livro contexto regional da baixada santista (alberto claro - org.)

CONTEXTO REGIONAL DA BAIXADA SANTISTA

José Alberto Carvalho dos Santos Claro

Organizador

CONTEXTO REGIONAL DA BAIXADA SANTISTA

Santos, 2009

AGRADECIMENTOS

(reservar espaço para esse item)

Sumário:

CAPÍTULO 1 A TERCEIRA IDADE COMO FATOR DE DESENVOLVIMENTO

ECONÔMICO E ESTIMULADOR DA COMPETITIVIDADE CIDADE DE SANTOS E

REGIÃO.

Julio Simões Junior

Prof. Dr. José Alberto Carvalho dos Santos Claro

CAPÍTULO 2 A comunicação visual da marca no ponto-de-venda.

Maria Bernardete Caetano de Paiva Sarmento.

Ricardo Pastore

CAPÍTULO 3 - REGIÃO METROPOLITANA DE BAIXADA SANTISTA: SEUS

INDICADORES SOCIAIS E SEU POSICIONAMENTO COMPETITIVO

Luciano Antonio Prates Junqueira


Erika Costa da Silva Gaudeoso

CAPÍTULO 4 - Agenda Ambiental Portuária: Uma visão institucionalista.

Víctor Hugo Martínez Ballesteros

CAPÍTULO 5 - O Porto de Santos, a economia regional, vantagens competitivas regionais e a

expansão das atividades portuárias.

Léo Tadeu Robles

Renata Oliveira de Carvalho

Aparecida Honório Dias

CAPÍTULO 6 - PLANO DE NEGÓCIOS E INCUBAÇÃO DE MICRO-EMPRESAS DE

BASE TECNOLÓGICA: Indicadores de Desempenho da Incubadora de Empresas de Santos

Leandro Nunes de Castro


Carlos Lamberti Júnior

Santiago Gonzalez Carballo

Apresentação

(reservar espaço correspondente a três páginas)

CAPÍTULO 1 A TERCEIRA IDADE COMO FATOR DE DESENVOLVIMENTO

ECONÔMICO E ESTIMULADOR DA COMPETITIVIDADE CIDADE DE SANTOS

E REGIÃO.

Julio Simões Junior

Prof. Dr. José Alberto Carvalho dos Santos Claro

INTRODUÇÃO

Maturidade, melhor idade, terceira idade, essas e outras palavras são utilizadas para

designar pessoas que têm 60 (sessenta) anos de idade, ou mais. Para efeito deste artigo,

ficaremos com esta idade estabelecida na Lei n°. 10741, de 01 de outubro de 2003, que dispõe

o Estatuto do Idoso. Para a Organização Mundial da Saúde – OMS, organismo pertencente à

Organização das Nações Unidas – ONU, são considerados idosos aqueles indivíduos com

mais de 65 anos, nos países desenvolvidos e 60 anos para os países em desenvolvimento. A

OMS ainda classifica o envelhecimento em quatro estágios:

1. A meia-idade, que corresponde à faixa etária de 45 a 59 anos;

2. O idoso, que são pessoas com idade entre 60 e 74 anos;

3. O ancião, aquelas pessoas com idade entre 75 e 90 anos, e

4. A velhice extrema, que é o público com idade superior a 90 anos.

As novas tecnologias, aplicadas nas mais diversas áreas do conhecimento, têm

proporcionado melhoria na qualidade de vida do ser humano, contribuindo para que a

expectativa de vida aumente, também em nosso país. Conseqüentemente, surgem novas

necessidades, demandadas por essas pessoas que aumentaram sua longevidade. Muitas vezes,

não são dadas as devidas atenções a essa população idosa que, possuindo recursos suficientes

para sua sobrevivência, buscam por produtos e/ou serviços que sejam compatíveis com suas

condições de vida.

Em decorrência desse aumento da longevidade, e considerando a natureza de nossa

economia, capitalista, constitui-se um problema a ser analisado o fato de que estariam nossos

idosos vendo suas necessidades pessoais perfeitamente atendidas.

Utilizando-se da pesquisa exploratória para se perceber melhor a situação do idoso,

enquanto consumidor, e, portanto, possuidor de necessidades inerentes à faixa etária em

estudo, busca-se mostrar a importância desse grupo de pessoas, como fonte geradora para

novos negócios na cidade de Santos e Região.

Por outro lado, buscou-se ouvir alguns idosos na cidade de Santos, para se saber como

eles vêem a questão proposta neste artigo, de forma até a apontar nichos que possam vir a ser

adequadamente explorados. Convém ressaltar, entretanto, que apesar da classificação de

envelhecimento adotado pela OMS, citado acima, para efeito deste trabalho, serão

consideradas como idoso as pessoas que possuem 60 anos ou mais.

Neste trabalho, não vamos abordar a situação somente do idoso aposentado. Será

considerado todo aquele que, ativo ou inativo, tem necessidades que possam gerar novos

negócios, ou incrementar os já existentes, constituindo-se importante nicho a ser explorado,

principalmente em nossa cidade e região.

A própria situação geográfica da Região Metropolitana da Baixada Santista, com sua

configuração plana, bom clima, belezas naturais, tem feito com que sejamos cada vez mais

procurados, colaborando para o aumento de nossa população. Em decorrência dessa

população mais idosa, é preciso que se esteja atento para criar negócios que atendam a essas

pessoas que têm necessidades de trabalhar, viajar, exercitar-se, alimentar-se, vestir-se, etc.

Dessa forma, o objetivo principal dessa pesquisa exploratória é chamar a atenção para

um mercado consumidor que se apresenta com grande potencialidade, esperando que sejam

desenvolvidos negócios que atendam às suas necessidades.

1 REVISÃO DA LITERATURA

A população brasileira está envelhecendo em ritmo acelerado e até 2050 quase 30% da

população do país terá acima de 60 anos e a expectativa de vida deverá chegar aos 81 anos.

Por sua vez, o número de pessoas entre 0 e 14 anos se encontra em declínio. Com taxa de

fecundidade abaixo do nível de reposição, nascem cada vez menos crianças no país

(CASTILHOS, 2008).

O intuito do ser humano sempre foi de viver mais. O trabalho nesse momento reside no

fato de como obter melhor qualidade de vida nesses anos conquistados a mais. Pesquisas têm

sido feitas no sentido de esclarecer os fatores que contribuem para o chamado

“envelhecimento bem-sucedido” (GARRIDO, 2002). Este seria uma “condição individual e

grupal de bem-estar físico e social referenciada aos ideais da sociedade, às condições e aos

valores existentes no ambiente em que o indivíduo envelhece e às circunstâncias de sua

história pessoal e seu grupo etário (GARRIDO apud NERI, 1995).

O envelhecimento é um processo natural, dinâmico, progressivo e irreversível, e que

acompanha o ser humano desde o seu nascimento, por todo o tempo de vida possível,

terminando com a sua morte. Esse processo acaba por provocar no indivíduo a perda

gradativa da capacidade de funcionamento dos órgãos e sistemas, ressaltando-se, no entanto,

que essas alterações nem sempre se convertem em incapacidades, e que a ocorrência e a

intensidade com que essas alterações podem ocorrer, variam de pessoa para pessoa.

Envelhecer com qualidade de vida tem sido preocupação constante do ser humano,

constituindo-se hoje compromisso pessoal a busca contínua de uma vida saudável,

desenvolvida à luz de um bem-estar indissociável das condições do modo de viver, como:

saúde, moradia, educação, lazer, transporte, liberdade, trabalho, auto-estima, entre outras

(SANTOS, 2002).

Muito embora o conceito de qualidade de vida possa variar de pessoa para pessoa,

considerara-se uma qualidade de vida boa ou excelente aquela que oferece um mínimo de

condições para que os indivíduos possam desenvolver o máximo de suas potencialidades,

vivendo, sentindo ou amando, trabalhando, produzindo bens ou serviços; fazendo ciência ou

artes; vivendo apenas enfeitando, ou simplesmente existindo (SANTOS, 2002).

No Brasil, a Lei n°. 10741 de 01 de outubro de 2003, em seu artigo primeiro, conceitua

quem é considerado idoso:

Art. 1°. -

É instituído o Estatuto do Idoso, destinado a regular os

direitos assegurados às pessoas com idade igual ou superior a 60

(sessenta) anos.

Essa lei, que ficou popularmente conhecida como o “Estatuto do Idoso”, passou a

regular os direitos inerentes à pessoa com mais de 60 anos, dando-lhes melhor condição de

vida e modificando as relações de consumo com essa parcela da população.

Em relação ao crescimento populacional da Região Metropolitana da Baixada Santista -

RMBS, a mesma vem se destacando como pólo de desenvolvimento econômico e cultural,

contando com diversas Universidades particulares e públicas; sediar a Unidade de Negócios

da Bacia de Santos do setor de Petróleo e Gás, além de contar com um comércio importante e

o maior porto da América Latina.

Considerando-se a população dos nove municípios que compõem a RMBS, de acordo

com a contagem populacional realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas –

IBGE em 2007 são mais de 1.650.000 habitantes, dos quais 160.000 estão na faixa etária igual

ou acima de 60 anos. Destes, perto de 65.000 vivem na cidade de Santos.

A condição geográfica da cidade, o clima, as praias, enfim outros recursos que

permitem uma melhor qualidade de vida têm atraído para nossa cidade e região um número

considerável de pessoas idosas.

Pesquisas realizadas pelo Núcleo de Pesquisas e Estudos Socioeconômicos da

UNISANTA – NESE, a respeito do Emprego e Desemprego na cidade de Santos, têm

apontado um considerável número de pessoas aposentadas (onde se encontram uma boa parte

dos idosos) que ainda permanecem no mercado de trabalho, portanto aferindo renda através

de salários. Outros vivem de benefícios pagos pelo Instituto Nacional da Seguridade Social –

INSS.

Verifica-se, portanto, que existe uma população considerável de pessoas idosas que

possuem algum tipo de renda e que, portanto, estão no mercado em condições de consumir

bens e serviços.

O termo „terceira idade‟ é de origem recente, tendo-se popularizado rapidamente no

quotidiano brasileiro, a partir da criação, na França, das Universités du Troisième Âge, nos

anos 70. Ressalte-se que a partir do final do século XVIII esse termo foi criado, para designar

o período da vida intercalado entre a aposentadoria e a velhice (SEBBEN, apud Sales, 2002).

Esse termo, por sua vez, não encontra a aceitação unânime, como, por exemplo:

[...] o termo “terceira idade” deveria ser substituído por “melhor

idade” pelo fato de o idoso encontrar-se munido por uma força

acumulada durante os anos, a qual falta aos jovens; assim, não

seria terceira idade o mais conveniente e apropriado para ser

utilizado (ARRUDA, 2007 apud LOCATELI, 2005).

O aumento da expectativa de vida indica uma necessidade de se mudar a visão e o

atendimento às pessoas com idade igual ou superior a 60 anos. Indica, também, a necessidade

de se ter sensibilidade em relação à vida adulta e à experiência de envelhecimento e de que as

utilizações da terceira idade permitem a discussão do caráter possivelmente libertário e das

lógicas de exclusão que dão uma configuração específica à organização de mercados de

consumo e à articulação de demandas políticas (DEBERT, 1996).

Trabalhar com a terceira idade pode ser um nicho de mercado interessante para

potenciais empreendedores. O poder aquisitivo desse público, normalmente mais estável, e o

seu alto índice de fidelidade enquanto consumidor são algumas vantagens apontadas por

empresários (SEBRAE, 2006).

Segundo levantamentos do IBGE, no Brasil, homens e mulheres com mais de 60 anos,

representam 9,3% de uma população de quase 187 milhões de habitantes. A tendência,

segundo esse Instituto é de que a quantidade de pessoas na faixa da terceira idade seja cada

vez maior, considerando-se a queda das taxas de mortalidade e de fecundidade e ao aumento

da longevidade, o que projeta, para 2020, que a população brasileira terá 11,3% de idosos,

para uma população total prevista de 219 milhões de habitantes.

Considerando a contagem realizada pelo IBGE, em 2007, Santos conta,

aproximadamente, com 65.000 pessoas com idade acima de 60 anos. Com base na última

renda média apurada em pesquisa realizada pelo NESE, é injetada, mensalmente, a quantia de

R$ 117.428.350,00. Ou seja, anualmente, considerando o pagamento do 13°. salário é injetado

na economia local R$ 1.526.568.550,00, reafirmando, somente na cidade de Santos.

Renda média aposentados

Mês Valor

Mar/06 R$ 1.315,15

Set/06 R$ 1.473,23

Mar/07 R$ 1.633,04

Set/07 R$ 1.644,86

Mar/08 R$ 1.968,44

Set/08 R$ 1.806,59 Tabela 1- Renda média dos aposentados de Santos

Fonte: Nese (23.12.2008)

Gráfico 1- Renda média dos aposentados de Santos

Fonte: Nese (23.12.2008)

Esse nicho de mercado, representado pelas pessoas com idades iguais ou superiores a 60

anos, gasta em alimentação, saúde e entretenimento, mensalmente, em nível Brasil, o

equivalente a 150 bilhões de reais por ano na economia nacional.

O estímulo a atividades sociais e culturais tem afastado essas pessoas da televisão e do

crochê, tornando-as mais ativas, atraindo a atenção do mercado de consumo (Gazeta

Mercantil, 2006)

Programas do governo têm estimulado essa camada da população a viajar, a procurar

atividades que venham a preencher sua vida, melhorando-a através da possibilidade constante,

pelos efeitos até farmacológicos, que tenham melhor condição de vida.

Cidades Renda mensal (*)

n°. Idosos

(**)

Renda total

mensal

Renda total anual

(***)

Santos R$ 65.201 R$ R$

1.806,59 117.791.474,59 1.531.289.169,67

São Vicente

R$

1.262,73 25.865

R$

32.660.511,45

R$

424.586.648,85

Praia Grande

R$

1.559,16 18.244

R$

28.445.315,04

R$

369.789.095,52

Cubatão

R$

1.456,54 6.282

R$

9.149.984,28

R$

118.949.795,64

Totais 115.592

R$

188.047.285,36

R$

2.444.614.709,68 Tabela 2 – Volume de renda proporcionada por idosos, nos principais municípios da RMBS.

Fontes: (*) NESE, 23.12.2008 (**) IBGE, 27.12.2008 (***) considerando o 13º. Salário.

Pesquisa sobre o perfil do turista de cruzeiro, realizada pelo NESE no primeiro trimestre

de 2008, revelou que, dos viajantes entrevistados, 12,13% tinham 60 anos ou mais. Na

temporada de cruzeiros analisada, a estimativa de passageiros embarcados/desembarcados

chegou a 520.000 pessoas o que, extrapolando o índice acima, teríamos algo em torno de

63.000, o que corresponde aproximadamente à população de idosos da cidade de Santos.

Os dados mostram a importância dessa camada da população, constituindo-se num

nicho que precisa ser mais bem explorado em seus anseios e necessidades.

Há que se levar em consideração que os incentivos lançados pelo governo federal no

sentido de estimular viagens turísticas para as pessoas da terceira idade, faz com que haja uma

mobilidade maior dessas pessoas, o que torna ainda mais interessante esse grupo.

Ressalte-se que, diversos idosos que haviam se aposentado voltaram a ocupar um lugar

no mercado de trabalho. Empresas “descobriram” que seria interessante colocar donas-de-casa

em postos estratégicos de supermercados como uma espécie de “conselheira” de outras donas-

de-casa consumidoras; espaços são criados com a finalidade de agregar essas pessoas,

possibilitando que continuem se socializando, mantendo-os incluídos na sociedade, mediante

a realização de bailes e/ou atividades físicas compatíveis com essas pessoas. Outros, na faixa

de idade em questão, são contratados por grandes empresas para encarar verdadeiros

desafios1.

Não raro, muitos têm procurado Universidades que criaram a chamada “Universidade

da Terceira Idade”, ou outra denominação comercialmente melhor, em busca de atualização

de seus conhecimentos, inclusive no campo da informática. Em Santos e região, a

Universidade Católica de Santos foi a primeira instituição de ensino superior a criar, em 1991,

a Universidade Aberta para a Terceira Idade – UATI-UNISANTOS (MESQUITA, 2006)

O Jornal Gazeta Mercantil, de 26/05/2006, em sua seção Artes & Business, já apontava

para o fato de que, mensalmente são injetados na economia nacional algo em torno de R$ 12,2

bilhões originados de consumidores da terceira idade, segundo pesquisa realizada pela GFK

Indicator. Nessa mesma notícia, aponta que, ao final de 2005, as pessoas com 60 anos ou mais

tinham em mãos 5,6 milhões de cartões de crédito, o que correspondia a 8,4% do total de

cartões em circulação no País.

Dada a importância que vem ganhando essa camada da população, com perspectivas

constantes de aumento em decorrência do envelhecimento dela, por diversos motivos, há que

se pensar em condições de atendimento às demandas que decorrerão dessa faixa de cidadãos.

Não só questões relacionadas a medicamentos, alimentação, vestuário adequado devem

ser pensados, mas, também, com relação a cursos específicos de atualização de

1 Exemplo disso, foi a contratação, em 1993, de Vera Giangrande, então com 63 anos de idade, como

ombudsman do grupo Pão-de-Açúcar, constituindo-se uma das primeiras profissionais do ramo no país e uma referência profissional para outras empresas.

conhecimentos, atividades físicas, turismo, enfim, tudo aquilo que possa redundar em

melhoria da qualidade de vida.

Dentro da projeção realizada em 2008 pelo IBGE para a população brasileira em 2050,

deveremos chegar a mais de 215 milhões dos quais mais de 64 milhões deverão estar na faixa

dos 60 anos ou mais.

Anos Grupos especiais de Idade - 60 anos e mais

(pessoas)

2000 13.915.357

2001 14.376.455

2002 14.835.136

2003 15.299.357

2004 15.780.328

2005 16.286.717

2006 16.822.276

2007 17.387.664

2008 17.984.922

2009 18.615.742 Tabela 3 – Projeção da população idosa no Brasil, nos últimos 10 anos.

Fonte: IBGE (27.12.2008)

Na tabela acima, observa-se que na projeção da população realizada pelo IBGE no

período de 2000 a 2009, a população brasileira na faixa de 60 anos ou mais, apresentou um

crescimento de 33,77%, o que representa, no período, o ingresso de mais 4,7 milhões de

pessoas.


(pessoas)

2010 19.282.049

2011 19.986.116

2012 20.730.606

2013 21.518.038

2014 22.350.787

2015 23.230.287

2016 24.154.418

2017 25.122.129

2018 26.136.735

2019 27.202.808

Tabela 4 – Projeção da população idosa no Brasil, nos próximos 10 anos.

Fonte: IBGE (27.12.2008)

Por sua vez, para o período compreendido entre os anos de 2010 e 2019, o IBGE projeta

uma população de idosos atingindo, no último ano do período, a quantidade de 27,2 milhões

de pessoas, projetando um crescimento no período de 41,07% nessa camada da população.


(pessoas)

2041 53.394.352

2042 54.746.217

2043 56.085.172

2044 57.440.074

2045 58.745.760

2046 59.936.752

2047 61.064.732

2048 62.131.255

2049 63.139.587

2050 64.050.980 Tabela 5 – Projeção da população idosa no Brasil, nos últimos 10 anos

da metade deste século.

Fonte: IBGE (27.12.2008)

No último decênio da metade deste século (2041 a 2050), o IBGE projeta um

crescimento, no período, de 19,95% na população idosa. Ou seja, de 2000, ano do último

censo demográfico realizado pelo IBGE, há uma expectativa (projeção) de que essa

população, no ano de 2050, seja 4,602 vezes maior do que a verificada naquele ano.

Tal contingente exige, por parte das autoridades dos diversos níveis de poder, o

estabelecimento de políticas públicas que venham a dar o atendimento social, médico e de

laser desses idosos.

Em trabalho realizado pelo Ministério Público Federal - MPF nota-se, no entanto, que

está muito longe da realidade do idoso, a preocupação com o estabelecimento de políticas

públicas que venham a atender esse importante segmento da população.

A legislação brasileira de amparo aos idosos, com a edição da

Lei n. 10741/2003, conhecida como “Estatuto do Idoso”, se

destaca como uma das mais modernas do mundo, mas, na

prática, direitos essenciais têm sido negados às pessoas que já

passaram dos 60 anos de idade.

Nesse mesmo trabalho do MPF, consta a informação de que a Comissão de Direitos

Humanos da Câmara dos Deputados realizou, em 2002, um levantamento de asilos no Brasil e

“constatou inúmeras irregularidades, inclusive situações em que os idosos eram mantidos

amarrados. A afirmativa a seguir é de um dos membros da Comissão que concluiu que:

“Não existem políticas públicas para o idoso no Brasil [...] O

Estado está ausente em todas as esferas [...] Se as cadeias estão

superlotadas, nossos asilos também [...] Salvo raríssimas

exceções, são depósitos de velhos para morrer”.

Sem dúvida, melhor atenção deve ser dada a essa importante parcela de nossa

população. Através de políticas que contemplem, de maneira objetiva, as necessidades desse

grupo, que estará se servindo do mercado de produtos e serviços de uma forma mais

prolongada e com outras exigências a serem atendidas.

Notícia veiculada no jornal Gazeta Mercantil de 26 de maio de 2006, traz algumas

considerações que corrobora com o objetivo desse trabalho em mostrar a importância

econômica desse segmento da população, no que diz respeito a criação, diversificação de

novos negócios com forte apelo mercadológico no idoso. Vejamos:

Em determinada parte da matéria jornalística, a diretora de uma empresa de eventos,

entre os quais o “Salão da Maturidade”, diz: “Vale lembrar que 84% dos idosos têm

renda própria.” Após, a matéria informa que em 2005, por ocasião da primeira edição

do Salão, havia 36 expositores contra 52 deste ano; em 2005, utilizava-se uma área de

1,5 mil m2, e nesta edição, foi mudado para outra área com 2,4 mil m2.

Em 2005, o Salão foi visitado por 7.000 pessoas; a previsão para este ano é de 10.000.

Importante essa colocação da diretora da empresa de eventos: “Este ano poderemos

fazer ações de divulgação que não pudemos no ano passado, com anúncios em

outdoors e revistas especializadas. Serão R$ 50 mil mais parecerias para publicidade.

O evento todo exige investimento de R$ 420 mil”.

Outro segmento empresarial – os bancos – também tem demonstrado interesse no

atendimento ao idoso. Como expositores no mesmo Salão da Maturidade de que trata

o item anterior, é importante conhecermos a visão de um representante: “a terceira

idade é a época do descanso e desfrute da vida. Para todo o sistema de serviços, seja

financeiro, de viagens ou de saúde, é um segmento muito importante”. E continua: “

no Brasil, o direito a linhas de crédito para aposentados do INSS foi um importante

passo de inclusão social.”

Assim, não se deve ignorar essa importante parcela da população brasileira e, em

especial, da população da Região Metropolitana da Baixada Santista, que pode possibilitar o

surgimento de novos negócios para nossa região, fomentando o surgimento de novos negócios

e fazendo com que a economia local se desenvolva.

2 METODOLOGIA

Procurando conhecer um pouco mais a pessoa da terceira idade, foi elaborado

questionário com 14 questões fechadas, objetivando levantar informações tais como sexo,

idade, situação econômica (em quantidade de salários mínimos), estado civil, com quem

reside, cidade de nascimento, atividades de lazer preferidas, nível de escolaridade, a

utilização, ou não de transporte público, o que gosta de fazer, saúde (plano de saúde e

medicamentos), o que a cidade não tem, comercialmente, voltado à terceira idade.

Para a aplicação desse questionário impresso, a amostragem foi tomada

aleatoriamente, entre dois grupos de concentração de pessoas da terceira idade: Coral Santa

Cecília, da Universidade Santa Cecília – UNISANTA, e alunos da UATI da Universidade

Católica de Santos – UNISANTOS. Responderam ao questionário 88 pessoas.

3 RESULTADOS

A amostra da pesquisa era composta por 12 pessoas do sexo masculino (13,64%) e 76

do sexo feminino (86,36%). Muito embora a amostra não seja representativa, fica configurado

o quadro nacional, conforme estimativas do IBGE de 2008, de que existem no Brasil 98

homens para cada grupo de 100 mulheres. Essa proporcionalidade é regra mundial.

Gráfico 2 – Distribuição da amostra por sexo, em %

Na amostra estudada, 70,45% do total do grupo estão na faixa de 60 a 74 anos e,

28,41% na que vai de 75 a 90 anos. Esse dado nos dá o indicativo de que, pela sequência dos

anos, a tendência é cada vez mais termos pessoas com alta idade.

%

%

Gráfico 3 – Distribuição da amostra por faixa etária, em %

O estado civil informado pelo grupo pesquisado, aposta a viuvez como aquele de maior

frequência no grupo, com 45,45% de seus elementos, sendo seguido pelos casados, com

30,68%.

Gráfico 4 – Distribuição da amostra por estado civil, em %

Dentro, ainda, de se conhecer o perfil do grupo, agora com relação à realização de

alguma atividade econômica, verifica-se pelas respostas dadas que 49 deles são aposentados e

que não trabalham mais e 34 são pensionistas, não tendo outra atividade econômica, sendo

que destas, muitos se declararam como aposentados que não trabalha. Dois declararam ainda

trabalhar, portanto não estão aposentados, e cinco continuaram trabalhando após a

aposentadoria.

Gráfico 5 – Distribuição da amostra por situação econômica em número de respondentes.

49 34

13

5 2

Fator de relevância para este trabalho foi verificado junto ao grupo, a faixa salarial em

que se enquadram, considerando para tal o valor de R$ 465,00 relativo ao salário mínimo em

vigor desde fevereiro de 2009 e, portanto, à época da realização da pesquisa. Dos

respondentes, 61,36% disseram receber de 1 a 5 salários mínimos (o que corresponde a

ganhos que variam de R$ 465,00 a R$ 2.325,00). Além disso, 22,73% dizem-se na faixa entre

6 a 10 salários mínimos (renda variando entre R$ 2.790,00 a 4.650,00). Outros 11,36%

informaram receber valores entre 11 a 15 salários mínimos (renda entre R$ 5.115,00 e R$

6.975,00). Por fim, dos que responderam 3,41% informou receber valores acima de 16

salários mínimos (o correspondente a R$ 7.440,00 ou mais)

Gráfico 6 – Distribuição da amostra por nível de renda, em %.

Buscou-se saber, também, como vivem essas pessoas, no seu dia a dia. O resultado

obtido nos indica que a maioria (42,49%) vive sozinha, enquanto que 27,17% com o cônjuge

e 20,65% com os filhos. Os demais, 6,52% com parentes ou amigos e 3,65% com os netos.

Gráfico 7 – Distribuição da amostra por moradia, em %.

61,36% 22,73%

11,36%

1,14%

Interessante ressaltar que, enquanto 40,91% dos pesquisados nasceram em Santos, a

maioria ou veio do Interior de São Paulo (19,32%), ou da Capital do estado (17,05%), ou,

ainda, de outros estados (17,05%).

Gráfico 8 – Distribuição da amostra por local de origem, em %.

Foi solicitado aos participantes do grupo que dissessem como preenchem o seu tempo

de lazer. As atividades mais citadas foram: caminhada (52 citações), viagens (47 citações),

cinema (46 citações) e ginástica (41 citações). Foram citadas ainda: teatro (28), serviço

voluntário (11).

Gráfico 9 – Distribuição da amostra por atividade de lazer, por citações.

Em razão da idade do grupo pesquisado, onde ocorre o desgaste natural pelo

envelhecimento, o que requer atenção especial com relação à saúde, foi constatado que a

grande maioria (92,05%) tem plano de saúde, enquanto que 5,68% disseram não possuir e

2,27% não responderam.

Gráfico 10 – Distribuição da amostra por plano de saúde, em %.

Ainda dentro do quesito saúde, foi perguntado às pessoas do grupo se se utilizavam de

medicamento de uso constante. Setenta e cinco porcento responderam que “sim”, enquanto

11,36% do grupo não se utilizam de medicamento de uso constante. Deixaram de informar

13,64% dos participantes.

Gráfico 11 – Distribuição da amostra por utilização de medicamento constantemente, em %.

Com relação ao grau de instrução, pelas respostas dadas, 38,64% possuem o curso

médio, 29% o nível superior e 19,32% o básico.

Gráfico 12 – Distribuição da amostra por nível de instrução, em %.

Além das atividades de lazer (gráfico 7) visto anteriormente, procurou-se saber de que

mais as pessoas do grupo gostavam. As principais, na sequência das mais citadas, foram:

ouvir música (66 citações), televisão (65 citações), conversar (59), ler (57), trabalhos manuais

(39) e palavras cruzadas (35).

Gráfico 13 – Distribuição da amostra por “do que mais gosta”, em citações.

De importância para este trabalho é saber o que (serviços ou produtos) o idoso sente

dificuldade em encontrar na cidade de Santos. De acordo com o número de citações, foram

apontadas: restaurantes (13 citações), dança de salão (12 citações), agência de viagens

(11citações), curso de idiomas (11citações), academia de ginástica e cursos de informática (9

citações cada), salão de beleza e cursos de reciclagem (8 citações cada), lojas de vestuário e

agência de modelos (7 citações cada uma).

65

59 10

13

19,32%

Gráfico 14– Distribuição da amostra por “do que sente falta”, em citações.

A seguir, foram feitas algumas perguntas referentes à mobilidade dos componentes do

grupo pesquisado. Do grupo, 54,55% não possuem automóvel, enquatnto 39,77% possuem.

Deixaram de responder 5,68% dos respondentes.

Gráfico 15 – Distribuição da amostra por possuir automóvel, em %.

Tem sido constante as temporadas de cruzeiros marítimos com saída do Porto de Santos.

Dos entrevistados, 50% já realizaram cruzeiro marítimo.

39,77%

54,55%

Gráfico 16 – Distribuição da amostra por cruzeiro marítimo, em %.

Com relação a viagens para outros lugares do Brasil, o grupo tem 87,5% dos seus

participantes tendo realizado viagens pelo país e 5,68% ainda não fizeram esse tipo de

viagem. Dos respondentes, 6,82% deixaram de responder.

Gráfico 17 – Distribuição da amostra por viagens pelo Brasil, em %.

Quando questionados se haviam viajado para outros países, encontramos 61,36% dos

respondentes que fizeram alguma viagem para o exterior, enquanto 38,64% deixaram de

responder.

50% 50%

87,5%

6,82% 5,68%

Gráfico 18 – Distribuição da amostra por viagens internacionais, em %.

Das pessoas que responderam a pesquisa, 62,5% utilizam-se do serviço de ônibus da

cidade, enquanto 27,27% não se utilizam desse serviço e 10,23% deixaram de responder.

Complementando essa questão, foi perguntado aos que responderam “sim”, se o serviço

atendia as condições do idoso. Obteve-se que para 61,82% o serviço de transporte coletivo

atende as necessidades do idoso, já para 20,0%, o serviço não atende a essas necessidades.

Dos que haviam respondido que se utilizavam do serviço, 10,23% deixaram de responder se o

mesmo atende ou não às necessidades do idoso.

Gráfico 19 – Distribuição da amostra por uso do serviço municipal de transporte, em %.

Pelas condições da cidade de Santos, procurou-se saber se, as pessoas pertencentes aos

grupos pesquisados, tinham como hábito caminhar pela beira do mar. Tem o hábito de

caminhar a beira mar 67,05% dos respondentes; por outro lado, 19,32% não tem esse hábito.

Deixaram de responder 13,64% dos participantes.

61,36%

38,64%

62,5% 27,27%

10,23%

Gráfico 20 – Distribuição da amostra por hábito de caminhar a beira mar, em %.

Por último, questionamos se eles se utilizavam do serviço de táxi para se locomover

pela cidade. Dos respondentes, 59,09% responderam que sim, 29,15% que não. Deixaram de

responder 11,36% dos participantes.

Gráfico 21 – Distribuição da amostra por utilizar serviço de táxi, em %.

CONSIDERAÇÕES

As condições geográficas e climáticas da região, o desenvolvimento em decorrência da

vinda da Unidade de Negócios de Petróleo e Gás da Petrobrás, a modernização do Porto de

Santos, a possibilidade da abertura de aeroportos em cidades da região, o crescimento do setor

de construção civil para atender ao previsível crescimento da população regional, as ações do

setor público no sentido de se criar o Arranjo Produtivo Local – APL na área de tecnologia

67,05%

19,32%

13,64%

59,09% 29,15%

11,36%

podem colaborar no sentido de trazer novos moradores para a região, provocando a

necessidade do aumento da oferta de bens e serviços o que, no caso da parcela dessa

população com idade igual ou superior a 60 anos, devem ser mais bem analisadas em virtude

das inúmeras possibilidades de negócios que podem proporcionar. A simples observação do

comércio existente nos Shoppings Centers da região é suficiente para se verificar a

inexistência, com raras exceções, de lojas especializadas no atendimento dessa parcela da

população. O aumento da longevidade da população brasileira, com reflexos em nossa região,

chama a atenção para a necessidade de mudança cultural com a efetiva inclusão dos

componentes da chamada “terceira idade”, assim como criar condições de atendimento às

necessidades dessas pessoas. Pelas respostas dadas na pesquisa realizada com grupo de

idosos, observa-se tratar-se de pessoas que buscam por serviços e produtos que atendam as

condições impostas pelo passar dos anos, que acaba interferindo nos gostos, nos costumes,

enfim, no dia a dia dessa experiência que é a vida e que, a cada momento, dá esperanças de

longa continuidade face às conquistas na área de saúde com a ajuda da tecnologia disponível.

Muito embora os dados apurados não possam ser utilizados para efeito de extrapolação da

população, provavelmente, em estudo com maior dimensão essas necessidades sejam

confirmadas assim como outras. O setor da economia que se dispuser a atender aos idosos

poderá ter crescimento frente à concorrência, confirmando-se a força dessa parcela da

população.

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http://www.inf.unisinos.br/~sbgames/anais/shortpapers/35440.pdf

CAPÍTULO 2 A comunicação visual da marca no ponto-de-venda.Realidade na Cidade

de Santos

Maria Bernardete Caetano de Paiva Sarmento.2

Ricardo Pastore ²

INTRODUÇÃO

O potencial imagético das marcas, principalmente neste início de século, parece

ilimitado considerando o perfil do novo consumidor que, segundo Lewis e Bridges (2004), se

envolve mais na compra com o objetivo de obter ganho pessoal, poupar tempo e divertir-se,

pois o envolvimento aumenta o prazer da compra e justifica as exigências pessoais de

autenticidade. O consumidor do século XXI não possui tempo, nem atenção para

determinadas questões, vive em um ambiente com escassez de confiança nas relações

comerciais e políticas. Para ele, as marcas precisam ter uma imagem de confiança e

credibilidade.

No momento da decisão de compra, as marcas representarão os desejos desse

consumidor que sendo cada vez mais exigente, busca informação sobre os atributos do

produto e sobre a organização. Cobra da organização valores éticos, responsabilidade social,

transparência em seus atos como condição para se estabelecer um vínculo. O consumidor

confia na marca à medida que esta se torna provedora consistente de uma experiência

completa que se traduz em todas as promessas cumpridas – satisfação no uso do produto e

satisfação no relacionamento com a organização. Tal vínculo torna o consumidor capaz de

perceber o diferencial oferecido pela marca em relação à concorrência. Estas diferenças são

racionais e tangíveis (desempenho do produto e da organização), como também são

simbólicas, emocionais e intangíveis (o que a marca representa).

