilités offertes par l’explosion des données récoltées ainsi que par l’accroissement continu de la puissance d’analyse. Mais c’est également la conséquence d’une révolution qui n’est pas seulement technique : le digital chamboule les organisations, les business models et les opérations des entreprises.

« Le numérique c’est d’abord une nouvelle manière de créer de la valeur » explique Henri Verdier, Directeur interministériel du numérique et du système d’information et de communication de l’État au sein du SGMAP. Pour devenir numériques, les entreprises vivent de telles mutations que Jean-Paul Agon, PDG de L’Oréal, pense avoir assisté à « plus de changements au cours des 3 dernières années qu’au cours de ses 35 premières années de carrière. »

Découverte & adoption

Construction

Industrialisation

Le digital est la norme

Temps

Les 4 étapes de la transformation digitale

Maturité digitale

de l'entreprise

Technologie

People

ADN & Culture

Nouveaux services & business models

Relation clients Opérations

Réussir sa transformation digitale

Les leviers de la

transformation

Les piliers impactés

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D’autres entreprises, sans être encore à proprement parler des plateformes, essayent de dépasser leur offre de services traditionnels. La SNCF « ne veut plus uniquement transporter ses voyageurs de gare en gare, mais bien leur proposer une offre de transport multimodale, d’un point à un autre » selon Barbara Dalibard, Directrice générale de SNCF Voyageurs. Le rachat de OuiCar, service de covoiturage, ou le lancement de l’offre OuiBus par le groupe répondent ainsi à cette problématique.

Jean-Paul Agon, PDG de L’Oréal et Thierry de la Tour d’Artaise, PDG du groupe SEB, voient également de profonds changements dans le modèle de leurs entreprises.

L’Oréal et SEB ne vendent plus seulement des produits mais offrent une expérience complète à leur utilisateur, dans la beauté comme dans l’équipement domestique. Les entreprises réussissent aujourd’hui à rassembler des communautés autour de contenus dédiés (tutoriels beauté, recettes de cuisine…) et se placent au centre des discussions et des usages.

Ces transformations pourraient être suivies par celle de l’Etat. Henri Verdier, Directeur interministériel du numérique et du système d’information et de communication de l’État au sein du SGMAP, prend l’exemple de la loi sur le numérique qui a été amendée par plusieurs milliers de citoyens et affirme que l’administration ne pourra pas échapper aux transformations en cours car « à la fin ce sont toujours les plateformes qui gagnent ».

DE NOUVEAUX BUSINESS MODELS ÉMERGENTS DE NOUVEAUX BUSINESS MODELS ÉMERGENTS

Un constat partagé par l’ensemble des participants est la prédominance aujourd’hui d’une économie de plateformes. Celle-ci pourrait être définie ainsi : une plateforme est une entreprise qui réussit à être le nœud central et indispensable d’un réseau permettant de répondre aux besoins des utilisateurs, et ceci grâce aux offres de produits et services d’autres utilisateurs. Le business model de la plateforme implique que l’entreprise dépasse sa seule offre de produits et de services traditionnelle pour offrir à ses clients un ensemble complet de solutions dans un secteur donné, opérées par l’entreprise ou par les affidés de son réseau.

Les entreprises digital natives sont construites sur ces principes et c’est très naturellement qu’Olivier Gremillon, Directeur général Europe de Airbnb, affirme qu’au-delà de l’offre d’hébergement actuelle, Airbnb souhaite transformer la manière de voyager de « 7 milliards d’êtres humains ». De la même manière, Pierre-Dimitri Gore-Coty, DG Europe, Moyen-Orient et Afrique de UBER explique que son entreprise est en train de devenir la plateforme de référence pour le transport de personnes comme la livraison de repas.

L’élément nouveau réside dans le fait que les acteurs traditionnels de l’économie cherchent à se transformer rapidement pour devenir eux aussi des plateformes. L’un des exemples les plus parlants est l ’ouverture par AccorHotels d’une plateforme unique sur laquelle le groupe distribue et promeut, aux côtés de ses hôtels, des hôtels indépendants. Sébastien Bazin, PDG de AccorHotels, est ainsi revenu lors du 01 Business Forum sur les premiers résultats de cette nouvelle stratégie mise en place début 2015. Il affirme que le rythme d’ouverture d’un hôtel tous les deux jours n’est pas suffisant pour répondre à la hausse des coûts induite par le digital (acquisition, développements de nouveaux outils…) et faire face à une demande hôtelière toujours plus forte, en particulier dans les 300 villes les plus visitées. Mais cette transformation stratégique ne va pas sans difficulté et Sébastien Bazin explique qu’il a fallu un « effort inouï de pédagogie » pour expliquer et impliquer les salariés dans cette nouvelle stratégie.Autre exemple de plateforme, Cédric O’Neill, PDG de 1001 Pharmacies, s’est rendu compte après ses études que la France n’était pas du tout développée en termes de vente en ligne de médicaments, il a ainsi voulu créer « le Amazon de la pharmacie ». « On a pas voulu disrupter la pharmacie » explique-t-il, mais créer un système de plateforme mettant en relation les particuliers avec les pharmaciens sur internet.

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LE DIGITAL IMPOSE DE METTRE LE CLIENT AU CENTRE

Le digital nous donnera bientôt la possibilité avec les data de suivre nos milliards de consommateurs. On pourra développer

de nouveaux produits pour eux, les adapter et les conseiller.Jean-Paul Agon, L’Oréal

Maurice Levy, PDG de Publicis Groupe, explique que « les habitudes changent, que ce soit en matière de consommation ou d’information ». Tout l’enjeu de la relation clients est de réussir à « personnaliser tout en conservant la confidentialité » pour Matthieu Aubusson, Associé Digital Services de PwC France. L’expérience client est un point clé de l’économie digitale. Pour Olivier Gremillon « la relation de confiance établie avec les utilisateurs d’Airbnb » est au cœur du succès de la plateforme. C’est pour cela par exemple que la majorité des salariés de l’entreprise en France travaillent sur la relation avec les clients, en ligne comme au travers de rencontres physiques, les meet-ups. Là encore pour les entreprises traditionnelles, le numérique est un grand bouleversement. Plusieurs d’entre elles ont retrouvé un contact direct avec leurs clients grâce au digital. C’est le cas du groupe SEB : « Nous ne vendons plus des produits, mais un service à nos clients. Nous devons pour cela établir une relation durable avec eux » selon son PDG, Thierry de la Tour d’Artaise. Cela consiste à les accompagner dans le choix de leur produit, dans son utilisation grâce aux

tutoriels et échanges communautaires, dans l’assistance– SEB garde 10 ans les pièces détachées nécessaires à la réparation- mais aussi dans la compréhension de leurs besoins pour élaborer de nouveaux produits. Le contenu et le service sont devenus indissociables du produit vendu ; L’Oréal a connu un extraordinaire succès avec son application de maquillage virtuelle, Makeup Genius, testée par plus de 70 millions de clients. Comme l’affirme son PDG, Jean-Paul Agon : « Le digital nous donnera bientôt la possibilité avec les data de suivre nos milliards de consommateurs. On pourra développer de nouveaux produits pour eux, les adapter et les conseiller. »Cependant, la plupart des entreprises sont menacées par l’émergence de plateformes qui captent la relation client et coupent les entreprises de leurs utilisateurs. Pour Barbara Dalibard « Google est un concurrent de la SNCF » justement parce qu’il propose des applications permettant d’organiser son voyage. L’entreprise de transport souhaite elle aussi être présente dans toutes les étapes du voyage, de sa planification à son évaluation. Cette question de la centralisation de la relation client par les plateformes est suffisamment clé pour que Sébastien Bazin en fasse une des caractér ist iques différenciantes de l’offre de la plateforme Accorhotels.com qui, contrairement à Hotels.com ou Booking.com, offre aux hôteliers indépendants une relation directe avec ceux qu’ils hébergent.

EXPLOSION DES MESURES, DE LA DATA ET PERSONNALISATION

L’installation de puces low energy pour un prix minime a réellement fait entrer l’industrie dans l’ère de la mesure

et du big dataVincent Champain, General Electrics

Le digital va, dans les prochains mois, transformer les opérations des entreprises encore plus radicalement qu’il ne l’a fait jusqu’à maintenant. Les données et l’expertise technique pour les traiter sont maintenant largement disponibles et vont transformer presque tous les processus de production. « L’installation de puces low energy pour un prix minime a réellement fait entrer l’industrie dans l’ère de la mesure et du big data » affirme Vincent Champain, Directeur des opérations de GE.