Uma marca de sucesso é o resultado da associação de todos esses elementos de forma

diferenciada e adequada às necessidades do consumidor criando um valor superior a ser

ofertado ao mercado e que se reverterá em ganho para a empresa. Segundo Kotler (2000, p.

570) “o feitio e o preço do produto, a cor e a forma da embalagem, a roupa e o

comportamento do vendedor, a decoração do local, a identidade visual da empresa – tudo

comunica os benefícios e a funcionalidade do produto aos compradores”. Contudo, muitas

vezes ela está relegada a um espaço insignificante na gôndola. Sem expressão ou uma

comunicação persuasiva não poderá sustentar um diálogo com o consumidor no momento da

decisão de compra.

Omine (2006) afirma que 81% das decisões sobre produto e marca acontece no ponto-

de-venda. O dado revela a importância da comunicação visual da marca. O consumidor

precisa ser seduzido mudando sua opinião a respeito da marca. O caminho para sua mudança

de atitude passa pelo grau de conhecimento que ele possui da marca e quanto de afeto é capaz

de manter por ela. A proposta tem que ser sedutora. O consumidor, que hoje é mais exigente,

mais informado e quer agilidade nas suas compras, precisa receber a proposta de valor com

força para mudar seu comportamento.

Nas gôndolas, o consumidor encontra em média seis marcas da mesma categoria de

produto posicionadas lado a lado. Algumas alcançaram, através de estratégias de marketing, o

reconhecimento do consumidor. Mas, a maioria, usa como arma de sedução o preço. O

2 Publicitária e Professora da Universidade Católica de Santos nos cursos Publicidade e Propaganda e Relações

Públicas. Mestre em Gestão de Negócios pela Universidade Católica de Santos. Sócia da Inova Comunicação

Estratégica.

² Coordenador e Professor do Núcleo de Estudos do Varejo da ESPM, Mestre em Gestão de Negócios pela

Universidade Católica da Santos. Sócio do Growbiz Group.

desafio é ser lembrado, notado, mudar percepções e reforçar atitudes (AAKER, 2000). O

consumidor precisa perceber a marca no ponto-de-venda, não somente pelo preço, mas pelo

todo que comunica.

A comunicação visual no ponto-de-venda é uma ferramenta do mix de marketing

fundamental para que uma marca se diferencie, seja notada e apresente um valor superior ao

consumidor no momento da decisão de compra facilitando sua escolha. Sem dúvida, é no

momento da compra que o consumidor está suscetível a informações que lhe garantam a

escolha certa reduzindo a chance de se arrepender. Se o consumidor entra no supermercado

decidido a comprar café da marca “A”, pois por meio de experiências anteriores acredita

possuir melhor sabor, como convencê-lo a comprar café da marca “B”? Como mudar crenças

ou sentimentos em relação a marcas?

As mudanças no comportamento do consumidor no ponto-de-venda remetem a um novo

tipo de relação entre cliente e loja. Von Poser (2005, p. 2) afirma que “não adquirimos

produtos ou serviços. Adquirimos soluções, e elas são altamente emocionais”. As pessoas não

vêem problemas em selecionar informações em mídias cada vez mais fragmentadas o que

beneficia o trabalho de construção e manutenção de marcas no PDV sem que se torne

necessário ocupar espaços em mídias de massa sempre muito caras e restritas a marcas de

âmbito nacional e global. Tais constatações reafirmam a importância do ponto-de-venda

(PDV) na construção de relacionamentos entre marcas e consumidores e quem se encarrega

disso é a comunicação.

A forma de entender o mix de marketing a partir da preocupação em estabelecer

relacionamento com o consumidor no momento da compra do produto inaugura um novo mix

marketing de varejo onde o ponto-de-venda (PDV) transforma-se em ponto-de-

relacionamento (PDR) que passa a ter uma nova interpretação (PASTORE, 2006). No que

tange a comunicação, a transformação do ponto-de-venda para ponto-de-relacionamento

ocorre com o apoio da tecnologia. Com as novas tecnologias como rádio freqüência, bluetooth

e outras, será possível identificar o cliente que se aproxima de um balcão para fazer o seu

pedido. Ao ter o chip do cartão de compras identificado pelas ondas eletromagnéticas da radio

freqüência, por exemplo, o atendente de uma loja passa a ter a informação no monitor de

cristal líquido do posto de trabalho e inicia o atendimento pelo nome do cliente ao mesmo

tempo em que vê seu histórico de compras projetado na tela de seu monitor. Nos casos de

setores que operam em auto-serviço, as peças de comunicação visual no ponto-de-venda é que

farão esse papel: cartazes, etiquetas de preço, tudo pode interagir com o cliente conforme seu

histórico e potencial gravados no banco de dados. Confirma-se então a mudança para ponto-

de-relacionamento (PDR) e não apenas ponto-de-vendas (PDV).

1. A COMUNICAÇÃO VISUAL

A comunicação visual é uma elaboração mental da mensagem obedecendo a um

código de compreensão do receptor através de sua percepção visual. A mensagem é recebida

como uma imagem. Tudo o que olhos humanos vêem é comunicação visual, expressa com a

utilização de componentes visuais carregados de significados capazes de mobilizarem o

receptor de forma que converta em conteúdos. Segundo Munari (1997, p. 10), cada indivíduo

possui seu repertório:

Cada um tem um depósito de imagens que fazem parte do seu mundo,

depósito que se foi formando durante toda a vida do indivíduo e que

este acumulou; imagens conscientes e inconscientes, imagens

distantes, da primeira infância, e imagens próximas; e, juntamente

com as imagens, estreitamente ligadas a elas, as emoções... É com

esse bloco pessoal que ocorre o contato, é nesse bloco de imagens e

sensações subjetivas que cumpre procurar as objetivas, as imagens

comuns a muitos. Saber-se-á assim que imagens, que formas, que

cores usar para comunicar determinadas informações a determinada

categoria de público.

Na elaboração da mensagem a cada público, a comunicação de marketing no seu

objetivo de mudança de comportamento de compra, considera que as imagens devem ter

correspondência com as crenças e conhecimento do consumidor e em correspondência ao

afeto, a imagem, como Munari (1997) ressaltou, está estreitamente ligada às emoções.

Portanto, é importante compreender como a imagem é transmissora de mensagens. Uma

imagem estática como um cartaz, um logotipo ou com movimento em uma mídia eletrônica

como um personagem animado, ou até por meio metafórico, quando as palavras são possuídas

do poder de produzir imagens mentais e que neste caso também se faz referência a mensagens

sonora, olfativa e sensorial. Assim, pelo sentido ou pelo intelecto, o indivíduo é o receptor de

tal mensagem e interpretante segundo as circunstâncias em que se encontra, como: contexto

social, contexto técnico, contexto ideológico.

Ao comunicar, o indivíduo possui objetivos relacionados à intenção de influenciar o

ambiente e espera um retorno dessa ação que se caracteriza também pela mensagem. A

mensagem visual pode não alcançar a plena compreensão do receptor sendo anulado o

objetivo inicial do emissor ao enviar a mensagem. Barreiras de caráter sensorial, funcional e

cultural podem causar uma distorção da mensagem. Uma barreira sensorial diz respeito, por

exemplo, à linguagem cromática; uma barreira funcional, a pouca idade de uma criança para a

compreensão de determinada mensagem; uma barreira cultural, quando o universo cultural do

receptor é completamente distinto do universo cultural do emissor da mensagem. Dessa

forma, como existem frases compostas por palavras que não servem ao discurso causando

uma confusão semântica, também ocorre com a comunicação visual a utilização de imagens

sem valor expressivo ou a utilização de métodos construtivos que enfraquecem a

possibilidade de percepção visual e decodificação da mensagem. Como apresenta Munari

(1997) e Dondis (1999), é necessário mais do que uma transmissão de informação. A

capacidade de desenvolver mensagens visuais está na associação equilibrada de fatores que

resultarão em um acontecimento visual com conteúdo.

A comunicação visual é assim, em certos casos, um meio

insubstituível de passar informação de um emissor a um receptor, mas

as condições fundamentais do seu funcionamento são a exatidão das

informações, a objetividade dos sinais, a codificação unitária e a

ausência de falsas interpretações. Só será possível atingir essas

condições se ambas as partes entre as quais ocorre a comunicação

tiverem conhecimento instrumental do fenômeno (MUNARI 1997, p.

56).

Qualquer acontecimento visual é uma forma com conteúdo, mas o

conteúdo é extremamente influenciado pela importância das partes

constitutivas, como o tom, a cor, a textura, a dimensão, a proporção e

suas relações compositivas com o significado (DONDIS, 1999, p. 22).

Na trajetória da vida humana, a comunicação evoluiu de imagens a pictogramas e

posteriormente unidades fonéticas aprimorando a comunicação ao chegar no que se chama

hoje de alfabeto. Portanto, está claramente registrada a importância da imagem como

expressão da cultura. As imagens podem ser no sentido material como pinturas, fotografia,

desenhos, gravuras, cenas cinematográficas, televisivas ou digitais, como no sentido imaterial

que se caracteriza pela fantasia, imaginação, modelos mentais. As imagens materiais e as

imateriais não existem isoladamente pois uma é produto da outra, isto é, existem já na sua

gênese. A imagem representativa refere-se a coisas concretas. A imagem simbólica representa

coisas abstratas. Uma depende da outra, pois não há representações visuais que não tenham

resultado das mentais, da mesma forma, não há representações mentais que não tenham

surgido das visuais (JOLY, 2000; SANTAELLA, 2001).

A comunicação visual sem os recursos ou os critérios de estruturação da mensagem

pode incorrer em ineficácia e insignificância no alcance do público. A comunicação só será

possível se ambos – emissor e receptor, apresentarem condições de apresentação e

interpretação da mensagem, respectivamente. A comunicação visual é assim, em certos casos,

um meio insubstituível de passar informações de um emissor a um receptor, mas é

fundamental que haja a exatidão nas informações, objetividade dos sinais e a ausência de

falsas interpretações (MUNARI, 1997).

2. A COMUNICAÇÃO VISUAL E O MARKETING

O profissional de marketing utiliza a comunicação visual para dar mais visibilidade à

marca auxiliando a escolha do consumidor através de informação visual sobre o que deverá

melhor satisfazer suas necessidades. Em um auto-serviço quem vende o produto é o próprio

produto, em razão disto, os elementos visuais tornam mais evidentes os benefícios e atributos

do produto fornecendo argumentos para a decisão de compra. A visualização da marca no

ponto-de-venda tornou-se um aspecto estratégico dentro do mix de comunicação. Como

comunicação de marketing se considera as mensagens que empresas enviam ao público-alvo

através de meios ou veículos de comunicação, de forma direta ou indireta, sobre as marcas

que vendem. Keller e Machado (2005, p. 155) consideram o programa de comunicação como

a “voz da marca”, na qual, torna-se capaz de estabelecer um diálogo com o consumidor.

Com a transformação de PDV em PDR, a comunicação tem por desafio passar uma

sensação de personalização no atendimento e fazer o cliente de uma loja se sentir percebido.

A equipe de funcionários deve saber que ele chegou e que é sempre bem vindo. Dessa forma

o cliente se sentirá parte do ambiente e que pertence àquele lugar assim como as demais

pessoas que ali estão. É uma espécie de conforto, segurança, bem estar. Em pesquisa realizada

na cidade de Santos no segundo semestre de 2008 constatou-se que o relacionamento é a

principal arma dos pequenos varejistas diante de grandes concorrentes para conquistar e reter

clientes. Proprietários pesquisados afirmam não haver necessidade de acompanhar os preços

dos concorrentes de grande porte devido à confiança que fazem jus por parte de seus clientes.

Keller e Machado (2005, p. 178) fazem referência à comunicação de marketing em

termos de contatos e o definem como “qualquer experiência carregada de informações que um

cliente atual ou em potencial tenha com a marca, a categoria de produto ou o mercado que se

relacione com o produto ou serviço da empresa”.

O contato com a marca no ponto-de-venda deve estimular a memória do consumidor

para uma necessidade ou desejo que muitas vezes não foi percebida quando da produção da

lista de compras. A compra por impulso poderá ocorrer também através desse contato.

Consumidores impulsivos estarão mais propensos aos estímulos sensoriais do que os

consumidores planejadores.

Segundo Solomon (2002, p. 244), as empresas de varejo americanas têm investido

cada vez mais em estímulos em ponto-de-venda e alguns são extremamentes impactantes,

como a ação da Kellogg´s, que consiste em um botão com a figura do personagem Galo

Cornelius instalado na gôndola na altura de uma criança e perto do produto Corn Flakes, para

que a criança, ao acionar o botão, ouça o galo cacarejar. Segundo o autor, os gastos em

estímulos em ponto-de-venda somam mais de 13 bilhões de dólares a cada ano.

Contudo, como consumidor impulsivo ou como consumidor planejador, deve-se

considerar aquele que, mesmo não expressando verbalmente ou textualmente sua lista de

compra, a elabora mentalmente, e cujo fato, Engel et al. (2000, p. 155) usam como reforço

para a idéia de que a exposição de marcas no ponto-de-venda é como um lembrete:

[...] compradores, geralmente fazem uso intencional da exibição dos

produtos em pontos-vendas de mercadorias de massa como se fosse

uma lista de compras substituta. Em outras palavras, a exposição

oferece um lembrete de uma necessidade e a compra é acionada. O

processo ativo de informação na loja também pode acionar novas

necessidades.

O ambiente da loja é o meio de comunicação mais importante da marca com o

consumidor, facilitando sua busca, o acesso ao que deseja, e o local para se mudar crenças,

ganhar conhecimento e se criar novo afeto ou mudar o que não é favorável a determinada

marca ou produto.

O cliente é considerado como o grande impulsionador do negócio e baseado nesta

afirmação, Kotler e Armstrong (2003) apresentam um mix de marketing apropriado para a

nova realidade de mercado. Os autores fazem uma nova leitura dos 4P´s ao considerá-los 4C´s

e redimensionam a atuação de cada um, como: solução para o Cliente, Custo para o cliente,

Conveniência e Comunicação. O termo comunicação é abrangente porque representa “um

diálogo interativo entre empresa e seus clientes que ocorre durante os estágios de pré-vendas,

vendas, consumo e pós-consumo” (KOTLER, 2000, p. 570).

A comunicação visual no ponto-de-venda se tornou um formato eficaz de mensagem

publicitária ou “uma das sete arenas da comunicação” (GRACIOSO, 2008). É a oportunidade

de comunicar os atributos do produto, os seus benefícios e a imagem da marca no momento

da decisão de compra. Assim, o ponto-de-venda passou a ser o meio ideal de levar a

mensagem até o consumidor que se encontra com sua necessidade ativada ou, se não está

ativada para o consumo de determinado produto ou opção de marca, ser a oportunidade de

persuadi-lo.

O contato visual com a marca é um estímulo. O que está armazenado na memória

poderá ser ativado e representar uma decisão a favor da marca. Segundo Keller e Machado

(2005, p. 178), são oportunidades de contatos do cliente com a marca e que, ao longo do

tempo, influenciam o relacionamento potencial entre o cliente, a marca e a empresa.

[...] compradores, geralmente fazem uso intencional da exibição dos

produtos em pontos-de-vendas de mercadorias de massa como se

fosse uma lista de compras substituta. Em outras palavras, a exposição

oferece um lembrete de uma necessidade e a compra é acionada. O

processo ativo de informação na loja também pode acionar novas

necessidades.

Segundo Tybout e Calkings (2006, p. 136), muitas escolhas de marcas são baseadas na

memória e podem ser também, baseadas no estímulo.

O consumidor que já foi impactado pela mensagem publicitária, seja por anúncios na

TV, no rádio ou em qualquer outra mídia, pode se beneficiar dessas informações armazenadas

para uma escolha acertada da marca. Tybout e Calkings (2006, p. 136) chamam de escolha

baseada na memória e afirmam que “as exposições freqüentes e recentes à propaganda, bem

como o texto do anúncio que mostra os benefícios da marca, a tornam mais acessível na

memória”.

Quanto às escolhas baseadas nos estímulos, Tybout e Calkings (2006) afirmam que, as

compras em supermercados ocorrem dessa forma, sendo o ambiente físico, que no caso é o

interior do supermercado, o lugar onde o consumidor obterá a informação necessária para a

sua decisão. Contudo, segundos os autores, torna-se importante a igualdade do que foi

anunciado com o que está em exibição, sendo assim, uma mensagem eficaz poderá ser aquela

que dá destaque à embalagem do produto e ao seu nome, livre de qualquer outra informação

que possa impedir sua rápida memorização.

Para Solomon (2002), os estímulos podem aumentar em 10% as compras por impulso.

A compra por impulso ocorre quando o consumidor vivencia uma súbita necessidade a que

não consegue resistir.

Estima-se que cerca de duas de cada três compras no supermercado

são decididas nos corredores. A proporção de compras não-planejadas

é ainda maior em algumas categorias de produtos. Aproximadamente

85% das balas e chicletes, quase 70% dos cosméticos e 75% de

produtos para higiene bucal são compras não planejadas. E as pessoas

que levam listas têm tanta probabilidade de fazer compras espontâneas

quanto às outras (SOLOMON 2002, p. 243).

Há uma relação bastante diferenciada de materiais usados no ponto-de-venda como

mensagens visuais que funcionam como estímulos reforçando o contato visual da marca com

o consumidor, como: cartazes, móbiles, placas, banners, fitas em prateleiras, manequins

mecânicos, luzes, espelhos, reproduções plásticas, unidades de checkout, expositores, posters,

displays móveis, carrinho outdoor, uniformes de funcionários ou promotores e outros. Todos

os elementos contidos na mensagem estão representando visualmente a marca.

Para o consumidor, a comunicação visual no ponto-de-venda oferece as informações

necessárias para sua escolha de compra simplificando o processo ao separar os produtos de

itens similares. Para o varejista, significa melhor resultado nas vendas, pois a comunicação

visual no ponto-de-venda aumenta o interesse do consumidor em comprar e amplia seu tempo

de permanência na loja. Ela também auxilia o varejista na organização do espaço de prateleira

e melhora o controle, o volume e o giro de estoques e a lucratividade.

Para os fabricantes, a comunicação visual no ponto-de-venda garante o contato com a

marca e o nome da empresa, reforça as informações recebidas pela publicidade, chama a

atenção para ofertas especiais.

Shimp (2001, p. 388) considera que a comunicação visual no ponto-de-venda

representa “o coroamento para um programa integrado de comunicação de marketing”.

Assim, a comunicação visual da marca corrobora com os objetivos do marketing de alcançar

uma vantagem competitiva em relação à concorrência. Também se deve considerar como uma

estratégia da gestão de marca que agrega valor à imagem corporativa e fortalece a imagem

percebida do público interno e externo.

Mestre et al. (2000) afirma que a comunicação visual deve ser usada para aumentar as

relações entre marca e cliente criando um cliente de confiança e credibilidade, isto gera

conhecimento que está relacionado às atitudes, valores e emoções tendo a competência de

falar sobre a empresa, a marca ou o produto sem utilizar palavras ou sem dizer nada.

O autor apresenta quatro vantagens distintas manifestadas pela comunicação visual:

1. Assimilação: através de imagens claras e criativas a informação torna-se mais fácil

de entender;

2. Exposição: o efeito de exposição gera a tendência dos receptores gostarem mais de

algo depois da exposição repetida;

3. Envolvendo: ativa a emoção e a resposta;

4. Unificando: a comunicação visual unifica a mensagem da empresa.

O consumidor compra muito mais que produtos. Ele compra a certeza da sua

necessidade atendida e pela comunicação visual da marca no ponto-de-venda, poderá ter a

garantia de uma experiência positiva e que representará uma atitude favorável à marca

escolhida.

A importância do ponto-de-venda como um meio de comunicação da marca resultou

em ações multidisciplinares que utilizam cores, design de equipamentos, iluminação, som,

aroma e texturas como estímulos persuasivos. O cliente quer um ambiente propício às suas

escolhas.

3. DE OLHO NO CONSUMIDOR

No ambiente de marketing há uma preocupação cada vez maior em se trabalhar a

experiência proporcionada ao consumidor. As experiências são construídas com base em

percepções de uma realidade. Algumas dessas questões são de difícil compreensão: se as

pessoas vêem as mesmas cores e os cheiros e se esses têm significados semelhantes. Perceber

é conhecer objetos e situações através dos sentidos, sendo que o ato implica a proximidade do

objeto no tempo e no espaço.

Para o marketing alcançar o sucesso em suas estratégias, deve conhecer o que deixa

satisfeito o consumidor, o que atende suas necessidades e desejos, assim oferecer os produtos

certos para os clientes certos de maneira certa. Não há mais espaço para o produto que não

possui os atributos específicos exigidos pelo mercado a que se destina. O consumidor quer ser

atendido em suas necessidades e não se contenta com produtos que o atendam parcialmente.

As empresas precisam ter uma visão holística do cotidiano do cliente, seus valores afetivos e

os materiais, suas necessidades fisiológicas e suas necessidades de auto-realização. Kotler e

Keller (2006) chamam de marketing holístico a ação das empresas de conhecerem plenamente

seus clientes.

Entender o cliente é se adiantar na descoberta de novas tendências que ofereçam

oportunidades interessantes para as organizações. Conhecer suas crenças, seus gostos e suas

aspirações levam ao conhecimento e compreensão de suas atitudes.

Conhecer o consumidor e seus hábitos é fundamental. Não há como construir uma

mensagem sem saber a quem dirigi-la. Não há como enviar uma mensagem sem saber o que o

consumidor deseja. Quem é o consumidor? Respondida a pergunta, constrói-se a mensagem.

Portanto, o que o consumidor espera das marcas no ponto-de-venda? Como vêem a

marca no momento da decisão? O que poderá influenciar positivamente ou negativamente sua

escolha?

Um grupo de consumidoras da cidade de Santos participou de uma pesquisa de campo

para se coletar dados sobre a questão “se a comunicação visual da marca no ponto-de-venda

pode exerce influência sobre suas escolhas”. Assim, optou-se por uma pesquisa qualitativa

com coleta de dados por meio de dois grupos de foco com a participação de dez mulheres

entre 45 a 55 anos. São mulheres casadas, com filhos, trabalham fora de casa, possuem

condição sócio-econômica referente às classes A e B e exercem profissões que exigem nível

de escolaridade superior.

A pesquisa proporcionou uma coleta de dados sobre a visão dessas consumidoras com

referência às marcas no momento da compra, a experiências no ponto-de-venda e quais

elementos são mais relevantes neste contato.

Para a escolha da marca, as participantes afirmaram ser fundamental que se tenha

informação sobre a mesma, e consideraram a procedência do produto como principal

referência. Também consideram a experiência anterior, embalagem com informações,

garantia de qualidade, informações adquiridas na mídia, informações no local da compra

propiciada por um funcionário ou folheto. Declararam que:

“quando tenho dúvida que marca comprar, sigo o critério da procedência”;

“quem fabrica é muito importante”;

“quando é de qualidade (a marca), sou fiel”.

Apesar das participantes declararem que não se guiam por publicidade, as embalagens

exercem um papel fundamental na busca de informação e de credibilidade de marca, pois

afirmaram que:

“sempre olho a validade e o estado da embalagem”;

“embalagem danificada interfere na confiança”;

“as embalagens são importantes”.

As participantes, de forma unânime, confirmaram que acontece de nas prateleiras

algum produto novo chamar a atenção, mas gostam de considerar quem fabrica. O elemento

visual que comunica a marca na prateleira é a embalagem, o logotipo, o rótulo e alguma peça

publicitária como cartaz ou faixa de gôndola. Nota-se que o componente cognitivo da atitude

pode ser fortemente influenciado pelo logotipo do fabricante, levando o consumidor a resgatar

na memória as experiências com a marca ou informações sobre a marca do fabricante. O

logotipo como um elemento de comunicação visual poderá influenciar o consumidor nas suas

crenças e opiniões por meio da lembrança da credibilidade de quem fabrica, pois o logotipo

representa a face pública da organização.

Quando as participantes falavam sobre suas compras serem ou não orientadas pela

publicidade, afirmavam que não se deixam influenciar por propaganda, mas no mesmo

momento afirmavam que usavam os folhetos de oferta do supermercado, alguns se encontram

na entrada da loja:

“Às vezes olho as ofertas na entrada e na ponta dos corredores”;

“Sempre compro o azeite em oferta na boca do caixa ou na entrada do

supermercado”;

“Não olho propaganda. Às vezes olho as ofertas na entrada do supermercado”;

“Deixei de comprar Arisco depois que ele apareceu no Fantástico como um

produto comprometido em alguma coisa”;

“Não olho propaganda”.

A publicidade é uma ferramenta de comunicação que pode ser utilizada para fornecer

informação sobre a marca e assim, influenciar a atitude pelo componente cognitivo. Como se

vê, por mais que as participantes afirmem que não são orientadas pela propaganda, elas

apresentam situações que denotam algum grau de influência, seja por cartazes de ofertas no

PDV ou pela mídia de massa, como o caso da rede Globo pelo programa Fantástico.

O formato tradicional de propaganda – anúncio em TV, rádio ou jornal, é o mais

considerado pelo consumidor, no entanto, não percebem que há outros meios de serem

influenciados pela mensagem de uma marca. No caso desta pesquisa, não percebem a

influência da comunicação da marca no momento que escolhem o que comprar ao afirmarem

que “olho as ofertas na entrada do supermercado”.

Dessa forma, deve-se considerar que os folhetos na entrada do supermercado exercem

algum grau de influência sobre o componente cognitivo na medida em que o consumidor

recebe a informação das marcas disponíveis com boa oportunidade de preço criando a crença

que “cabem no orçamento”. O folheto de ofertas como meio de comunicação visual da marca,

é sempre apresentado em formato de fácil manuseio, com aspecto colorido e organizado de

forma que as melhores ofertas de marcas estejam em destaque facilitando a identificação da

marca pela embalagem.

As participantes dos grupos de foco fizeram comentários que denotam a capacidade de

influência da comunicação visual sobre as escolhas dos consumidores e sua adesão

incondicional a determinadas marcas, como OMO e NESTLÉ. Algumas afirmaram que

compram pela marca: “quando gosto de uma marca sou fiel”. Observa-se o termo usado:

“quando gosto”. O gostar diz respeito à avaliação positiva que se faz da marca. As

participantes defenderam algumas marcas pelo aspecto da qualidade de vida que

proporcionam à família. A maioria afirmou que marcas são importantes porque garantem a

qualidade do produto: “me preocupo com a qualidade dos produtos que consumo” e “a marca

não pode comprometer a saúde”.

Observou-se que, quando falavam de marca e qualidade, marca e saúde, apresentavam

um discurso emocional enaltecendo as marcas que consideram de qualidade como OMO e

VEJA para limpeza e NESTLÉ para alimentos. Todas as participantes defenderam estas

marcas. Uma participante discordou porque considera sempre o preço: “não sou fiel a

marcas”, mas quando indagada sobre a marca de chocolate que compra para seus filhos,

imediatamente respondeu: “NESTLÉ”. Logo a seguir foi perguntado que marca ela comprava

na falta da NESTLÉ, respondeu: “aí compro GAROTO e na falta, LACTA” e acrescentou que

“pego o que as crianças gostam” e “as crianças pegam pela embalagem”. Pode-se considerar

que as embalagens na gôndola servem como um lembrete daquilo que os consumidores

gostam e experimentaram. A capacidade visual da embalagem de expressar o benefício da

marca representará a possibilidade de uma avaliação positiva, ou seja, gostar e desejar

consumir. Apesar de afirmar “não ser fiel a marcas”, sua resposta foi imediata na marca líder

de mercado, pois se realmente não fosse fiel teria respondido “qualquer marca disponível”.

Também se observa que a resposta a seguir considerou marcas que investem em propaganda e

dessa forma estão na mente do consumidor.

Quando as participantes afirmam que “marcas são importantes quando garantem

qualidade de vida para a família”, estão criando um elo afetivo entre marca e família.

Defendem a marca com emoção, pois representam uma forma de afeto. A atitude do

consumidor pode ser influenciada quando elementos visuais da marca despertam sensações e

emoções.

Na gôndola do supermercado, uma marca pode influenciar a escolha do consumidor

quando sua embalagem for uma representação visual da promessa da marca de oferecer

qualidade de vida à família. A mesma mensagem da marca por meios como TV e revista,

deve estar também presente no PDV. O contato visual com a marca na gôndola possui a

mesma mensagem enviada pelas diversas mídias.

As participantes ao falarem das embalagens deixaram em evidência o seu potencial de

comunicação visual. Afirmaram que:

“embalagem danificada interfere na confiança”;

“sempre olho a validade e o estado da embalagem”;

“as embalagens no carrinho ao lado realmente chamam a atenção para aquilo

que esquecemos”.

A embalagem é um elemento visual de marca que contem várias informações sobre o

produto e a marca, pois é na embalagem que está: o rótulo, o logotipo, frases de efeito

persuasivo, cores características do produto e representações visuais do produto. A

embalagem é um meio de comunicação de marca, pois informa e seduz, chama a atenção e

desperta desejo. O contato visual da marca com o consumidor por meio da embalagem, do

rótulo e do logotipo pode influenciar o consumidor levando-o a gostar e a experimentar uma

sensação de prazer e gratificação no consumo.

Importante destacar as observações feitas por três das participantes ao considerarem

que as embalagens atraem, mas quando estão muito próximas, causam uma “confusão visual”

dificultando a escolha. Afirmaram que, na gôndola:

“Muita estimulação atrapalha as escolhas”;

“Acho que muitos produtos nas prateleiras atrapalham na compra, não consigo

achar o que quero com facilidade”;

“Prefiro comprar produtos que aparecem nas embalagens, como feijão e

arroz”;

“Embalagem violada dá má aparência à marca na prateleira”.

Duas participantes, com filhos de menos de dez anos, afirmaram que as embalagens

atraem as crianças e às vezes pesam nas escolhas e também, ressaltaram a presença de brindes

nas embalagens como um fator de grande influência no momento da compra. Uma das

participantes afirmou que “quando os brindes são interessantes compro o produto, mesmo que

depois não o use”.

Com base no exposto, a embalagem e os brindes são elementos visuais de grande

persuasão e que demandam escolhas emocionais, como a afirmação de que “muita

estimulação atrapalha”, pode-se interpretar como “muito apelo visual atrapalha, pois não

consigo decidir pelo melhor produto para a minha necessidade”. Percebe-se o envolvimento

do consumidor com a marca por meio da embalagem e brindes. Quando falaram que “a

embalagem violada dá má aparência à marca” deixaram de considerar a qualidade do produto,

sentiram-se desconsideradas pelas marcas pela má aparência. A comunicação visual que a

embalagem representa ganhou um ruído – o descaso daquele que possui a responsabilidade de

cuidar da marca na prateleira do supermercado. Embalagem ruim, produto ruim, imagem de

marca comprometida. È nesse momento que o componente afetivo da atitude é afetado – “não

gosto de embalagens que dificultam minha escolha”. Afirmação de uma participante, e foi

endossada por todas.

As afirmações como “costumo sair da fila do caixa para pegar algum produto que

esqueci” mostram que o contato visual com a marca leva a uma reação ou intenção de

compra. As participantes, em sua maioria, afirmaram que sempre se lembram de algum

produto que necessitam quando já estão na fila do caixa e que visualizam o produto ou no

carrinho de compras ao lado, ou nas pontas das gôndolas ou ainda, nas prateleiras próximas às

esteiras dos caixas. Também afirmaram que painéis nos corredores próximos da entrada do

supermercado as lembram de algum produto que faltou. Comentaram:

“Ao redor do caixa tem muita coisa, às vezes pego as balas”;

“É comum me lembrar de algum produto olhando os produtos que estão no

carrinho ao lado do meu”.

“pego o azeite que está em oferta logo na entrada”.

“a gente sempre se lembra de alguma coisa que faltou quando está na fila do

caixa, e aí vou buscar”.

“eu olho para as prateleiras próximas e sempre lembro que faltou”.

Observa-se que cartazes, painéis, faixas nas pontas das gôndolas são meios de

comunicar visualmente as marcas e que diante do caixa podem influenciar o consumidor, ou

seja, conduzi-lo a intenção de comprar pelo estímulo visual das peças publicitárias.

Importante dar destaque para o comentário feito por uma das participantes e

confirmado pelo grupo todo – “não participo de degustação, não gosto de experimentar

produtos na loja ou que não conheço”. Mas, ao mesmo tempo afirmaram: “posso até comprar,

mas não gosto de comer no meio das minhas compras”. Apesar de não participarem da

promoção, o contato visual com a marca no ambiente da promoção pode favorecer na

intenção de compra. O quiosque da promoção oferece uma mensagem visual da marca no

PDV.

Apesar da análise subjetiva, a pesquisa realizada colaborou com importantes aspectos

para o conhecimento da influência da comunicação visual da marca no PDV na formação das

atitudes do consumidor e alguns aspectos podem ser destacados, como:

As consumidoras gostam de realizar suas compras semanais em supermercados

próximos às residências e basicamente compram gelados, bebidas, frutas e

verduras.

As consumidoras estão preferindo os supermercados de bairro em vez dos

hipermercados. O que está influenciando esta escolha é a necessidade de

rapidez nas compras.

Apesar de elaborarem lista de compras, chegam a comprar até 15 itens a mais

em cada compra. Isto demonstra a importância da comunicação visual da

marca no PDV porque a escolha do que comprar ocorre no momento da

compra e não antecipadamente e também as escolhas podem ocorrer por algum

estímulo.

Consumidoras das classes A e B não participam de degustação no PDV, isto

torna a ação promocional pouco eficaz.

Consumidoras das classes A e B consideram a saúde essencial e, portanto, não

compram produtos que não confiam e que os fabricantes não apresentam

algum grau de credibilidade.

Consumidoras das classes A e B consideram preço desde que não comprometa

a qualidade do produto.

Compram sempre a marca que já experimentaram e assim, confiam. A

experiência favorável com a marca é fundamental para a compra repetida,

como afirma uma participante: “Escolho o produto pela experiência que já tive

com ele. Experimentei e aprovei.”

Elementos de comunicação visual são estímulos importantes para se

influenciar as atitudes do consumidor, como afirmaram as participantes dos

grupos de foco; “muitos elementos chamam a atenção”.

As consumidoras consideram a embalagem importante para a credibilidade da

marca, além de desejarem que as embalagens revelassem mais os produtos.

Há uma questão central discutida nos grupos de foco, é a necessidade de agilidade nas

compras e a escolha de marcas que garantam qualidade de vida ou vida saudável. A

comunicação visual da marca no PDV pode influenciar as atitudes do consumidor quando a

mensagem visual for um facilitador na escolha do produto e na rápida visualização dele na

gôndola. As participantes se queixaram das dificuldades em encontrar nas gôndolas o que se

querem. Alertaram sobre as condições das embalagens que muitas vezes se encontram

danificadas e colocadas nas prateleiras de forma que se confundem com a concorrência. Mais

uma vez, a comunicação visual da marca no PDV é a oportunidade de se destacar no meio da

confusão causada pelo excesso de marcas nas gôndolas. O PDV é um meio de veiculação de

mensagens visuais de marca para a mudança de atitude do consumidor ou reforçando a

atitude.

Outros resultados também foram alcançados com a análise de alguns aspectos

apresentados nos grupos de foco, como:

Os consumidores querem melhor visualização do produto na gôndola;

Os consumidores querem melhor identificação do fabricante nas embalagens;

Os consumidores querem melhor visualização do produto nas embalagens;

As embalagens danificadas desqualificam as marcas e os consumidores se

sentem desprestigiados;

Os consumidores consideram a qualidade da marca garantia de qualidade de

vida;

Os consumidores consideram que cartazes, gôndolas próximas dos caixas,

carrinho de compra uma oportunidade de lembrança de necessidades.