Grâce aux capteurs et aux capacités d’analyse, il est maintenant possible de mettre en place des « digital twins», selon Thierry Bonhomme, CEO de Orange Business Services, en modélisant grâce au digital une situation donnée pour y répondre le plus efficacement possible. A la SNCF par exemple, on imagine l’ère de la maintenance 100% connectée, où un accoudoir défectueux pourra « lui-même prévenir qu’il a besoin d’être réparé ».

Cette révolution de l’industrie, s’accompagne d’une révolution dans la manière de concevoir et de produire les objets : l’impression 3D. Elle permet de tester et d’itérer rapidement dans la phase de conception des objets innovants. Elle autorise également une personnalisation de la production jusque-là inédite et la création de nouveaux services. Le groupe SEB l’anticipe en proposant à ses clients de réparer pendant 10 ans ses produits électroménagers. Si cette proposition de valeur nécessite aujourd’hui de stocker énormément de pièces détachées, nul doute que dans quelques années seuls les plans seront conservés. Aujourd’hui, les entreprises évoluent dans un monde à la fois « extraordinairement digital mais toujours très physique » selon Barbara Dalibard, Directrice Générale de SNCF Voyageurs, donnant naissance à un double mouvement économique. Les entreprises nées du digital cherchent à rendre plus concrète l’expérience qu’elles offrent à leurs clients. Tandis qu’Airbnb organise des rencontres physiques pour comprendre les besoins de ses clients, envoie des photographes dans les appartements et répond au téléphone pour rassurer ses utilisateurs, les entreprises qui n’offraient qu’une expérience physique se doivent maintenant de fournir un ensemble de services immatériels (apps, tutoriels…) pour enrichir l’expérience de leurs utilisateurs.

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RÉUSSIR À DEVENIR UNE ORGANISATION TOURNÉE VERS L’INNOVATION

Le financement et le développement de l’innovation française s’intensifie

Paul-François Fournier, Bpifrance

Comment les entreprises peuvent orienter leurs organisations vers l’innovation de manière durable ?Si on considère comme Jean-Paul Agon que « les idées disruptives émergent dans les structures disruptives », il est alors nécessaire d’être en contact proche avec les start-up pour repérer et intégrer les innovations de rupture suffisamment tôt. Actuellement, le moyen le plus répandu au sein des entreprises est l’investissement et le rachat de start-up, d’ailleurs encouragé par Paul-François Fournier, Directeur Exécutif en charge de l’innovation au sein de la BPIFrance, qui y voit « un cercle vertueux pour le financement de l’innovation ». Toutefois, le risque de briser l’élan d’innovation des jeunes pousses en les intégrant dans des structures à la culture très différente reste fort. Les relations avec les structures innovantes ne doivent pas nécessairement être contractualisées mais peuvent simplement être de l’ordre de la rencontre et de l’échange. « Il aurait été impossible d’avoir cette idée à l’intérieur d’un groupe bancaire », affirme Hugues Le Bret, PDG de Compte Nickel, « car il n’y aurait pas eu la rencontre des profils complémentaires » qui sont à l’origine du projet. Les entreprises doivent faire en sorte que les nouvelles idées émergent dans leur univers sans que ce soit forcément au sein de leur structure. Pour cela, plusieurs stratégies existent : participation à des projets d’open innovation, organisation d’hackatons, création ou participation dans un fonds d’investissement digital…D’une manière générale, les organisations doivent se réinventer grâce au digital. Par exemple, la FNAC, sous la direction d’Alexandre Bompard, a connu un profond cycle d’innovation et de mutation visant à transformer ses magasins pour les recentrer

autour de l’expérience client et du test innovant. Pour son PDG, cela ne fait aucun doute, « la révolution du magasin est en marche ». Toutefois, il affirme croire au commerce physique « à condition que le magasin d’aujourd’hui ne soit pas celui d’hier ».Le Groupe Gorgé est un autre exemple d’innovation réussie. Raphaël Gorgé, son PDG, n’a pas hésité à recentrer son groupe sur la production d’imprimantes 3D lorsqu’il a constaté qu’aucun leader solide n’avait émergé sur ce secteur d’avenir. Il souligne que l’excellence des ingénieurs français est un atout indéniable dans cette recherche d’innovations.

DIFFUSER UNE CULTURE DU NUMÉRIQUE ET DE L’INNOVATION

Si on croit qu’on va assez vite en matière de digital, c’est qu’on est trop lent

Sébastien Bazin, AccorHotels

Pour faire face aux défis de l’époque digitale, les entreprises doivent être capables de mobiliser des ressources très diverses à la fois au sein de l’organisation et à l’extérieur. Pour Xavier Fontanet, Administrateur de Schneider Electric et L’Oréal, « Les digital natives étaient chez nous… mais cachés et sous exploités ».Un des plus grands défis est d’identifier les potentiels à forte valeur ajoutée digitale pour qu’i ls puissent rayonner au sein de l’entreprise. Plusieurs entreprises se sont rendues compte que les compétences qu’elles recherchaient à l’extérieur étaient déjà présentes au sein de l’entreprise. Elles ont mis en place des programmes de soutien à des projets innovants et de diffusion de la culture digitale notamment grâce au reverse mentoring, où un jeune salarié forme aux nouvelles technologies un collaborateur plus expérimenté. Ainsi, AccorHotels a décidé de mettre en place un « shadow COMEX » composé de dirigeants internationaux du groupe de moins de 35 ans afin de renouveler les dynamiques de décision du ComEx. Pour Sébastien Bazin, « 80% des entreprises innovantes ont été fondées par des jeunes de moins de 35 ans, alors que dans mon COMEX, 90% des décisions sont prises par des gens de plus de 50 ans». Associer les jeunes salariés aux décisions stratégiques doit permettre au groupe de ne pas passer à côté de la prochaine disruption qui aura lieu dans le secteur. Cette promesse de rapidement peser sur les décisions stratégiques de l’entreprise est aussi un facteur clé de l’attractivité de l’entreprise. La concurrence pour les talents est de plus en plus mondiale et chaque entreprise se doit d’avoir une politique de

recrutement pensée pour la génération millenium. Pour attirer les talents Didier Rappaport, PDG et fondateur de Happn, propose à ses collaborateurs « un partage de la valeur, une vision et … des voyages ». L’international doit d’ailleurs être au cœur de la culture et du business model de l’entreprise. « Aujourd’hui une entreprise qui se dit internationale ne doit pas avoir plus de 10% de son chiffre d’affaires en France » affirme Olivier Mathiot, PDG de PriceMinister. Pour lui, tous les projets doivent maintenant être « born global », intégrer la dimension internationale dès leur genèse. Par exemple, Bertin Nahum, Président fondateur de Medtech, s’est vite rendu compte que dans son domaine, «  les Etats-Unis sont incontournables car c’est le premier marché mondial pour le medical device ».Quel que soit le projet de transformation et d’implémentation d’une nouvelle culture, il est nécessaire d’énormément communiquer avec l’ensemble des équipes.

1. Qu’est-ce qui améliorerait votre expérience d’achat en magasin ?

3. Pourquoi n'utilisez-vous pas votre téléphone mobile lorsque vous faites des achats en magasin ?

2. Qu'est-ce qui vous inciterait à effectuer des achats chez un distributeur local ?

« Des vendeurs ayant une connaissance approfondie de la

gamme de produits »

40%

« Personnel disponible et compétent »

32%

« Je préfère parler directement aux

vendeurs »

27%

La qualité du conseil en magasin reste la principale attente des consommateurs, universellement

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LES START-UP PRÉSENTÉES

REVALORISER LES COMPÉTENCES TECHNIQUES POUR RESTAURER LA CAPACITÉ D’AGIR

La sécurité dans le monde d’hier était un problème d’informaticiens, mais dans le monde numérique

cela concerne tout le mondeOlivier Piou, Gemalto

« La sécurité dans le monde d’hier était un problème d’informaticiens, mais dans le monde numérique, cela concerne tout le monde » explique Olivier Piou, PDG de Gemalto.Les grandes masses de données stockées par les entreprises et la digitalisation des opérations font reposer sur les systèmes d’information une grande responsabilité. L’extraordinaire accroissement des capacités de stockage et d’analyse, et de leurs disponibilités immédiates (smartphones, objets connectés, cloud…) rendent possibles des « progrès extraordinaires dans tous les secteurs : santé, urbanisme, agriculture ». Mais pour cela « il faut remplir des conditions : le management des plateformes de service, des interfaces qui parlent le langage de l’utilisateur final, le partage des données pour les mettre en commun et la sécurité pour garantir un environnement sûr à l’utilisateur », selon Thierry Bonhomme, CEO de Orange Business Services.

Le digital est « une transformation complète, un sujet business avant d’être technologique » selon Matthieu Aubusson, associé Digital Services chez PwC. Pour mener à bien sa mutation, il est nécessaire de réunir au sein des organisations un certain nombre de compétences « IT et sécurité » et de s’attacher à diffuser une culture technologique. C’est notamment le projet de Henri Verdier pour le compte de l’Etat : « on a trop délégué, trop méprisé l’informatique. J’essaye de mettre en place une culture du numérique et de revaloriser nos compétences techniques internes pour restaurer la capacité d’agir et de faire ».

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LES START-UP TECH

Bird Officewww.bird-office.com

Ionosys www.ionosys.com

Lsee www.l-see.com/fr

De Rigeur www.derigueur.fr

Liva www.liva.fr

LES START-UP FOOD

Payet & Rivière www.payetriviere.fr

Wikeeps www.wikeeps.fr

Super Producteur www.superproducteur.com

Woos www.woos.fr

Ces start-up étaient présentes dans l’espace networking pour vous faire découvrir leurs projets :

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LES CERCLES

CERCLE #01CAPITAL HUMAIN & ATTRACTIVITÉ

Animé par Pierre Kupferman, Rédacteur en chef de BFMbusiness.comPrésidé par Florence Parly, Directrice générale déléguée de la SNCF

Expert : Olivier Charbonnier, PDG de D-SidesBest Practice : Nicolas Mirail, Directeur Talent Solution, LinkedIn

Synthèse : Matthieu Aubusson, Associé Digital Services, PwC France

Le digital est une opportunité unique et historique

pour transformer les entreprisesFlorence Parly, SNCF

Seules les structures qui s’adaptent à la nouvelle réalité de la transformation digitale pourront créer de la valeur et survivre. Comment adapter l’organisation des

entreprises au digital pour y grandir ?

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CERCLE #01

Olivier Charbonnier, PDG de l’agence D-Side et Florence Parly, Directrice générale déléguée de la SNCF, constatent que l’emploi et l’organisation des entreprises sont mis sous tension par des tendances exogènes, nées de la révolution numérique. On peut notamment souligner : L’explosion de l’accès à l’information qui nous fait entrer dans la « société cognitive ». Nous sommes en permanence partagés entre l’addiction pour cette profusion d’informations et le sentiment d’être dépassé. La fusion des temps, des espaces et des situations : les sphères privées et professionnelles s’imbriquent toujours plus. Les frontières physiques entre espaces professionnels et personnels s’effacent.La mise en scène du travail : l’identité numérique prend le pas sur l’identité réelle. Le travail ne prend toute sa dimension que lorsqu’il est visible et partagé en ligne. L’écrasement de la structure hiérarchique et les nouveaux modes de collaboration

horizontaux qui questionnent notamment le rôle des managers intermédiaires.Le besoin accru de « passeurs » plutôt que de sachants. Dans une société d’accès, il devient plus critique de trouver et de traiter rapidement l’information que de la détenir. Si, comme l’explique Florence Parly, « le numérique est une opportunité historique unique pour réformer les entreprises », quels leviers doivent être activés pour réussir sa renaissance digitale ?

Activer le digital pour tous

Le digital est un levier positif de transformation, mais il faut s’assurer qu’il soit adopté par tous au sein de l’entreprise. L’appropriation des outils digitaux par les « cols bleus » est notamment un enjeu clé. La multiplication des efforts de pédagogie sur les nouveaux outils et processus numériques aide à diffuser la culture digitale au sein de l’entreprise. Le risque de fracture générationnelle entre les « digital natives » et les autres est

Recruter les meilleurs profils implique de clarifier les valeurs de l’entreprise et comment

elles profitent à chacun des employésNicolas Mirail, LinkedIn

CERCLE #01

Les managers acceptent mieux d’adapter leurs méthodes de management

si la direction leur accorde plus de souplesseOlivier Charbonnier, D-Sides

également une réalité. Pour y remédier, plusieurs entreprises ont mis en place des programmes de formation dédiés, le « reverse mentoring » où des jeunes collaborateurs aident des plus anciens à s’approprier les outils digitaux. On peut également noter les ini t iat ives qui visent à équiper les collaborateurs d’outils de mobilité pour leur permettre de réinventer le travail de terrain.

Adapter les méthodes de management

La transformation digitale implique également de nouvelles méthodes de management. Il est attendu du manager qu’il soit un facilitateur et un passeur d’informations plutôt qu’un encadrant imposant un processus uniformisé. « Le manager a également un rôle à jouer dans la subjectivisation du travail » affirme Olivier Charbonnier, PDG de D-Sides. Il doit permettre au salarié de mettre une part de lui-même dans son travail, mais également veiller à ce que son individualité soit respectée par l’organisation. L’association des jeunes collaborateurs aux décisions stratégiques, une relative liberté sur les temps et les modes de travail et le soutien des initiatives innovantes participent à cet élan. Face à ces nouveaux rôles, certains managers s’adaptent très rapidement alors que d’autres résistent. Le rôle de la direction n’est pas neutre : les managers sont d’autant plus enclins à changer leurs méthodes que la gouvernance accompagne le mouvement en transformant également la manière dont est évaluée et contrôlée la performance des managers.

S’adapter face à une compétition accrue pour attirer des talents

La concurrence pour le recrutement des meilleurs talents est toujours plus vive entre

les entreprises. Pour Olivier Charbonnier, offrir une « expérience salariée optimale » est clé pour réussir à attirer les meilleurs. Cela implique de clarifier « les valeurs de l’entreprise et comment elles profitent à chacun des employés » explique Nicolas Mirail, Senior Entreprise Sales Manager chez LinkedIn. Les réseaux sociaux tiennent une place de plus en plus importante dans le recrutement : grâce à ces outils, les entreprises ont les moyens de choisir ce qu’elles mettent en avant en matière de marque employeur. L’Oréal a ainsi réussi de manière très efficace à se présenter comme une entreprise conviviale et digitale grâce aux « selfies professionnels ». Les candidats étaient incités à se présenter en une phrase qu’ils devaient ensuite partager sur les réseaux sociaux et sur un site dédié. L’initiative a permis de dynamiser la marque employeur de L’Oréal tout en identifiant plus de 100 candidats intéressants parmi les 6 000 selfies générés.

Encadrer les outils digitaux pour en tirer le meilleur

Il appartient également aux entreprises de bien définir le cadre dans lequel les outils digitaux interviennent, afin de favoriser la créativité et l’implication des salariés, tout en garantissant la sûreté des process et le respect de chacun. Réguler l’usage des e-mails, comme le fait PriceMinister dans le cadre de leur journée mensuelle sans e-mail, ou encore maîtriser les contenus produits sur les réseaux sociaux d’entreprises sont deux bons exemples du cadre que doit instituer l’organisation.

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CERCLE #01

Les outils digitaux sont à la fois des atouts en faveur d’une plus grande rigueur et d’un plus grand respect des processus mais ils sont également au service d’une nouvelle créativité

Florence Parly, SNCF

Expérimenter, tester, itérer : la transfor-mation digitale n’offre pas de solution unique

La renaissance digitale des entreprises présente de nombreux défis mais aussi des grandes opportunités. Il est clé de pouvoir tester rapidement les nouveaux outils et les nouveaux process afin d’être capable d’itérer jusqu’à la meilleure version, celle suscitant à la fois l’adhésion en interne des collaborateurs et celle en externe des clients..

Face aux mutations digitales, volontarisme et résistance s’opposent au sein des entreprises

Les dirigeants sont aujourd’hui largement acquis au digital et prennent des initiatives volontaristes pour rendre leurs entreprises plus innovantes et plus agiles. Mais la mise en application concrète de ces mutations se heurte souvent à de nombreuses limites internes : inertie des process internes, résistance aux nouveaux modes de travail, crainte du déclassement technologique, incompréhension face à l’impossibilité d’utiliser les outils digitaux privés, crainte des managers de voir leur autorité remise en cause…

La DRH se saisit de la transformation digitale

Dans ce contexte, les DRH ont désormais un rôle clé pour faciliter l’adoption du digital au sein des entreprises. En premier lieu, elles ont un rôle de pédagogie et d’éclairage sur le sens de cette transformation : en quoi le digital transforme-

t-il la chaîne de valeur ? Comment mon entreprise va s’en saisir pour mieux exister dans un monde qui a changé?Par ailleurs, elles doivent contribuer à mettre en place des nouveaux modes de travail. La collaboration, l’agilité, l’ouverture à l’externe, sont des valeurs souvent promues, mais il est essentiel de les traduire en des modes de travail opérationnels et de favoriser leur adoption au sein de l’entreprise.