Os consumidores nunca compram somente o planejado, sendo assim, a

comunicação visual da marca no PDV é essência a escolha de marcas por

impulso.

CONSIDERAÇÕES

A comunicação visual representa uma oportunidade de exposição da marca no

supermercado, exercendo influência sobre as atitudes dos consumidores. A comunicação

visual da marca corrobora com os objetivos do marketing de influenciar a atitude do

consumidor no momento da decisão de compra gerando uma vantagem competitiva em

relação à concorrência quando preço não é um diferencial a se considerar. A mensagem visual

da marca a diferencia da concorrência informando, envolvendo e induzindo o consumidor a

assumir uma posição em relação à marca. Mas não basta colocar a embalagem na gôndola. É

necessário organizar sua vida na gôndola para que não se torne um único conjunto com as

concorrentes. A confusão visual no PDV foi citada como um estorvo na hora da compra.

Assim, pode causar um enfraquecimento da imagem percebida perdendo valor para o

consumidor.

De modo geral, a comunicação visual da marca no PDV, em seu sentido mais amplo,

pode contribuir para a formação de crenças e sentidos. Os diversos elementos visuais realizam

um contato visual da marca com o consumidor contribuindo na construção de um

relacionamento duradouro e oferecendo à marca o alcance da terceira dimensão na pirâmide

de marcas de Keller onde julgamentos e sentimentos indicam o caminho para uma posição

definitiva na mente do consumidor. A comunicação visual da marca no PDV ajuda a

identificar o fabricante e forma uma opinião a seu respeito, é capaz de atrair, persuadir e

posicionar a marca na mente do consumidor através da formação de crenças e de sentimentos,

contribuindo para o alcance dos objetivos de marketing da organização.

REFERÊNCIAS

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SANTAELLA, Lúcia. Imagem: cognição, semiótica, mídia. 3.ed. Sao Paulo: Iluminuras,

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SEMPRINI, Andréa. A marca Pós-Moderna. Poder e fragilidade da marca na sociedade

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SHIMP, Terence; Et Al. Marketing. As melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2001.

SOLOMON, Michel R. O comportamento do consumidor: comprando, possuindo e sendo.

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TYBOUT, Alice M.; CALKINS, TIM. Branding. São Paulo: Atlas, 2006.

POSER, DENISE VON . Marketing de Relacionamento. São Paulo:Manole, 2005.

CAPÍTULO 3 - REGIÃO METROPOLITANA DE BAIXADA SANTISTA: SEUS

INDICADORES SOCIAIS E SEU POSICIONAMENTO COMPETITIVO

Luciano Antonio Prates Junqueira3

José Alberto Carvalho dos Santos Claro4

Erika Costa da Silva Gaudeoso5

INTRODUÇÃO

Este estudo tem como objetivo discutir os principais desafios das cidades da Região

Metropolitana da Baixada Santista no que diz respeito ao crescimento e desenvolvimento

local e regional.

Quanto ao crescimento local e regional, a desigualdade social em que vivem seus

habitantes não é apenas um problema de renda, mas da incapacidade de gerar de renda. Daí a

necessidade de uma transformação, que possibilite uma trajetória sustentável de

desenvolvimento econômico e social.

Para isso, um dos desafios das cidades desta região é a conjugação da densidade

demográfica com a diversidade econômica, assumindo uma postura responsiva diante das

demandas sociais, da redução da desigualdade social e possibilitando a elevação do grau de

competitividade da região.

Com o intuito de procurar evidenciar dados referentes ao crescimento econômico e

desenvolvimento social e com o propósito de validar o valor gerado e a competitividade

agregada na região presente em cada município pertencente à Região Metropolitana da

Baixada Santista, apresentar-se-á uma visão geral sobre aspectos sociodemográficos relativos

à composição demográfica, condições de vida da população como: educação, saúde, emprego,

renda, segurança e infra-estrutura domiciliar.

1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Na economia global, o crescimento econômico de um país, região ou cidade, obtido pela

conquista da competitividade e prosperidade é um processo dinâmico que se desenvolve

através das possibilidades inovadoras.

Para Porter (1989, p. 93), a competitividade de uma nação ou de uma região não se

limita aos que possuem uma herança favorável, mas a escolhas feitas. Porter (1989, p. 87)

propõe um conjunto de fatores que definiriam a competitividade de uma nação ou região.

3 Professor titular da Pontifica Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP); professor assistente doutor do

Programa de Gestão de Negócios da Universidade Católica de Santos e coordenador do Núcleo de Estudos e

Pesquisa em Política Pública e Terceiro Setor. 4 Professor Gestão de Negócios da Universidade Católica de Santos e coordenador do Grupo de Pesquisa

Competitividade Regional e Desafios Estratégicos. 5 Mestranda em Gestão de Negócios pela Universidade Católica de Santos/SP; pós-graduada em Administração

para Organizações do Terceiro Setor pela Fundação Getúlio Vargas/SP

Para ele, a vantagem competitiva de uma nação ou região é resultado de basicamente quatro

fatores que se interligam. Estes quatro fatores que modelam o ambiente são: estratégia,

estrutura e rivalidade de empresas, condições da demanda, relação entre as indústrias e

condições de fatores (ilustração 01).

Ilustração 01 – Determinantes da Vantagem Competitiva

Fonte: PORTER (1989, p. 88)

O determinante Condições de demanda está diretamente relacionada à exigência que o

mercado tem pela qualidade dos produtos, e determina os rumos e o caráter da melhoria e

inovação feita pelas empresas do país.

Com relação ao determinante Indústrias correlatas e de apoio o enfoque é a presença ou

ausência, no país, de indústrias abastecedoras e indústrias correlatas que sejam

internacionalmente competitivas.

No determinante Estratégia, estrutura e rivalidade das empresas são consideradas as

condições que, no país, governam a maneira pela qual as empresas são criadas, organizadas e

dirigidas, mais a natureza da rivalidade interna.

O determinante Condições de fatores refere-se à posição do país ou região nos fatores

de produção, como: trabalho especializado, infra-estrutura, necessários à competição em

determinada indústria. Porter (1989, p. 90-92) defini estes fatores como disponibilidade de

recursos humanos em quantidade, capacidade, custos de pessoal; recursos físicos, referentes à

abundância, qualidade, acessibilidade e custo da terra, água, minérios, fontes energéticas e

outras características físicas do país; recursos de conhecimentos, demonstrado pelo acervo

técnico que o país tem em conhecimentos científicos, técnicos e de mercado referentes a bens

e serviços; recursos de capital, referente ao total existente em capital e o seu custo para

investimento na indústria; e infra-estrutura, referente a tipo, qualidade e valor de uso da infra-

estrutura disponível, afetando a competitividade, principalmente referente aos sistemas de

transportes, telecomunicações, etc.

Ainda Porter (1989, p. 92) adverte que “a vantagem competitiva advinda dos fatores

depende da eficiência e efetividade com que são distribuídos”, classificando estes fatores em

básicos e adiantados. Os básicos representariam a potencialidade do país em termos de

recursos naturais, clima, localização, mão de obra não especializada ou semi-especializada,

possibilidades de financiamento de capital e seriam fatores herdados pelo país. Aos

adiantados referem-se aqueles criados no sistema econômico, como, moderna infra-estrutura

de dados digital, pessoal altamente qualificada e institutos universitários de pesquisas em

disciplinas sofisticadas. Muito embora os fatores básicos sejam menos relevantes que os

fatores adiantados, uma vez que estes são herdados, exigindo um investimento privado e

social modesto, é importante ressaltar que os fatores adiantados de um país ou região são

construídos sobre os fatores básicos.

A competitividade de uma nação ou de uma região deve ser baseada em uma coesão

econômico e social, privilegiando a expansão da produção, bem como a qualidade deste

crescimento. Para Vasconcelos (1999, p. 63) o crescimento econômico é a ampliação da

produção da produção, de bens que atendam as necessidades humanas, representada pelo

Produto Interno Bruto (PIB), mas o desenvolvimento econômico é um conceito mais amplo

englobando crescimento econômico associado às condições e qualidade de vida da população

no país. Para Sen (2000, p. 17) desenvolvimento é “um processo de expansão das liberdades

reais que as pessoas desfrutam”, não se limitando ao acumulo de riqueza. Posto que o

crescimento econômico seja condição necessária para o desenvolvimento, ele não pode ser

considerado como condição suficiente. Segundo Sen (2000, p. 18) o crescimento é um

importante meio para ampliação da liberdade de participar da vida social, política e

econômica da comunidade. Portanto crescimento econômico abrange somente um dentre os

muitos aspectos do desenvolvimento econômico que está relacionado, segundo

Vasconcelos (1999, p. 64) “as condições de vida da população, ou a qualidade da vida dos

residentes no país.”

2. METODOLOGIA

A pesquisa realizada é de natureza quantitativa realizada a partir do levantamento de

dados secundários com o intuito de compreender o posicionamento competitividade na

Região Metropolitana da Baixada Santista, levando-se em consideração os conceitos de

crescimento econômico e desenvolvimento social e seus indicadores sociais. Inicialmente foi

feito uma revisão de literatura sobre estudos de crescimento econômico, desenvolvimento

social, competitividade e indicadores sociais.

Os dados da pesquisa foram levantados a partir de informações disponíveis em várias

organizações institucionais, como: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE),

Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), Instituto de Pesquisa

Econômica Aplicada (IPEA), Assembléia Legislativa do Estado de São Paulo e Fundação

Sistema Estadual de Análise de Dados (SEADE). Estes dados foram coletados em base de

dados consagrada através dos sítios destas organizações. Após esta coleta foi feita a análise

para avaliar os aspectos sociodemograficos de cada município pertencentes à Região

Metropolitana da Baixada Santista, contemplando os seguintes indicadores: demográficos,

condições educacionais, saúde, habitação, infra-estrutura urbana, segurança e justiça,

qualidade de vida, renda e pobreza, mercado de trabalho e meio ambiente. (JANNUZZI,

2006, p. 20).

3. RESULTADOS DA PESQUISA

A pesquisa foi realizada com o intuito de se obter os Indicadores Sociais dos municípios

que compõem a Região Metropolitana da Baixada Santista. Estes indicadores apresentados

seguirão a classificação temática de acordo com os seguintes aspectos: demográficos,

condições educacionais, saúde, habitação, infra-estrutura urbana, segurança e justiça,

qualidade de vida, renda e pobreza, mercado de trabalho e meio ambiente.

3.1. Caracterização da região estudada

A Região Metropolitana da Baixada Santista – RMBS, criada em 30 de julho de 1996,

mediante Lei Complementar Estadual 815 e situada na parte central do litoral paulista, é

composta por nove municípios com as seguintes extensões, de acordo com IBGE (2000):

Itanhaém (599 km2), Bertioga (492 km

2), Peruíbe (326 km

2), Santos (280 km

2), Praia Grande

(149 km2), São Vicente (148 km

2), Guarujá (143 km

2), Mongaguá (143 km

2) e Cubatão

(142 km2).

Esta região é limitada a oeste pela Região Metropolitana de São Paulo (RMSP), ao norte

pelo Litoral Norte, a sudoeste pelo Vale do Ribeira, ao sul pelo Litoral Sul, e a leste e parte do

sul pelo Oceano Atlântico, e possuem fronteiras geográficas com os seguintes municípios:

Iguape, Itariri, Pedro de Toledo, Juquitiba, São Paulo, São Bernardo do Campo, Santo André,

Mogi das Cruzes, Biritiba Mirim, Salesópolis, São Sebastião (ilustração 02).

A região está situada no litoral paulista e disposta em um território de 2.422 km2, que

representam 1% da superfície estadual constituída por 645 municípios.

Ilustração 02 – Localização geográfica e extensão territorial da Região Metropolitana da

Baixada Santista

Fonte: IBGE; Mapa Interativo - Mapa de Divisões Territoriais.

3.2. Aspectos Demográficos

A Região Metropolitana da Baixada Santista possui uma população, quase totalmente

urbana (99,13%) chegou a 1.664.929 habitantes, representando 4,05% do total estadual

(tabela 01).

O município de Santos é o mais populoso, com 430.928 habitantes, representando

25,9% dos habitantes da região, seguido por São Vicente, Guarujá, Praia Grande e Cubatão.

As cidades de Itanhaém, Peruíbe, Mongaguá e Bertioga apresentam menos de 100 mil

habitantes. Cerca de 80% da população regional concentram-se em quatro cidades da região:

Santos, São Vicente, Guarujá e Praia Grande.

A RMBS é a terceira maior região do Estado em termos populacionais e a segunda

região com maior densidade demográfica (687,20 hab./km2). Os municípios de São Vicente,

Guarujá, Praia Grande e Santos apresentam taxas superiores a 1.500 hab./km2, destacando São

Vicente como sendo o município mais densamente povoado da região com 2.194,40

habitantes por quilômetros quadrados.

Seguindo uma tendência no processo de urbanização da população brasileira, todos os

municípios da RMBS apresentam elevado percentual da população residente em área urbana,

exigindo uma infra-estrutura urbana e ampliação de serviços sociais para atender esta

demanda.

TABELA 01 – Distribuição populacional da Região Metropolitana da Baixada Santista

MUNICÍPIOS DA

RMBS

POPULAÇÃO DENSIDADE

DEMOGRAFICA

(hab./km2)

GRAU DE

URBANIZAÇÃO

(%)

Santos 430.928 1.567,03 99,47

São Vicente 328.538 2.194,40 99,95

Guarujá 307.255 2.163,27 99,97

Praia Grande 243.333 1.601,55 100,00

Cubatão 122.562 792,49 99,40

Itanhaém 89.791 147,05 98,82

Peruíbe 55.469 188,13 97,90

Mongaguá 44.329 315,00 99,56

Bertioga 42.724 92,36 97,13

Região

Metropolitana

1.664.929 687,20 99,13

Estado de São Paulo 41.139.672

Fonte: SEADE; Perfil Municipal 2000/2008.

De acordo com os dados apresentado, a população da RMBS com 60 anos ou mais

apresenta um índice de 10,34% e uma participação relativa de crianças e jovens em todos os

municípios da região com um percentual de 25,13% (gráfico 01). Contudo o município de

Santos apresenta o menor percentual (18,92%) de população com menos de 15 anos da região,

em oposição apresenta o maior índice de população com 60 anos ou mais (17,09%), seguido

pelos municípios de Peruíbe, Mongaguá e Itanhaém com índice acima de 11%.

Estes dados refletem o ritmo de envelhecimento da população e redução das taxas de

fecundidade e de natalidade e ao aumento da esperança de vida dos idosos. Esta mudança da

estrutura etária implica em alteração das necessidades da população e redimensionamento das

demandas sociais, bem como do planejamento das políticas públicas.

GRÁFICO 01 – População por grupo de idade da Região Metropolitana da Baixada Santista

População por grupo de idade da Região Metropolitana da Baixada Santista

0 5 10 15 20 25 30

Bertioga

Peruíbe

Cubatão

Guarujá

Mongaguá

Itanhaém

Praia Grande

São Vicente

Santos

Região Metropolitana

População com menos de 15 anos (%) População com 60 anos e mais (%)

Fonte: SEADE; Perfil Municipal 2008.

A Região Metropolitana da Baixada Santista apresenta alto índice envelhecimento da

população (42,96%), destacando-se o município de Santos com um percentual de 90,34%

(gráfico 02). Esta situação se repete, nos índices sobre razão de dependência apresentados na

Pesquisa de Condições de Vida 2006 realizada pelo Seade. Este índice refere-se à relação à

dependência dos segmentos potencialmente inativos – crianças (0 a 14 anos) e de idosos (65

anos e mais) - em relação aos potencialmente ativos – população adulta (de 15 a 64 anos).

GRÁFICO 02 – Índice de Envelhecimento da Região Metropolitana da Baixada Santista

ÍNDICE DE ENVELHECIMENTO

(%)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

San

tos

São

Vic

ente

Itan

haé

m

Mo

ng

agu

á

Pra

ia G

ran

de

Per

uíb

e

Gu

aru

já

Cu

bat

ão

Ber

tio

ga


A RMBS apresenta a maior razão de dependência da região metropolitana paulista

34,6% (crianças e idosos) por 14,5% (população de 15 a 64 anos), causada, sobretudo pela

elevada presença de idosos. Uma das conseqüências de tal situação apresentada na região é a

capacidade da população adulta potencialmente ativa em termos produtivos suportar a inativa

(crianças e idosos), e, portanto a necessidade de geração de trabalho e renda que permita

superar esta parcela.

De acordo com dados do SEADE, o crescimento da população paulista tem

desacelerado desde a década de 70, situação que se repete da Região Metropolitana da

Baixada Santista. A média da taxa geométrica de crescimento anual da população, no período

2000/2008 na Região Metropolitana da Baixada Santista foi de 2,15%. Entretanto, em termos

municipais, os dados apresentados revelam que Santos apresenta um crescimento

populacional praticamente nulo (0,38%) em situação oposta os municípios de Bertioga e

Mongaguá que apresentam índice superior a 3% (gráfico 03). De acordo com pesquisa

Diversidades Socioespaciais realizado pela Unicamp, tal situação apresentada reflete a

redistribuição da população por meio da migração intrametropolitanos ocorrida nos últimos

28 anos.

GRÁFICO 03 – Taxa Geométrica de Crescimento Anual da População da Região

Metropolitana da Baixada Santista

TAXA GEOMETRICA DE CRESCIMENTO DA POPULAÇÃO

2000-2008 (% a.a)

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

Bert

iog

a

Mo

ng

ag

uá

Pra

ia G

ran

de

Itan

haém

Gu

aru

já

Cu

batã

o

Peru

íbe

São

Vic

en

te

San

tos


Segundo o sistema Projeção Populacional realizado pelo SEADE, estima-se a Região

Metropolitana da Baixada Santista em 2010 terá 1.709.686 habitantes, sendo que 63,52% da

população encontrar-se-á nos municípios de Santos, São Vicente e Guarujá (tabela 02). A

concentração maior desta população estará na faixa etária em 15 a 39 anos, e esta estimativa

repete-se nos demais municípios pertencentes a esta região. Em 2010, estima-se que o

município que apresentará o maior índice populacional será Santos com 433.502 habitantes.

Entre os municípios que apresentarão menos de 100.000 habitantes serão Itanhaém, Peruíbe,

Mongaguá e Bertioga.

TABELA 02 – Projeção populacional da Região Metropolitana da Baixada Santista

HOMEM MULHER

MU

NIC

ÍPIO

S

DA

RM

BS

00 a

14 a

nos

15 a

nos

a 39

anos

40 a

nos

a 59

anos

60 a

nos

e m

ais

TO

TA

L

00 a

14 a

nos

15 a

nos

a 39

anos

40 a

nos

a 59

anos

60 a

nos

e m

ais

TO

TA

L

TOTAL

Santos 41.746 77.121 52.625 29.26

9

200.7

61

39.83

2

81.494 64.305 47.110 232.74

1

433.502

São

Vicente 39.864 68.532 38.445 14.87

7

161.7

18

38.48

2

69.943 43.683 20.827 172.93

5 334.653

Guarujá 40.524 67.493 36.371 11.65

0

156.0

38

38.72

8

69.074 38.863 15.140 161.80

5 317.843

Praia

Grande 30.322 53.861 27.771 11.96

3

123.9

17

29.19

6

55.011 31.443 15.777 131.42

7 255.344

Cubatão 16.555 26.612 15.161 4.425 62.75

3

15.74

5

26.743 15.344 5.444 63.276 126.029

Itanhaé

m 11.548 20.096 9.724 4.821 46.18

9

10.92

6

20.183 10.678 5.854 47.641 93.830

Peruíbe 7.908 11.000 5.621 3.026 27.55

5

7.605 11.026 6.222 3.611 28.464 56.019

Mongag

uá 5.756 10.240 5.049 2.424 23.46

9

5.498 9.527 5.089 2.864 22.978 46.447

Bertioga 6.727 10.009 5.063 1.582 23.38

1

6.516 9.820 4.743 1.559 22.638 46.019

Região 200.95

0

344.96

4

195.83

0

84.03

7

825.7

81

192.5

28

352.82

1

220.37

0

118.18

6

883.90

5

1.709.6

86

Fonte: SEADE; Projeções Populacionais 2010.

3.3. Condições Educacionais

Na análise das condições educacionais da população da Região Metropolitana da

Baixada Santista, segundo dados do PNUD (2000), a região apresentou elevado Índice de

Desenvolvimento Humano – Educação em todos os municípios da região: Santos (0,952);

Praia Grande (0,891); Cubatão (0,888); Bertioga (0,882); Itanhaém (0,876); Peruíbe (0,873);

Guarujá (0,87); Mongaguá (0,865); São Vicente (0,869).

Contudo na análise da média de anos de estudo da população, verifica-se que somente

Santos apresenta média superior a oito anos, que corresponde ao ensino fundamental

completo. Os demais municípios apresentam tempo de estudo insuficiente para conclusão do

ensino fundamental, além do número de matriculados no ensino médio corresponder em

média a 26,49% das matriculas efetuadas no ensino fundamental (tabela 03). Essa tendência

de descontinuidade do ensino pode marcar o dilema de muitos jovens que tem que optar pela

busca de trabalho e renda para sua sobrevivência e de seu grupo familiar.

TABELA 03 – Média de Anos de Estudos da População de 15 a 64 anos versus Número de

Matriculados no Ensino Fundamental e Médio na Região Metropolitana da Baixada Santista

MUNICÍPIOS

DA RMBS

MEDIA DE ANOS DE

ESTUDOS DA

POPULAÇÃO DE

15 A 64 ANOS

MATRICULAS

NO ENSINO

FUNDAMENTAL

MATRICULAS

NO ENSINO

MEDIO

Santos 9,49 49.186 16.086

São Vicente 7,54 50.959 13.490

Praia Grande 7,31 40.452 9.931

Peruíbe 7,11 10.307 3.161

Bertioga 6,56 8.331 1.819

Cubatão 6,84 19.729 4.691

Mongaguá 6,84 7.920 1.749

Itanhaém 6,79 14.787 3.868

Guarujá 6,73 47.054 11.098

Fonte: SEADE; Perfil Municipal 2000 e IBGE; Cidades@ 2007.

Entre os jovens de 18 a 24 anos residentes na região, verifica-se que apenas 33,71%

concluiu o ensino médio, e ficaram 66,29% destes jovens impossibilitados de ingressar o

ensino superior, em virtude da não conclusão do ensino médio (tabela 04).

TABELA 04 – População de 18 a 24 anos com ensino médio completo da Região


MUNICÍPIOS

DA RMBS

POPULAÇÃO DE 18 A 24

ANOS COM ENSINO

MÉDIO COMPLETO (%)

Santos 57,76

São Vicente 38,20

Praia Grande 36,21

Itanhaém 32,23

Cubatão 30,07

Mongaguá 29,66

Peruíbe 28,54

Guarujá 26,35

Bertioga 24,38


A RMBS tem a disposição de 27 Instituições de educação superior na região,

sendo 85,18% instituições da rede privada e 14,82% pública (tabela 05). Com uma população

de 1.664.929 habitantes, a região apresenta 55,55% das instituições localizadas no município

de Santos, enquanto os municípios de Mongaguá e Cubatão não possuem nenhuma instituição

de ensino superior. Tal situação explica o fluxo de estudantes para outros municípios,

principalmente para Santos que é o pólo que concentra o maior número de universidade da

região. Este fato é reiterado pela pesquisa Diversidade Socioespaciais realizado pela Unicamp

que destacou Santos como o principal município de destino com 52% do fluxo de estudantes

em 2000.

TABELA 05 – Instituições de Educação Superior na Região Metropolitana da Baixada

Santista

INSTITUIÇÃO DE EDUCAÇÃO

SUPERIOR

MUNICÍPIOS

DA RMBS

PRIVADA PUBLICA TOTAL

Santos 13 02 15

São Vicente 02 01 03

Guarujá 03 03

Praia Grande 02 01 03

Itanhaém 01 01

Bertioga 01 01

Peruíbe 01 01

Cubatão

Mongaguá

TOTAL 23 04 27

Fonte: Adaptado de MEC – INEP; Educação Superior 2008.

3.4. Saúde

A mesma tendência observada na Educação ocorre na saúde, onde Santos constitui-se o

pólo de referência na prestação de serviço de saúde.

Entre os indicadores sociais mais referidos e regularmente atualizados para análise das

condições gerais de saúde prevalente na Região Metropolitana da Baixada Santista utilizou-se

os seguintes: número de estabelecimento de saúde publico e privado, bem como número de

leitos para internação em estabelecimentos de saúde.

Segundo dados do IBGE (2000), a RMBS possui 424 estabelecimentos de saúde, sendo

208 estabelecimentos de saúde público, 216 estabelecimentos de saúde privado e 2.672 leitos

(tabela 06).

Na análise dos dados destaca-se o município de Santos onde localizam

aproximadamente 42,5% dos estabelecimentos de saúde da região com cerca 75% dos leitos

para internação nestes estabelecimentos.

Portanto Santos constitui uma importante referência para internação da população

proveniente de outros municípios da região.

TABELA 06 – Estabelecimento de saúde e leitos na Região Metropolitana da Baixada

Santista

MUNICÍPIOS

DA RMBS

ESTABELECIMENTOS

DE SAÚDE

ESTABELECIMENTOS

DE SAÚDE

PÚBLICO

ESTABELECIMENTOS

DE SAÚDE

PRIVADO

LEITOS PARA

INTERNAÇÃO EM

ESTABELECIMENTO

DE SAÚDE

Santos 180 56 124 1997

São Vicente 56 38 18 124

Guarujá 51 29 22 25

Praia Grande 50 35 15 150

Cubatão 34 19 15 141

Itanhaém 23 11 12 80

Bertioga 11 06 05 70

Peruíbe 10 07 03 53

Mongaguá 9 07 02 32

TOTAL 424 208 216 2672

Fonte IBGE; Cidades@ 2005.

3.5. Habitação e Infra-estrutura habitacional

Os indicadores utilizados para análise da habitação e infra-estrutura habitacional da

população da Região Metropolitana da Baixada Santista incorporam os seguintes aspectos:

espaço físico e acesso aos serviços de infra-estrutura urbana.

Na caracterização territorial dos municípios do Estado de São Saulo, o SEADE, entende

que o domicílio com espaços suficientes aqueles que possuem pelo menos quatro cômodos,

sendo um destes cômodos, o banheiro. Neste aspecto, os municípios de Santos, São Vicente,

Guarujá e Cubatão apresentam índice superior a 80% e Bertioga apresenta o menor percentual

(69,15%) da região (tabela 07).

TABELA 07 – Domicílios com Espaços Suficientes na Região Metropolitana da Baixada

Santista

MUNICÍPIOS

DA RMBS

DOMICILIOS

COM ESPAÇOS

SUFICIENTES

(%)

Santos 92,16

São Vicente 82,91

Guarujá 80,86

Cubatão 80,46

Praia Grande 78,61

Mongaguá 73,51

Peruíbe 76,19

Itanhaém 74,36

Bertioga 69,15


Outra caracterização apresentada é o domicilio com infra-estrutura interna urbana

adequada que o SEADE entende que são aqueles que dispõem de ligação as redes pública, ou

seja, abastecimento de água, energia elétrica, coleta de lixo e esgoto. Nessa perspectiva, os

municípios de Santos, São Vicente e Praia Grande são aqueles que apresentam o maior índice

de serviço, ou seja, superior a 80%, enquanto os demais municípios possuem atendimento

insuficiente, o que pode comprometer a saúde de seus munícipes (tabela 08).

TABELA 08 – Domicílios com Infra-Estrutura Interna Urbana Adequada na Região


MUNICÍPIOS DA

RMBS

DOMICILIOS COM

INFRA-ESTRUTURA

INTERNA URBANA

ADEQUADA

(%)

Santos 93,89

São Vicente 83,36

Praia Grande 82,47

Bertioga 79,56

Guarujá 76,74

Mongaguá 76,68

Peruíbe 70,85

Itanhaém 68,11

Cubatão 63,77


3.6. Segurança e Justiça

No que diz respeito à segurança pública, os dados do SEADE, indicam que em 2005 a

Região Metropolitana da Baixada Santista apresentou 229 registros policiais de homicídios e

4.552 de furtos de veículos (tabela 09).

No entanto a ocorrência de homicídios apresentou uma redução de 112 homicídios em

relação a 2004 na Seccional Santos, que compreende as cidades de Santos, São Vicente,

Bertioga, Praia Grande, Guarujá e Cubatão, já a Seccional de Itanhaém, composta pelas

cidades de Mongaguá, Peruíbe, Itanhaém e Pedro de Toledo6, obteve um acréscimo de 2

ocorrências de homicídios em relação ao mesmo período. Contudo, os furtos de veículos

aumentaram 2% na Seccional Santos e 27% na Seccional Itanhaém no período 2004-2005.

6 A cidade de Pedro de Toledo não faz parte da Região Metropolitana da Baixada Santista.

TABELA 09 – Homicídios e Furtos na Região Metropolitana da Baixada Santista

HOMICIDIOS

(ano)

FURTOS

DE

VEÍCULOS

(ano) M

UN

ICÍP

IOS

DA

RM

BS

Santos

SECCIONAL

SANTOS

187

4.147 São Vicente

Bertioga

Praia

Grande

Guarujá

Cubatão

Mongaguá

SECCIONAL

ITANHÉM

42

405 Peruíbe

Itanhaém

Pedro de

Toledo

Fonte: SEADE; Acervo de dados de Segurança Pública 2005.

Estes dados demonstram um crescimento da criminalidade na região. No entanto,

de acordo com estudo “Evolução recente da violência nos municípios brasileiros” publicado

pelo IPEA, os “municípios com piores indicadores socioeconômicos no início da década de

1990 apresentaram um maior incremento nas taxas de criminalidade entre 1992 e 2002 [...]

Educação mostrou-se uma variável importante como determinante do crescimento da

criminalidade nos municípios.” (RESENDE, 2007, p. 237).

Portanto estes dados revelam que a elevação do nível de escolaridade da população,

contribui para a igualdade de oportunidades e melhoria da condição social da população, e

redução do índice de criminalidade.

3.7. Qualidade de Vida

Para avaliação da qualidade de vida da população da Região Metropolitana da Baixada

Santista utilizou-se o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH). Segundo Relatório de

Desenvolvimento Humano, este índice, publicado em 1990, divulgado anualmente pelo

Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), leva em conta três

componentes: renda - medido através do PIB per capita; saúde – mensuração pela expectativa

de vida ao nascer; educação – avaliado pelo índice de analfabetismo e pela taxa de matricula

em todos os níveis de ensino. Essas três dimensões têm a mesma importância no índice, e seu

valor oscila de 0 a 1, sendo que quanto mais próximo da unidade mais desenvolvido é

considerado o país. Este índice apresenta três níveis de classificação: Baixo - IDH inferior a

0,5; Médio - IDH entre 0,5 e 0,8; Alto - IDH acima de 0,8.

A Região Metropolitana da Baixada Santista tem 0,796 de IDH (gráfico 04).

Observando os municípios que compõem esta região, todos os municípios, com exceção de

Santos, apresentam em média IDH de aproximadamente 0,786, sendo que a cidade de Santos,

destaca-se dos demais municípios apresentando alto IDH (0,871). No ranking do IDH dos

municípios brasileiros, estes municípios apresentam as seguintes posições: Santos (5ª), São

Vicente (620ª), Praia Grande (652ª), Bertioga (744ª), Guarujá (853ª), Mongaguá (982ª),

Peruíbe (988ª), Itanhaém (1085ª), Cubatão (1267ª). Esta posição privilegiada de

0,68 0,7 0,72 0,74 0,76 0,78 0,8 0,82 0,84 0,86 0,88 0,9

Santos

São Vicente

Bertioga

Praia Grande

Guarujá

Mongaguá

Peruíbe

Itanhaém

Cubatão

Região Metropolitana

Brasil

desenvolvimento humano em termos comparativos aos demais municípios da região e do país

ocorre principalmente pela educação e renda que apresentam os respectivos índices: IDH-

Educação: 0,952 e IDH – Renda: 0,873.

GRÁFICO 04 – Índice de Desenvolvimento Humano Municipal da Região Metropolitana da

Baixada Santista

Fonte: SEADE; Perfil Municipal 2000 – Elaboração própria.

3.8. Renda e Pobreza

Para análise do dimensionamento de pobreza e renda da população da Região

Metropolitana da Baixada Santista utilizou-se a renda per capita. Embora, conceitualmente,

segundo Januzzi (2006, p. 94) “a renda per capita seja um indicador econômico, já que mede

o valor total de bens e serviços finais produzidos internamente na economia de um país

relativamente ao tamanho da sua população”, este índice mede o crescimento da renda em

relação ao crescimento demográfico.

Segundo SEADE, a distribuição de renda na Região Metropolitana da Baixada Santista

apresenta um diferencial entre os municípios que a compõem. A cidade de Santos apresenta

4,8 salários mínimos de renda per capita, que representa a soma das rendas das pessoas

residentes nos domicílios, dividido pelo total dessas pessoas, e está acima da renda per capita

do Estado de São Paulo que é de 2,92 salários mínimos (tabela 10). Os demais municípios

apresentam renda per capita abaixo do Estado, sendo que os municípios de Itanhaém e

Cubatão apresentam renda per capita abaixo de 2 salários mínimos. O município de Cubatão

apresenta o melhor PIB per capita municipal da região (R$ 46.145,19) com 0,695744 % de

participação no PIB do Estado, mas apresenta a menor renda per capita da região (SEADE,

2006).

TABELA 10 – Renda per capita nos municípios na Região Metropolitana da Baixada Santista

MUNICÍPIOS

DA RMBS

RENDA PER

CAPITA

(em salários

mínimos)

Santos 4,8

Praia Grande 2,50

Bertioga 2,23

São Vicente 2,18

Peruíbe 2,07

Guarujá 2,04

Mongaguá 2,00

Itanhaém 1,88

Cubatão 1,77


Portanto é o município de Santos destaca-se na análise do indicador de renda e pobreza

da região, apresentando o maior valor de renda per capita. Segundo dados do NESE (2008), o

índice de desemprego apurado neste município é de 12,3% da PEA7, apresentando os

seguintes percentuais na composição da distribuição da população: 42,7% de empregados e

5,93% de desempregados e 51,33% de inativos que correspondem ao contingente da

população não apta ou indisposta ao trabalho, dada a elevada presença de idosos e

aposentados que habitam a cidade, o que revela uma situação melhor do que a região

metropolitana de São Paulo, que apresentou em setembro um índice 13,53% de desemprego.

3.9. Mercado de trabalho

A Região Metropolitana da Baixada Santista responde pela geração de um Produto

Interno Bruto de R$ 18.140,43, o que representa 3,7% do PIB do Estado de São Paulo

(SEADE, 2000). Esta região caracteriza-se pela diversidade de funções presentes nos

municípios que a compõem, além de contar com o parque industrial de Cubatão e o complexo

portuário de Santos, desempenha funções como as atividades de turismo. Segundo Calixto e

Silva (2009), além da vocação turística, o município de Santos abriga o maior porto da

América Latina, com 7.765.100 m2, movimentando um quarto do valor dos produtos

negociados pelo país no mercado internacional. Os autores revelam um cenário otimista de

progresso e novas perspectivas, destacando que a descobertas de petróleo e gás na Bacia de

Santos e a instalação em Santos da base administrativa da primeira Unidade de Negócio de

Exploração e Produção da Petrobrás no Estado de São Paulo possibilitará a oportunidade de 6

mil novos empregos na área de planejamento da estatal (Calixto e Silva, 2009).