Enfin, elles doivent penser et anticiper l’évolution des métiers et des compétences. Dans un contexte de guerre des talents, le challenge des DRH est l’identification des talents qui feront l’entreprise de demain. La mise en place de leviers innovants pour attirer ces profils devient alors cruciale.

Pour porter la mutation, la DRH transforme ses propres modes de travail

Les entreprises engagent des processus d’acculturation pour que le digital se diffuse de manière durable dans toute l’organisation. Cela passe par des séminaires d’immersion

Il faut que l’entreprise soit aujourd’hui capable d’offrir une expérience salariée optimale

pour attirer les meilleurs talents Olivier Charbonnier, D-Sides

au sein de structures innovantes, des digital days ou des hackatons pour faire entrer les nouvelles technologies au sein de l’entreprise, ainsi que toute autre initiative favorisant la mise en contact des employés et de l’innovation. Les entreprises essayent également de capitaliser sur les ressources déjà présentes en leur sein. Les nouvelles générations de collaborateurs ont bien souvent un niveau avancé de connaissance et de compréhension des enjeux et des pratiques du digital qu’elles p e u v e n t t r a n s m e t t r e a u x a u t r e s collaborateurs. Cela favorise à la fois la diffusion de la culture digitale et l’intégration des nouveaux employés qui voient leur connaissance mise en avant. Au-delà du reverse mentoring, la DRH doit adapter l’ensemble des formations : le temps de la formation top-down dans un lieu physique est sans doute révolu. Les MOOCs permettent à l’employé de maîtriser son process de formation à la fois sur la partie financière (c’est gratuit ou peu coûteux) et sur la gestion du temps (c’est accessible en ligne). Si l’accessibilité des formations est un critère de choix et favorise le développement du mobile learning. La pédagogie et le contenu sont également profondément modifiés : on apprend désormais en s’amusant (serious game) et le plus rapidement possible (fast learning).Face à ces nouvelles demandes, la DRH doit être capable de concilier les libertés souhaitées par les employés et celles bénéfiques à l’organisation en termes de créativité et d’engagement. Le cadre de celle-ci est important puisqu’il est nécessaire de s’assurer que les employés acquièrent les

compétences nécessaires pour l’entreprise à court ou moyen terme.

CERCLE #01

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La recherche des futurs leaders

Le développement de la culture d’entreprise et des valeurs comportementales

La gestion efficace de la performance

Les salaires, bonus et bénéfices

Le développement et la gestion des compétences

L’éthique, la réputation et la responsabilité sociale

La diversité, l’intégration sociale

La productivité via l’automatisation et les nouvelles technologies

La gestion prédictive du capital humain

Sur quels leviers les dirigeants souhaitent-ils miser pour faire face à la pénurie des talents ?

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CERCLE #02CRÉATIVITÉ & PROCESSUS D’INNOVATION

Animé par Frédéric Simottel, Editorialiste high-tech de BFM BUSINESS Présidé par Michel Cosnard, Président du conseil du HCERES

Expert : Marie Raichvarg, Directrice Générale du Partech ShakerBest Practices :

Françoise Mercadal-Delassales, Directrice Ressources & Innovation Société GénéralePascal Brosset, VP Software Strategy Schneider Electric

Synthèse : Olivier Vialle, Associé en charge du PwC Accelerator, PwC Startegy&

Il faut être acteur de la transition, faire le grand écart entre les clients de longue date

et les nouveaux Françoise Mercadal-Delasalles, Société Générale

Comment gérer la transition impliquée par l’innovation interne au sein des grandes entreprises ? Comment intégrer celle impliquée par l’innovation externe (open

innovation, start-up) ?

Gfi au cœurde l’innovationGfi au cœurde l’innovation

Digital Banking, Smart Cities, Omnicommerce, Usine 4.0... Mobilité, Big Data, Cybersécurité, Cloud, Digital Workplace, IOT

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28 29

L’enjeu est de passer d’une innovation très interne, à une innovation qui se laisse conduire,

qui se laisse impressionnée par ce qu’on peut trouver en dehors de l’entrepriseFrançoise Mercadal-Delasalles, Société Générale

Le premier constat est que le développement d’une innovation réussie ne peut plus se faire uniquement en interne, et repose, comme le dit Françoise Mercadal-Delasalles, Directrice Ressources & Innovation de Société Générale, «sur la capacité à faire cohabiter le monde de dedans et le monde de dehors ».Marie Raichvarg, Directrice Générale du Partech Shaker, met en avant l’importance de plusieurs processus : Le management de l’open innovation, qui permet d’innover hors cadre, là où la R&D évolue dans un cadre fixé, de réduire les coûts , e t de fédérer des ta lents complémentaires de ceux déjà présents dans l’entreprise. Le management des acquisitions, qui navigue entre une intégration complète de l’acquisition au sein de l’entreprise acheteuse et la volonté de laisser la start-up dans son écosystème, préservant ainsi son autonomie.

Le marketing des innovations, qui revêt une importance tant d’un point de vue externe qu’interne, et qui demande un storytelling de plus en plus basé sur des données.Le second constat est la « révolution » interne qu’engendre l’obligation d’innover au sein des entreprises et notamment des grands groupes.Françoise Mercadal-Delasalles et Albert Asseraf, Directeur Général Stratégie, Etudes et Marketing chez JC Decaux membre du comité éditorial, citent ainsi :La difficulté des grands groupes à disrupter du fait d’une organisation peu agile et presque « napoléonienne », qui nécessite d ’embarquer p lus ieurs mi l l ie rs de collaborateurs, mais également les clients, qui peuvent parfois faire preuve de scepticisme envers les mutations de l’entreprise ;

CERCLE #02 CERCLE #02

Nous avons décidé de ne pas mettre en place de Direction de l’Innovation car nous ne voulions pas

confier à un département dédié quelque chose d’aussi stratégique pour le groupe

Albert Asseraf, JC Decaux

La question de la centralisation de l’innovation, qui diffère selon les entreprises : certaines font le choix de déléguer cette problématique à un département dédié fonctionnant de manière autonome, d’autres, comme JC Decaux, qui font le choix de fonctionner par projets ad hoc.Le troisième constat est l’incompréhension mutuelle existant parfois entre les grands groupes et les start-up matérialisée par : Un choc des cultures lors de processus d’acquisition ou de co-innovation, avec des « a priori» de part et d’autre (la peur du grand groupe de perdre le contrôle opposée à celle des start-up de se faire écraser), et des problématiques de gestion différentes (différences de temporalité, de trésorerie, la priorité donnée à l’agilité par rapport à la qualité, etc.). Le comportement des grandes entreprises avec les start-up désirant préserver leur indépendance, ces dernières ayant le sentiment d’être « oubliées » lorsqu’il s’agit

de nouer des relations commerciales, les grands groupes préférant souvent traiter avec des start-up étrangères.Face à ces tendances de fond, les entreprises doivent réussir à se transformer pour proposer une organisation et une gestion des relations inter-entreprises adaptées afin de lever les blocages éventuels liés au processus d’innovation.« Si on reste sur son seul intérêt profond, on meurt » menace Françoise Mercadal-Delasalles. Mais comment parvenir à faire converger les intérêts, a priori divergents, des acteurs de l’écosystème de l’innovation ?

L’importance des symboles

Comme toute « révolution », celle impliquée par l’intégration du processus d’innovation nécessite la diffusion de symboles à même de fédérer les équipes. Françoise Mercadal-Delasalles donne ainsi l’exemple de chantiers symboliques au sein de la Société Générale, dans le but de fédérer les collaborateurs autour de la culture d’innovation : workshops sur la banque de demain, fourniture de tablettes aux collaborateurs ou encore la construction d’un lieu dédié à l’interaction entre l’entreprise et les start-up.

30 31

CERCLE #02

C’est le CEO qui est le véritable Digital Officer Françoise Mercadal-Delasalles, Société Générale

L’organisation en plateformes comme marqueur du passage d’une philosophie « Techno push » à « market pull ».

Lorsque l ’open innovation n’est pas envisageable à moyen terme, la structuration par plateformes, comme celle développée par Schneider Electric, est une solution viable. Pascal Brosset, VP Software Strategy,

explique que « les plateformes libèrent de la ressource, créent des entités marchés et permettent de mieux localiser la place des start-up dans l’arborescence ».

Rapprocher l’innovation du core business

Comme le rappelle Françoise Mercadal-Delasalles, « il est très dangereux de sortir l’innovation du business, car c’est le business qui doit être alimenté in fine » . La transformation impliquée par le processus d’innovation est l’affaire de toutes les activités d’un groupe et c’est en cela que la Direction Générale doit être l’entité qui porte les projets innovants.