A RMBS possui uma estrutura industrial dinâmica cujos segmentos mais expressivos

são o refino de petróleo, a metalurgia básica e o ramo químico. A importância desses setores é

complementada por inúmeras plantas industriais de bens intermediários.

Em virtude da presença do Porto de Santos, a economia da região se destaca nas

atividades de comércio e serviços. Embora o município de Cubatão apresente um alto índice

7 População Economicamente Ativa – constituída pela população empregada, mais a população desempregada apta ao

trabalho e que quer trabalhar, só não o fazendo por falta de oportunidade dentro de suas respectivas capacidades e habilidades pessoais.

http://pt.wikipedia.org/wiki/R%24

http://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%A3o_Paulo

http://pt.wikipedia.org/wiki/Cubat%C3%A3o

Participação dos Vínculos Empregatícios na Indústria (33,85%), é o setor de serviço que

ultimamente tem empregado mais trabalhador, em todos os municípios que compreende a

região (tabela 11).

TABELA 11 – Participação dos Vínculos Empregatícios em determinado setor em total

relação ao total de Vínculos

PARTICIPAÇÃO DOS VINCULOS EMPREGATICIOS EM

DETERMINADO SETOR

(%)

MUNICÍPI

OS DA

RMBS

AGROPECUÁ

RIA

INDÚSTRI

A

CONSTRUÇ

ÃO CIVIL

COMERCI

O

SERVIÇO

S

Bertioga 0,04 0,81 5,51 25,05 68,54

Cubatão 0,36 33,85 20,61 9,02 36,16

Guarujá 0,86 5,74 2,91 22,72 67,77

Itanhaém 2,43 5,94 3,05 30,02 58,56

Mongaguá 0,51 4,42 7,34 34,33 53,40

Peruíbe 1,77 2,67 5,47 39,26 50,83

Praia

Grande

0,04 4,71 6,91 31,55 56,79

Santos 0,44 5,61 2,52 19,46 71,96

São Vicente 0,04 11,27 2,69 28,90 57,10


No setor de serviços podemos destacar o turismo. Segundo ATribuna (2008), este setor

da economia prevê um investimento de R$ 3 milhões para os próximos dois anos, que

possibilitará que o Terminal Marítimo de Passageiros Giusfredo Santini – Concais, no Porto

de Santos amplie a sua capacidade de atendimento para 42 mil passageiros por dias. Para a

economia da região, a “temporada 2008/2009 de cruzeiros marítimos está gerando 300

empregos diretos e 8 mil indiretos em empresas prestadoras de serviços e comércio”,

representado uma entrada de 140 milhões na economia da região.

3.10. Meio Ambiente

Como indicador de meio ambiente utilizou-se o Programa de Monitoramento das Praias

realizada pela CETESB, que monitora 155 pontos de amostragem em praias com alta

freqüência de banhistas, ou com a presença de adensamento urbano próximo que apresente

fonte de poluição fecal. Este monitoramento possibilita indicar as condições de balneabilidade

das praias litorâneas.

De acordo com dados da CETESB, das 67 praias monitoradas em 2007 na Região

Metropolitana da Baixada Santista, apenas 16 apresentaram boa qualidade de balneabilidade,

as demais foram classificadas em regular, ruim e péssima (tabela 12). Na cidade de Santos,

todas as praias monitoram apresentaram qualificação ruim.

TABELA 12 – Evolução da Qualidade das praias/rios da Região Metropolitana da Baixada

Santista

QUALIFICAÇÃO DAS PRAIAIS/RIOS

MUNICÍPIOS DA

RMBS

BOA REGULAR RUIM PESSIMA

Cubatão 1

São Vicente 3 2

Peruíbe 2 4

Itanhaém 2 7 1

Mongaguá 3 3

Santos 7

Praia Grande 6 6

Guarujá 8 2 1

Bertioga 3 6

Fonte: CETESB; Evolução da qualidade das praias 2007.

Belém (2009) avalia que os danos ambientais às praias santistas são provocados por

diferentes fontes, o que dificulta a descontaminação da orla. Revela Belém (2009) que “os

índices de poluição estão relacionados com a ocupação populacional destas áreas”,

destacando que as favelas da margem esquerda do Porto, os canais de drenagem pluvial e as

regiões do Terminal de Pesca de Santos e da Fortaleza da Barra são os pontos mais críticos.

A balneabilidade das praias é um importante indicador relacionado com agravos da

saúde populacional e preservação ambiental da região, além de um fator relevante na

promoção do turismo regional.

CONSIDERAÇÕES

A análise dos dados sociais, demográficos e econômicos da Região Metropolitana da

Baixada Santista contribui para o debate e o aprofundamento do conhecimento da realidade

socioeconômica da região e dos municípios que a compõem.

A RMBS existe por força de lei desde 1996, porém os municípios desta região

apresentam grandes desafios, em virtude da diversidade cultural, econômica e social existente.

Portanto é importante reconhecer a região como unidade territorial, mas mesmo com essa

diversidade ela pode atrair e manter empresas apesar dos desafios que os municípios

apresentam.

A análise dos indicadores sociais evidenciou uma disparidade entre os índices de cada

município da Região Metropolitana, mas de um modo geral, o município de Santos é que

apresenta indicadores superiores em relação aos demais municípios. Santos é o único

município com Índice de Desenvolvimento Humano alto, situando-o em terceiro lugar no

ranking do IDH do conjunto dos municípios paulistas e em quinto no ranking do IDH dos

municípios brasileiros.

Do mesmo modo, considerando o indicador de renda, percebe-se que apesar das fortes

desigualdades sociais, Santos que apresenta o índice per capita superior ao dobro da média

dos demais municípios regionais. O mesmo comportamento verifica-se em relação à saúde,

pois é em Santos onde estão localizados cerca de 75% dos leitos hospitalares. Esta disparidade

revela a importância do município santista no atendimento hospitalar de todos os munícipes

da região.

Neste cenário regional, Santos ocupa uma posição de destaque em relação em nível

regional e nacional, o que indica que muito precisa ser feito em relação às condições de vida

da população dos demais municípios, com vistas à melhoria da competitividade da região.

O desafio consiste não apenas em promover o crescimento econômico, mas também em

assegurar um processo de inclusão social que possibilite oportunidades de emprego e acesso a

educação, cultura, ao bem-estar de toda a população da região e o posicionamento

competitividade da Região Metropolitana da Baixada Santista.

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CAPÍTULO 4 - Agenda Ambiental Portuária: Uma visão institucionalista.

Víctor Hugo Martínez Ballesteros8

INTRODUÇÃO

A infra-estrutura de transportes em geral e a portuária em particular são consideradas como

determinante das condições de possibilidades do tamanho do mercado e das unidades

produtivas e, em decorrência, da eficiência e competitividade das regiões. A infra-estrutura

portuária forma um complexo que envolve, de um lado, a infra-estrutura física composta

pelos sítios naturais e seus canais, as edificações, os equipamentos e suas vias de conexões

terrestre, e, do outro lado, as instituições que estabelecem as regras do jogo tanto para o

âmbito como externo ao porto. Entre as relações externas da área portuária destacam-se as

que são estabelecidas como seu hinterland que demanda seus serviços e com as cidades que

aninham suas atividades.

As vantagens comparativas e competitivas dos complexos são ancoradas, respectivamente,

nas economias de localização como nas economias de aglomeração, as quais apresentam

como contrapartida as ditas deseconomias de localização e de aglomeração associadas as

externalidades negativas das atividades portuárias, por meio do que se configura uma mutua

dependência entre os portos e as cidades, em base i) os efeitos positivos que os portos

externalizam a sociedade, e que potenciam a atividades econômicas vitais para o

desenvolvimento socioeconômico local e regional ii) que a cidade é uma realidade social,

ambiental e econômica que vai além dos benefícios portuários, aceitando as externalidades

positivas derivadas da atividade do porto, mas sofrendo externalidades negativas sobre o

ecossistema comum, e sobre a qualidade de vida dos cidadãos.

Nesse contexto, os portos realizam a sua atividade e as cidades se desenvolvem como

entornos multifuncionais, em um espaço compartilhado, no que o equilíbrio entre benefícios e

prejuízos derivados da atividade portuária, é regulado pela esfera institucional. Nesse sentido,

é pertinente valorar a atuação das instituições em função da proteção ambiental na relação

porto-cidade, verticalmente, i.e, começando a análise institucional desde uma óptica global,

avançando progressivamente a diferentes escalas para, finalmente, avaliar os casos

particulares da Agenda Ambiental Portuária nos portos de Vigo e de Santos.

Este capítulo apresenta a ação institucional como reguladora da relação dos portos com o seu

entorno, e concretizada na implementação da Agenda Ambiental Portuária e está organizado

em três partes. Na primeira, será valorado o contexto geral de proteção ambiental,

relacionado com as atividades portuárias, atendendo ao papel das instituições no processo, e

8 Pesquisador MAE-AECID na Universidade Federal de Bahía (UFBA), doutorando na Universidade de

Santiago de compostela (USC). Esta pesquisa foi financiada por uma bolsa do Ministério de Assuntos

Exteriores e Cooperação Internacional Espanhol, Agencia Espanhola de Cooperação Internacional. Bolsas

MAE-AECID

utilizando as contribuições de Ronald Coase, Nova Economia Institucional (NEI), em relação

as externalidades negativas, impostas pelas atividades produtivas à sociedade. Na segunda, se

afundará no caso de Santos como espaço portuário mais importante de Latino América,

revisando a relação socioeconômica do porto com a cidade de Santos. Na terceira parte, será

estudado o caso porto-cidade em Vigo, o que permitirá uma revisão do marco legal europeu e

da normativa espanhola. Além disso, serão revisadas as relações institucionais, entre

autoridades portuárias e as instituições locais, em base as contribuições neoinstitucionalista

de Gonzalo Caballero na relação entre instituições viguesas e o seu porto. Na última das

partes serão expostas as conclusões.

1.SOBRE AS EXTERNALIDADES

1.1. O conflito produtivo-ambiental.

Os portos foram considerados tradicionalmente como espaços geradores de riqueza, os quais,

se conformaram como alicerces econômicos dos núcleos urbanos que se estabeleciam ao seu

redor. É por isso, que os portos aproveitando estrategicamente a sua geo-posição,

dinamizavam as atividades e estruturas econômicas locais, de tal jeito, que as cidades foram

crescendo paralelamente ao incremento da atividade dos seus portos, intensificando a

interface porto-cidade e valorizando a sua relação, enquanto o ambiente socioeconômico e o

mercado, mudavam de um modo paulatino.

O contexto portuário atual obedece a essa dinâmica de mudanças, sendo uma necessidade

para os portos, se adaptar as novas circunstâncias do mercado. Nesse sentido, o contexto

portuário entra diretamente no ambiente econômico globalizado, o qual influi na gestão,

organização e governo dos portos.

Portanto os portos desenvolveram as suas atividades se adaptando as novas necessidades

competitivas, se transformando em espaços multifuncionais em um contexto econômico

globalizado, o qual, obrigou as economias portuárias a definir novas estratégias de ação.

Atualmente, em todo o entorno portuários se desenvolvem atividades conexas, o que

provocaa que os portos sejam nodos de centralidade e polaridade de atividades e serviços,

reforçando uma lógica espacial determinada (GONZÁLEZ, CORTI, 2007). O contexto, por

tanto, força as economias portuárias a agir no mercado incentivando as redes de transporte

marítimo acentuando o uso do mar como via de comunicação (GONZÁLEZ, 2002, p. 21), ou

dito com outras palavras, o presente dos portos sintetizasse baixo o conceito de

intermodalidade, o que provoca a amalgamação de mudanças operativas e estruturais

focadas a incrementar, concentrar e diversificar as atividades portuárias, o que se traduz em

garantias de funcionalidade futura, e na consolidação estratégica do porto no marco portuário

mundial.

É por isto que, no processo de metamorfose funcional e organizativa portuária, os portos

agem para: i) concentrar um maior número de atividades, procurando uma redução dos custos

e uma crescente concentração dos tráfegos marítimos, ii) intensificar os transportes, reduzir

o tempo de estadia da mercancia nos portos, incrementar a qualidade dos serviços ofertados e

ampliar relações com outros portos e como outras áreas geográficas, iii) em base a

intermodalidade, desenvolver os equipamentos, instalações, plataformas logísticas e redes

necessárias para incrementar a qualidade dos serviços, enfatizando a sua geo-posição sobre

os eixos do comercio internacional. (GONZÁLEZ, 2007, p.5)

Nesse sentido a intermodalidade permite aos portos, integrar as áreas territoriais do interior

com as zonas portuárias, ligar deferentes espaços geográficos e conjuntar modos de

transporte, para polarizar diferentes atividades dentro do hinderland portuário. (GONZÁLEZ,

2007, p1) Por tanto, a intermodalidade provoca efeitos sinérgicos que dinamizam as

economias portuárias e as realidades socioeconômicas locais e regionais. Além disso, ligam o

a ambiente portuário globalizado com a peremptória necessidade de melhorar as instalações

produtivas e as infra-estruturas., assim como as estratégias organizativas e de gestão

portuária.

Como foi exposto acima, o contexto globalizado no que atividade portuária se desenvolve,

define claramente o seu comportamento organizacional e produtivo, mas esse mesmo caráter

globalizado traz consigo mais uma consideração importante. Em um mundo global, onde a

poluição e a utilização perversa dos recursos naturais provocam conseqüências de caráter

mundial, a preocupação ecológica adquiriu um grado superlativo. Assim, qualquer atividade

produtiva moderna, deve considerar os fundamentos do desenvolvimento sustentável para

concretizar suas atividades. Extrapolando esses fundamentos sustentáveis, os quais envolvem

três esferas, a econômica, a social e a meio ambiental, ao caso portuário podemos observar

que: i) a atividade econômica dos portos mais modernos baseia o seu sucesso na eficiência

econômica, que ao tempo provoca numerosas externalidades positivas para a sociedade, ii)

desde o ponto de vista meio-ambiental, os portos causam graves prejuízos aos ecossistemas,

derivados do funcionamento normal de um espaço multisetorial, iii) os dois pontos anteriores

se concretizam na esfera social, e portanto afetam a qualidade de vida dos seres humanos, e

por extensão, aos habitantes das cidades que são os que sofrem diretamente os efeitos

externalizados pela atividade portuária

É nesse ponto, onde se revela a dualidade existencial dos portos, por um lado são núcleos

dinamizadores da atividade econômica, por outro, provocam uma serie de externalidades

negativas que são impostas a sociedade, reduzindo a qualidade de vida dos cidadãos, ao

tempo que alteram irremediavelmente os ecossistemas onde estes se localizam. No primeiro

dos casos, as funções dos portos comerciais atraem a implementação e o desenvolvimento de

outros serviços e atividades na cidade da que formam parte, oferecendo indubitáveis

oportunidades de crescimento. (SÁNCHEZ, 2005, p.13). Nesse sentido um porto moderno,

agindo como núcleo nodal, gera riqueza diversificando as atividades portuárias, provocando

a aparição de industrias relacionadas com a atividades do porto, demandando emprego,

atraindo turismo, melhorando as infra-estruturas, estabelecendo relações comerciais com

outras regiões, ativando as esferas econômicas a diferentes níveis. Portanto, geram

indubitáveis sinergias, as quais favorecem diretamente o seu entorno mais próximo; as

cidades.

A dimensão dos impactos ecológicos portuários é complexa, já que dependem do caráter

multifuncional das atividades portuárias, abrangem diversas fontes poluentes e afetam

diretamente aos ecossistemas marinhos, assim como, ao ar e a terra. Nesse sentido, a

atividade multifuncional portuária provoca uma ampla variedade de danos ecológicos que

devem ser considerados como um conjunto complexo, para maximizar as possibilidades de

uma gestão dos riscos ambientais bem sucedida. É por isso, que a metamorfose portuária, a

qual envolve a diversificação das atividades dos portos, provoca danos ambientais, que

paralelamente ao incremento da variedade de atividades portuárias, aumentam em

perigosidade e na sua natureza poluente, ou com outras palavras, “os novos mercados, os

novos comportamentos, implicam novos impactos na modificação dos locais de produção e

consumo” (GONZÁLEZ, 2002, p 24). Conseqüentemente, estas externalidades negativas,

causam prejuízos ambientais nas esferas econômicas, sócias e ambientais, traduzidas em uma

perda de produtividade, diversidade e bem-estar social.

Portanto, das atividades portuárias se derivam: i) externalidades positivas, com importantes

implicações socioeconômicas, e ii) externalidades negativas que causam perdas ambientais,

econômicas e sociais.

Nesse contexto evolucionado da realidade portuária, mas uma consideração tem que ser

revisada; a relação do porto com o seu entorno direito, i.e, a cidade. Portanto, na

metamorfose funcional portuária descrita acima, os portos devem se tornar peças integradoras

da relação porto-cidadade, respeitando o entorno comum e aportando incentivos sociais para

uma melhor interface porto-cidade, indo além da concepção do porto como centro gerador de

riqueza, para passar a ser uma parte integral da cidade e da vida dos cidadãos. Este é o ponto

que abre o debate entre atividades produtivas (geradoras de benefícios sociais e motor

econômico de uma região), e o respeito pelo meio-ambiente, concretizado pela intenção de

evitar as externalidades negativas. A discussão fica focada em um marco claramente

localizado, as cidades portuárias, já que são estas as que sofrem diretamente os prejuízos

ambientais, mas também as que se beneficiam das possibilidades econômicas oferecidas pelos

portos. É por isso, que o caso portuário é um complexo problema no que devem ser valoradas

as esferas sociais locais, assim como as esferas econômicas e políticas a diferentes níveis,

com o fim de harmonizar a necessidade produtiva e de expansão portuária, com as garantias

ambientais e de bem-estar social.

Nesse sentido o debate aberto entre benefícios econômicos e prejuízos meio-ambientais,

servem para introduzir o pensamento institucionalista de Ronald Coase sobre as

externalidades negativas.

1.2 A visão da NEI

As contribuições de Ronal Coase, interiorizadas pela Nova Economia Institucional (NEI),

podem ser aplicadas no caso do conflito originado na interface porto–cidade, e servirão para

analisar o problema das externalidades negativas derivadas das atividades portuárias

Fazendo uma sucinta exposição dos fundamentos coesianos, devemos sublinhar: i) a

existência de custos de transação em todas a relações entre agentes econômicos no mercado,

custos, que se revelam como a pedra angular do pensamento de Coase, e que vão definir os

comportamentos de mercado e as ações de intervenção estatal; ii) as instituições como figuras

centrais do pensamento de Coase, as quais se conformam como os mecanismos de ação

estatal e desenhistas das regras do jogo econômico, portanto regulam as relações de mercado

a depender dos custos de transação, iii) todas as intervenções institucionais atendem ao

objetivo de maximizar o produto final em base a eficiência, de tal jeito que se valoriza o

ganho social final, ou em outras palavras, a intervenção institucional é justificada, somente,

em aqueles casos no que o se ganha seja maior do que se está perdendo. É por isso que,

dependendo das circunstâncias particulares de cada caso, se os custos de transação forem

demasiado elevados, o sentido da intervenção estatal ficaria anulado iv) da atividade

econômica se derivam externalidades impostas a terceiros, as quais podem decorrer em

conflitos de interesse entre diferentes agentes no mercado, a depender de se estas

externalidades são positivas ou negativas, v) ante conflitos causados pela existência de

externalidades negativas, podem-se estabelecer processos de negociação entre as partes

afetadas, como meio alternativo para solucionar conflitos entre partes, além da mecânica

intervenção do Estado proposta por Pigou e a sua Economia do Bem Estar. A negociação

depende das circunstâncias particulares de cada caso e do valor dos custos de transação,

podendo ser a solução mais eficiente, vi) o conceito de Natureza Recíproca, que relaciona os

agentes econômicos, de tal jeito que ante um conflito de externalidades negativas com vários

agentes, um causa a externalidade e outro receptor da mesma, somente será valorada

intervenção estatal para punir ou modificar a atuação do emissor, em base os possíveis ganhos

finais e em base os custos de transação, já que ao intervir sobre o agente causador da

externalidade para corrigir o seu comportamento, provoca-se um prejuízo a esse agente.

Estes fundamentos podem ser aplicados na avaliação do caso dos portos, concretizando a

problemática da interface porto-cidade, em relação as externalidades negativas produzidas

pela atividade portuária. Nesse sentido, das atividades dos portos decorrem, como já foi

explicado acima, externalidades, umas positivas e outras negativas. Essa dualidade caracteriza

a relação do porto com a sua cidade, e se concretiza em uma situação onde se produzem

desejáveis sinergias que são aproveitadas pela sociedade, e prejuízos ambientais que afetam

ao bem estar da população. A análise do caso portuário, em base ao pensamento anterior a

Coase, concretizado nas idéias de Pigou, defenderia que ante uma situação de externalidades

negativas onde fosse causado um prejuízo a sociedade, o Estado devia intervir diretamente

para solucionar ou modificar os comportamentos perversos do gerador da externalidades. Este

pensamento estava fundamentado pelo objetivo de maximizar o produto social acima do

produto privado. i.e, agir para evitar prejuízos ambientais provocados por interesses privados

e impostos a sociedade. Aplicando esse pensamento pigouviano ao caso portuário, o Estado

deveria intervir diretamente para eliminar as atividades produtivas daninhas decorrentes das

atividades poluentes dos portos, ou alternativamente responsabilizar aos causadores das

externalizadas negativas, fazendo que os poluentes pagassem um valor monetário igual o

dano causado a sociedade.

Coase vai além do pensamento de Pigou, estabelecendo os custos de transação positivos (não

considerados pela Economia do Bem Estar), modificando o cenário econômico e a relação

entre os agentes no mercado. Assim, cada caso é particular, e depende das suas circunstâncias

específicas e dos custos de transação positivos, de tal jeito, que a pertinência da intervenção

estatal estaria fundamentada na avaliação dos custos de transação e das características

particulares dos conflitos. O objetivo coesiano, não é necessariamente maximizar o produto

social acima do privado, como defendia Pigou, o importante para Coase é maximizar o

produto final para a sociedade em base a eficiência, ou em outras palavras, somente se

deveria intervir se o que se a sociedade ganha é maior do que perde.

Tomando as idéias coesianas, ao se produzir uma intervenção estatal direita sobre as

externalidades negativas portuárias, sem considerar as particularidades das atividades dos

portos, as que também geram efeitos positivos aproveitados pela sociedade, poderia acontecer

que a intervenção cause um mal maior ao conjunto social do que já suporta, i.e, se produza a

perda dos efeitos positivos externalizados pelos portos.

O que Coase estabelece não é que as externalidades negativas devam ser suportadas a

qualquer preço, se não que, ante uma situação de conflito por externalidades, tanto os

causadores como os danificados, podem agir para obter ganhos mútuos, sem ser necessária a

intervenção estatal direita sobre as externalidades. Nesse sentido, ante custos de transação

elevados, e ante as externalidades positivas geradas pelos portos, os vizinhos das cidades,

poderiam aceitar ser poluídos a certos níveis, reconhecendo os ganhos decorrentes da

atividade do porto. As autoridades portuárias, por outro lado, devem agir tomando

consciência das necessidades dos cidadãos, modificando os seus comportamentos poluentes e

utilizando políticas de integração do porto com o seu entorno imediato, de tal jeito que

compensem o a aceitação social das atividades portuárias.

O papel das instituições se valoriza nas situações onde se produzem conflitos entre as esferas

socioeconômicas e ambientais, de tal jeito que constroem a rede reguladora precisa para

definir como os agentes econômicos vão interagir. Portanto, a atividade institucional revela-se

essencial para moderar a relação entre as atividades econômicas e os bons usos meio-

ambientais. As instituições têm a capacidade para mudar comportamentos produtivos e de

consumo perversos, mediante a esfera política, o que, ante o problema de poluição global,

concretizado neste artigo nas externalidades negativas portuárias, reflete a demanda social de

um marco de ação governamental que valore a importância da preservação ambiental. É justo

nesse ponto, onde as instituições propõem mecanismos de ação institucional como a Agenda

Ambiental Portuária, a qual concretiza a dupla necessidade da atividade econômica, e

preocupação por uma produção com mínimos impactos ambientais.

1.3 O contexto institucional.

Para revisar a normativa ambiental sobre as atividades portuárias é preciso fazer uma primeira

aproximação ao contexto institucional, para depois aprofundar nos casos dos portos de Vigo e

Santos, concretizando a nossa análise na relação porto-cidade e na pertinência de mecanismos

de ação institucional como a Agenda Ambiental Portuária brasileira, e os modelos de gestão

ambiental espanhóis. Neste apartado serão apresentados os dois vetores de decisão na esfera

local, referentes a atuação portuária ; as Autoridades Portuárias e os governos locais.

É importante sublinhar a importância da preservação ambiental como objetivo estratégico

para os Governos e instituições, os quais, identificam a necessidade de poder desenvolver, em

base os fundamentos da sustentabilidade, atividades produtivas em equilíbrio com o meio-

ambiente. É assim que, os marcos reguladores internacionais, admitem a globalidade da

problemática ambiental, e o caráter indispensável da conservação dos recursos naturais como

uma condição essencial para garantir a qualidade de vida dos seres humanos, ao tempo que

se satisfazem as a necessidades de produção e de consumo. Um claro exemplo do exposto, e

concretizado na esfera marítima, é registrado no Livro Verde da UE, o qual identifica como

um dos seus objetivos estratégicos, poder instaurar uma política marítima global, destinada ao

desenvolvimento de uma economia marítima próspera e ecologicamente sustentável.(LIVRO

VERDE UE,2006,p.5).

O caso europeu reflete os propósitos institucionais em matéria ambiental, revelando a

importância da atuação institucional em diferentes níveis (global, nacional, local). Assim, os

esforços por implementar políticas de gestão ambiental, devem considerar diferentes esferas

de atuação, passando de uma ótica global ate chegar os casos particulares. É por isso que, a

revisão da regulação portuária deve ser avaliada desde uma ótica genérica, partindo das

regulações internacionais, passando pelas nacionais, para terminar valorando as

circunstâncias locais, as quais caracterizam as realidades portuárias especificas e a interface

porto-cidade.

Assim, o contexto portuário local depende das esferas regionais, nacionais e supra-nacionais,

portanto as políticas ambientais portuárias, estão ligadas a uma rede institucional complexa.

Nessa amalgama institucional emergem com força, as Autoridades Portuárias, as quais se

devem adaptar as normativas vigentes e implementar as políticas referentes a atividade

portuária, incluindo as de gestão ambiental. As Autoridades Portuárias aparecem como

gestores da atividade do porto, e, portanto se revelam como um dos vetores essenciais na

interface porto-cidade. O outro vetor que deve ser considerado é o poder político local, em

forma das autoridades municipais, as quais representam, no marco teórico, os interesses da

cidadania. Assim se definem dois vetores institucionais, i) um lado as Autoridades Portuárias,

as quais são cada vez mais autônomas, e com mais participação de empresas privadas para se

adaptar a novo contexto portuário (GONZÁLEZ, 2007, p. 27), ii) autoridades locais, as

quais defenderam os interesses das cidades, como realidades socioeconômicas que vão além

da atividade portuária.

Com diferentes interesses, é óbvio que existe a possibilidade de aparecerem conflitos entre

Autoridades Portuárias e governos locais. Considerando a base de esses conflitos, algum

tipo de impacto negativo sobre a cidade e os seus habitantes, i.e, um prejuízo externalizado

pela planificação, ou pela atividade produtiva portuária, poderíamos analisai a situação sob o

ponto de vista da NEI, apresentado no ponto anterior.

Deste jeito, considerando os fundamentos Coesianos, a base do conflito seria uma

externalidade negativa que de algum jeito, causaria um prejuízo a cidade e os cidadãos, nesse

ponto deveriam ser analisadas as circunstancias particulares do caso, identificando os

causadores do mal e os agentes danificados, e tomar as decisões de ação institucional

pertinentes em base ao valor dos custos de transação. Como explicamos, às vezes não é

recomendável a atuação institucional direita, é, portanto as instituições podem agir

determinando o comportamento dos agentes a partir da criação de um marco legal, que defina

claramente as regras do jogo entre agentes econômicos. Além disso, também é possível, um

acordo entre as partes afetadas, concretizado em uma negociação que modera as pretensões

das partes para alcançar resultados que provoquem benefícios mútuos mutuamente,

minimizando os danos e maximizando os ganhos.

Evidentemente este é um jogo político, entre os dois vetores institucionais descritos acima ,

um que procura a expansão econômica da atividade empresarial portuária , e outro que vela

pelos interesses dos cidadãos além de valores puramente econômicos. A situação ideal seria

uma, onde as duas partes, Autoridades Portuárias e Governos Locais, agissem para

desenvolver atividades coordenadas para gerar ganhos comuns tanto a nível econômico como

social. Mas as tendências das atividades portuárias, cada vez mais próximas ao mundo

empresarial privado, e as imperfeições das esferas políticas, impõem barreiras a objetivos de

desenvolvimento comuns porto-cidade. É por isso que se criam conflitos entre a atividade

portuária e os interesses das cidades, nesse sentido os mecanismos reguladores como as

políticas de gestão ambiental portuária, valoriza o seu sentido e procuram harmonizar a

relação entre o entorno e o porto.

2. PORTO DE SANTOS

2.1 O ambiente institucional no Porto de Santos

A Agenda Ambiental Portuária emerge como um mecanismo de ação institucional que age,

diretamente, na relação entre atividades produtivas, e objetivos de preservação ambiental. O

porto de Santos fica perfeitamente localizado no marco descrito acima, no que os portos têm

que se adaptar as necessidades competitivas portuárias exigidas pelo comercio internacional.

De fato, o desenvolvimento portuário da cidade de Santos, foi espetacular, se transformando

na referencia portuária de Brasil, e no primeiro porto Latino Americano.

É assim, que paralelamente a esse crescimento das atividades portuárias e do hinderland

santista, desenvolveu-se a necessidade de adaptar os usos portuários aos fundamentos

sustentáveis. Segundo Ícaro Cunha, é nessa direção onde, a minimização dos impactos

ambientais externalizados a sociedade, se revela como fundamental, não só no sentido do

controle da poluição e da preservação do meio ambiente dos portos, ou com fins menos

filantrópicos, como vantagem competitiva das empresas portuárias, se não que essa

consciência ecológica se positiva sob o ponto de vista de bem-estar social, já que grandes

áreas das principais cidades brasileiras, internalizam fortemente os impactos ambientais

multiplicando os efeitos negativos sobre o conjunto social . É por isso que a legislação sobre

os usos portuários santistas em relação ao campo ambiental provoca implicações nas esferas

sociais e ambientais muito positivos.

A importância do marco institucional revela-se fundamental no caso Brasileiro, propiciando

a regulação das dinâmicas de produção, orientando-as para a uma melhora dos padrões

produtivos, tendo em vista procurar um menor impacto ambiental. Nesse contexto localiza-se

a Agenda Ambiental Portuária, a qual, independentemente da sua importância, resulta um

fenômeno relativamente novo no ambiente legislativo brasileiro, 1998.

Atente-se que a discussão apresentada neste artigo liga diretamente as sinergias decorrentes

da atividade portuária, que internalizadas pelas esferas econômicas locais provocam a

dinamização da economia regional e local, com os impactos ambientais gerados pelas

atividades portuárias, os quais influem diretamente no bem-estar dos seres humanos, e onde

o marco regulador de essa relação entre porto e a cidade, é estruturado pelo desenho das

instituições.

É neste ponto onde podemos analisar o ambiente institucional brasileiro, que deriva nas

medidas de proteção ambiental portuárias, para passar depois a estudar a interface porto-

cidade, em base os comportamentos das Autoridade Portuária de Santos e as autoridades

públicas, para valorar finalmente, se no caso santista o porto se conforma como um nó

canalizador do desenvolvimento econômico local.

O ambiente portuário brasileiro também responde a descrição hierárquica de uma rede

institucional complexa, onde as normativas e ações institucionais encontram barreiras para ser

implementadas corretamente. É assim “que a burocracia brasileira de meio ambiente vem

sendo construída pela instituição de sucessivas burocracias especializadas, por vezes

superpostas em seu campo de competências legais” (CUNHA). Portanto, o caráter

desarticulado do contexto institucional brasileiro introduz barreiras para uma melhor

aplicação das iniciativas ambientalistas. “Sendo a gestão ambiental portuária um novo

campo de atuação, à perplexidade dos atores econômicos se soma a perplexidade dos agentes

encarregados de controles para os quais as agências e as equipes estão despreparadas e não

equipadas..”. (CUNHA). O contexto brasileiro, ademais deve responder a diferentes níveis de

influencia institucional federal, estadual e municipal, o que resulta num ambiente sem

coesão que obstaculiza a implementação bem sucedida das iniciativas de gestão ambiental.

Nesse sentido, a desarticulação institucional supõe uma falha de base para a aplicação da

Agenda Ambiental Portuária, que se agrava, se consideramos que a ligação entre as diferentes

esferas institucionais é essencial para desenvolver políticas de gestão ambiental, que no caso

particular da Agenda Ambiental Portuária, precisam de entendimentos claros entre os agentes

implicados na realidade portuária.

Assim, as iniciativas ambientais como a Agenda Ambiental Portuária, implicam processos de

cooperação e negociação que abrangem tanto as autoridades portuárias como as autoridades

locais, as quais normalmente, e como veremos no seguinte ponto, não sempre perseguem os

mesmos objetivos. Assim criam-se conflitos entre atividades produtivas e sociais, sendo vital

alinhar os esforços de política ambiental, como base para a mediar em ditos conflitos.

2.2 A relação Porto-Santos

A interface porto–cidade santino está fortemente caracterizada pela relação da Autoridade

Portuária com as autoridades locais.

O conceito da Autoridade Portuária brasileira, evoluiu até chegarmos ao porto operador

(BRITTO,2004), o que implica que a totalidade dos serviços e das instalações prestados pelos

portos , são geridos pelas Autoridades Portuárias (GONZÁLEZ, 2002, p 27). Nesse sentido,

em Santos a Autoridade Portuária tem uma posição de força, a hora de interagir com as

instituições locais, as quais fazem parte do ambiente desarticulado exposto no ponto anterior.

O objetivo da Autoridade Portuária é aquele de se adaptar o mercado competitivo global,

diversificando atividades e se posicionando no mercado internacional. Em base a essas

necessidades de competitividade, os portos se consolidavam como mecanismos que

dinamizam a economia regional e local, o que devemos considerar é se isso é o que acontece

no caso de Santos. O certo é que, a dinâmica portuária global experimenta uma metamorfose

constante, onde as Autoridades Portuárias ganham em autonomia e em poder de gestão, ou

dito com outras palavras, “abandona-se à função clássica de porto intercambiador, o que

implica que os portos se transformem em empresas de serviços”. (GONZÁLEZ, 2002, p. 27)

Está consideração reforça o comportamento empresarial dos portos, que se valoriza ainda

mais, em um entorno, no que as esferas políticas dependem de um sistema institucionalmente

desarticulado. Por outro lado, como condicionante negativo “a centralização política

brasileira, afeta as possibilidades de autonomia dos portos, como é o caso do porto de Santos,

que não consegue concretizar efetivamente seu plano de regionalização, devido à interesses

políticos que mantém o poder das principais decisões centralizado na esfera do governo

federal” (BRITTO,2004). É por isso, que o incremento de eficiência das políticas locais,

destinadas a melhorar a qualidade de vida dos cidadãos, passariam pelo fortalecimento dos

governos locais em base a uma descentralização das políticas públicas (BRITTO, 2004)

Concretizada a descrição da situação institucional santista como marcada pela crescente

influência da Autoridade Portuária, ressalta-se os desequilíbrios na esfera política em relação

à aplicação de mediadas ambientalistas, e por extensão a Agenda Ambiental Portuária. É,

portanto, hora de valorar a relação porto–cidade.