Le Chief Digital Officer, véritable « catalyseur » d’innovation en entreprise

Alors que la centralisation du processus d’innovation semble avoir les faveurs des directions générales, ces dernières doivent bénéficier du support d’un Chief Digital Officer pour non seulement challenger les projets, mais également faire le lien entre le « dedans et le dehors ». Ce CDO doit agir comme un véritable catalyseur, avec une durée déterminée dans sa mission de digitalisation de l’entreprise. Frédéric Simottel cite ainsi Ludmira Rochet, CDO de l’Oréal : « si je suis encore là dans 3 ans, c’est que j’ai raté ma mission ».

Créer l’écosystème

Les grands groupes peuvent également être « acteurs de la transition » et favoriser le développement de leur propre écosystème. C’est le cas de Schneider Electric par l’intermédiaire de son fond Aster Capital, comme l ’expl ique Pascal Brosset : « Schneider Electric est destiné à devenir à terme un véritable porte-avions de start-up ».La question de l’open innovation n’en est plus une : toute entreprise innovante DOIT faire de l’open innovation. Cette bataille ne se situe plus au niveau technologique, car la révolution technologique devient permanente, et la propriété intellectuelle éphémère. L’innovation doit désormais intégrer une forte dimension « clients ». La transition d’une approche « techno-push » vers un paradigme « market-pull » implique que l’actif client et l’image de marque, y compris en tant que marque employeur, évoluent pour devenir cruciaux dans la réussite de l’entreprise. Le travail en écosystème se pose quant à lui

CERCLE #02

comme un prérequis des nouvelles stratégies de croissance.L’écosystème français, fort de son système éducatif, est donc amené à poursuivre la fluidification du circuit « universités-startup-grandes entreprises », condition sine qua none de la compétitivité française au niveau international. « L’intraprenariat » est une notion clé dans le développement de l’innovation, ce qui implique la mise à disposition sur le marché de l’emploi de profils mixtes ingénieurs et commerciaux, sachant naviguer entre l’entreprise et son écosystème. Ils savent ainsi créer le lien entre ces deux univers, si complémentaires et fondamentaux dans la captation des bénéfices permis par l’innovation.

Le management des acquisitions évolue et le bénéfice de l’innovation passe par des modalités différentes : il n’est

plus rare de voir des start-ups acquises par de grands groupes continuer à évoluer dans leurs incubateurs respectifs,

pour conserver leur autonomie et leur identitéMarie Raichvarg, Partech Shaker

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Maîtrisedes dépenses réglementaires

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Sourcing de profils qualifiés

68%

Proximité clients

64%

Connaissance des besoins réels

de son marché

56%

Maîtrise des coûts de

fonctionnement

44%

Maîtrise des coûts de main d'œuvre

38%

Conception de logiciels optimisés

34%

n= 369

Les axes clés inhérents à la bonne conduite d'une stratégie R&D

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CERCLE #03COMPETITIVITE & PRODUCTION

Animé par Sidonie Watrigant, Journaliste animatrice BFM BUSINESSPrésidé par Claude Imauven, Directeur Général Exécutif de Saint-Gobain

Expert : Frédéric Vacher, Directeur Stratégie Corporate 3DS Dassault SystèmesBest Practices : Ghislaine Doukhan, Directrice Exécutive Safran Analytics

Delphine Mousseau, VP Markets, ZalandoSynthèse: Philippe David, Associé, PwC France

Pour être un industriel de premier rang, il faut passer au numérique sur toutes les activités de l’entreprise .

Ghislaine Doukhan, Safran Analytics :

Dans un environnement concurrentiel en mutation accélérée (objets connectés, smart data, réalité virtuelle…), comment saisir ces opportunités pour optimiser

leur processus de production ? Comment différencier le service rendu et transformer l’expérience proposée au client ?

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Les défis liés à l’évolution de la culture numérique ne sont pas uniquement technologiques, ils sont également méthodologiques

Claude Imauven, Saint Gobain

La révo lu t ion d ig i ta le t rans fo rme profondément les entreprises et notamment la manière dont elles exploitent, dont elles produisent, dont elles envisagent le futur. Toujours plus connectée, l’usine du futur s’imagine aujourd’hui en plaçant l’innovation digitale au cœur des problématiques de production et de compétitivité.Claude Imauven, Directeur Général Exécutif de Saint-Gobain, explique que « les défis liés à l’évolution de la culture numérique ne sont pas uniquement technologiques, ils sont également méthodologiques ». C’est en effet toute l’organisation de l’usine qui est amenée à prendre part à cette révolution de la culture numérique.Au-delà des approches d’excellence opérationnelle, déjà largement appréhendées par les entreprises, les enjeux de qualité et de montée en gamme de la production industr ie l le soulèvent de nouvel les problématiques, stratégiques et RH notamment, directement liées au digital. Comment rester flexible et cohérent dans un univers exigeant d’être présent sur tous les fronts ?

Une nouvelle approche technologique de la donnée

Les machines collectent de nombreuses données, mesurent les tolérances, suivent les signaux faibles et alertent en temps réel. Les produits eux-mêmes génèrent nativement des données à chaque étape de leur cycle de vie, générant une quantité considérable d’informations pouvant être couplées aux usages et aux utilisateurs. Les capacités de traitement de l’information doivent ainsi être réunies et corrélées pour apporter encore plus de valeur à l’expérience client et améliorer la performance de son entreprise.Pour Frédéric Vacher, Directeur Stratégie Corporate 3DS Dassault Systèmes, « il y a un enjeu majeur de continuité numérique de l’information, de la conception à la production, en passant par les simulat ions et l’optimisation ». Les données doivent ainsi être pleinement partagées au sein de l’entreprise pour casser les silos et être intégrées de façon à protéger l’unicité de l’information et limiter le risque de perte en ligne et de rupture de chaîne.

CERCLE #03 CERCLE #03

Il y a un enjeu majeur de continuité numérique de l’information, de la conception à la production, en passant par les simulations et l’optimisation

Frédéric Vacher, 3DS Dassault Systèmes

Exploiter ce capital est un enjeu majeur pour chaque entreprise. Il contribue par exemple à optimiser les délais, à obtenir des feedbacks en temps réel sur la performance d’une chaîne de production, voire même à affiner la compréhension des attentes et des usages des clients. L’utilisation d’objets connectés tels que les capteurs de traçabilité a ainsi permis de digitaliser tout le processus d’ identification et de remontée des défaillances, permettant des améliorations significatives dans la performance des activités de maintenance.En conséquence, de plus en plus d’entreprises créent des structures dédiées à l’exploitation de leurs données, à l’image de Safran Analytics qui a initialement travaillé sur la valorisation des données de l’ensemble des fonctions support, sur des domaines d’application aussi divers que la fluidification des processus et l’amélioration de la qualité en production, la maintenance préventive ou encore le suivi de la relation client.Des applications concrètes ont rapidement été mises en œuvre et apporté des bénéfices concrets dans l’évaluation des risques de défaillance en fonction du sourcing des pièces ou encore la mesure de l’impact météo sur l’usure des pièces, ce dernier

exemple illustrant la valeur tirée de la corrélation des données de l’entreprise avec l’open data externe.

Une transformation culturelle

La fluidité et l’accessibilité de l’information sont ind ispensables à l ’ag i l i té de l’organisation, à sa capacité à évoluer à la même vitesse que son environnement. Pour y contribuer, les équipes doivent gagner en autonomie et adapter leur approche méthodologique des projets.Delphine Mousseau, VP Markets de Zalando, explique que l’entreprise a structuré son approche et mobilisé ses équipes autour de l’expérience client, avec pour maître mot la simplicité. De l’interface d’achat sur internet à l’ouverture du colis, l’innovation et la maîtrise des données ont été mis au service de la praticité à toutes les étapes de l’expérience client.La compétitivité de Zalando s’est ainsi accrue par le développement d’une culture de l’innovation et du partage de données au sein de l’entreprise. Parmi les initiatives nées de cette évolution méthodologique, visant à améliorer la compréhension du client, le pure player a mis à disposition de ses équipes des flux d’informations issus du centre d’appels et encourage leur immersion auprès des livreurs, leur permettant d’identifier les sujets impactant la satisfaction client.

De nouvelles compétences clés

Les nombreuses applications du digital font émerger des nouveaux besoins au sein des entreprises, particulièrement dans les domaines de l’analyse de données avec les « data scientists », ou de l’ergonomie opérationnelle, pour optimiser l’assimilation d’informations toujours plus nombreuses.

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CERCLE #03

L’un des enjeux des industriels est aujourd’hui de recruter ces talents souvent plus attirés

par les entreprises digitalesGhislaine Doukhan, Safran Analytics

Ces compétences sont de plus en plus prisées et se développent de manière significative au sein des organisations. Ghislaine Doukhan, Directrice Exécutive de Safran Analytics, estime notamment que « l’un des enjeux des industriels est aujourd’hui de recruter ces talents souvent plus attirés par les entreprises digitales ».Le facteur humain se traduit également par une évolution des modes de travail. Introduire l’agilité dans le pilotage des projets est un défi particulièrement complexe dans les environnements industriels où tout doit être robuste, où le « test and fail » ne fait pas partie des approches traditionnelles.La révolution de la culture numérique induit plusieurs changements de paradigme marquants dans l ’environnement de l’entreprise :La fin du contrôle : les organisations doivent gagner en agilité et en collaboration pour s’adapter à la rapide évolut ion de l’environnement concurrentiel. Les barrières organisationnelles tombent progressivement au profit du partage d’information, de l’autonomie des équipes et de la multiplication des projets en cycle court avec des ambitions toujours plus ciblées.La recomposition du tissu industriel : la mutualisation des moyens de production représente un levier de compétitivité majeur qui se voit simplifié par le développement des technologies de l’information. L’optimisation de la capacité à produire et le développement de la production à la demande constituent des facteurs différenciants critiques pour la compétitivité des entreprises.

La nouvelle collaboration homme-machine : les outils n’ont plus uniquement voca t ion à remplacer les tâches précédemment assumées par l’homme mais à lui fournir une valeur jusqu’alors non exploitée, notamment via l’analyse en temps réel des nombreuses données captées.Le client au cœur de tous les processus : définir les futurs usages implique de mettre le client au cœur des réflexions à toutes les étapes du processus de conception et de production.

3938

Animé par Eve Chegaray, animatrice et coach de la BFM AcadémiePrésidé par Jérôme Tolot, Directeur général adjoint de Engie

Expert : Aurélien Dubot, Directeur Stratégie Produits EMEA de BazaarvoiceBest Practice : Arnaud Deschamps, DG de Nespresso France

Synthèse & Conclusion : Pierre Péladeau, Associé PwC Strategy&

Le digital permet de mettre l’humain là où il est réellement créateur de valeur

Arnaud Deschamps, Nespresso

Qu’est-ce que la « relation client digitale » ? Est-ce que ce sont les interactions avec les clients sur les réseaux sociaux,

la vente en ligne, l’utilisation des données clients pour recommander des produits ? De quelle relation client parle-t-on ? Avec quels outils digitaux ?

CERCLE #04NOUVEAUX BUSINESS MODELS & RELATION CLIENT

Le digital est un changement de média qui entraine une accélération

à tous les niveauxArnaud Deschamps, Nespresso

Avec le digital, il n’y a plus de frontière entre les différentes étapes du parcours client. Selon Arnaud Deschamps, Directeur général de Nespresso « Il faut écouter le client au moment où il nous parle, sur le canal qu’il choisit », que ce soit pour : La communication sur une marque ou un produit auquel un prospect ou un client peut être exposé (page web institutionnelle, réseau social, panneau d’affichage interactif …). La vente qui peut être réalisée dans une boutique, en ligne, depuis son mobile…Le service client qui lui aussi peut être effectué à travers tous types de canaux.Le digital doit faciliter ces interactions entre l’entreprise et ses clients à tout moment et n’importe où, apporter une fluidité et une continuité entre les canaux grâce à une visibilité complète des relations avec les utilisateurs, permettre une approche plus personnalisée et plus pertinente grâce aux données que l’on peut collecter.Pour Arnaud Deschamps, Directeur général de Nespresso, « le digital était au début une nécessité car nous ne trouvions pas de

distributeurs pour notre produit, mais aujourd’hui, le digital est au cœur de notre modèle. ».Pour Jérôme Tolot, Directeur général adjoint de Engie, la relation client digitale ne se limite pas seulement aux clients B2C mais concerne aussi les clients B2B : « nous avons fait l’acquisition d’une société aux Etats-Unis, Ecova, qui analyse grâce au big data, la consommation énergétique des sites des entreprises et permet de les conseiller sur les économies qu’elles pourraient faire ».Pour Aurélien Dubot, Directeur Stratégie Produits EMEA de Bazaarvoice, « le digital est un changement de média qui entraine une accélération à tous les niveaux ». Nous observons cette accélération à travers quatre tendances clés qui transforment la relation client digitale : (1) le mobile, (2) l’omnicanalité, (3) la personnalisation, et (4) le social.

CERCLE #04

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CERCLE #04

Le digital était au début une nécessité car nous ne trouvions pas de distributeurs

pour notre produit, mais aujourd’hui, le digital est au cœur de notre modèle

Arnaud Deschamps, Nespresso

1)  Le mobile est devenu le canal de prédilection de la relation client

Le mobile est en passe de devenir le premier canal pour le commerce en ligne. Il représenterait déjà près de 30% des volumes d’achats électroniques dans de nombreux grands marchés tels que les Etats-Unis, le Royaume-Unis et l’Allemagne. Le mobile a un avantage imbattable pour Aurélien Dubot, Directeur Stratégie Produits EMEA de Bazaarvoice : « le client a toujours son mobile dans sa poche, partout et à tout instant ». Mais le mobile n’est pas simplement un canal en plus, il donne lieu à de nouvelles formes d’ interactions avec les cl ients. Les fonctionnalités de géolocalisation agrègent un ciblage affiné, les applications de chat vidéo ou de réalité augmentée, comme celle d’Ikea qui nous permet de visualiser un meuble dans notre salon, ne sont permises que grâce à l’outil lui-même.

2)  L’entreprise doit se transformer pour favoriser l’omnicanalité

Avec son smartphone, « le client a plus d’ informations que les vendeurs en boutique », selon Aurélien Dubot, Directeur Stratégie Produits EMEA chez Bazaarvoice. Une entreprise doit donc utiliser les outils digitaux pour « intégrer la relation sur l’ensemble du parcours client. C’est à ce moment que l’on devient omnicanal », d’après Arnaud Deschamps, DG de Nespresso. Grâce au digital, une entreprise peut avoir une visibilité globale et détaillée sur les relations qu’elle a eu avec un client. Mais la collecte et l’utilisation de ces données de manière fluide nécessitent un changement

fondamental des organisations internes. Il faut briser les silos au sein de l’entreprise : la gestion omnicanale d’un client nécessite une approche transversale au sein des métiers.

3)  Utiliser la data pour personnaliser les relations clients

La collecte des données clients à travers tous les canaux permet un n iveau de personnalisation de la relation client jusque-là impossible. L’exemple le plus connu est celui d ’Amazon avec son out i l de recommandations d’achats basées sur panier déjà constitué. Cette personnalisation va bien au-delà des simples recommandations d’achats. Elle peut aussi être utilisée pour adapter le format et le contenu du site de l’entreprise aux spécificités de chaque client. Par exemple, L’Oréal propose un site différent à chacune de ses clientes en fonction de la couleur de leurs yeux, de leur peau, de leurs cheveux, etc.

CERCLE #04

Avec son smartphone, le client a plus d’informations que les vendeurs en boutique

Aurélien Dubot, Bazaarvoice

4)  Le social impose la transparence aux entreprises

Pour Aurélien Dublot, « le social est l’outil de recommandation le plus puissant qui existe. On fera beaucoup plus confiance à une recommandation venant d’un ami plutôt qu’à une pub de la marque ». Ce constat est au cœur de la proposition de valeur de Bazaarvoice. Le social permet également une plus grande transparence sur les qualités et les défauts des produits. On ne peut rien cacher aux consommateurs. Cette totale transparence est un grand risque pour les entreprises et nécessite une prise en main. « Les consommateurs sont très sensibles à la réputation de l’entreprise » souligne d’ailleurs Jérôme Tolot, Directeur général adjoint de Engie. Cela remet également en question toute la communication d’entreprise. Pour Aurélien Dubot, « il est beaucoup plus utile de faire parler la masse, plutôt que d’utiliser des mass media », car « le consommateur a autant de canaux que l’entreprise pour s’exprimer ». Sur chacune de ces 4 tendances, certaines entreprises sont devenues des références incontournables. Par exemple, la simplicité et la fluidité de l’interface d’Uber expliquent en grande partie son succès face aux taxis ou à d’autres VTC. De même, les clients retournent sur Amazon pour la simplicité du processus de commande et pour les recommandations pertinentes qu’ils peuvent recevoir.Pour une entreprise, il ne suffit plus d’être plus performante que les concurrents de son secteur d’activité. Un client aujourd’hui commande une voiture sur Uber le matin en quittant sa maison, puis compare les maisons de vacances sur Airbnb sur la route, et consulte son compte bancaire sur son mobile

pour voir s’il peut se permettre la destination de ses rêves. Si l’application mobile de la banque n’est pas aussi simple et ergonomique que celles de ses expériences précédentes, l’image et la réputation de sa banque sont dégradées.