No caso de Santos, constata-se um desequilíbrio entre o porto e a cidade , de tal jeito que o

interface entre ambas está influenciado pelos benefícios que o porto obtém do frame urbano,

enquanto os administradores portuários mostram pouco interesse na política local.

(FERREIRA, 2007, p.146). Portanto, existe uma defasagem na relação entre os gestores do

porto de Santos e as autoridades municipais, que envolve uma Autoridade Portuária reforçada

e um governo local fragilizado pela centralização política e pela falta de coordenação entre

agencias aninhadas em distintos níveis institucionais.

Ante tal situação, pode se pensar que as possibilidades de desenvolvimento local derivada da

atividade portuária, em Santos, aportam sinergias positivas derivadas da atividade

multifuncional do porto, mas essas apartações partem da atividade individualista do porto,

deixando fora os interesses reais da cidadania. É assim, que pode ser proposta uma revisão de

como são entendidas as possibilidades de desenvolvimento local, as quais podem chegar a ser

consideradas como uma utopia, devido à fragilidade das forças políticas locais (FERREIRA,

2007, p 146) Os conflitos entre entidades políticas devem ser colocados multilateralmente, de

tal jeito que se estabeleça um processo negociador onde sejam valoradas as realidades locais

em tela, os possíveis benefícios, as perdas, e as conseqüências para o entorno, tanto

socioeconômicas como ambientais. No caso da Agenda Ambiental Portuária, a qual procura

harmonizar os valores socioeconômicos com os ambientais, as atuações unilaterais restam

eficiência a essência da medida ambiental. É por isso que para poder implementar

corretamente a Agenda Ambiental Portuária, é necessária vontade firme de cooperação das

partes implicadas, identificando os benefícios de trabalhar em simbiose, superando as

barreiras políticas e agindo no mesmo sentido. O fim é integrar a sociedade com o porto, e

acercar o porto aos cidadãos, sendo identificado como uma parte importante e integrada do

ambiente socioeconômico da cidade. A atitude individualista das Autoridades Portuárias no

caso de Santos fundamenta o divorcio entre porto e cidade, entendendo que as cidades devem

tirar proveito da atividade portuária de todos as formas possíveis, mas nunca, padecer a

presença dos mesmos como elementos destruturadores do entorno urbano.

3. PORTO DE VIGO

3.1 O ambiente institucional no porto de Vigo.

O porto de Vigo se adaptou. como o caso do porto de Santos, à dinâmica portuária global,

alcançando grandes cotas de crescimento na sua atividade. Nessa tendência crescente, o porto

vigués teve como alicerce econômico, a sua condição de porto pesqueiro, transformando-se

em um dos mais importantes do planeta em relação a pesca para o consumo humano (DE

CASTRO, 2005, p. 344). Além disso, aproveitou a sua situação na margem atlântica européia

para se consolidar como um porto multi-setorial, de referencia mundial e como porto de

interesse general no marco espanhol. Nesse sentido, o crescimento do porto de Vigo é

reconhecido por diferentes autores como responsável da dinamização da economia regional

galega, e particularmente do entorno imediato da cidade, produzindo umas sinergias

favoráveis para a sociedade viguesa e a sua área de influencia. (AREVALO, QUIJADA,

CASTRO, 2004).

Em relação ao ambiente institucional, o caso vigués também responde a uma rede complexa

de marcos legais e normativas, a diferentes níveis, (UE, Espanha, Governo Autonômico de

Galicia, Perfeitura de Vigo), as quais incidem sobre o comportamento da Autoridade

Portuária, e na interface porto-cidade. No âmbito das políticas de gestão ambiental o porto de

Vigo, responde as normativas européias, as quais, no seu Livro Verde, reconhecem a

importância de um desenvolvimento econômico dos entes portuários, em base os termos da

sustentabilidade (LIVRO VERDE UE, 2006, p5.) No contexto espanhol, o porto passa a ser

controlado pela Autoridade Portuária, que se revela como um ente independente do Estado, e

coordenado pelo Ente Público Puertos del Estado. Ademais também participa nas decisões

das Autoridades Portuárias, o Governo Autonômico de Galicia (AREVALO, QUIJADA,

CASTRO, 2004). Nesse sentido, a realidade portuária é influenciada por um marco

normativo complexo, e por uma Autoridade Portuária que é coordenada como um holding

empresarial. É assim que novamente, os interesses diferenciados entre a as autoridades

portuárias e as cidades podem provocar conflitos de interesse , entre os aproveitamentos

econômicos e a esfera socio-ambiental.

3.2 A relação Porto-Vigo

O porto de Vigo revela-se como um dos motores econômicos da cidade, a sua influência foi

aumentando em base as atividades portuárias e ao conceito de intermodalidade. É assim que,

o porto transformou-se em uma parte essencial da cidade economicamente mais forte de

Galicia. As sinergias, derivadas da atividade portuária, são no caso vigés muito evidentes,

impulsionando o desenvolvimento econômico local e regional. (AREVALO, QUIJADA,

CASTRO, 2004). Além disso, o porto está localizado em um rico ecossistema, a Ria de Vigo,

que sustenta a atividade pesqueira regional, atrai turismo e é parte essencial das atividades

lúdicas dos habitantes de esta região das Rias Baixas galegas. É assim que o porto localiza-se

um entorno dinâmico que polariza usos urbanos e atividades econômicas. Se no caso de

Santos fazíamos uma chamada de atenção sobre o comportamento unilateral da Autoridade

Portuária, e sobre as falhas nas políticas brasileiras para avaliar a interface porto-cidade, no

referente a Vigo analisaremos o comportamento das esferas políticas viguesas, as quais caem

em um circulo vicioso de decisão que influi diretamente na relação porto-cidade.

(CABALLERO, 2002, p20)

A situação da falta de entendimento em Vigo , não deixa de ser um problema de cooperação

política entre as partes implicadas na gestão portuária e os governadores. É assim que Vigo

carece de uma esfera institucional forte e bem construída, o que supõe que ante decisões de

governo local, se produza uma ineficiência que resulta quase natural. Na relação porto–

cidade, o conflito de maior importância nos últimos anos, e que reflete diretamente os vetores

socioeconômicos e ambientalistas, é a ampliação do porto. Esta ampliação foi projetada com

a idéia de roubar território a ria, i.e, ampliar o porto mar adentro, fazendo que zonas

aquáticas se transformem em espaço portuário terrestre. O conflito é claro, o impacto

ambiental ia ser considerável, mas os ganhos da atividade portuária seriam grandes. Nesse

contexto, as decisões políticas são essenciais, a procura de uma solução cooperativa entre as

partes afetadas um requisito necessário. O problema no entorno vigés é que as instituições

locais consideram inadequadamente a relação bidirecional entre economia e política

(CABALLERO, 2002, p8), levando o a problemática ampliação portuária a um ponto morto.

É assim que as falhas institucionais no governo local vigués se concretizam em uma circulo

vicioso que provoca “uma situação institucional caracterizada pela falta de compromisso e de

cooperação com a cidade”. (CABALLERO, 2002, p.9) Esta situação se fundamenta na

inexistência de um capital social forte no entorno vigués, entendido este, como a disposição

dos cidadãos a confiar na esfera institucional. “A escassez de capital social é o caldo de

cultivo propicio para as más gestões políticas. Vigo resulta um bom exemplo: um baixo nível

de capital social supõe um baixo rendimento institucional.” (CABALLERO, 2002, p.20)

Portanto, o principal problema da relação porto-Vigo, tem a sua base em um sistema

institucional municipal confuso, o qual influenciado pela reduzida capacidade de agir em

simbiose com outros entes do contexto vigués, provoca falhas de decisão, se caracterizando

assim, um importante handicap para o relacionamento porto-cidade.

Como sublinhamos acima, as instituições, têm o papel fundamental de desenhar as regras do

jogo econômico a diferentes níveis. Sob o ponto de vista institucionalista da NEI, as

instituições têm como objetivo regular o comportamento dos participantes do mercado, em

base a eficiência econômica, ou seja, os ganhos finais para a sociedade. Também traçam as

pautas para que se produzam processos de negociação entre partes envoltas em conflitos,

para poder alcançar acordos mutuamente proveitosos. Portanto, as instituições e o marco

regulador e de negociação se tornam centrais quando se manifestam conflitos entre as esferas

econômicas e ambientais com efeitos para a sociedade.

O caso do Porto de Vigo , está localizado justo neste ponto. O porto provoca sinergias

positivas e desenvolvimento local, além de externalidades negativas impostas aos vigueses. A

falta de uma esfera institucional municipal, comprometida e fiável causa um prejuízo social

para os vigueses, traduzido em restrições na necessária interlocução com as autoridades

portuárias, tanto na implementação de políticas de integração do espaço portuário na cidade,

como particularmente políticas meio-ambientais. Para alcançar uma interface porto-cidade

que gere benefícios econômicos e sócios de um jeito sustentável é absolutamente necessária a

participação equilibrada, das Autoridades Portuárias e das esferas institucionais locais, as

quais devem agir cooperativamente. Isto implica que as regras do jogo estejam bem definidas

e que a participação dos decisórios seja responsável e realista. A falta de informação, a defesa

de interesses egoístas, as barreiras políticas..., devem ser superadas no processo negociador,

para que, independentemente do resultado do mesmo, o conjunto social obtenha benefícios

sociais, econômicos e ambientais maiores que os custos. O caso de Vigo e o seu porto, é um

claro exemplo da necessidade de que estas condições se materializem.

CONSIDERAÇÕES

As instituições são entendidas como as responsáveis de regular as ações de política que

devem servir de base para um melhor funcionamento da interface porto-cidade. Analisando a

situação dos agentes diante dos casos expostos no artigo e as suas implicações, econômicas,

sociais e ambientais, infere-se que a tarefa prática depende diretamente da uma intenção de

cooperação, coordenada entre as Autoridades Portuárias e os Governos locais, os quais fazem

parte dos conflitos estabelecidos em torno à relação porto-cidade, ou dito com outras

palavras, no confronto de interesses entre atividade econômica portuária e o bem estar socio-

ambiental das cidades.

Para alcançar o objetivo final de um crescimento econômico sustentável da atividade

portuária, integrada na realidade das cidades devemos buscar superar as barreiras políticas, as

falhas institucionais, as defasagens entre agencias institucionais, agindo no sentido de criar

processos de negociação entre as partes implicadas, transparentes, coordenados e realistas,

para finalmente alcançar um beneficio social final que proporcione aos agentes benefícios

mútuos, e a sociedade mais ganhos do que perdas. A tarefa não é simples.

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CAPÍTULO 5 - O Porto de Santos, a economia regional, vantagens competitivas

regionais e a expansão das atividades portuárias.

Léo Tadeu Robles

Renata Oliveira de Carvalho

Aparecida Honório Dias

INTRODUÇÃO

O desenvolvimento da Região Metropolitana da Baixada Santista – RMBS - sempre

esteve estreitamente ligado às atividades portuárias. Este artigo apresenta um breve histórico

do Porto de Santos, principal porto da América Latina, localizado no Estado de São Paulo, na

costa leste da América do Sul, as características básicas de seu desenvolvimento recente e as

questões que se apresentam nos investimentos em andamento e para a implantação do seu

ambicioso projeto de expansão.

O porto, historicamente, pode ter seu desenvolvimento dividido em três períodos

históricos distintos, a saber, o de concessão privada para construção, ampliação e operação;

operação e gestão por empresa pública federal e, mais recentemente, o retorno à expansão e

operação pelo setor privado a partir da Lei 8.630 de 25 de Fevereiro de 1.993, a chamada Lei

de Modernização dos Portos, que determina a empresa portuária como gestora de contratos de

arrendamento e concessão de operação portuária ao setor privado.

O Porto de Santos abrange os municípios de Santos (margem direita), de Guarujá

(margem esquerda) e Cubatão (fundo do estuário) e tem evoluído em relação estreita com a

economia nacional e regional. Institucionalmente, passa de concessão privada para operação

e, mais recentemente,

No Século XXI, o porto de Santos mais que dobra sua movimentação atingindo em

2007 aproximadamente 80,8 milhões de t de carga expedida e recebida, consolidando sua

posição nacional e sua característica de porto multi-propósito ao operar com mercadorias a

granel (sólidos e líquidos), carga seca conteneirizada, veículos e cargas especiais. É o

contêiner que se apresenta como o mais notável tráfego do Porto, atingindo em 2007 uma

movimentação de cerca de 2,5 milhões de TEUs9, com um crescimento médio entre 2000 e

2007 de 15,1% a. a..

Nesse cenário, o Porto de Santos adentra o novo século, com perspectivas efetivas de

mudanças institucionais, gerenciais e na expansão de suas áreas e de seus serviços diretos e

correlatos. Atualmente, o Porto de Santos se vê frente ao desafio de expansão de seu espaço

geográfico numa disputa com as cidades pelas áreas necessárias à sua expansão.

O Porto foi, continua sendo, e será importante para a economia nacional ao contribuir

para os negócios do Comércio Exterior brasileiro. Essa constatação motivou a realização deste

estudo, no qual se procura demonstrar o potencial competitivo e sustentável da organização

portuária ao encontro da estratégia nacional de inserção competitiva em um mercado de

concorrência cada vez mais acirrada.

O estudo pode ser caracterizado como exploratório descritivo, “é realizada em área na

qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado” (VERGARA, 1998, p. 45). Gil

(1996, p. 45) argumenta que o estudo exploratório “tem como objetivo principal o

aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições”. Trata-se, portanto de uma pesquisa

empírica de identificação e coleta de informações relativas a acontecimentos reais,

especialmente quando os limites entre o fenômeno e seu contexto não estão claramente

9 TEU – Twenty Equivalent Unity. Medida usual da movimentação de contêineres, correspondendo a

contêiner de 20 pés. Ou seja, na medição de produção um contêiner de 40 pés corresponde a 2 TEUs.

definidos (YIN, 2005). A base do estudo é a coleta de dados secundários, de referencial

bibliográfico, visitas a sítios especializados e levantamento de informações oficiais veiculadas

pela Autoridade Portuária.

O estudo tem como objetivo a compreensão de como o processo de expansão e

transformação do Porto de Santos, na formatação de uma organização competitiva e

sustentável e em interação com a economia regional pode consolidar sua posição no mercado

marítimo e potencializar suas funções de elemento dinâmico dessa economia e de fator

estratégico para inserção do país no comércio internacional.

Dessa forma, apresenta-se breve retrospectiva histórica do Porto de Santos, a

configuração de seu desenvolvimento recente, seus projetos de investimentos e expansão, uma

análise das transformações institucionais e de gestão dos portos, a caracterização dos fatores

regionais de vantagem competitiva, concluindo-se com a caracterização do potencial do Porto

e indicações de formas possíveis de implementação dos projetos de desenvolvimento.

2 A EVOLUÇÃO HISTÓRICA REGIONAL E O PORTO DE SANTOS.

O Porto de Santos sempre foi para São Paulo e para o país importante e obrigatória

passagem para a exportação e importação de produtos, caracterizando uma influência

determinante para a economia local, sendo que os negócios do café foram os responsáveis, de

fato, pelas transformações da cidade de Santos ao final do século XIX. (GONÇALVES,

2006).

As melhorias no Porto foram realizadas para atender as necessidades das operações de

comércio exterior e a urbanização da cidade, segundo Gonçalves, 2006, ocorreu a partir da

transformação do centro comercial para que os comissários do café pudessem permanecer

perto das transações comerciais. Outro aspecto importante é a atração dos trabalhadores

necessários aos serviços portuários, levando a melhorias no saneamento básico da cidade, que

se apresentava sujeita a epidemias e doenças. (GONÇALVES, 2006).

Nesse primeiro período, outro marco relevante para o Porto e sua região foi a

construção e inauguração no ano de 1867 da Estrada de Ferro Santos-Jundiaí, na ligação com

o Planalto para escoamento do café brasileiro (GONÇALVES, 2006).

Num círculo virtuoso e sistêmico teve-se a implantação da ferrovia barateando

significativamente os custos de transporte no acesso Planalto – Litoral e a adequação das

instalações portuárias ao encontro das necessidades e importância dos negócios do café,

induzindo a melhorias urbanas e à implantação de equipamentos de saneamento da cidade. O

autor coloca, apropriadamente:

A expansão da produção cafeeira no Oeste do Estado de São Paulo,

que veio em substituição à cana-de-açúcar, impulsionada em razão dos

melhores preços mundiais, exigia um sistema de transporte adequado

[...] A concessão para a construção dessa ferrovia data de 1856.

Através do Decreto 1.759, de 26 de abril daquele ano [...] construindo

uma estrada de ferro que, partindo de Santos, passasse por São Paulo e

chegasse à vila de Jundiaí [...] 2,5 milhões de arrobas de café, açúcar e

outros produtos que deveriam ser transportadas ao porto, para

exportação [...] E assim destacava as vantagens que seriam

proporcionadas pela nova ferrovia: o desenvolvimento do comércio de

Santos, o desenvolvimento do trabalho livre e da colonização

[...].(GONÇALVES, 2006, p. 68, 69)

O café passa a ser o principal produto de exportação brasileiro a partir de meados do

século XIX. A expansão do seu cultivo, primeiramente passando pelo Vale do Paraíba e

adentrando ao interior do Estado de São Paulo justifica a necessidade de um porto moderno e

organizado para escoar essa exportação, de alto valor intrínseco, aos mercados estrangeiros, o

que, historicamente, coincide com a transição Império-República. Em 1886, é aberta a

concorrência publica para a construção desse porto organizado. Em 1888, a empresa Graffrée

Guinle & Cia., mais tarde transformada em Companhia Docas de Santos, tem a autorização do

Governo Imperial para a exploração e construção do Porto de Santos por 90 anos, período

abrangendo de 1890 a 1980. É interessante notar que a concessionária tinha sede principal na

cidade do Rio de Janeiro, sendo o Porto de Santos considerado como “subsidiário” ao do Rio

de Janeiro.

As Tabelas 1 e 2 apresentam a cronologia do Porto de Santos, destacando os fatos

marcantes relacionados à evolução e desenvolvimento do Porto de Santos e seu impacto na

região, economia e política, segundo relatório do IPAT - Instituto de Pesquisas A Tribuna

(2007). Optou-se pela divisão nos períodos antes e depois do porto organizado, ou seja, da

concessão da operação e obrigatoriedade de expansão pelo setor privado ao encontro da

consideração de Gonçalves (2006), a saber:

A construção do porto moderno, com suas instalações, propiciou uma

onda de crescimento sem precedentes na história da região,

favorecida, de forma quase simultânea, pela constituição do complexo

cafeeiro na cidade de Santos. Afirmou-se assim, desde o início do

século XX, o caráter de um município onde os serviços e o comércio

iriam predominar. (GONÇALVES, 2006, p. 172).

Tabela 1 – Cronologia do Porto de Santos – antes do Porto Organizado.

Fonte: Pesquisa Porto Universidade – IPAT, 2007.

O crescimento econômico mais significativo da região da Baixada Santista se deu

durante a década de 50 até o final dos anos 70 do século XX, na qual o Porto de Santos, já o

maior da costa leste da América do Sul10

, empregava quase dez mil trabalhadores. O Porto foi

decisivo na escolha da instalação de Parque Industrial em Cubatão, começando a

diversificação da sua movimentação, não se restringindo mais quase que exclusivamente ao

café, mas a equipamentos destinados às novas indústrias e, posteriormente, matérias-primas

importadas e provenientes de outras regiões brasileiras e a exportação de produtos fabricados

em Cubatão.

Tabela 2 – Cronologia do Porto de Santos – Porto Organizado.

Fonte: Pesquisa Porto Universidade – IPAT, 2007.

Assim, não só a cidade de Santos, mas todas as cidades em seu entorno tiveram

desenvolvimento potencializado pelo Porto, indústrias, armazéns, instituições bancárias e

agentes relacionados ao comércio portuário vieram se instalar próximos ao Porto, para

assegurar agilidade nas transações comerciais e facilitar a logística de embarque e

desembarque de mercadorias no Porto e conforme acrescenta, Gonçalves (2006):

Pode-se afirmar que a economia regional teve seu desenvolvimento

baseado num trinômio: porto de Santos, complexo cafeeiro e parque

industrial de Cubatão. Antes da existência do moderno porto, a região

não tinha importância econômica relevante. Sua população era

escassa, existia apenas um pequeno movimento portuário e atividade

comercial restrita. (GONÇALVES, 2006, p.171).

O Porto de Santos tem outro momento importante no seu desenvolvimento, a

10

O Porto de Santos é também usualmente referenciado como o maior porto da América Latina. Os critérios de

classificação são relativos à extensão de cais e ao valor das mercadorias movimentadas, pois ao se considerar o

tráfego em tonelagem, os portos de Tubarão e Itaqui, especializados na exportação de minério de ferro, superam

o Porto de Santos, o qual é o principal porto brasileiro e latino americano na movimentação de contêineres.

promulgação da Lei nº 8.630 de 25 de Fevereiro de 1993, a denominada “Lei de

Modernização dos Portos”, que repassou a operação portuária para o setor privado o que

induziu a realização de investimentos significativos para expansão da atividade e melhoria da

produtividade portuária. Esses investimentos viabilizados por contratos de arrendamento

determinam o gerenciamento das operações portuárias pelo setor privado, sendo efetivos na

implementação de tecnologias para o aprimoramento da movimentação de mercadorias.

A Lei 8.630, ao modificar as funções da empresa portuárias (as Companhias Docas)

cria três entidades, quais sejam:

a Autoridade Portuária, a ser exercida pela empresa estatal;

o CAP – Conselho da Autoridade Portuária, a ser constituído por representante

da Autoridade Portuária, dos Governos Municipais, do Governo Estadual, do

Governo Federal, de representante de entidade patronal dos operadores

privados, representantes dos sindicatos e outros;

O OGMO – Orgão Gestor da Mão de Obra, que passa a intermediar as relações

de trabalho entre os Trabalhadores Portuários Avulsos – TPAs e os terminais

contratantes.

A Autoridade Portuária, no Porto de Santos, representada pela CODESP - Companhia

Docas do Estado de São Paulo, empresa do Governo Federal, ligada à Secretaria Especial de

Portos – SEP, tem seu escopo de atividades voltado para a regulamentação de relações, tais

como, contratação e fiscalização dos contratos de arrendamento, regulamento do porto,

homologação das tarifas portuárias, preservação ambiental, estimulo a concorrência legal, etc.

O Porto de Santos, a exemplo de outros portos no país, se institucionaliza no modelo

landlord, ou seja, o porto se torna “um grande condomínio empresarial, que tem áreas

próprias e áreas comuns e a CODESP passa a atuar como “síndico” desse condomínio.

(ROBLES, 2008).

Essa função é resultado de Lei 8.630 de 25 de fevereiro de 1993, que define o novo

papel da Autoridade Portuária, como se vê, a seguir:

Art. 1° Cabe à União explorar, diretamente ou mediante concessão, o

porto organizado.

§ 1° Para os efeitos desta Lei, consideram-se:

I - Porto organizado: o construído e aparelhado para atender às

necessidades da navegação e da movimentação e armazenagem de

mercadorias, concedido ou explorado pela União, cujo tráfego e

operações portuárias estejam sob a jurisdição de uma autoridade

portuária;

Art. 3° Exercem suas funções no porto organizado, de forma integrada

e harmônica, a Administração do Porto, denominada autoridade

portuária, e as autoridades aduaneira, marítima, sanitária, de saúde e

de polícia marítima.

Art. 33. A “Administração do Porto é exercida diretamente pela União

ou pela entidade concessionária do porto organizado.

Deve-se acrescentar que a transformação do Porto de Santos veio ao encontro da

mudança radical do paradigma tecnológico das operações portuárias que, por um lado,

reduziu custos e aumentou a produtividade das atividades portuárias e marítimas, por outro,

reduziu drasticamente o número de postos de trabalho diretos associados a essas atividades. A

chamada “revolução da conteinerização” é emblemática dessa transformação ao impactar

sistemicamente o setor, pela mudança nos projetos dos navios, na mecanização das operações

de embarque e desembarque e nas instalações e equipamentos dos terminais portuários.

Do ponto de vista operacional, as operações de estiva, ou seja, arrumação das

mercadorias para embarque e desembarque passa a ser feita longe do navio, do cais e mesmo

da área primária do porto, de forma concomitante ou programada aos procedimentos

aduaneiros. O efeito prático foi redução drástica dos tempos de permanência dos navios nos

portos e a eliminação de postos de trabalhos antes necessários para essas operações. A figura

do estivador carregando sacos nas costas passa a ser uma figura de um passado não muito

distante.

As cidades portuárias se ressentiram dessa transformação e só mais recentemente a

expansão da movimentação e novas configurações logísticas têm possibilitado uma

recuperação do nível do emprego nas atividades logísticas e portuárias. Esse tema será

retomado adiante.

Dessa forma, é inegável que a privatização nos serviços portuários representou um

salto de qualidade e quantidade no Porto de Santos, o volume de cargas duplicou em dez anos,

conforme dados da CODESP, passando de 39,9 milhões t em 1998 a mais de 80,8 milhões t

em 2007. Dados de 2006, situam o Porto de Santos como o 43º. porto mundial em tonelagem

e o 37º. na movimentação de contêineres (TEUs). A Tabela 3 demonstra o crescimento no

desempenho das atividades do Porto de Santos.

Tabela 3 – Movimentação nos últimos 5 anos (em t)

2003 2004 2005 2006 2007

TOTAL 60.077.073 67.609.753 71.902.494 76.297.193 80.775.867

EXPORTAÇÃO 39.126.666 45.809.828 50.399.621 52.243.709 53.843.434

IMPORTAÇÃO 20.950.407 21.799.925 21.502.873 24.053.484 26.932.433

Fonte: Porto de Santos11

A Tabela 3 mostra em 2007 uma participação na movimentação do Porto de Santos de

aproximadamente dois terços para cargas exportadas, participação essa que se mostrou

crescente no período 2003/7, em que a movimentação cresceu cerca de 7,7% a. a., com as

mercadorias exportadas evoluindo em torno de 8,3% a. a..

Apesar de ser conhecido como Porto de Santos ele abrange três municípios, Santos na

sua margem direita do estuário, Guarujá na margem esquerda e Cubatão, ao fundo do estuário,

formando um porto natural, com treze quilômetros de cais acostável. O Porto de Santos,

considerado o maior porto da América Latina, em extensão de cais e valor das mercadorias

movimentadas, se notabiliza, tanto por essa movimentação de cargas, como pela infra-

estrutura. No ano de 2007, movimentou US$ 71.5 bilhões, representando, segundo dados da

CODESP, 25,4% do fluxo de comércio internacional do Brasil.

A localização é estratégica, pois está ligado à principal região econômica do país,

atendendo, o Estado de São Paulo e grande parte das regiões Sudeste, Sul, Centro-Oeste, mais

especificamente, aos Estados do Mato Grosso do Sul, Mato Grosso, Goiás, Minas Gerais, São

Paulo e, até mesmo, países vizinhos como Bolívia, Paraguai e Chile. A área de influência do

Porto de Santos, ou seja, sua hinterlândia concentra 55% do PIB do país, 49% da produção

nacional e 45% dos consumidores brasileiros.

O Mapa 1 ilustra essa área de influência e indica a participação das mercadorias que

passam pelo Porto de Santos no fluxo de comércio internacional dos principais estados de sua

11

Disponível em: < http://www.portodesantos.com/doc/nav.php?a=historico_carga&d=negocios>.

http://www.portodesantos.com/doc/nav.php?a=historico_carga&d=negocios

hinterlândia, segundo dados da CODESP.

Mapa 1 – A Hinterlândia do Porto de Santos

Fonte: Porto de Santos 12

Esse papel é coadjuvado pelas conexões logísticas de acessos diretos com as rodovias

do Sistema Anchieta-Imigrantes, a rodovia Cônego Domenico Rangoni, a SP-55 Padre

Manoel da Nóbrega e a BR-101 Rio-Santos. A ligação ferroviária se faz com a malha das

concessionárias M.R.S Logística, ALL – América Latina Logística e FCA – Ferrovia Centro-

Atlantico, possibilitando o acessos tanto em bitola métrica (1,00m), como em bitola larga

(1,60m). A ALL administra a malha ferroviária da zona portuária por meio de sua

concessionária a PORTOFER. Além disso, a região é servida por dutovias dedicadas ao

transporte de derivados de petróleo.

Pode-se considerar ainda o acesso intermodal pela hidrovia Tietê-Paraná, e

Aeroportuário pelos aeroportos de Viracopos (Campinas), Congonhas, Cumbica (Guarulhos)

e o futuro Aeroporto Metropolitano em Santos, previsto para implantação no município de

Guarujá.

Para Robles (2008), “um porto só se torna competitivo de fato se conta com integração

logística à sua hinterlândia.” E, de fato, um fator competitivo ao Porto de Santos é a

possibilidade de integração modal terrestre, aliada à oferta de serviços marítimos bastante

diversificados. Ou seja, armadores operando no porto, tipos de embarcação, com rotas e

escalas variadas, terminais especializados nas transferências seco/molhado, por exemplo, os

terminais de contêineres, de granéis líquidos e sólidos, alguns já no estado da arte da

tecnologia portuária. Essa oferta resulta na diminuição dos tempos e custos de embarque e

desembarque, proporcionando um atrativo aos usuários embarcadores.

Outra condição favorável é sua característica de porto multipropósito, ou seja,

dedicado à movimentação de mercadorias granéis liquidas, granéis sólidas, carga seca

conteinerizada, cargas especiais e veículos. A Tabela 4 apresenta as principais mercadorias

movimentadas pelo Porto de Santos no ano de 2007, segundo dados da CODESP.

12

Disponível em:< http://portodesantos.zaptrade.com.br/imprensa/pressrelease.php?idRelease=313>.

SP

MG

GO

MT

MS

Tabela 4 – Principais mercadorias movimentadas no Porto de Santos – Longo Curso e

Cabotagem (em t)

E = Exportação / I = Importação

Fonte: Porto de Santos13

Dados da Tabela 4 apresentam as cargas conteinerizadas como principal mercadorias

em volume (33,9%), seguidas do açúcar (granel e ensacado) com 16,5%. Note-se que das 14

principais mercadorias, 09 são ligadas a atividades do agro-negócio, com as exportações de

milho evidenciando o crescimento mais significativo entre os anos 2.006 e 2.007.

O IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, em 2006 realizou um estudo

sobre os portos brasileiros, objetivando analisar suas várias características, avaliando 24

portos envolvidos com o comércio exterior brasileiro e classificando-os quanto: a) a sua área

geográfica de influência; b) pelo seu enquadramento no ranking dos portos brasileiros,

segundo a pontuação obtida pela soma de sete variáveis; c) pela relação do valor de seu

comércio externo com o Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro; d) pelos principais produtos

transacionados, por setores de atividade industrial; e) pelo seu porte; f) pelo atendimento a

características específicas de âmbitos nacional, regional ou local; g) pelo valor do comércio

internacional de cada unidade da Federação (UF) em cada porto analisado; e h) pelo peso

movimentado e valor agregado médio de cada porto (dólares/tonelada).

Os dados básicos classificação se referenciaram aos anos de 2002 e 2003. A Tabela 5

apresenta os resultados do estudo consolidados no ranking dos portos brasileiros, que

apontaram o Porto de Santos como o mais importante para o comércio exterior brasileiro,

13

Quadro adaptado pelos Autores. Disponível em:<

http://www.portodesantos.com.br/authority/estatistica.html>.

MERCADORIA 2003 2004 2005 2006 2007

CONTEINERIZADAS

(E+I)

16.782.980 20.215.656 23.683.539 26.572.393 27.386.674

AÇÚCAR (granel /

sacas) (E)

8.321.930 10.825.987 12.475.450 12.889.085 13.337.348

CAFÉ (E) 322.709 599.060 722.059 926.472 899.796

SUCOS CÍTRICOS

(granel/tambor) (E)

1.323.692 1.576.565 1.588.199 1.623.515 1.952.216

SOJA EM GRÃO (E) 5.600.220 5.688.541 7.509.739 7.238.861 5.317.806

FARELOS (E) 3.560.892 4.624.282 4.624.282 2.306.947 2.346.059

ÁLCOOL (E) 308.343 859.252 1.284.400 1.908.870 2.009.559

TRIGO (I) 1.877.502 1.082.647 1.240.697 1.439.017 1.617.821

SAL (cabotagem) 741.255 727.265 736.883 730.604 803.967

FERTILIZANTE (I) 2.943.769 3.067.253 2.788.925 2.278.602 3.321.277

CARNE (E) 214.792 578.476 769.906 678.983 770.683

GLP (E e I) 570.105 334.198 324.167 520.199 469.445

ÓLEO DIESEL (E) 1.600.874 1.517.604 1.869.033 1.747.323 1.931.214

MILHO (E) (**) (**) (**) 35.075 2.973.327

SUB-TOTAL (E+I) 44.171.066 51.698.790 59.617.279 60.897.952 65.139.199

OUTRAS (E+I) 15.906.007 15.910.963 12.285.215 15.399.241 15.636.668

TOTAL (E+I) 60.077.073 67.609.753 71.902.494 76.297.193 80.775.867

inclusive com a maior relação com o PIB do país.

Tabela 5 – O ranking dos portos brasileiros

Fonte: IPEA, 2006

Para o Porto de Santos se configura um círculo virtuoso, ou seja, é o porto que mais

movimenta mercadorias, com isso, tem a maior oferta de serviços marítimos (linhas, escalas e

rotas) que, por sua vez, atraem mais cargas, consolidando sua posição de porto que mais

transporta.

A relação estreita que o Porto tem com a economia brasileira e com o esforço do país de

inserção no comércio internacional, resultado e causa da concentração econômica na sua

hinterlândia, aliada a uma infra-estrutura de acesso terrestre adequada, indicam o Porto e suas

atividades como um dos eixos de dinamismo da economia regional.

3 A VANTAGEM COMPETITIVA

Michael E. Porter (1998) em sua obra Vantagem Competitiva das Nações propôs um

modelo para análise das condições básicas para se determinar sua vantagem competitiva,

entendendo que vantagem é algo que se tem a mais que os concorrentes e que pode ser

utilizada no mercado de forma sustentável. Ou seja, não pode ser reproduzida facilmente pela

concorrência e se torna fator diferencial para competição, seja num setor econômico ou entre

regiões e, como proposto pelo autor, entre países.

Esse modelo, apresentado na Figura 1, conhecido como o modelo do Diamante14

e sua

descrição será feita, adaptando-se à RMBS, especificamente, relacionada com as atividades

do setor portuário.

14

A denominação Diamante se origina do inglês Diamond, numa referência à disposição das bases num campo

de baseball

Figura 1: Determinantes de Vantagem Competitiva Regional

Fonte: Porter, 1998.15

O Modelo do Diamante, proposto por Porter (1998), apresenta quatro dimensões que se

inter-relacionam constituindo-se atributos de vantagem competitiva de uma região ou país,

quais sejam:

1. Condições de Fatores. A posição da nação/região relativa a fatores de

produção, tais como mão de obra habilitada ou infra-estrutura necessária para

competir em um dado setor.

2. Condições de Demanda: A natureza da demanda do mercado interno para os

produtos e serviços do setor.

3. Setores Industriais Correlatos e de Apoio: A presença ou ausência no

país/região de fornecedores e outros setores correlatos que sejam competitivos.

4. Estratégia, Estrutura e Rivalidade Firmes: As condições que, no país/região,

estabelecem a maneira pela qual as empresas são criadas, organizadas e

gerenciadas, bem como a natureza da rivalidade interna.

3.1Condições de Fatores

Uma nação/região, segundo Porter (1998), desenvolve fatores de produção - recursos

humanos habilitados ou uma base científica, sendo os fatores tradicionalmente considerados

(mão-de-obra, terra, capital, recursos naturais, infra-estrutura) são importantes na medida em

que a região/país concretiza esses fatores para determinados setores industriais.

Argumenta o autor:

15

Diagrama adaptado pelos Autores

Estratégia,

Estrutura e

Rivalidade

Estabelecidas

Condições

de

Fatores

Condições de

Demanda

Setores

Industriais

Relacionados e

de Apoio

Esses fatores representam investimentos pesados, sustentados e

especializados. A vantagem competitiva resulta da presença de

instituições classe mundial que primeiramente criam fatores

especializados e então, continuamente, trabalham para mantê-los

atualizados. (PORTER, 1998)

O desenvolvimento histórico do Porto de Santos e da RMBS evidencia o volume de

investimentos que foram aplicados para viabilização e expansão da atividade portuária,

notadamente, após a Lei de Modernização dos Portos que forneceu a estrutura legal para

investimentos e atuação do setor privado. No entanto, o novo paradigma tecnológico na

movimentação portuária, seja por meio dos contêineres, como equipamentos mecanizados de

manuseio, exige a adequação da mão-de-obra portuária em seu sentido mais amplo, desde os

encarregados das operações de estiva, até o pessoal responsável por sistemas de informação e

pela gestão e comercialização das atividades portuárias.

Outro fator diz respeito à infra-estrutura de acesso marítimo e terrestre a exigir

intervenções, seja relativa a dragagem e seus cuidados ambientais(descartes de materiais), seja

ao viário de acesso ao porto na RMBS, onde se nota a necessidade de um plano diretor de

investimentos, de modo a se evitar intervenções parciais ou desconectadas da sua efetiva

necessidade atual e futura.

3.2Condições de Demanda

Porter (1999) se refere às condições de demanda como o mercado interno de um

país/região que apóia e exige da prestação de serviços e/ou produtos ofertados localmente

qualidades e eficiência que irão justificar uma posição competitiva no mercado globalizado. O

Porto de Santos apresenta níveis de produtividade bastante comparáveis com portos multi-

propósitos de porte semelhante em outros países. Há que se evidenciar, ainda uma vez, a

condição sistêmica das atividades portuárias, o que justifica a predominância do Porto de

Santos sobre outros portos brasileiros, inclusive, alguns com características de acesso

marítimo mais favorável.

3.3 Setores Industriais Correlatos e de Apoio

Porter (1998) evidencia a importância da

presença de setores que sejam competitivos, produzindo insumos de

custos mais baixos, em valor, tempo e, principalmente com inovação e

modernização – vantagem baseada em relacionamentos de trabalho

mais próximos, ou seja, fornecedores e clientes localizados próximos

uns aos outros. (Clusters ou conglomerados).

A diversidade de mercadorias movimentadas no Porto de Santos e sua evolução

histórica justificam o entendimento e definição da RMBS como um cluster de atividades

portuárias. Na região se apresenta parque de fornecedores de serviços correlatos bastante

importante, a saber, estaleiros de construção naval de rebocadores, fornecedores de materiais

indiretos à navegação e de combustíveis, serviços de reparo (inclusive de contêineres),

serviços de despacho aduaneiros e outros.

3.4 Estratégia, Estrutura e Rivalidade Firmes

Em relação a essa dimensão do Modelo do Diamante, sua análise por si só já justificaria

um estudo em particular, pois conforme afirma o autor:

As circunstâncias regionais e o contexto criam fortes tendências sobre

como empresas são criadas, organizadas e dirigidas, bem como sobre

qual tipo de rivalidade doméstica ocorrerá. .... A competitividade em

setor específico resulta da convergência de práticas gerenciais e dos

modos organizacionais preferidos no país/região e das fontes de

vantagens competitivas. PORTER, 1998.

Deve-se considerar que as atividades e operações portuárias apresentam um

determinístico legal, que indica as formas e organização das empresas operadoras portuárias.

No entanto, a forma com que se deu a privatização dessas atividades que resultou numa

proliferação de operadores portuários e concentração em proprietários de carga (produtos do

agro-negócio) se, por um lado, impede maior ganhos de escala e, portanto menores custos

fizeram com que se apresentem condições de rivalidade entre os operadores, ao encontro do

afirmado por Porter:

A presença de rivais locais fortes é um estímulo final e poderoso para

a criação de persistência na vantagem competitiva. A rivalidade

interna estimula a busca de inovação e, assim, a vantagem competitiva

global. A concentração geográfica amplia o poder de rivalidade

doméstica. Além disso, a competição doméstica estimula as empresas

a buscarem o mercado global. (1998)

Porter (1999) aponta ainda a importância do papel do Governo na busca e consolidação

de vantagem competitiva para uma nação/região e indica como tarefas da ação

governamental: “encorajar mudanças, promover a rivalidade doméstica e estimular a

inovação.”

Em relação ao Porto de Santos, a questão da ação governamental é complexa, pois se

inter-relacionam três esferas de Governo, o Governo Federal que controla a Autoridade

Portuária exercida pela CODESP, proprietária das áreas portuárias, gestora dos contratos de

arrendamento, fiscalizadora das operações e, por meio da SEP16

, ANTAQ17

regulamentadora

das operações marítimas e portuárias e ANTT18

. O Governo Estadual é responsável pelas

principais rodovias da RMBS, seja diretamente, seja por meio de contratos de concessão.

Os municípios nos quais o Porto de Santos está inserido têm atuado na busca da

integração com a Autoridade Portuária, um exemplo foi a criação da Secretaria Municipal de

Assuntos Portuários e Marítimos pela prefeitura de Santos. Atualmente, o secretário nomeado

é também presidente do Conselho de Autoridade Portuária – CAP. O município de Cubatão

também tomou iniciativa semelhante.

Nas regiões portuárias é importante uma relação de convivência e parceria positivas

entre as autoridades locais e as portuárias. Diversos arranjos são possíveis na busca da

harmonização das atividades e objetivos do Porto com os da sua área de influência direta, os

modelos e soluções seguem as possibilidades e estratégias políticas e institucionais adequadas

a cada circunstância. A situação do Porto de Santos não é diferente, conforme se apresenta a

seguir.

16

Secretaria Especial de Portos, órgão de nível ministerial ligado à Presidência da República. 17

Agência Nacional do Transporte Aquaviário – ANTAQ, órgão da administração indireta federal indireta, que

atua como regulamentador e fiscalizador das atividades de navegação marítima e interior e de apoio portuário 18

Agência Nacional do Transporte Terrestre – ANTT, entidade da administração indireta federal com atuação no

transporte terrestre rodoviário e ferroviário. É a ANTT que regulamenta e fiscaliza a prestação de serviços

ferroviários pelos concessionários contratados.

4. NOVO PARADIGMA TECNOLÓGICO

Um porto é, de fato, fator de indução do desenvolvimento local e regional. O Porto de

Santos, na sua evolução, atraiu atividades comerciais e indústrias para a região, a exemplo de

outros portos no mundo. Porém, com a transformação tecnológica das atividades portuárias,

essas atividades não têm mais necessidade de serem realizadas nos portos ou em suas áreas

lindeiras.

A interiorização das atividades logísticas, resultante da conteinerização e da

automação das operações de embarque e desembarque barateando custos, ocorreu

concomitantemente à redução drástica da mão-de-obra direta utilizada.

Musso et al., 1996 apontam que uma maior indiferença de custos e deseconomias de

aglomeração fizeram com que as atividades produtivas se mudassem para longe dos portos,

com conseqüências pesadas para a economia das regiões portuárias tornando as relações entre

porto e cidade mais fracas, se não conflituosas. As operações logísticas portuárias,

anteriormente em grande parte apoiadas na economia local, passam a ser realizadas no

interior, restando para os portos e regiões portuárias, as externalidades negativas decorrentes,

representadas pela necessidade de áreas de apoio (por exemplo, terminais para contêineres

vazios), um tráfego crescente e, às vezes, desordenado de caminhões e a poluição e

transtornos decorrentes

No caso de Santos, o desenvolvimento urbano se deu contíguo à zona portuária.

Assim, passam a conviver, lado a lado, atividades operacionais e residências particulares, e a

diminuição da sua importância para a economia local fez com que o Porto passasse a ser

considerado um vilão, um marginal que deteriora a cidade, poluindo o ar e água, como

visualmente.

O Porto, após a Lei de Modernização e o aporte do capital privado, substitui o

trabalhador braçal, por equipamentos de movimentação de mercadorias que proporcionam

segurança e agilidade nos seus processos de embarque e desembarque. Contudo, o mesmo

fator que o torna competitivo, com as novas tecnologias, o faz vilão ao se reduzir o número de

trabalhadores na estiva e exigir áreas extensas para a implantação de terminais de apoio,

inflacionando o mercado imobiliário local.

O Gráfico 1 apresenta a movimentação de contêineres pelo Porto de Santos no período

de 1995 a 2007, sendo notável o crescimento neste século, em que a movimentação mais que

dobrou em TEUs, alcançando uma taxa média anual de 15,1% a.a.. Este é o lado brilhante

dessa evolução. Do outro lado, as movimentações de mercadorias no porto, principalmente as

conteinerizadas, exigem a disponibilidade de espaços, não só na zona primária, como também

nas áreas lindeiras. Necessidade vital para a continuidade do desenvolvimento portuário.

O contêiner, uma caixa hermeticamente vedada que proporciona segurança e qualidade

da mercadoria transportada, e gera um ganho em escala, é cada vez mais utilizado no

transporte marítimo e tem uma aplicação para mercadorias variadas, hoje se utiliza

contêineres para o transporte de graneis líquidos e sólidos e mercadorias que necessitam de

refrigeração. Os mais diversos produtos passam a ser contêinerizados, o açúcar em sacas é um

exemplo recente.

Gráfico 1 – A movimentação de Contêineres no Porto de Santos

Fonte: Porto de Santos

19

O contêiner é por natureza própria um devorador de espaços, exigindo terminais

especializados na retro-área para abrigá-los, tanto cheios como vazios. A movimentação de

contêineres vazios é estratégica para os armadores e para embarcadores, a qual é composta

por movimentos e agentes responsáveis pelas principais operações ou transformações que o

equipamento pode passar. (NOBRE, 2006)

No aspecto local e regional, assume importância a questão do reposicionamento dos

contêineres, conforme aponta Nobre:

O reposicionamento de contêineres pode assumir diversas formas, ou

seja, o local, no qual o contêiner é deslocado localmente em função de

suas operações e funções junto aos embarcadores. Em geral, esse

reposicionamento é de pouca duração e se refere à sua relocalização

entre terminais locais e próximos aos portos. Outro nível de

reposicionamento se refere ao regional, que se estende além das áreas

lindeiras portuárias, abrangendo a área de influência (hinterlândia) do

porto de operação. Em geral, essa relocalização apresenta um prazo

mais longo. (NOBRE, 2006)

A Figura 2 apresenta o fluxo de movimentação de contêineres, ilustrando a série de

reposicionamentos e a diversidade de agentes envolvidos. Note-se que a cada movimento

corresponde um veículo de transporte demandando infra-estrutura viária e áreas de terminais

para recebimento e expedição dos contêineres, o que impacta as áreas lindeiras aos portos,

representando deseconomias de conglomeração e, no setor imobiliário, a valorização de áreas

industriais, ao lado da desvalorização de áreas residenciais contíguas. Este fenômeno já se faz

sentir junto ao Porto de Santos, especialmente, na região de Alemoa, na margem direita do

porto.

Figura 2 – O fluxo de contêineres e reposicionamento

19

Disponível em:< http://portodesantos.zaptrade.com.br/imprensa/pressrelease.php?idRelease=313>.

Fonte: Boile et al. (2006), apud Nobre, 2006.

20

Essa consideração deve ser feita ao se analisar o plano de expansão que se apresenta

para o Porto de Santos. Mais uma vez, fica evidenciado o caráter sistêmico das atividades

portuárias representado pela inter-relação entre acessos marítimos, infra-estrutura e

equipamentos de transferência terra-água, acessos terrestres e áreas de apoio às operações

principais. A pluralidade de fatores intervenientes é correlata com os agentes que se

apresentam para a atividade portuária numa relação biunívoca entre o porto

5 O PLANO DE EXPANSÃO PORTUÁRIO

As cidades portuárias se desenvolveram no entorno do Porto, não restam muito mais

áreas urbanas disponíveis para sua expansão. Espaços existentes que permitiriam um

crescimento em relação ao tamanho, ocupação geográfica, encontram-se em áreas

denominadas “verdes”, áreas na região continental de Santos que abrigam a fauna e flora no

complexo da Mata Atlântica, principalmente a expansão relacionada aos projetos da Região

Barnabé-Bagres e Prainha no município de Santos e Conceiçãozinha e Embraport no de

Guarujá, conforme mostra a Figura 3.

Figura 3 – Projetos para a expansão do porto de Santos

20

Diagrama adaptado pelos Autores.

Frota

mundial de

contêineres

Termin

al

portuári

o

Rede

regional de

transporte

intermodal

Armador

Consignatári

o

1 – Entrega do contêiner cheio

2 – Entrega do contêiner vazio

3 – Transporte do contêiner vazio

4 – Reposicionamento do contêiner vazio

5 – Descarte do contêiner sem condição de uso (baixa da

frota)

1

1

1

1

4 e 1

2 o

u

1

2

2

2

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5

Flu

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Rep

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Depósit

o de

vazios

Fonte: CODESP, 2008.

Outra questão relacionada à capacidade competitiva do Porto de Santos é a

profundidade do seu canal no estuário. Hoje, podem adentrar ao estuário navios com calado

de 12 a 13 m, o projeto de dragagem de aprofundamento aumentará à capacidade de receber

navios de maior calado. Maiores navios representam economias de escala para os terminais

portuários, menores custos, que refletidos em tarifas mais baixas contribuirão para maior

competitividade ao Porto e a região, deflagrando o círculo virtuoso de menores tarifas, mais

cargas, menores custos. O projeto de dragagem prevê ainda a eliminação de obstáculos o

aprofundamento do canal para 15 m e o alargamento dos atuais 220 m para 250 m.

Esses projetos devem garantir a vantagem competitiva para o Porto de Santos ao

oferecer uma capacidade maior de movimentação de mercadorias, melhorias nos tempos de

embarque e desembarque agregando serviços de melhor qualidade e agilidade na distribuição

e transferência seco/molhado.

Esse melhor desempenho do Porto deve atrair para a cidade de Santos e região mais

investimentos empresariais, impactando a geração de empregos e oportunidades de

empreendimentos na área de serviços e comércio. A qualidade de vida dos habitantes, num

sentido mais amplo, deve ser preservada a partir da harmonização das atividades portuárias e

as necessidades de infra-estrutura e equipamentos urbanos. Essa harmonização deve ser

buscada tanto pela Autoridade Portuária como pela ação assertiva das municipalidades

diretamente envolvidas.

Finalizando, os projetos de expansão do Porto devem atrair novamente investimentos

para a RMBS, os quais conforme já afirmado, não tinham a necessidade de serem feitos junto

às áreas primárias e se dirigiram para outras regiões do país, deixando para a região o ônus

das atividades portuárias, sem usufruir o bônus daí advindos.

CONSIDERAÇÕES

O porto de Santos, principal porto da costa leste da América do Sul, deve manter e

consolidar essa posição seja pela importância de sua hinterlândia seja pelos projetos de

expansão que se apresentam. O desenvolvimento de sua região dependeu e dependerá, em

grande medida, dessa condição, exigindo além de sua adequação a mobilização e capacitação

de recursos humanos, a implantação de atividades correlatas de agregação de valor logístico e

assim, incentivando o emprego local de forma a, efetivamente, se apresentar como fator

determinante da qualidade de vida regional.

Para tanto, o desafio que se apresenta é recuperar e consolidar a visão da atividade

como fonte de geração benefícios para a sociedade e a comunidade local, na recuperação do

bônus da atividade portuária para a região, ao mesmo tempo em que se busque minimizar o

ônus advindo da ocupação territorial e dos impactos na trama urbana e no meio ambiente.

As condições da vantagem competitiva regional se mostram presentes, mas devem ser

catalisadas pela inter-relação entre os níveis de decisão governamental e assunção por parte

das municipalidades e da população local de suas características de região portuária no resgate

da vantagem competitiva decorrente e real.

REFERÊNCIAS

BRASIL. Lei nº 8630 de 25 de Fevereiro de 1993.. Disponível em:

www.abtp.org.br/downloads/lei8630.pdf>. Acesso em: 26 mar.2008

IPAT, Instituto de Pesquisas A Tribuna. Pesquisa Porto Universidade. Santos, 2007.

IPEA. Portos brasileiros: área de influência, ranking, porte e os principais produtos

movimentados. IPEA-Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada. IPEA: Brasília, fev. 2006.

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1996

GONÇALVES, Alcindo. Desenvolvimento Econômico da Baixada Santista. Santos:

Leopoldianum, 2006.

MUSSO, Enrico. Issues in Port Economics. Maritime and Port Economics. Faculty of

Economics. University of Genoa. Academical year 2004/2005. Disponível em:

www.enricomusso.it

____. ; BENACCHIO, Marco; FERRARI, Claudio. Ports and Employment in Port Cities.

University of Genova.

NOBRE, Marisa. A gestão logística do contêiner vazio. Dissertação de mestrado defendida

junto ao Programa de Pós-graduação em Gestão de Negócios da Universidade Católica de

Santos. Santos, 2006.

NOTTEBOOM, Theo, Rodrigue, Jean-Paul. Port regionalization: towards a new phase in port

development. Maritime Policy and Management, 32(3), 297-313.

PORTER, Michael E. Competição: On Competition. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

_________________. A Vantagem Competitiva das Nações. In: Estratégia.Montgomery &

Porter, Rio de Janeiro: Campus, 1998, p. 145-179.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo:

Atlas, 1998.

YIN, Robert K. Estudo de casos: planejamento e métodos. São Paulo: Bookman, 2005.

Sítios consultados

ANTAQ, Agência Nacional dos Transportes Aquaviários. Disponível em:

<www.antaq.gov.br>. Acesso em: 07 nov.2008.

CODESP, Companhia Docas do Estado de São Paulo. Disponível em

<www.portodesantos.com.br>. Acesso em: 13 ago.2008.

http://www.portodesantos.com.br/

CAPÍTULO 6 - PLANO DE NEGÓCIOS E INCUBAÇÃO DE MICRO-EMPRESAS DE

BASE TECNOLÓGICA: Indicadores de Desempenho da Incubadora de Empresas de

Santos21

Leandro Nunes de Castro22

José Alberto Carvalho dos Santos Claro23

Carlos Lamberti Júnior24

Santiago Gonzalez Carballo25

INTRODUÇÃO

As micros e pequenas empresas (MPEs) respondem por 98% do total das empresas, 67% das

ocupações e 20% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro quando comparadas às médias e

grandes empresas, MGEs (Figura 1). De acordo com o SEBRAE-SP26

, 29% das empresas

paulistas não chegam a concluir o primeiro ano de atividade, 42% não atingem o final do

segundo ano, 53% não ultrapassam o fim do terceiro ano, 56% encerram suas atividades antes

do quarto ano e os mesmos 56% se repetem no quinto ano de atividade (SEBRAE, 2007a).

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100 MPEs x MGEs

Perc

entu

al (

%)

Número de Ocupações PIB empresas

(a)

21

Este estudo foi financiado por FAPESP, CNPq e SEBRAE-SP. 22

Dr., NatComp – From Nature to Business, R. do Comércio, 44, Centro, Santos/SP, 11070-010,

[email protected]. 23

Dr., Programa de Mestrado em Gestão de Negócios, Universidade Católica de Santos, R. Dr. Carvalho de

Mendonça, 144, Vila Mathias, 11070-906, Santos/SP, negó[email protected]. 24

Eng., Incubadora de Empresas de Santos, R. do Comércio, 44, Centro, 11010-140, Santos/SP,

[email protected]. 25

Eng., Arranjo Produtivo Local de TI&C, Associação Comercial de Santos, R. XV de Novembro, 137, 11010-

151, Santos/SP, [email protected]. 26

Pesquisa do Sebrae-SP publicada no relatório „Sobrevivência e Mortalidade das Empresas Paulistas de 1 a 5

anos‟, Edição 2005.

1 2 3 4 5 0

10

20

30

40

50

60 Índice de Mortalidade

Perc

entu

al (

%)

Idade da Empresa (Anos) (b)

Figura 1: (a) Participação das micro e pequenas empresas no cenário nacional quando

comparadas às médias e grandes. (b) Mortalidade das empresas de 1 a 5 anos. Fonte:

SEBRAE-SP.

As principais causas de mortalidade das empresas são (SEBRAE, 2007a):

1. Falta de comportamento empreendedor: características (conhecimentos,

habilidades e atitudes) empreendedoras insuficientes.

2. Falta ou deficiência de planejamento: grande parte das empresas que encerraram

suas atividades não fez estudos (suficientes) sobre a qualificação do capital

intelectual necessário, o mercado potencial e seus hábitos de consumo, a quantidade

de concorrentes, a localização, os aspectos legais do negócio, as informações sobre

as cadeias de suprimentos e distribuição, e os investimentos necessários.

3. Deficiências na gestão empresarial: muitos empreendedores não desenvolvem

antes e durante a operação de seu negócio a capacidade de gerenciar o dia a dia da

empresa, por exemplo, a gestão financeira, o marketing, a gestão de pessoas, etc.

4. Insuficiência de políticas de apoio: o peso dos impostos, a burocracia, a falta de

crédito e de políticas de compras governamentais.

5. Problemas da conjuntura econômica: fraca demanda e alta concorrência.

6. Problemas pessoais: problemas de saúde, incompatibilidades entre sócios, etc.

Nas duas últimas décadas o foco da inovação deixou de ser as grandes empresas e indústrias

com suas atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e passou a ser os clusters de

micro e pequenas start-ups de alta tecnologia.

O crescimento da economia baseada em conhecimento, ou seja, a transformação de

conhecimento em um bem econômico, tem sido encorajada pelas políticas governamentais,

pelo setor privado e pelas próprias universidades. Diversas agências locais de

desenvolvimento econômico adotaram as incubadoras de empresas como ferramenta para

reduzir a mortalidade de empresas e para aumentar a velocidade da execução de negócios.

Há indícios de que muitas iniciativas empreendedoras têm uma maior carência de

processos eficientes de gestão (administrativa, financeira, de recursos humanos, etc.) do que

de conhecimento técnico. Além deste, outros fatores que impactam o sucesso de um novo

empreendimento são a dificuldade de acesso a financiamento e capital de risco e a falta de

contatos comerciais e acadêmicos (GRIMALDI & GRANDI, 2005). Dentre as iniciativas que

visam minimizar estas dificuldades merecem destaque as Incubadoras de Empresas.

No cenário globalizado atual de rápidos avanços tecnológicos, baixos custos

computacionais e de comunicação, e terceirização da cadeia produtiva, as micro- e pequenas

empresas (MPE) têm exercido um papel significativo na criação de inovações tecnológicas,

geração de empregos, transferência de tecnologia e desenvolvimento econômico e social. Ao

mesmo tempo em que muitas grandes corporações estão reduzindo seus quadros de

funcionários, devido também a terceirização de atividades fora da competência central da

corporação, as micro e pequenas empresas de base tecnológica têm apresentado crescimento

acima da média, principalmente aquelas que passam ou passaram por processos de incubação.

Dentre as características das MPEs merecem destaque as respostas flexíveis e inovadoras que

elas apresentam para as oportunidades de mercado.

Apesar disso, as MPEs sofrem com a falta ou baixo conhecimento administrativo,

desde gestão financeira até de recursos humanos, fraca rede de contatos, barreiras burocráticas

e regulatórias, e instabilidades econômicas. No caso brasileiro, em específico, a estabilidade

econômica promovida pelo Plano Real e mantida desde então vem favorecendo as MPEs e

aumentando sua sustentabilidade, principalmente quando combinada à outras ações como

programas especiais de tributação e outros.

Diante deste cenário, o principal objetivo deste capítulo é contribuir para a redução da

taxa de mortalidade das empresas oferecendo um ferramental teórico sobre elaboração do

Plano de Negócios e posicionando as Incubadoras de Empresas que como ambientes

adequados para a criação, implantação e desenvolvimento de empresas nascentes, com foco

em start-ups de base tecnológica. Como estudo de caso foi escolhida a Incubadora de

Empresas de Santos, caracterizada como uma Incubadora de Base Tecnológica e considerada

pela ANPROTEC (Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos

Inovadores) a Melhor Incubadora da Região Sudeste para o Desenvolvimento de Produtos

Intensivos em Tecnologia no ano 2006.

1. O PLANO DE NEGÓCIOS

Atualmente, o Plano de Negócios (PN) é um dos documentos mais importantes de uma

empresa, independentemente de seu porte. Embora muito tem sido discutido sobre a utilidade

dos planos de negócios, estudos indicam que eles contribuem, dentre outros, para a

diminuição da taxa de mortalidade das empresas, principalmente das MPEs (Perry, 2001;

Shane & Delmar, 2004). Para o caso das empresas em gestação, o PN funciona como um

modelo ou guia para o que se deseja e espera do empreendimento, focando as variáveis e

questões importantes para o sucesso do negócio. O PN é um documento formal que descreve,

de maneira abrangente, as características de um empreendimento. Ele pode ser elaborado

tanto como uma ferramenta para o planejamento estratégico de um novo negócio, quanto para

promover um melhor entendimento de um negócio já existente. Os principais aspectos

abordados e o nível de detalhamento de cada plano de negócios dependerão do objetivo ao

qual ele se destina e esta seção visa apresentar um modelo de Plano de Negócios simplificado,

focando as empresa MPEs de base tecnológica.

Objetivos

Dentre os possíveis usos de um plano de negócios, destacam-se (BIANCHI; WINCH; GREY,

1998; DE PAULA, 2005; DORNELAS, 2007):

Gestão interna: o PN constitui, primariamente, de uma ferramenta de auto-

conhecimento e de aprendizagem sobre o negócio. Por isso, ele deve ser um

documento amplo e detalhado que auxilia os empreendedores no entendimento da

dinâmica da empresa, seus clientes, fornecedores e stakeholders;

Captação de recursos financeiros: muitos bancos, investidores, fundos de

investimento, Fundações de Amparo à Pesquisa (FAPs) e outros órgãos exigem um

PN como mecanismo de avaliação técnica e comercial do empreendimento ou

projeto;

Incubadoras de empresas: a maioria das Incubadoras de Empresas exige um plano

de negócios como mecanismo de avaliação para a incubação. Como a quantidade de

empresas a serem incubadas é, em muitos casos, maior que a infra-estrutura física

disponível, a qualidade do PN pode se tornar fator decisório na escolha de uma ou

outra empresa para incubação, principalmente quando há projetos igualmente

promissores;

Consultores e assessores: em diversas situações as empresas necessitam de

consultores e assessores em áreas específicas para auxiliar o desenvolvimento de

competências e a tomada de decisão. Para que estes consultores e assessores tenham

uma visão mais ampla da empresa, seu PN pode ser consultado;

Executivos: as micro e pequenas empresas normalmente possuem uma gestão

centralizada, que reflete a personalidade e as crenças do(s) sócio(s) fundador (es). É

comum, entretanto, que o crescimento de um empreendimento promova a

profissionalização de muitas atividades, principalmente aquelas relacionadas à alta

gestão da empresa. Para facilitar o entendimento de eventuais novos executivos da

empresa, o PN pode ser usado como documento descritivo do negócio e suas

características;

Capital intelectual: para muitas empresas, como as de alta tecnologia, os

colaboradores e parceiros são profissionais altamente qualificados e seletivos que

eventualmente desejarão conhecer melhor a empresa da qual eles pretendem fazer

parte;

Estabelecimento de parcerias: devido a restrições de capital financeiro e intelectual,

as micros e pequenas empresas tendem a manter seu foco na(s) sua(s) competência(s)

central (is) e estabelecer parcerias para o suprimento de produtos ou serviços

complementares e indispensáveis a suas atividades. O PN serve como ferramenta de

análise para que estes parceiros potenciais tornem-se parceiros estratégicos de seu

negócio;

Clientes: por fim, mas não menos importante, um PN bem estruturado pode servir

como cartão de visitas para clientes em potencial, principalmente quando se trata de

produtos ou serviços com alto valor agregado e cuja adoção por um cliente possa

resultar em riscos ou ganhos significativos.

Origem

Os planos de negócios, como conhecidos atualmente, surgiram a partir do conceito de

planejamento de longo prazo, após a II Guerra Mundial, como metodologia para recuperar

grandes empresas que enfrentavam dificuldades (KARLSSON, 2005). É atribuída a Peter

Drucker, no final da década de 1950 (DRUCKER, 1959), a autoria de um dos primeiros textos

sobre planejamento de longo prazo com abordagem empreendedora. Já na década de 1980

diversos textos foram escritos seguindo a mesma perspectiva, normalmente enfocando MPEs

e start-ups. Na maioria dos casos, os textos sobre elaboração de planos de negócios

apresentam uma estrutura contendo diversos aspectos essenciais que os empreendedores

devem considerar para elaborar um PN. Esta seção apresenta um guia resumido sobre

elaboração de planos de negócios e o leitor interessado em mais detalhes pode consultar a

literatura, como DORNELAS (2005), BIAGIO; BATOCCHIO (2005), RAMAL et al. (2005)

e BERNARDI (2006). A literatura sobre empreendedorismo também costuma conter um ou

mais capítulos ou seções discursando sobre os PNs.

Apesar da ampla literatura (SAHLMAN, 1997; ANJE, 2007; DORNELAS, 2007; DE

PAULA, 2005; FELIPINI, 2007; ZIMMERER, SCARBOROUGH, 2005), um bom plano de

negócios para MPEs de base tecnológica deve conter um conjunto mínimo de informações

sobre o empreendimento, o produto e/ou serviços oferecidos, o mercado potencial, o plano de

marketing, o plano financeiro e alguns anexos. Ele será resultado de uma profunda reflexão e

análise sobre a concepção do que será ou é o negócio, sua lógica, operações, oportunidades,

valor para o cliente, concorrência, riscos, dificuldades, fornecedores, distribuidores,

experiência da equipe, estratégias de crescimento, lucratividade e qualquer outro aspecto

essencial ao sucesso e sobrevivência do negócio. Nas seções a seguir é feita uma breve

descrição sobre cada um destes elementos do PN e os principais aspectos que devem ser

abordados em cada uma delas.

Sumário executivo

O sumário executivo aparece no início do plano de negócios como uma síntese de seu

conteúdo e deve ser direcionado a um público alvo específico, por exemplo, possíveis

investidores, bancos e/ou agências de fomento (para captação de recursos), potenciais

parceiros ou clientes, etc. É uma seção bastante importante do plano, pois resume as

principais características do negócio e serve de cartão de visitas para que os interessados

continuem lendo o documento. Deve conter uma breve descrição da empresa, seus produtos

e/ou serviços, sua história, perfil dos gestores, áreas de atuação, missão e visão da empresa.

Normalmente ocupa pouco espaço, não mais do que duas páginas, e é elaborado depois que

quase todo o PN está pronto, ou seja, quando informações suficientes sobre o negócio já

tiverem sido documentadas.

O empreendimento

Esta seção deve conter uma descrição simplificada da empresa, incluindo dados sobre a

própria empresa, os dirigentes, definição do negócio, fontes de receita, oportunidade,

mercado, missão, visão, análise SWOT, infra-estrutura, capital intelectual e cronograma de

atividades. As seções seguintes detalham cada um dos itens iniciados aqui. Algumas das

perguntas que precisam ser respondidas nesta parte são:

Qual é o negócio?

Qual é a situação ou estágio atual do negócio?

Como, por quem e em que tempo o negócio será conduzido?

Quais e quantos são os clientes potenciais? Como eles decidem sobre a aquisição

destes produtos/serviços?

Qual é a disponibilidade de recursos físicos, intelectuais e financeiros?

Quais são os pontos fortes, fracos, riscos e oportunidades?

Dados da Empresa

Nesta seção são colocadas informações gerais sobre a empresa, como endereço físico e

eletrônico, dados de contato (fone, fax, etc.), histórico, áreas de atuação, perspectivas de

crescimento, razão social, estrutura legal, composição societária, e natureza dos produtos e/ou

serviços.

Uma descrição detalhada da estrutura legal da empresa é necessária. Identifique se a

empresa desenvolve e/ou comercializa produtos, se presta serviços e, de acordo com esta

característica, em qual regime tributário ela se encontra. Se for uma sociedade, explique o tipo

de sociedade, por que os sócios decidiram unir esforços, qual o papel de cada um e o tempo

de dedicação. Apresente uma biografia sucinta e anexe os respectivos CVs ao final do plano

de negócios.

Estrutura organizacional

A estrutura organizacional da empresa pode ser de diversos tipos, por exemplo, simples,

funcional, divisional, matricial e baseada em unidades estratégicas de negócios. É importante

descrever no PN como a empresa está estruturada, quais as áreas de competência e dedicação

de cada membro da equipe e, principalmente, dos sócios e dos gestores. É comum nas start-

ups de base tecnológica que os sócios assumam quase todas as funções administrativas e

comerciais da empresa, além de se ocuparem de boa parte da pesquisa e desenvolvimento do

produto ou serviço a ser oferecido. Dados biográficos da equipe podem ser colocados em uma

sub-seção dedicada aqui, mas os CVs devem ser anexados sob a forma de Apêndice ou

Anexos ao plano de negócios.

A gestão de uma empresa é um processo dinâmico que pode variar muito ao longo do

tempo, principalmente se a empresa possui alta rotatividade de clientes, crescimento nas

vendas e prestação de serviços e incorporação de novos parceiros ou colaboradores. Faça um

estudo com indicadores de como é a estrutura organizacional atual da empresa e como ela

crescerá, quantos colaboradores serão necessários em cada área, apresente propostas de

Planos de Cargos e Salários (PCS), Participação nos Lucros e Resultados (PLR), benefícios a

serem agregados (p. ex., auxílios transporte, alimentação, saúde e odontológica), políticas de

bonificação, critérios promocionais, férias e outros direitos trabalhistas.

É interessante que sejam identificadas as principais áreas da empresa, como pesquisa e

desenvolvimento, marketing, administração, vendas, operações, produção, recursos humanos,

e como elas interagem e se comunicam. Uma articulação adequada entre as diversas áreas

ajuda a garantir que metas sejam cumpridas, pedidos atendidos dentro de prazos especificados

e agilidade de gestão. Para cada uma das áreas indique seus gestores, suas responsabilidades e

metas gerais.

O Negócio

Nesta seção devem ser descritas resumidamente as principais atividades da empresa,

suas características, situação ou estágio atual do negócio, sazonalidade, lucratividade, etc. A

descrição detalhada sobre os produtos desenvolvidos e/ou os serviços a serem prestados será

apresentada adiante.

Fontes de Receita

Uma das principais dificuldades de todo empreendimento, principalmente das start-ups,

é a escassez de recursos financeiros para pesquisa, desenvolvimento e, em muitos casos, para

a própria sustentação da empresa e de seus sócios. Portanto, ao idealizar um empreendimento

e escrever um plano de negócios é necessário que os empreendedores tenham uma clara noção

dos principais mecanismos para a captação de recursos para iniciar seu negócio.