Le digital ne doit pas être considéré comme low cost

Cette perception est encore partagée par de nombreux acteurs traditionnels. C’est souvent vrai pour les coûts opérationnels des entreprises : une vente en ligne est moins coûteuse qu’une vente en magasin, la réponse à un problème client mobilise moins de ressources sur un forum d’entraide que via un call center …. Mais les clients eux ne recherchent pas toujours une expérience digitale « low cost ». Le risque d’avoir une approche du digital trop centrée sur la réduction des coûts de la relation client est de faire basculer les clients premium vers une offre low cost considérée comme étant plus digitale. Nespresso est un excellent exemple d’entreprise qui utilise le digital pour maintenir et accroître l’image premium de son produit.

42 43

Le digital permet d’offrir une information beaucoup plus complète et plus riche sur la qual i té du produit. I l permet aussi d’automatiser certaines tâches à faible valeur ajoutée comme la prise de commande ou le paiement et de concentrer les efforts sur les facteurs de différentiation tels que le packaging ou l’accueil des clients en boutique.

L’innovation est la seule réponse possible pour continuer à exister

Le digital est porteur de risques comme d’opportunités pour les acteurs établis. Les entreprises doivent à la fois faire face à l’émergence de nouveaux acteurs et à l’arrivée de nouveaux concurrents issus d’autres industries. C’est un risque clairement perçu par les CEOs aujourd’hui, comme le montre l’étude réalisée par PwC auprès de plus de 1 300 CEOs à travers le monde et dans toutes les industries : 56% d’entre eux affirment qu’ils s’attendent à voir émerger un nouveau concurrent venant d’une autre industrie.Le digital est en train d’éliminer les frontières entre de nombreux secteurs d’activité, sans que cela ne se réduise à une opposition entre entreprises traditionnelles et pure players. On peut citer comme exemples :-  Dans la banque, Orange Money, avec 14

millions de clients, qui a dépassé en taille la Société Générale.

-  Pour la maison connectée, une pléthore d’acteurs venant d’horizons très divers s’engouffrent sur ce marché : les opérateurs télécoms (Orange, SFR), les fournisseurs d’énergies ; les grands acteurs de la distribution des produits pour la maison (Legrand) et les géants du numérique (Google a vendu 1 million de thermostats intelligents avec Nest).

Ces acteurs ont tous un point commun : ils cherchent à s’imposer sur leur marché grâce à la qualité de leur relation client. Ces acteurs suivent sans doute le bon chemin car nous voyons de plus en plus, secteur après secteur, des exemples de nouvelles entreprises qui n’ont aucun outil de production, mais qui sont devenues leaders mondiaux grâce à une excellence hors norme dans la relation client digitale.

CERCLE #04

Les grands groupes ne sont pas morts ! Jérôme Tolot, Engie

CERCLE #04

Chaque changement fonctionnel sur le produit ou le parcours client

doit s’accompagner d’un changement émotionnel Arnaud Deschamps, Nespresso

Parmi elles, on peut citer par exemple : -  Airbnb, le plus grand hôtelier du monde

sans aucune chambre d’hôtel-  Uber, le plus grand transporteur de

personnes sans aucune voiture-  Facebook, le plus grand média du monde

sans produire de contenuToutefois pour Jérôme Tolot, Directeur général adjoint de Engie « les grands groupes ne sont pas morts !» Que font les grandes entreprises issues de l’économie traditionnelle ? « Elles multiplient les actions pour rester à la pointe ». Si Jérôme Tolot reconnait le déficit d’agilité des grands groupes, il estime que leurs forces leurs permettent de rester pertinents : incubateurs, soutien à l’innovation interne, fonds corporate pour investir ou acheter des start-up. Certains ont par ailleurs adopté une démarche d’amélioration continue : pour Nespresso, « chaque changement fonctionnel sur le produit ou le parcours client doit s ’ accompagne r d ’ un changemen t émotionnel ».La question des RH est également bien présente : depuis les centres d’appels, jusqu’aux réseaux de maintenance, le risque de fonte massive des besoins en salariés dans les prochaines années sont bien réels. Mais pour Arnaud Deschamps, DG de Nespresso « le digital permet de mettre l’humain là où il est réellement créateur de valeur».

Probable

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Ni l’un ni l’autre

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15% Tech Retail Telecom

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Quelle est la probabilité pour que la concurrence vienne d’un autre secteur que le vôtre dans les 3 prochaines années ?

De quel secteur, autre que le vôtre, un nouveau concurrent pourrait émerger ?

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Ni l’un ni l’autre

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CERCLE #05CONNECTIVITÉ & SÉCURITÉ DES ÉCHANGES

Animé par Sébastien Couasnon, journaliste animateur BFM BUSINESSPrésidé par Francis Lorentz, Co-fondateur et associé de LD&A JupiterExpert : Michel Van Den Berghe, Directeur de Orange Cyberdefense

Best Practices : Jessica Delpirou, DG Europe du Sud de MeeticStanislas Chavanat, VP Marketing cartes personnelles de American Express

Synthèse : Philippe Trouchaud, Associé PwC France

L’illégalité dans le domaine du numérique représente plus de 500 milliards de dollars par an

Sébastien Couasnon, journaliste animateur BFM Business

Comment traiter les nouveaux risques résultant du développement du digital, et en faire un levier de différenciation et de croissance ? Comment faire pour protéger

les données et les applications ?

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Paradoxalement, 80% des dirigeants considèrent que l’entreprise est bien protégée

Michel Van Den Berghe, Orange Cyberdefense

Aujourd’hui, la sécurité numérique est donc u n e n j e u e s s e n t i e l d ’ é c o n o m i e et de société. Cloud, objets connectés, … sont autant de facteurs qui multiplient les points d’accès et de vulnérabilité. Les réponses traditionnelles sont de plus en plus inefficaces et poreuses.Les incidents et piratages qui se multiplient, et leurs impacts parfois désastreux, ont permis une prise de conscience au plus haut niveau dans l’entreprise sur la nécessité de se protéger et sur les risques encourus.Cependant, comme le souligne Michel Van Den Berghe, Directeur de Orange Cyberdefense, les dirigeants ont encore du mal à s’investir du sujet et surtout à investir sur le sujet, puisque « seuls 23% des grands dirigeants considèrent la cybersécurité comme stratégique pour leur entreprise ». On identifie ainsi les principaux freins à une action efficace :Le manque de sensibilisation : à la fois des dirigeants et des utilisateurs finaux, sur leur rôle central dans les disposit i fs de cybersécurité. L’humain reste le premier point d’entrée ou catalyseur pour beaucoup d’attaques, que ce soit par négligence, malveillance ou vengeance. Pour Michel Van

Den Berghe, lorsqu’on s’adresse aux dirigeants « il faut être moins technique dans les propos utilisés».Une méconnaissance de ses risques, et de ses actifs : pour Jessica Delpirou, DG Europe du Sud de Meetic, « la confiance est clé dans notre secteur qui a une part de confidentiel et d’intimité ». Il en est de même pour Stanislas Chavanat, VP Marketing cartes personnelles de American Express, pour qui « la confiance est un élément clé dans notre business qui fait partie de notre ADN ». Alors que Meetic se sait manipuler des données personnelles de ses clients, et American Express se sait de plus manipuler des données financières de ses clients, nombreuses sont les entreprises qui n’ont quant à elles pas identifié leurs données les plus sensibles.Des dispositifs encore trop centrés sur la protection des attaques : notamment par des dispositifs technologiques et pas assez sur leur détection. Beaucoup d’entreprises n’ont pas connaissance qu’elles sont sous le feu d’une attaque ou que leurs données sont déjà compromises. Sébastien Couasnon, journaliste animateur BFM Business, explique ainsi que « la prévention est le plus important ». Ainsi, Jessica Delpirou, DG

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Malheureusement personne n’est à l’abri d’un hacking mais la moindre des choses est de mettre tout en œuvre

pour protéger ses données. Jessica Delpirou, Meetic

Europe du Sud de Meetic, explique par exemple que chez Meetic, « toutes les pages du site sont en https », les rendant ainsi sécurisées par défaut.Une capacité de réaction limitée : Les participants s’accordent sur le constat que la cybersécurité est devenue une question de vitesse. Le défenseur connaît mieux le terrain que l’attaquant et se doit de pouvoir le ralentir et le contrer. Encore faut-il être préparé à défendre les données de son entreprise et à accepter l ’ idée qu’une attaque aura nécessairement lieu, qu’elle vienne de l’extérieur ou de l’intérieur. Selon Michel Van Den Berghe, Directeur de Orange Cyberdefense, « on ne peut pas tout protéger. Il faut identifier ce qui est le plus important ».Pour réussir dans ce contexte, des leviers d’action se dégagent distinctement et semblent être les vecteurs de développement auxquels devraient songer les entreprises. Pour Jessica Delpirou, « au-delà des impératifs légaux, la cybersécurité est un axe de différentiation dans certains secteurs. Dans le mien, je suis hautement convaincue que notre capacité à bâtir la confiance avec l’utilisateur et à le protéger est un vrai facteur de différenciation ».

Figure 7, Source : PwC, The Global State of Information Security

2016

Que ce soit en investissant dans les nombreux atouts que porte la France en matière de cybersécurité, ou bien en faisant de ce thème un différenciateur sur le marché, la cybersécurité doit aujourd’hui être considérée non plus comme uniquement une gestion des risques, mais comme une opportunité de croissance.

La responsabilisation des collaborateurs de l’entreprise

Les collaborateurs de l’entreprise doivent également être sensibilisés et formés car qu’ils soient proches ou non du cœur des données sensibles de l’entreprise, ils sont v isés par de nombreuses act ions malveillantes (emails, fausses publicités, …). Ainsi, Stanislas Chavanat, explique le fonctionnement au sein d’American Express : « on a une batterie de processus en interne pour sensibiliser nos collaborateurs. Par exemple, la 1re semaine, tous doivent suivre une formation spécifique qui recommence jusqu’à ce qu’ils répondent correctement ». Il explique également que « tous les échanges

ont mis en place

une stratégie globale de sécurité

58%

ont mis en place des process de sécurité

pour leurs partenaires

52%

ont nommé un CISO

54%

ont mis en place un outil de

cyber-surveillance

48%

ont mis en place des programmes de sensibilisation et de

formation pour leurs salariés

53%réalisent des threat

assessments

49%

Les entreprises investissent pour mieux se défendre face aux cyber-menaces

48 49

CERCLE #05

Il faut de la proactivité, donner la main à ses clients et de la pédagogie au sein de l’entreprise elle-même

avec les employésStanislas Chavanat, American Express

de données avec l’extérieur, sont cryptés, et que toute information enregistrée sur un serveur doit être qualifiée de 1 à 5 en niveau de sécurité ». L’utilisation des clés USB est également interdite.L’une des solutions pour pallier à ce problème est de mettre en place une gouvernance circulaire. Il s’agit là d’identifier les leviers qui permettront « d’organiser l’ensemble de l’entreprise pour faire en sorte que le modèle que l’on défend pour la cybersécurité puisse irriguer l’ensemble de l’entreprise et de ses parties prenantes », comme l’explique Philippe Trouchaud, Associé PwC en charge de la Cybersécurité dans son ouvrage La cybersécurité, au-delà de la technologie. L’une des clés est donc probablement de confier la responsabilité de la sécurité de l’information à un membre du comité de direction.

La responsabilisation des utilisateurs

Les collaborateurs, les informaticiens et même les prestataires ou clients d’une entreprise sont autant d’acteurs qui, à leur niveau, peuvent soit mettre en danger par

leur négligence, soit contribuer à l’amélioration de la cybersécurité par leur vigilance. Une responsabil isation est indispensable. Stanislas Chavanat, VP Marketing cartes personnelles de American Express, cite ainsi l’exemple des fonctionnalités de veille offertes par American Express à ses clients, au travers de leur compte en ligne, « nos client peuvent créer des alertes sur leur comptes sur les paramètres de leur choix ». Tout utilisateur peut ainsi paramétrer comme il le souhaite des plafonds de dépense ou des types de dépenses qu’il considère comme anormaux, compte-tenu de sa propre consommation. American Express déclenche donc les alertes les plus justes possibles et détecte plus rapidement les fraudes dont sont victimes ses clients. Le client est ainsi sensibilisé aux risques de fraude et aide à leur limitation.Chez Meetic, une part importante est donnée à l’éducation des utilisateurs, comme l’explique Jessica Delpirou « nous faisons beaucoup d’éducation et de sensibilisation des utilisateurs sur comment se protéger et mettons également en place de l’auto-modération par les utilisateurs eux-mêmes, qui signalent les comportements abusifs ».

Renforcer sa capacité à détecter et à réagir

Comme dit précédemment, la détection est un pilier indispensable du triptyque de la cybersécurité, aux côtés de la protection et de la réaction. Mais cette détection ne peux pas être figée et doit sans cesse prendre en compte les évolutions technologiques, celles du système d’information, les nouvelles vulnérabilités et les nouvelles menaces. Jessica Delpirou, DG Europe du Sud de Meetic, explique ainsi que « de nouveaux

CERCLE #05

La confiance est un driver de business Jessica Delpirou, Meetic

contrôles sont implémentés chaque jour par ses équipes pour détecter les menaces au plus tôt et au gré des évolutions ».La seule confiance dans les outils de détection proposés par le marché ne constitue pas la seule réponse à une détection efficace et rapide. Elle devra passer par l’adoption de dispositifs adaptés aux menaces et à l’environnement de l’entreprise. Ainsi, les masses d’informations techniques générées par le système d’information ne se feront pas à l’avenir sans passer par les machineries du « big analytics » pour identifier les actions des attaquants avant que l’impact ne se fasse ressentir à l’échelle de l’organisation.

L’apport des nouvelles technologies de traitement des données en masse

Pour être efficace, le dispositif de détection doit pouvoir traiter, agréger et corréler des quantités de données de plus en plus importantes. Au-delà de de la surveillance classique du système d’information, une surve i l lance des s ignaux mét ie rs (comportement de l’utilisateur du site, rapprochement des achats d’un client, …) est à intégrer. Grâce au développement des outils dits du « big data », ce sont de nouvelles capacités qui émergent et permettent des analyses plus fines. Les opportunités offertes par les nouvelles technologies dans le cadre de la lutte contre la cybercriminalité sont aujourd’hui très concrètes.Ainsi, Stanislas Chavanat, explique que chez American Express, un processus de détection des fraudes sur les paiements a été mis en place, « nos algorithmes analysent les comportements et dès qu’un comportement é t range est détecté , on contacte automatiquement le client de manière proactive pour vérifier que c’est bien lui qui est à l’origine de ce comportement ».

Pour Jessica Delpirou, « la confiance est un driver de business ». La capacité à s’emparer du sujet de la cybersécurité est un moyen de se différencier sur un marché où la question de la protection des données devient un critère de choix pour les consommateurs. Pour Stanislas Chavanat, la cybersécurité et la confiance « à tous les niveaux de l’entreprises, sont un prérequis à tout ».Avoir un système et un niveau de vigilance à la pointe, même si le risque zéro n’existe pas, sont les meilleurs moyens d’abaisser la probabilité d’être victime d’une cyber-attaque dévastatr ice, car les cr iminels se concentreront d’abord sur les plus faibles. C’est aussi le meilleur moyen d’inspirer confiance à ses partenaires, et de tirer le meilleur profit de la technologie et de l’accélération des échanges de données.

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Aux membres du comité éditorial pour leurs conseils éclairés et leur participation active dans l’élaboration du programme de cette journée,à l’ensemble des intervenants de la journée d’avoir partagé leur expertise,à nos partenaires et à leur soutien tout au long de ce projet : Orange Business Services, Gfi et PwC,à nos partenaires institutionnels qui accompagnent la démarche de cet événement depuis ses débuts : l’AmCham, France Digitale, La French Tech, Hotwire, le Medef et Stratégies,à toute la rédaction de BFM BUSINESS avec Philippe Bloch, Eve Chegaray, Hedwige Chevrillon, Sébastien Couasnon, Frédéric Simottel, Pierre Kupferman, Stéphane Soumier et Sidonie Watrigant pour leur soutien pendant la journéeà Xavier Fontanet et Olivier Mathiot pour la qualité de leur animation, à Christian Bret pour son implication tout au long de l’année,à vous tous, qui avez répondu présent à notre invitation, en ce mardi 2 février 2016.A l’année prochaine pour une nouvelle journée sous le signe de la Renaissance digitale !

L’équipe du 01 Business Forum

REMERCIEMENTS

RENDEZ-VOUS EN 2017 POUR LA TROISIÈME ÉDITION

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FRANCHEMENT LA FRANCE A TOUT POUR RÉUSSIR

La Fondation Louis Vuitton à Paris, et son bâtiment signé

Frank Gehry, est un exemple de la France qui réussit.

Tous les jours, à la radio et à la télévision, BFM BUSINESS explique l’économie et met en

avant les entrepreneurs, les innovations, les révolutions

pour stimuler un pays qui a vraiment tout

pour réussir.

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