Assegurados os recursos financeiros para o início do negócio e execução das atividades

de P&D, é preciso detalhar também quais serão as fontes de receita da empresa. Ou seja,

depois que a empresa estiver pronta para comercializar seus produtos e/ou serviços, como

estes serão precificados e cobrados. Exemplos típicos de dificuldades para gerar receitas com

novas empresas encontram-se naquelas que atuam na Internet; muitos empreendedores

desenvolvem novos ambientes (produtos ou serviços) virtuais, mas se esquecem de planejar o

modelo de negócios, como publicidade, links patrocinados e venda de informações ou acesso.

Oportunidade e Mercado

A identificação de lacunas de produtos ou serviços no mercado, quando compatíveis

com as áreas de atuação da empresa constitui uma oportunidade de negócios. Esta seção

envolve a descrição de informações como o tamanho do mercado disponível, sua taxa de

crescimento, e o grau de atratividade do negócio. Normalmente mercados amplos ou em

ascensão são atraentes por permitirem um maior ou mais rápido posicionamento da empresa

no mercado.

Missão e Visão

A missão de uma organização é uma breve explicação do propósito da companhia, por

que ela existe e quem se beneficia dela. Ela deve responder a pergunta: De que se trata o

negócio? Normalmente o estabelecimento da missão é uma das primeiras etapas de criação da

empresa, pois ela norteia o planejamento estratégico. A missão também pode ser usada para

fins de publicidade e para manter seus membros e clientes cientes dos objetivos da empresa.

Para estabelecer a missão da empresa os seguintes elementos devem ser considerados:

Valores e crenças básicas da organização;

Público alvo e por que ele deve nos escolher ao invés de nossos concorrentes;

Mercado de atuação;

Produtos e serviços oferecidos;

Agregar valor aos clientes;

Os principais stakeholders e seu efeito sobre a empresa.

Exemplo. A missão do Google é “organizar a informação mundial e torná-la

universalmente acessível e útil” (www.google.com).

Enquanto a missão especifica o que a companhia é e faz, concentrando-se no presente, a

visão resume o que a organização pretende ser, concentrando-se no futuro. A visão serve

como fonte de inspiração, motivação e como critério para a tomada de decisões. É uma

espécie de meta a ser atingida caso a empresa seja bem sucedida. A visão deve ser SMART

(Específica, Mensurável, Atingível, Relevante e com Tempo Definido). Uma visão bem

definida ajuda a empresa fornecendo um direcionamento, determinando decisões e motivando

as pessoas.

Exemplo. A visão da GM é “ser líder mundial no transporte de produtos e serviços

relacionados, conquistando os clientes com entusiasmo através da melhoria

contínua guiada pela integridade, trabalho em equipe e inovação das pessoas da

GM” (www.gm.com).

Em relação ao que vem primeiro, missão ou visão, depende. Em muitos casos, ao criar

um novo empreendimento, o estabelecimento de uma visão servirá como guia para o

estabelecimento da missão. Por outro lado, se já houver uma missão bem definida na empresa,

ela guiará o estabelecimento da visão (onde a empresa quer chegar) e o restante do

planejamento estratégico.

Análise SWOT

A análise SWOT é uma ferramenta de planejamento estratégico que possibilita ao

empreendedor investigar os Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças ao seu

negócio ou projeto. Ela envolve especificar o objetivo do negócio ou projeto e identificar os

fatores internos e externos favoráveis e desfavoráveis à obtenção destes objetivos. Ela deve

permitir que o empreendedor foque sua atenção nos aspectos cruciais para a obtenção de

sucesso no negócio.

Como exemplos de pontos que podem ser fortes ou fracos, dependendo da existência ou

disponibilidade deles, têm-se os recursos financeiros e intelectuais, a localização, a inovação,

a capacidade administrativa, as parcerias, o acesso ao mercado, o custo do produto ou serviço

e a criatividade. Exemplos de oportunidades e ameaças incluem a expansão ou falência de

competidores, o pioneirismo, as tendências ou demandas de mercado, a resistência das

pessoas, a tecnologia, as condições político-econômicas, a necessidade de investimentos, as

expectativas do público e stakeholders e as mudanças de mercado.

Infra-Estrutura Física e Capital Intelectual

A infra-estrutura corresponde aos elementos estruturantes da organização como,

instalações, equipamentos e material permanente. Por exemplo, espaço físico disponível,

quantidade e configuração de recursos computacionais, softwares, impressoras, pontos de rede

(Internet), móveis, acervo bibliográfico, terminais (ramais) telefônicos, espaço para vídeo e

tele-conferência, etc. A maioria das start-ups começa a operar com uma infra-estrutura

mínima, mas que deve ser suficiente para garantir o bom andamento dos negócios.

O capital intelectual da empresa também é considerado parte de sua infra-estrutura e, para

muitas análises, é o elemento chave para a tomada de decisão, por exemplo, para avaliação de

um projeto a ser incubado ou financiado. É preciso que a equipe de colaboradores da empresa

seja capaz de desenvolver o produto pretendido, prestar o serviço oferecido e, tão importante

quanto, gerir a empresa de maneira que ela possa sobreviver e aumentar sua participação no

mercado. Muitas boas idéias não se tornam negócios perenes e rentáveis pelo despreparo em

gestão de seus proponentes.

Cronograma de Atividades

O cronograma de atividades é um elemento muito importante em um plano de negócios,

mas que muitas vezes é negligenciado pelos gestores. Particularmente para empresas de

pesquisa, desenvolvimento e inovação é fundamental que sejam estabelecidas metas com

prazos bem definidos para que o andamento das etapas de P&D seja monitorado. O

cronograma de atividades também pode estar relacionado ao conjunto de metas da empresa

como, por exemplo, quando a empresa estará estruturada para entrar em operação, quando

determinados produtos ou serviços serão disponibilizados para o mercado, quando as receitas

deverão ultrapassar as despesas, quando novos funcionários deverão ser contratados, dentre

outros. O importante é definir linhas do tempo realistas com a proposta do negócio, situação

atual da empresa e situação do mercado.

Diversas ferramentas podem ser usadas para se criar um cronograma, desde tabelas até

Diagramas de Gantt, como exemplificado na Tabela 1 e na Figura 2, respectivamente. O

diagrama de Gantt é uma ferramenta de gerenciamento de projetos, sob a forma de gráfico de

barras, que mostra as datas de início e fim de determinadas atividades.

Tabela 1: Exemplo de cronograma de atividades parcial do Projeto Piloto.

Etapa Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Busca de fontes de informação X

Levantamento de características X

Engenharia de software X X X X X

--Análise de requisitos X X

--Diagramas de casos de uso X X

--Modelo Entidade Relacionamento X X X X

Figura 2: Diagrama de Gantt do Projeto Piloto.

Produto ou Serviço

Nesta seção é preciso descrever detalhadamente o produto ou serviço oferecido, destacando os

benefícios e características, os diferenciais (tecnológicos), o ciclo de vida, as etapas de

pesquisa e desenvolvimento, as formas de manutenção e garantias (pós-venda), as etapas de

produção e distribuição, a embalagem e o transporte, e todos os demais aspectos necessários

para especificar adequadamente o produto ou serviço.

Benefícios e Características

Descrever os benefícios e as características de um produto ou serviço permite a

identificação de público consumidor, facilitando sua comercialização e aumentando a

satisfação dos clientes. Se possível, pode ser interessante descrever resumidamente o histórico

do produto/serviço, a forma com que ele atendeu os clientes, quais tipos de clientes foram

atendidos, vantagens oferecidas e resultados obtidos.

Diferenciais Tecnológicos

A competitividade das empresas de base tecnológica requer diferenciais (tecnológicos)

em seus produtos e serviços em relação à concorrência. É importante responder diversas

perguntas nesta seção:

Quem detém a tecnologia oferecida?

O produto/serviço é novo, único, inovador?

Quais as outras possíveis aplicações desta tecnologia?

Há propriedade intelectual protegida ou requerida? Quando ela será (foi) requerida?

Como esta tecnologia está disseminada no mercado e qual seria o tempo e dificuldade

de assimilação desta tecnologia por eventuais concorrentes?

Há parceiros de desenvolvimento, como outras empresas, universidades, instituições

de pesquisa? Como se dá esta parceria? Há divisão de propriedade intelectual?

Ciclo de Vida

Produtos e serviços intensivos em tecnologia podem tornar-se obsoletos em um espaço

de tempo bastante curto. O Ciclo de Vida pode ser analisado tanto sob uma perspectiva de

Desenvolvimento, quanto de Produto.

O Ciclo de Vida de Desenvolvimento pode ser resumido nas seguintes etapas:

Geração da Idéia: concepção de um produto ou serviço, que pode ser resultado de

uma análise de oportunidades (SWOT), necessidade de colocar resultados de

pesquisa científica no mercado, tendências de mercado e/ou consumo, idéias de

vendedores ou empregados, produtos já existentes no mercado, etc.;

Mapeamento da Idéia: o mapeamento da idéia consiste na verificação das

viabilidades técnica (É possível transformar a idéia em produto ou serviço? Há

concorrentes no mercado?) e comercial (É viável economicamente desenvolver o

produto ou oferecer um serviço?). A verificação destes aspectos implica na análise da

matéria-prima, capital intelectual necessário ao desenvolvimento, mercado potencial,

poder de crescimento, perigo de novos entrantes, mecanismos de distribuição, etc.;

Desenvolvimento e Teste: implementação dos detalhes de engenharia do produto,

elaboração do protótipo e execução de testes para validação e análise de desempenho;

Análise do Negócio: estimativa do custo de produção, preço de venda, ponto de

equilíbrio, volume de vendas, capacidade de produção, etc.;

Produção: cumpridas todas as etapas anteriores um novo produto (serviço) pode

começar a ser produzido (oferecido) em escala. Deve ser feito o lançamento oficial,

publicidade e mapeamento da opinião pública do produto/serviço.

O Ciclo de Vida do Produto é normalmente dividido em quatro estágios:

Entrada no Mercado: este estágio é normalmente caracterizado por elevadas

despesas de promoção no intuito de tornar o produto/serviço conhecido, baixo

volume de vendas, necessidade de criação de demanda e baixa competitividade.

Crescimento: esta fase é identificada pelo aumento da demanda (crescimento nas

vendas), amortização dos investimentos e lucratividade, e surgimento de

concorrentes.

Maturação: fase caracterizada pela redução dos custos de produção, estabilização da

demanda, tendência de queda de preços, aumento da concorrência, diferenciação da

marca e redução de gastos com publicidade. É importante notar, entretanto, que em

alguns a consolidação de uma marca (produto ou serviço) permite um aumento no

preço devido à confiabilidade adquirida no mercado. Além disso, a chegada da

concorrência também pode promover um aumento nas despesas com publicidade, ao

invés da redução que seria uma tendência natural para produtos já conhecidos no

mercado.

Declínio ou Estabilidade: principalmente quando o produto ou serviço em questão é

de base tecnológica, o ciclo de vida dele no mercado pode não ser maior do que

alguns meses. O declínio insustentável nas vendas força os próprios fabricantes a

descontinuarem a comercialização de alguns produtos. Exemplos de produtos que

foram muito comuns e úteis no passado e que praticamente desapareceram são

muitos, como câmeras fotográficas analógicas (com filme em rolo), fitas de vídeo,

discos de vinil (long plays), fitas cassete, máquinas de escrever e discmans.

Pesquisa & Desenvolvimento

Empresas de base tecnológica devem manter departamentos ou equipes de pesquisa e

desenvolvimento permanentes, atualizadas e criativas. É preciso que as empresas tenham um

Plano de Desenvolvimento de Novos Produtos ou Tecnologias e que sejam considerados estes

custos no orçamento da empresa. Os exemplos citados acima ilustram bem como produtos

altamente difundidos e comercializados desapareceram do mercado em pouco tempo. Mesmo

a manutenção destas equipes sendo onerosa para a empresa, principalmente para as start-ups,

sua manutenção e investimentos podem ser subsidiados através de programas de inovação em

micro e pequenas empresas, de subvenção econômica, fundos de investimento, bancos, dentro

outros.

No caso particular de fomento não-reembolsável, atualmente o governo brasileiro

possui um estratégia articulada de apoio às MPEs. Um conjunto de instituições, como o

SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), a ANPROTEC

(Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores), a FINEP

(Financiadora de Estudos e Projetos), o CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento

Científico e Tecnológico), as FAPs (Fundações de Amparo à Pesquisa dos estados) e as FIEs

(Federação das Indústrias estaduais) possuem programas dedicados de apoio às micro e

pequenas empresas. Bolsas-trabalho de algumas destas entidades são oferecidas tanto para o

empresário quanto para pesquisadores colaboradores das empresas como uma forma de

reduzir custos com folha de pagamento, prover experiência profissional a estudantes e

permitir a agregação de capital intelectual às empresas. Normalmente, estes bolsistas são

técnicos, alunos de graduação e pós-graduação, ou profissionais graduados com destacado

know-how em áreas específicas.

Manutenção e Garantias (Pós-Venda)

Todo produto ou serviço de mercado deve possuir alguma garantia associada e

apresentar mecanismos claros de pós-venda e atendimento a clientes. Em muitos casos a

garantia de um certo produto é ditada pela própria concorrência e vista como um atestado de

qualidade. Os veículos de médio padrão são um exemplo claro e atual disso. Antes da entrada

dos fabricantes asiáticos no Brasil (p. ex., Honda, Toyota e Hyundai), as montadoras

“nacionais” (p. ex., GM, VW, Fiat e Ford) ofereciam apenas um ano de garantia em seus

veículos. Atualmente, com os 3 anos de garantia (em alguns modelos até 5 anos de garantia)

normalmente oferecidos pelas montadoras asiáticas, praticamente todas as outros montadoras

oferecem essa garantia nos veículos que disputam a mesma fatia de mercado.

A criação e explicitação de canais de comunicação (atendimento) com os clientes

também é sinal de respeito e de um mecanismo através do qual podem ser recolhidas muitas

informações do mercado e identificadas possíveis mudanças buscando sempre o

aprimoramento dos produtos e serviços oferecidos. Em muitos casos estes canais são

denominados de Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC).

Produção, Embalagem e Distribuição

Normalmente os produtos precisam ser produzidos e embalados antes de serem

distribuídos e comercializados. Cabe ressaltar que as embalagens têm duas funções principais:

proteger e diferenciar através de uma imagem que contenha elementos de marketing. Nestes

casos, é preciso especificar como, por quem, onde, quando e em que quantidade o produto

será confeccionado e embalado. Muitas start-ups de base tecnológica se planejam apenas até a

conclusão de um protótipo, mas depois que este protótipo está finalizado e foi realizada uma

bateria de testes comprovando a robustez de seu desempenho, é preciso planejar ou já ter

planejado como este produto será feito em escala.

A produção em escala começa pelos fornecedores de matéria-prima. Não é incomum

casos nos quais algumas ou muitas partes de um determinado protótipo não podem ser

produzidas em escala devido à inexistência de fornecedores e até mesmo de empresas

(indústrias) capazes de produzir em escala. Por exemplo, alguns protótipos são feitos com

componentes retirados de outros equipamentos (produtos) de mercado, mas que não são

vendidos separadamente por um fabricante. Assim, é preciso considerar, durante o

desenvolvimento dos protótipos, quem serão os fornecedores de cada componente utilizado

para seu desenvolvimento. Pode-se levar em consideração, inclusive, a possibilidade de

criação de plantas-piloto para a produção em escala de um produto inovador.

A distribuição, por sua vez, deve considerar os diversos aspectos logísticos envolvidos,

como rastreamento, transporte, recepção, armazenagem, gestão de inventário, manuseio de

materiais, processamento de pedidos, roteamento, descarte de resíduos, reciclagem, decisão de

locais de armazenagem, dentre outros. Produtos que demandam manutenção periódica são

mais críticos, pois as despesas com deslocamento podem inviabilizá-los comercialmente.

A logística dos serviços também é um aspecto essencial para o sucesso de uma empresa

de serviços e, muitas vezes, é negligenciada pelos empresários. Serviços que requerem

manutenção presencial periódica de técnicos ou especialistas, assim como no caso dos

produtos, também podem inviabilizar o atendimento a determinados clientes. É prática

comum no mercado o estabelecimento de parcerias ou a terceirização das tarefas de

manutenção para que seja possível atender alguns clientes em regiões mais distantes ou

adversas.

O Plano de Negócios deve conter uma descrição clara de como serão as etapas de

produção, embalagem e distribuição.

Qualidade, Normas e Registros

Qualidade deixou de ser um diferencial para se tornar um pré-requisito de qualquer

produto ou serviço comerciável atualmente. Nesta seção deve ser especificado como será o

controle de qualidade, quais normas e regulamentos técnicos o produto segue (se pertinente) e

quais os registros necessários para sua comercialização (se pertinente).

Mercado

A análise de mercado de uma empresa, produto ou serviço é fundamental para o

planejamento do negócio. Juntamente com o Plano de Marketing, a Análise de Mercado

define o Marketing da empresa. Uma exigência preliminar ao lançamento de qualquer negócio

é a realização de uma análise ou pesquisa de mercado, que inclui um estudo sobre os

potenciais clientes, concorrentes, fornecedores e a participação no mercado (projeção de

público-alvo). Em todos os casos a utilização de tabelas, quadros-resumo e planilhas facilitam

e agilizam a obtenção das informações mais relevantes do mercado.

Clientes

A investigação do mercado potencial de uma empresa deve sempre ser feita com

bastante rigor, citando-se as fontes utilizadas para o levantamento de informações, propondo

hipóteses e expondo os argumentos que sustentam as hipóteses propostas. Exemplos de

perguntas que devem ser respondidas nesta seção são:

Quem são os (potenciais) clientes?

O quanto compram e pagam?

Por que compram?

Onde e como compram?

A descrição dos clientes também deve conter informações sobre o setor e/ou segmento

em que se insere a empresa. O segmento é definido a partir das características do produto ou

serviço oferecido, estilo de vida do consumidor (sexo, idade, renda, profissão, família, nível

de escolaridade, etc.), localização geográfica e outros fatores que afetem diretamente o

consumo de um produto ou serviço. Estas informações podem ser organizadas de maneira

tabular para facilitar uma leitura direta.

Concorrentes

Outro aspecto crucial que deve ser considerado antes de investir no desenvolvimento de

qualquer produto ou serviço é a identificação dos concorrentes atuais e potenciais novos

concorrentes. A quantidade e qualidade dos competidores fornece um bom indicador do grau

de dificuldade da disputa para se conseguir clientes e fidelizá-los. Pontos fortes dos

concorrentes podem ser norteadores de políticas empresariais, assim como pontos fracos

devem servir de lição para todos. Nesta seção é preciso responder questões como:

Quem já está no mercado?

O que e como vendem (oferecem)?

Quanto e a que preço vendem?

Quem pode entrar no mercado?

Quais seus diferenciais em relação à concorrência?

Por quê seu produto/serviço deve ser escolhido ao invés do concorrente?

Fornecedores

Fornecedores são as empresas, pessoas ou organização que suprem matéria-prima,

mercadorias, equipamentos e outros recursos necessários ao negócio. É importante conhecer

bem os fornecedores atuais e manter uma lista de possíveis fornecedores caso os atuais não

possam mais atendê-lo ou percam competitividade. A escolha dos fornecedores deve

considerar a credibilidade, preços, prazos de entrega, garantias, manutenções, assistência

técnica e demais informações úteis ao negócio.

Participação no Mercado

A fatia de mercado atual e pretendida do negócio deve ser caracterizada nesta seção.

Para isso é preciso fazer um levantamento do mercado atual e estudar suas tendências futuras,

como taxas de crescimento, nichos pouco explorados, etc. Todos os dados devem ser

baseados em pesquisas e as fontes de informação referenciadas. É importante notar que o

número de propostas submetidas e a quantidade de visitantes (em um site, por exemplo),

indicam apenas potenciais interessados (ou curiosos!) no negócio e não servem de base para o

cálculo da participação no mercado de uma empresa. é comum, entretanto, que estes sejam

utilizados para avaliar a atratividade de um negócio, uma vez que é possível quantificar as

propostas ou visitantes transformados em clientes. Principalmente para as empresas que

atuam em ambientes virtuais (por exemplo, lojas de comércio eletrônico), é de suma

importância a quantificação de visitantes no site, tanto quando o modelo de negócios é

baseado em publicidade eletrônica ou em vendas diretas.

Plano de Marketing

O marketing é um processo contínuo de planejamento e execução do mix de marketing

(Preço, Praça, Promoção e Produto – conhecidos como os 4 Ps do marketing) para os produtos

e serviços da empresa, que inclui publicidade, distribuição e venda. A pesquisa de marketing

também tem por objetivo avaliar o potencial de produtos/serviços, permitindo uma

antecipação das necessidades e desejos dos clientes. Ele tem por objetivo garantir o sucesso

da empresa na venda de produtos e serviços que os clientes necessitam e estão dispostos a

comprar.

Preço

Cada produto e cada mercado demandam uma estratégia diferente de preços. Há

diversos fatores que influenciam o preço, como os custos, os preços praticados pela

concorrência e o valor psicológico. O custo de produção ou de oferecimento de um serviço

deve ser calculado cuidadosamente e, neste último caso, especificado em contrato celebrado

entre as partes. É comum no mercado de software, por exemplo, empresas abrirem falência

após a celebração de grandes contratos, pois estes, se mal elaborados, podem demandar muito

mais tempo de desenvolvimento que o planejado (contratado) e implicar em despesas a serem

cobertas pela própria empresa. Para os produtos, por outro lado, é mais fácil calcular com

precisão o preço de venda de um determinado produto considerando os custos, a concorrência

e o valor psicológico. Neste último caso, muitas pessoas formam suas próprias percepções de

valor do produto e estes precisam ser estimados.

Praça ou Distribuição

Esta seção deve conter uma descrição de como seu produto ou serviço chegará até o

cliente, por exemplo, através de vendas diretas, comércio eletrônico ou representação. Toda a

logística de distribuição precisa ser detalhada aqui. Caso exista uma loja física, é preciso

caracterizar o valor do ponto utilizado, especificando características como facilidade de

acesso, perfil da população circunvizinha, segurança, dentre outras.

Promoção

Uma vez identificador os clientes, é preciso especificar como a empresa irá sensibilizar

estes clientes, ou seja, despertar seus interesses pelo produto/serviço, conquistá-los e mantê-

los. É preciso salientar quais aspectos do negócio serão enfatizados, por exemplo, preço,

garantia, design, marca, benefícios, etc. Atualmente, o marketing virtual tem sido uma das

ferramentas mais comuns e economicamente viáveis de promoção de empreendimentos. Há

diversas estratégias de promoção on-line, dentre as quais destacam-se:

Sites de busca: cadastro do site da empresa em sites de busca, como Google

(www.google.com), Yahoo (www.yahoo.com), Clusty (www.clusty.com) e outros.

Normalmente, é útil otimizar seu site tal que ele consiga uma boa classificação no

ranking dos sites de busca e apareça sempre como uma das primeiras opções para os

potenciais clientes. A vantagem deste tipo de estratégia reside no fato de que ela é

de baixo custo (pagamento por clique), normalmente atrai apenas os interessados no

seu produto/serviço e permite visibilidade global para seu empreendimento.

E-mail marketing: os e-mails constituem uma das principais ferramentas de

comunicação da atualidade. Entretanto, o uso de e-mails para oferecimento de

produtos/serviços é visto, muitas vezes, como mensagens não-solicitadas, também

conhecidas como spams. Mesmo quando é feita a opção pela compra de listas de e-

mails, é sugerido que se faça uma seleção dos e-mails destinatários, para evitar que

e-mails de sua empresa sejam reconhecidos como spams e, assim, filtrados pelos

anti-spams.

Banners: a publicidade em faixas e banners é bastante comum e, no ambiente

virtual, ela ganha projeção global. Normalmente é feita em sites de conteúdo

complementar, mas possuem custo mais elevado que os outros mecanismos

descritos acima.

Produto

Aqui é feito um breve resumo do produto/serviço destacando o que é, qual

aplicabilidade, a obsolescência, os fornecedores, os diferenciais, a propriedade intelectual, os

modelos e demais características.

Plano Financeiro

O objetivo final de qualquer negócio é o lucro. Mesmo aquelas organizações que são

sem fins lucrativos devem ter metas claras de entrada e saída de recursos financeiros para

viabilizar sua existência. As demonstrações e planilhas financeiras são os principais itens de

avaliação de qualquer Plano de Negócios e sua aplicabilidade irá depender do objetivo do

plano. Por exemplo, empresas que buscam investidores devem ter um plano financeiro que

explicite a Taxa Interna de Retorno (TIR), o fluxo de caixa, o retorno sobre investimento

(Return On Investment - ROI), o prazo de recuperação do capital, dentre outros.

As perguntas que devem ser respondidas nesta seção incluem:

Quanto é necessário para iniciar o empreendimento?

Há disponibilidade e qual a fonte de recursos para o empreendimento?

Qual a quantidade de vendas necessária para viabilizar o empreendimento e torná-lo

lucrativo?

http://www.clusty.com/

Fontes de Recursos

No Brasil, as micro-empresas dispõem, em essência, de três fontes de recursos

financeiros para iniciar ou expandir seu negócio.

A primeira delas é o capital próprio ou Capital Social, que é composto pelos recursos

com os quais os sócios entram na empresa, como poupanças, instalações, veículos,

empréstimos e outros bens de capital. Há casos em que a sociedade é constituída por um sócio

investidor e um sócio responsável por boa parte das atividades diárias da empresa.

Atualmente, são muitos os recursos de fomento público não-reembolsável, voltados

exclusivamente para empresas, destacando-se os seguintes:

Programas de apoio à pesquisa inovativa das Fundações de Amparo à Pesquisa dos

estados, conhecidas como FAPs (FAPESP, FAPEMIG, FAPESB, FAPERJ, etc.).

Como exemplo, a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo possui o

programa PIPE (Pesquisa Inovativa na Pequena e Micro Empresa). O PIPE apóia o

desenvolvimento de pesquisas inovadoras executadas em pequenas empresas do

Estado de São Paulo, envolvendo problemas em ciência e tecnologia que tenham alto

potencial de retorno comercial ou social. Os projetos podem ser desenvolvidos por

pesquisadores que tenham vínculo com as pequenas empresas ou que estejam

associados a elas para a realização do projeto.

O Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) também

possui o programa RHAE, que tem por objetivo apoiar atividades de pesquisa

tecnológica e de inovação, através da seleção de propostas para apoio financeiro a

projetos que visem estimular a inserção de mestres e doutores nas empresas.

(www.cnpq.br)

A Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) possui duas principais modalidades de

fomento não-reembolsável para empresas: Programa de Subvenção Pesquisador na

Empresa; e Programa de Subvenção à Inovação. No primeiro caso, o objetivo é

selecionar empresas, localizadas no território brasileiro, interessadas em obter

subvenção de apoio à inserção de novos pesquisadores, titulados como mestres ou

doutores, em atividades de inovação tecnológica. No segundo caso, o objetivo é

fomentar o desenvolvimento de produtos, serviços e processos inovadores em

empresas brasileiras através de subvenção econômica. (www.finep.gov.br)

A terceira fonte de recursos para as empresas são os bancos, como o Banco Nacional de

Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), os Fundos de Investimento e demais

instituições financeiras.

Demonstrações Financeiras

As demonstrações financeiras permitem uma visualização mais clara das variáveis

quantitativas envolvidas no projeto. As principais planilhas a serem apresentadas são:

Demonstração de Resultados: a demonstração de resultados é uma síntese

econômica dos resultados operacionais da empresa, apresentando a receita obtida

com a venda de produtos ou serviços descontadas as saídas de recursos como

despesas operacionais, custo dos produtos/serviços vendidos, impostos pagos, etc.,

até a determinação do lucro líquido (ou prejuízo) em um determinado período. Para

efeitos fiscais ela é feita anualmente, mas a administração das empresas realiza esta

análise mensalmente, trimestralmente ou semestralmente. Na elaboração do Plano de

Negócios de uma empresa nascente, a demonstração de resultados é feita de maneira

a projetar as demonstrações futuras.

Fluxo de Caixa: a demonstração do fluxo de caixa é o elemento financeiro mais

importante de um PN. Seu objetivo é demonstrar ou projetar as entradas e saídas de

recursos financeiros em um determinado período de tempo. Suas funções são auxiliar

http://www.cnpq.br/

http://www.finep.gov.br/

o empresário a tomar decisões antecipadas sobre a falta ou sobra de dinheiro na

empresa; verificar se os recursos financeiros são suficientes no período; planejar as

políticas de prazos de pagamentos e recebimentos; avaliar a capacidade de

pagamentos antes de assumir compromissos; executar planejamentos estratégicos; e

avaliar a relação receita x despesa.

Rentabilidade: a lucratividade indica o percentual de ganho obtido sobre as vendas

realizadas, enquanto a rentabilidade indica o percentual de remuneração do capital

investido na empresa. De acordo com dados do Sebrae-SP, a lucratividade esperada

para micro e pequenas empresas é de 5% a 10% sobre as vendas e a rentabilidade

esperada para as MPEs é de 2% a 4% ao mês sobre investimento. As principais

técnicas de análise da rentabilidade são o Valor Presente Líquido (VPL), que é o

valor atual dos resultados de uma série de períodos de fluxo de caixa menos o

investimento inicial; a Taxa Interna de Retorno (TIR), que pode ser entendida como a

taxa de retorno de um projeto em uma análise de investimento, ou seja, é a txa

necessária para igualar o valor de um investimento com seus respectivos retornos

futuros ou saldos de caixa; e o Retorno sobre Investimento (ROI), é um índice

financeiro que mede o retorno de um investimento em meses até que ele comece a

gerar lucros.

Balanço Patrimonial: é a demonstração contábil que apresenta, de maneira

quantitativa e qualitativa, o patrimônio da empresa. Ele apresenta os Ativos (bens e

direitos), Passivos (obrigações) e o Patrimônio Líquido, que é resultante da diferença

entre o total de ativos e passivos da empresa.

No caso de empresas nascentes, o balanço patrimonial não é tão importante para a análise

financeira, pois seu enfoque é mais contábil.

Anexos

Várias informações adicionais podem ser anexadas ao Plano de Negócios, como o

Curriculum Vitae dos empreendedores, ilustrações de produtos/serviços, publicações

pertinentes (reportagens, artigos, relatórios, etc.), estudos de mercado, etc. O objetivo é

embasar e complementar as informações do plano.

2. A REVOLUÇÃO DAS INCUBADORAS DE EMPRESAS

O objetivo principal de uma incubadora de empresas é permitir o início, sobrevivência e

crescimento de empresas que deixarão a incubadora com maturidade administrativa e

financeira. Elas seguem a premissa de que a formação de empresas pode ser melhorada se

organizada como um processo educacional (ALMEIDA, 2004). Como conseqüência, as

incubadoras promovem a criação de empregos, o desenvolvimento econômico e a inovação.

Trata-se de um espaço físico, normalmente fechado, capaz de abrigar e prover serviços a um

conjunto de start-ups. Algumas incubadoras focam setores específicos de atividade, como

biotecnologia e softwares, mas a maioria delas possui empresas híbridas, como empresas de

serviços, vendas, distribuição, marketing, artes plásticas, manufatura, etc.

A incubação é um processo dinâmico, interativo e iterativo de desenvolvimento de um

empreendimento que visa encorajar pessoas a se tornarem empreendedores e apoiar

empreendedores em seus novos negócios. Uma incubadora de empresas pode ser definida

como uma organização que oferece um conjunto de serviços para o desenvolvimento de

(novas) empresas e acesso flexível a espaço físico (condomínio) para residência destas

empresas. O pacote de serviços oferecidos por uma incubadora de empresas é definido de

maneira a aumentar as taxas de sucesso e crescimento de novos empreendimentos,

considerando aspectos regionais (por exemplo, mercado potencial e capital intelectual

disponível), patrocinadores e outros elementos que influenciam localmente a incubadora.

A estrutura organizacional das incubadoras varia, mas quase todas elas possuem um

gerente ou coordenador com dedicação integral e responsável pela operação diária da

incubadora, coordenação das atividades de suporte, ações de marketing e estabelecimento de

redes de contatos. É comum também que as incubadoras possuam um conselho deliberativo

ou conselho diretor, com membros pertencentes aos parceiros (universidades, prefeituras,

SEBRAE, representantes locais, etc.) que toma decisões estratégicas e supervisiona as

atividades do coordenador.

Serviços Oferecidos

Os serviços comumente oferecidos podem ser agrupados em três grandes categorias (DUFF,

1994; LEWIS, 2001; PETERS; RICE; SUNDARARAJAN, 2004; TÖTTERMAN; STEN,

2005), como listado abaixo e resumido na Tabela 2:

Condomínio empresarial: espaço físico flexível (normalmente com diferentes

dimensões dependendo das demandas de cada empresa) e a preços baixos com infra-

estrutura compartilhada, como salas de reuniões, auditório, salas de treinamento,

salas de negócios, secretaria, fax, impressora, Internet banda larga, lanchonetes e

outros. Outro aspecto importante é que normalmente os contratos de aluguel de salas

dentro das incubadoras são muito menos burocratizados do que externamente,

reduzindo a intimidação dos candidatos e os custos legais dos contratos regulares;

Coaching: ferramentas para o desenvolvimento empresarial, como treinamentos,

assessorias e consultorias especializadas nas áreas jurídica, de marketing, financeira,

elaboração de planos de negócios, comércio exterior, proteção de propriedade

intelectual e outras;

Networking: rede de contatos comerciais, técnicos e acadêmicos capazes de

fornecer assistência empresarial, possibilidades de negócios e capital intelectual

específico e qualificado para as empresas residentes. A rede de contatos promovida

pela incubadora começa pelas próprias empresas residentes que, se adequadamente

escolhidas, formam um ambiente simbiótico no qual empreendedores compartilham

experiências, contatos e estabelecem parcerias técnicas, científicas e comerciais.

Tabela 2: Resumo dos potenciais serviços oferecidos pelas incubadoras.

Possíveis serviços oferecidos

Condomínio

Instalações para múltiplas empresas

Espaço físico integrado com salas de reuniões, auditório, salas de

treinamento, salas de negócios, secretaria, fax e impressora

Acesso a Internet

Cozinha e/ou lanchonete compartilhada

Localização estratégica

Coaching

Treinamentos, assessorias e consultorias especializadas nas áreas

jurídica, de marketing, financeira, elaboração de planos de

negócios, comércio exterior, proteção de propriedade intelectual,

treinamento para apresentações, etc.

Networking Rede de contatos comerciais, técnicos e acadêmicos

Os serviços oferecidos pelas incubadoras reduzem os custos operacionais, aumentam a

visibilidade e agilizam a aprendizagem administrativa e comercial das empresas residentes.

Além dos serviços citados acima, incubadoras grandes podem também oferecer planos de

saúde (médica e odontológica), academias de ginástica, vale alimentação e outros benefícios

subsidiados comuns nos ambientes empresariais.

As empresas residentes normalmente são admitidas através de um processo de seleção

que requer a elaboração de um plano de negócios, apresentação do Curriculum Vitae dos

sócios e/ou membros da equipe, entrevistas e envio de cartas de recomendação. Os principais

critérios de admissão adotados são (Phillips, 2002):

Compatibilidade da empresa com os objetivos da incubadora;

Capacidade demonstrada dos sócios em gerir a empresa; e

Potencial de crescimento.

Depois que uma empresa é admitida na incubadora, ela assume o status de empresa

incubada ou empresa residente27

, e passa a dividir os custos do condomínio com as outras

empresas. Algumas incubadoras também cobram pelas assessorias e consultorias

especializadas. Assim que uma empresa torna-se financeiramente viável e os empresários

desenvolveram as habilidades necessárias para a sustentabilidade do negócio o período de

incubação termina. A maioria das incubadoras estabelece um prazo de até três anos de

incubação, denominado de período de incubação. Ao terminar o período de incubação de uma

empresa, normalmente é feita uma Cerimônia de Graduação, na qual representantes das

empresas graduadas discursam sobre suas conquistas, os benefícios da incubação e as

perspectivas futuras da empresa. Representantes de instituições parceiras também costumam

participar da cerimônia e, na maioria dos casos, as empresas graduadas recebem um

certificado que atesta o seu estágio de maturação dentro de uma incubadora.

A Tabela 3 resume os principais benefícios e fatores críticos de sucesso de uma

incubadora de empresas (HACKETT; DILTS, 2004).

27

Alguns autores preferem usar o termo empresa incubada, pois há incubadoras que permitem a permanência de

empresas dentro de suas instalações mesmo após a graduação e estas empresas seriam denominadas de residentes

ao invés de incubadas. Apesar disso, neste texto usaremos apenas a expressão empresas residentes para aquelas

incubadas.

Tabela 3: Benefícios e fatores críticos de sucesso. Fonte: Hackett; Dilts (2004).

Benefícios

Para os

residentes

Credibilidade, diagnóstico de necessidades da empresa e dos

empresários, seleção e monitoramento, acesso a capital, acesso à

rede de contatos e mecanismos de apoio, aumento da velocidade de

aprendizagem e solução de problemas

Para a

comunidade

Desenvolvimento econômico, diversificação tecnológica, geração de

empregos, geração de recursos, ocupação territorial,

desenvolvimento de produtos

Fatores críticos de sucesso

Da

incubadora

Percepção do sucesso, acesso a recursos financeiros, seleção e

monitoramento dos residentes, existência de consultoria e assessoria

especializada, ...

Dos

residentes

Habilidade de gestão, atratividade do negócio (produto ou serviço),

....

História

A raiz etimológica do conceito de incubação está na Europa. Muito antigamente, as

pessoas procuravam um templo romano ou grego e se deitavam em peles de animais

sacrificados com o objetivo de obter uma „visão‟ sobre como superar doenças. Esta prática era

chamada de incubatio (AERNOUDT, 2004). Gradualmente a palavra incubadora passou a

descrever um ambiente controlado no qual, recém-nascidos prematuros são levados e

cuidados até que tenham condições de sobreviver sem a ajuda da incubadora. De forma

similar, as Incubadoras de Empresas „cuidam‟ de novas empresas ajudando-as a sobreviver e

crescer durante seu período inicial, quando elas são mais vulneráveis e susceptíveis ao

fechamento.

Inicialmente, as incubadoras serviam para revitalizar áreas industriais decadentes e

ofereciam diferentes tipos de serviços para seus residentes. A mais antiga foi criada nos

Estados Unidos, no final da década de 1950, como conseqüência do fechamento de plantas

industriais na Batavia e em Nova Iorque (AERNOUDT, 2004). As instalações da fábrica

foram compradas e seu proprietário resolveu sublocar o espaço para pequenas empresas

iniciantes, que compartilhavam equipamentos e serviços. Além da infra-estrutura física das

instalações, foram adicionados serviços que poderiam ser compartilhados pelas empresas

residentes, como secretaria, contabilidade, vendas, marketing e outros, reduzindo os custos

operacionais das empresas e aumentando sua competitividade. Uma das primeiras empresas

instaladas na área foi um aviário, o que conferiu ao prédio a designação de “incubadora”

(ANPROTEC, 2007).

Os programas de incubação surgiram efetivamente no final da década de 1970 e

ganharam força na década seguinte através do reconhecimento, pelas universidades e

empresas, dos benefícios de se comercializar desenvolvimentos científicos e tecnológicos

através de empresas start-ups. Um exemplo do envolvimento de uma organização do tipo

incubadora no desenvolvimento empresarial é a Fairchild Coorporation, responsável direta ou

indiretamente pelo surgimento de empresas como a Intel (DUFF, 1994).

Na Europa, uma das primeiras incubadoras foi criada no Reino Unido em 1975, quando

a empresa British Steel formou uma subsidiária British Steel Industry para criar empregos em

áreas de fabricação de aço que estavam sendo fechadas. Na Alemanha, por exemplo, a

primeira incubadora foi criada em Berlin em 1983 com o objetivo de facilitar a transferência

de conhecimentos científicos para a indústria, caminho seguido pela França em 1985 com a

criação de uma incubadora dentro do Parque tecnológico de Sofia-Antipolis.

No Brasil, o CNPq criou cinco fundações tecnológicas na década de 1980 - Campina

Grande (PB), Manaus (AM), São Carlos (SP), Porto Alegre (RS) e Florianópolis (SC), que

levaram ao surgimento da primeira incubadora de empresas da América Latina, a Fundação

Parque de Alta Tecnologia de São Carlos (ParqTec) criada em dezembro de 1984. Outras três

incubadoras foram constituídas ainda na década de 1980 nas cidades de Campina Grande,

Florianópolis e Rio de Janeiro. A partir destas incubadoras e da realização do Seminário

Internacional de Parques Tecnológicos, em 1987, no Rio de Janeiro, o movimento de criação

de incubadoras ganha força no país e começa a se expandir. Nesse mesmo ano, foi criada a

ANPROTEC - Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de

Tecnologias Avançadas, que representa as incubadoras de empresas e demais

empreendimentos que utilizam o processo de incubação para gerar inovação no Brasil

(ANPROTEC, 2007a).

De acordo com dados da Panorama 2006, pesquisa realizada anualmente pela

ANPROTEC em parceria com o SEBRAE com o objetivo de retratar e documentar o

movimento brasileiro de incubadoras, o número de incubadoras do Brasil cresce

exponencialmente desde 1988, como pode ser observado na Figura 3. Os números vinculados

ao movimento das incubadoras impressionam, indicando um crescimento de 20% em relação

ao ano de 2005 e de 300% em cinco anos, uma taxa de mortalidade de 20% para as empresas

geradas em incubadoras (número a ser comparado com a mortalidade das empresas que não

passam por processos de incubação e que chega a 53% após três anos de abertura apenas no

estado de São Paulo), faturamento das empresas graduadas de R$ 1,2 bilhão em 2004 e de R$

1,5 bilhão em 2005, e 213 novas empresas incubadas entre 2004 e 2005.

1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 0

50

100

150

200

250

300

350

Número de Incubadoras

Ano

Figura 3: Crescimento no número de incubadoras no Brasil desde o surgimento da primeira em 1988. Fonte:

Panorama, 2006 – ANPROTEC.

Classificação

Embora a maioria das incubadoras forneça serviços e atividades em comum, elas também

apresentam características distintas que refletem os seus potenciais clientes (empresas a serem

incubadas), os recursos disponíveis, os patrocinadores e seus objetivos. Assim, as incubadoras

podem ser classificadas de diferentes formas, por exemplo, considerando seus

patrocinadores/stakeholders28

ou seu tipo (AERNOUDT, 2004; GRIMALDI, GRANDI,

2005). Considerando o tipo, as incubadoras podem ser divididas da seguinte forma:

Incubadoras para o desenvolvimento econômico: o foco destas incubadoras é o

desenvolvimento regional e a criação de negócios. Normalmente são criadas para

promover um empreendedorismo capaz de suprir demandas regionais específicas,

como, por exemplo, uma incubadora em Santos com foco no desenvolvimento de

softwares de gestão para o setor portuário e, mais recentemente, com foco nos setores

de petróleo e gás.

Incubadoras de pesquisa (Pré-Incubadoras): as incubadoras de pesquisa, algumas

vezes denominadas de pré-incubadoras, constituem espaços para o empresário

fundador efetuar a „prova do conceito‟ (ou seja, verificar se uma determinada idéia

pode virar um produto ou serviço comercial), encontrar parceiros, levantar recursos

humanos e financeiros, e elaborar um plano de negócios.

Incubadoras tecnológicas: o foco destas incubadoras é o desenvolvimento de

empresas de base tecnológica, a promoção do empreendedorismo e o estímulo à

inovação.

Incubadoras sociais: têm como objetivo estimular e apoiar o desenvolvimento,

crescimento e continuidade de empresas que empregam pessoas com baixa

empregabilidade, como pessoas com necessidades especiais, trabalhadores com baixa

qualificação, desempregados há muito tempo, imigrantes, asilados políticos e outras

classes menos favorecidas. Estas incubadoras oferecem serviços e apoio ao

desenvolvimento empresarial, condomínio e apoio logístico e focam a geração de

empregos.

Sob o ponto de vista dos patrocinadores/stakeholders, as incubadoras podem ser (PETERS;

RICE; SUNDARARAJAN, 2004; GRIMALDI; GRANDI, 2005):

Com fins lucrativos: vendem os serviços da incubadora (condomínio) e na maioria

das vezes recebem participação nos lucros, quotas ou ações das empresas residentes;

Sem fins lucrativos: normalmente são incubadoras patrocinadas por órgãos públicos

ou sem fins lucrativos e têm como objetivo reduzir os custos e taxa de mortalidade das

novas empresas;

Incubadoras universitárias: embora o principal objetivo das universidades seja o

ensino, elas também podem contribuir substancialmente para a economia permitindo a

proteção da propriedade intelectual e promovendo a criação de spin-offs29

e

transferência de tecnologia.

As incubadoras com fins lucrativos, normalmente incubadoras privadas criadas por

empresas, indivíduos ou grupos de indivíduos, podem capitalizar de diversas formas, por

exemplo, através da cobrança de taxas de serviços, através da cobrança de um percentual da

receita das empresas residentes e tendo participações de quotas ou ações dos residentes. Elas

operam de forma a acelerar a criação e amadurecimento de novas empresas e, normalmente,

apóiam os empreendedores na captação de recursos do tipo capital pré-semente, semente e

outros investimentos (GRIMALDI; GRANDI, 2005).

Elas enfocam as assessorias e treinamentos empresariais, como administração, gestão de

recursos humanos, finanças, elaboração e melhoria de planos de negócios e marketing,

condomínio com staff qualificado e, principalmente, networking. A necessidade de

28

Partes que afetam ou são afetadas pelas ações de uma empresa. 29

Uma spin-off é uma nova empresa formada por um grupo de pesquisa universitário ou advinda de uma

incubadora de empresa. Também pode ser entendida como uma nova empresa criada a partir da divisão de

empresas maiores.

rentabilidade destas incubadoras faz com que elas estabeleçam relações diferenciadas com

atores estratégicos em todos os aspectos do negócio, incluindo o fornecimento de tecnologias

para acelerar ou apoiar o desenvolvimento de produtos, a criação de redes de contato

direcionadas para cada empreendimento e a captação de recursos.

Outras características importantes das incubadoras com fins lucrativos são a gestão por

executivos mais experientes, o acompanhamento mais próximo das empresas residentes e o

fornecimento de apoio operacional administrativo e financeiro constante para suas atividades.

Normalmente são feitas reuniões periódicas com as empresas e são realizados workshops com

temas de interesse comum aos residentes.

As incubadoras sem fins lucrativos sobrevivem das taxas pagas pelos serviços prestados

aos residentes e/ou fomento advindo de órgãos públicos ou instituições sem fins lucrativos

como o SEBRAE, as Prefeituras, Fundações Estaduais de Amparo à Pesquisa, Associações

Comerciais, etc. Seus principais objetivos são de fortalecer a economia local e gerar emprego

através da redução das taxas de mortalidade de empresas e do estímulo ao empreendedorismo.

Elas oferecem serviços que incluem o condomínio de empresas, coaching e networking.

A partir do regime militar, em meados da década 1960, houve grandes investimentos no

sistema nacional de pós-graduação e na criação e desenvolvimento de grupos de pesquisa no

Brasil. Atualmente, pode-se dizer que o Brasil é cientificamente auto-suficiente e possui

centros de excelência em quase todas as áreas do conhecimento, além de ser líder mundial em

várias delas, como tecnologias de biocombustíveis e de exploração de petróleo em águas

profundas.

Em quase todas as universidades brasileiras que se envolvem em pesquisa é possível

encontrar líderes de grupos de pesquisa em suas salas escrevendo artigos, preparando

propostas de projetos de pesquisa com vistas a fomento público ou privado, se reunindo com

orientados, administrando pessoal, apresentando palestras ou artigos e exercendo outros tipos

de atividades que, de certa forma, eram até pouco tempo atrás comuns apenas nos ambientes

empresariais. Este novo perfil dos grupos de pesquisa e das universidades leva ao surgimento

do que tem sido chamado de „quase-empresas‟ e promove uma revolução nas universidades:

transformar conhecimentos científicos em tecnologia e produtos comerciais promovendo o

desenvolvimento regional e social (ETZKOWITZ, 2001, 2003; ALMEIDA, 2004).

Motivadas tanto pelas mudanças nos padrões de financiamento da pesquisa quanto pela

reformulação das políticas de propriedade intelectual, muitas universidades brasileiras

adquiriram, nos últimos anos, a capacidade de realizar atividades comerciais, tornando-se

organizações empreendedoras que podem criar localmente novas empresas e/ou vender

tecnologia diretamente para o mercado. A criação de empresas por acadêmicos (professores e

pesquisadores) representa um novo estágio de desenvolvimento da relação universidade-

empresa, cujo objetivo é multiplicar o valor da propriedade intelectual resultante da pesquisa

acadêmica. Isso pode ocorrer de forma direta, através da criação de empresas (conhecidas

como spin-offs), ou indiretamente através do recebimento de royalties30

. O novo foco destas

relações com o mercado tem como base o reforço da capacidade de desenvolvimento

científico da universidade e a criação de mecanismos de abertura de fronteiras com o

mercado, como escritórios de transferência de tecnologia, spin-offs e incubadoras

universitárias (MIAN, 1996; ETZKOWITZ, 2001; MARKMAN et al., 2005). Em

comparação aos outros tipos de incubadoras, as universitárias naturalmente oferecem acesso a

laboratórios de pesquisa avançada, equipamentos, bibliotecas, alunos, recursos humanos

altamente qualificados e ambientes criativos.

Com este novo perfil, as universidades passaram a estabelecer procedimentos

administrativos para patentear e comercializar resultados de pesquisa. Estas políticas estão

30

Royalties são pagamentos efetuados pelo uso de um determinado produto ou marca.

mudando, inclusive, a seqüência de desenvolvimento tecnológico que operava da seguinte

forma: a pesquisa era conduzida na universidade, publicada e eventualmente absorvida pela

indústria. As incubadoras universitárias objetivam, dentre outras coisas, garantir a propriedade

intelectual, com os benefícios dela advindos, e a execução da transferência tecnológica na

forma de uma empresa ao invés de licenciar para uma empresa existente, como no modelo

tradicional. Neste cenário as universidades se tornam geradoras de empresas (spin-offs) e

empregos, criadoras de receita e passam a formar uma tripla hélice, juntamente com a

indústria e o governo, capaz de exercer um papel crucial para o desenvolvimento econômico e

social baseado em conhecimento (ETZKOWITZ, 2001; ALMEIDA, 2004; ETZKOWITZ; DE

MELLO; ALMEIDA, 2005).

A Tabela 4 apresenta um resumo dos principais tipos de incubadoras e suas

características, com ênfase nas fontes de receita, objetivos e foco operacional. Considerando a

classificação das incubadoras em relação ao tipo, as incubadoras para o desenvolvimento

econômico e as incubadoras sociais são sem fins lucrativos, enquanto as incubadoras de

pesquisa e tecnológicas podem ser com fins lucrativos, sem fins lucrativos ou universitárias,

dependendo das características dos patrocinadores/stakeholders envolvidos.

Tabela 4: Características das incubadoras sob a perspectiva dos patrocinadores/stakeholders.

Tipo Principais Fontes de Receita Objetivos Principais Foco Operacional

Com fins

lucrativos

Taxas, participação nos lucros,

ações, quotas Criar start-ups, gerar lucro

Networking e

apoio à gestão

Sem fins

lucrativos

Taxas, fomento público e de

instituições sem fins lucrativos

Criar start-ups, promover o

empreendedorismo, suprir

demandas e promover o

desenvolvimento local

Condomínio

Universitária Taxas, fomento público e de

instituições sem fins lucrativos

Criar start-ups, transferir

tecnologia, gerar patentes,

promover o

empreendedorismo

Condomínio e

coaching

Incubadoras tecnológicas

A definição de empresas de tecnologia pode considerar diversos fatores como, por

exemplo, o grau de sofisticação dos produtos ou serviços oferecidos, a taxa de crescimento da

empresa, a quantidade de recursos investidos em atividades de pesquisa e desenvolvimento, e

o percentual de cargos específicos voltados à tecnologia em relação a algum padrão, como a

média nacional (LEWIS, 2001). Para simplificar e flexibilizar o conceito, consideraremos

empresas de tecnologia como sendo aquelas que fazem inovação, transferência e aplicação de

tecnologia.

As incubadoras de empresas de tecnologia, conhecidas como incubadoras tecnológicas,

unem os conceitos de promoção do desenvolvimento de novos empreendimentos com os

conceitos de inovação, comercialização e transferência de tecnologia, sendo estes os

principais objetivos das incubadoras tecnológicas. Elas estimulam o processo de inovação

ligando o desenvolvimento tecnológico com as demandas de mercado, ao mesmo tempo em

que fornecem recursos para a inovação, principalmente em start-ups consideradas de risco

muito elevado para alguns investidores. Elas fomentam o espírito empreendedor que resultará

em novas empresas e promovem o aumento dos investimentos em inovação (PHILLIPS,

2002; O‟NEAL, 2005).

Como a maioria das universidades tem foco na pesquisa e desenvolvimento, o

surgimento de incubadoras tecnológicas vinculadas às universidades tem sido grande,

principalmente devido à necessidade de busca destes mecanismos de comercialização e

transferência dos conhecimentos gerados (base científica) nas universidades em produtos para

o mercado. As universidades são, portanto, a principal fonte de conhecimento das empresas

residentes em incubadoras tecnológicas e o relacionamento entre elas podem envolver a troca

de idéias e informações, o treinamento de funcionários, o uso do corpo docente e técnico da

universidade, o uso de equipamentos e laboratórios, ações conjuntas de P&D e transferência

de tecnologia (ALMEIDA, 2004).

Alguns aspectos principais têm influenciado o desenvolvimento de incubadoras de

empresas de base tecnológica (LEWIS, 2001; PHILLIPS, 2002):

O crescente interesse em promover o empreendedorismo e a inovação como

ferramentas estratégicas para o desenvolvimento econômico;

Crescente número de start-ups de base tecnológica;

Reestruturações econômicas e tributárias que aumentaram a facilidade de crédito e

reduziram os impostos de grupos específicos de empresas;

O surgimento de pólos e parques tecnológicos;

A necessidade de oferecer contra-partida aos crescentes investimentos em infra-

estrutura de ensino e pesquisa nas universidades brasileiras a partir da década de

1970; e

A sedução do desenvolvimento de empresas de tecnologia.

A característica de incubadora tecnológica requer que ela forneça alguns serviços

diferenciados das demais como, por exemplo, acesso a equipamentos e laboratórios

sofisticados, ajuda na obtenção de recursos financeiros para P&D ou investidores, acesso a

Internet de alta velocidade, assessoria e/ou serviços para a proteção de propriedade intelectual

e assessoria comercial. Elas estreitam a relação da inovação com o mercado e das start-ups

com a pesquisa básica e aplicada. Uma diferença para as incubadoras tradicionais são seus

elevados custos, que se devem a fatores como infra-estrutura diferenciada com serviços

especializados, espaço físico maior e períodos de incubação potencialmente mais longos.

Além das características das incubadoras tecnológicas propriamente ditas, há autores

que advogam sobre a necessidade de condições locais específicas para a sustentabilidade de

incubadoras e empreendimentos de base tecnológica, sendo possível que seus objetivos não

sejam alcançados pela ausência ou má articulação destes pré-requisitos ambientais

(BARQUETTE, 2002). Por exemplo, nas teorias clássicas de localização industrial fatores

importantes incluem a disponibilidade e custo dos transportes, da mão de obra, de água, de

esgoto e de energia; a proximidade e suprimento de insumos e mercados consumidores; o

clima e a qualidade de vida; a disponibilidade e custo de terrenos; a topografia e o custo de

construção, montagem e manutenção. No caso das empresas e incubadoras de base

tecnológica, os seguintes fatores são altamente relevantes (BARQUETTE, 2002):

Disponibilidade de capital intelectual, ou seja, profissionais altamente qualificados;

Existência de redes de empresas, parceiros e agências de fomento capazes de apoiar

financeiramente, tecnologicamente e comercialmente as atividades de P&D;

Infra-estrutura de telecomunicações e transportes;

Proximidade física de grandes centros e presença local de instituições de ensino e

pesquisa;

Alta qualidade de vida, com lazer, cultura, baixo índice de poluição e conjunto

arquitetônico harmonioso;

Possibilidade de integração com outras empresas de base tecnológica;

Boas condições de acesso à informação; e

Perfil empresarial da comunidade local.

No contexto das incubadoras tecnológicas, o papel de cada uma das três esferas,

universidade-governo-empresas, da tripla hélice mencionada acima pode ser resumido como

na Tabela 5 (ALMEIDA, 2004; ETZKOWITZ et al., 2005).

Tabela 5: Papel das esferas „instituições de ensino e pesquisa-governo-empresa‟ nas

incubadoras tecnológicas. Fonte: Adaptado de ALMEIDA (2004).

Tipo Papel

Instituições

de ensino e

pesquisa

Gestão das incubadoras

Fonte de conhecimento e atividades de ensino

Formação de capital intelectual

Contribuição no custeio e investimento

Consultorias e assessorias

Compartilhamento de recursos, como laboratórios, bibliotecas e

equipamentos

Contratação de serviços de empresas incubadas

Ações de marketing e mercadológica

Empresas


Fonte de conhecimento


Consultorias e assessorias

Contratação de serviços de empresas incubadas

Disponibilização de equipamentos

Ações de marketing e mercadológica

Governos



Programas de acesso a capital de risco

Fornecimento de benefícios, como tributos específicos e outros

Melhores práticas

Os componentes das melhores práticas da gestão de incubadoras devem permitir que elas

passem rapidamente de um estágio inicial de condomínio de empresas para uma fase com

foco no desenvolvimento das empresas residentes. Estudos indicam que os programas de

incubação de empresas que mais agregam valor aos residentes são aqueles que adotam uma

postura pró-ativa de desenvolvimento de suas empresas residentes com base em um

conhecimento mais profundo das características de cada uma delas. Em geral estas

incubadoras apresentam as seguintes características (DUFF, 1994; LALKAKA; SHAFFER,

1999; LEWIS, 2001):

Identificam patrocinadores de destaque e definem claramente sua missão e objetivos;

Escolhem locais adequados e planejam cuidadosamente a infra-estrutura física e

operacional;

Selecionam uma equipe gestora dedicada, experiente e complementar;

São altamente seletivas tanto em relação às empresas selecionadas para incubação

quanto em relação ao tempo dedicado a cada uma delas;

Baseiam suas decisões nos planos de negócio de cada empresa e adotam processos

intensivos de revisão e análise dos planos para que possam oferecer pacotes de

serviços personalizados;

Participam ativamente dos processos de decisão sobre modelos e fechamento de

negócios das empresas;

Identificam e monitoram as etapas principais de desenvolvimento da incubadora e de

cada empresa, estabelecendo critérios claros para o sucesso;

Aumentam a aprendizagem organizacional das empresas;

Têm acesso a amplas redes de contato, tanto de conhecimentos (know-how) como

comerciais, para alavancar as empresas residentes;

Facilitam o processo de captação de recursos para viabilizar as estratégias de pesquisa

e desenvolvimento de cada empresa; e

Efetuam o planejamento estratégico de suas ações futuras.

A maturidade de uma incubadora de empresas é atingida quando sua influência nos

diversos setores da economia é difundida regionalmente. Uma boa incubadora deve possuir

empresas residentes com potencial de crescimento, uma rotatividade ótima de empresas, uma

elevada taxa de sobrevivência das empresas graduadas, um impacto positivo na percepção dos

empreendedores e na criação da cultura empreendedora, fortes ligações com o mercado,

centros de P&D e universidades, infra-estrutura adequada, mecanismos de treinamento e

preparação de empresários e mecanismos de apoio a captação de recursos financeiros. Para

isso, o gerente da incubadora deve atuar como facilitador para os residentes, deve construir e

gerenciar eficientemente as redes de contatos, deve facilitar a interação entre os residentes,

deve permitir que a incubadora seja um nó da rede de contatos dos residentes, deve ser capaz

de gerar receita para a auto-sustentabilidade e expansão da incubadora e deve administrar a

agregação de valores aos residentes.

Em resumo, se as incubadoras têm o objetivo de preencher lacunas do

empreendedorismo, elas também devem ser empreendedoras. Elas precisam atentar para seu

posicionamento estratégico e perceber a importância da escolha adequada dos serviços a

serem oferecidos, que devem ser capazes de atender as variadas demandas e expectativas das

(potenciais) empresas residentes. O que se percebe atualmente é que as incubadoras têm se

preocupado menos com seu papel inicial de fornecer serviços logísticos e condominiais, e

focado em serviços intangíveis de maior valor agregado, como o estabelecimento de redes de

contato adequadas, acesso direto a fontes de recursos financeiros e intelectuais, e redução do

tempo para entrada no mercado das empresas residentes.

Melhores práticas e indicadores de desempenho

Os componentes das melhores práticas da gestão de incubadoras devem permitir que elas

passem rapidamente de um estágio inicial de condomínio de empresas para uma fase com

foco no desenvolvimento das empresas residentes. Estudos indicam que os programas de

incubação de empresas que mais agregam valor aos residentes são aqueles que adotam uma

postura pró-ativa de desenvolvimento de suas empresas residentes com base em um

conhecimento mais profundo das características de cada uma delas. Em geral estas

incubadoras apresentam as seguintes características (DUFF, 1994; LALKAKA; SHAFFER,

1999; LEWIS, 2001):

Identificam patrocinadores de destaque e definem claramente sua missão e objetivos;

Escolhem locais adequados e planejam cuidadosamente a infra-estrutura física e

operacional;

Selecionam uma equipe gestora dedicada, experiente e complementar;

São altamente seletivas tanto em relação às empresas selecionadas para incubação

quanto em relação ao tempo dedicado a cada uma delas;

Baseiam suas decisões nos planos de negócio de cada empresa e adotam processos

intensivos de revisão e análise dos planos para que possam oferecer pacotes de

serviços personalizados;

Participam ativamente dos processos de decisão sobre modelos e fechamento de

negócios das empresas;

Identificam e monitoram as etapas principais de desenvolvimento da incubadora e de

cada empresa, estabelecendo critérios claros para o sucesso;

Aumentam a aprendizagem organizacional das empresas;

Têm acesso a amplas redes de contato, tanto de conhecimentos (know-how) como

comerciais, para alavancar as empresas residentes;

Facilitam o processo de captação de recursos para viabilizar as estratégias de pesquisa

e desenvolvimento de cada empresa; e

Efetuam o planejamento estratégico de suas ações futuras.

A maturidade de uma incubadora de empresas é atingida quando sua influência nos

diversos setores da economia é difundida regionalmente. Uma boa incubadora deve possuir

empresas residentes com potencial de crescimento, uma rotatividade ótima de empresas, uma

elevada taxa de sobrevivência das empresas graduadas, um impacto positivo na percepção dos

empreendedores e na criação da cultura empreendedora, fortes ligações com o mercado,

centros de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) e universidades, infra-estrutura adequada,

mecanismos de treinamento e preparação de empresários e mecanismos de apoio a captação

de recursos financeiros. Para isso, o gerente da incubadora deve atuar como facilitador para os

residentes deve construir e gerenciar eficientemente as redes de contatos deve facilitar a

interação entre os residentes, deve permitir que a incubadora seja um nó da rede de contatos

dos residentes, deve ser capaz de gerar receita para a auto-sustentabilidade e expansão da

incubadora e deve administrar a agregação de valores aos residentes.

Com o objetivo de garantir a melhoria contínua de uma incubadora, é preciso

estabelecer critérios qualitativos e quantitativos para avaliar seu desempenho. A avaliação

pode considerar, por exemplo, o desempenho cultural, econômico, social e tecnológico da

incubadora (IDISC, 2007); seu impacto, efetividade e sustentabilidade (LALKAKA;

SHAFFER, 1999; LALKAKA, 2000); as vantagens dos recursos e serviços oferecidos, redes

de contatos, efeito de cluster, proximidade geográfica, custos subsidiados e apoio financeiro

(CHAN; LAU, 2005); o desempenho das empresas residentes, geração de empregos e

riquezas, número de graduados e retenção regional, valor agregado das operações da

incubadora (COSTA-DAVID et al., 2002); dentre outros. Na descrição a seguir

apresentaremos um conjunto de componentes e uma metodologia para o desenvolvimento do

sistema de avaliação e alguns critérios a serem empregados na mensuração dos resultados do

sistema de avaliação.

O aspecto relevante, entretanto, é que o desenvolvimento e adoção de sistemas de

avaliação e índices de desempenho da incubadora considerem, dentre outras coisas, as

peculiaridades regionais. Este sistema deve ser útil para os gestores da incubadora, os

patrocinadores, os stakeholders, os empresários residentes e os candidatos a residentes. Os

indicadores de desempenho servem como ferramentas para o planejamento, controle e tomada

de decisão tanto das incubadoras, quanto dos demais envolvidos.

De acordo com a proposta do „infoDev Incubator Support Center‟ (IDISC, 2007), o

sistema de avaliação deve conter critérios estruturados, incluindo índices de desempenho, que

podem promover bonificações e auxiliar os patrocinadores a avaliar a aplicação de recursos.

São apontados quatro componentes que devem fazer parte do sistema de avaliação:

Resultados das empresas residentes e da incubadora;

Recursos (por exemplo, financeiros, tecnológicos, pessoal, etc.) usados pela

incubadora;

Processos organizacionais;

Contexto sócio-econômico, político e cultural das instituições envolvidas.

No sistema proposto por LALKAKA; SHAFFER (1999) e LALKAKA (2000), o

desempenho de uma incubadora é medido pelo seu impacto, efetividade e sustentabilidade:

Impacto: refletido diretamente nos resultados alcançados, que podem ser

mensurados pelo número de empresas criadas (incubadas), a taxa de sobrevivência

das empresas, a quantidade de empregos gerados nas empresas incubadas, afiliadas e

graduadas, a quantidade de empregos indiretos criados, a quantidade de

empreendedores e empresas mobilizadas, a replicação de um modelo „piloto‟ e as

atividades extracurriculares;

Efetividade: a efetividade pode ser expressa em função de todos os benefícios

oferecidos pela incubadora e a satisfação dos envolvidos nela. Os índices de

desempenho incluem a quantidade de empregos criados proporcionalmente ao

subsídio oferecido, as taxas pagas proporcionalmente ao subsídio oferecido, a

receita produzida, as vendas e exportações efetuadas, a pesquisa comercializada, a

expansão da incubadora e os grupos menos favorecidos atingidos;

Sustentabilidade: corresponde à habilidade de continuar apresentando fluxos de

caixa positivos e mantendo os benefícios conquistados, mesmo em situações

adversas ou quando os patrocínios diminuem. Os índices de desempenho incluem a

receita remanescente, a cobertura dos custos operacionais, as relações com as

universidades, a satisfação dos patrocinadores e stakeholders, a satisfação dos

residentes e graduados, a mudança cultural, a melhoria das habilidades, a melhoria

das políticas internas e o aumento da auto-estima dos envolvidos. Note que alguns

destes itens são mais difíceis de serem quantificados do que outros, mas podem ser

qualificados através de questionários ou entrevistas.

3. INCUBADORA DE EMPRESAS DE SANTOS: PRÁTICAS E INDICADORES

Contexto Regional: Região Metropolitana da Baixada Santista

A Região Metropolitana da Baixada Santista (RMBS) é uma das três regiões

metropolitanas do Estado de São Paulo, criada em 30/07/1996 pela Lei Complementar

Estadual 815/96. Ela é composta por 9 municípios, Santos, Bertioga, Itanhaém, Peruíbe,

Mongaguá, São Vicente, Praia Grande, Guarujá e Cubatão, com um total de 1.625.000

habitantes em uma área de 2.373Km2, correspondente a 1% da área total do estado. A Baixada

Santista forma a terceira maior região metropolitana do estado, atrás de São Paulo e

Campinas, respectivamente, e contribui com 6,7% do PIB estadual (AGEM, 2007). É

considerada uma área metropolitana emergente, contando com o parque industrial de Cubatão

e o complexo portuário de Santos com 13 km de cais, apresentando, além das atividades

industriais e de comércio exterior, atividades de turismo, sendo responsável por mais de um

terço de todo o comércio exterior do Brasil. A base econômica da região metropolitana da

Baixada Santista está assentada nas atividades de comércio e serviços, voltadas para o

atendimento da população e para o turismo, respondendo por 93% dos estabelecimentos

econômicos e 73% dos empregos formais (DOURADO, 2006).

As recentes descobertas de grandes quantidades de petróleo e gás pela Petrobrás na

bacia de Santos e os recentes investimentos de modernização e expansão dos portos,

entretanto, têm alterado o destino da região. A Petrobras anunciou que investirá US$ 18

bilhões na exploração e produção na Bacia de Santos nos próximos dez anos. Em quatro anos,

o PIB de Santos saltará a R$ 10 bilhões, as jazidas de petróleo duplicarão as reservas

nacionais, a produção de gás estimada em 30 milhões de m3 por dia reduzirá a dependência

externa brasileira de 50% para 30% e os royalties a serem pagos ao Estado e aos municípios

superarão os R$ 400 milhões (PINHEIRO, 2007). É neste cenário de transformação e

desenvolvimento regional que a IES foi criada com o desafio de transformar ambientes

empreendedores em negócios de sucesso, contribuindo de forma sustentável como agente

promotor e catalisador do desenvolvimento regional.

Marcos históricos

A história da Incubadora de Empresas de Santos (IES) teve início em 1999, quando a

Prefeitura Municipal de Santos em conjunto com o SEBRAE-SP, a FIESP e o CIESP se

reuniram pela primeira vez com a intenção de convergir esforços para a implantação de uma

incubadora no município. O SEBRAE-SP orientou para que se realizasse um Estudo de

Viabilidade Técnica e Econômica da incubadora e que se convocassem as forças vivas da

cidade para captar os parceiros. A Prefeitura se encarregou de conduzir o processo. Foram

chamadas mais de 30 instituições, de todos os meios, sendo que 25 delas assinaram um

documento de lançamento do projeto, no qual manifestavam apoio à sua criação

(CARBALLO, 2003).

Devido ao processo eleitoral da época, o projeto ficou estagnado por

aproximadamente um ano e meio até que a Prefeitura novamente tomou a frente do processo,

convocando as 25 instituições candidatas a fundadoras para que assinassem um Protocolo de

Intenções que viesse a consolidar essa parceria, mas somente 10 instituições aderiram

efetivamente ao projeto. A Prefeitura sugeriu a criação de um Grupo de Trabalho, formado

por um representante de cada uma das instituições parceiras, para que se realizasse o Estudo

de Viabilidade Técnica da incubadora e um projeto para concorrer ao Edital 04 do SEBRAE.

Do Grupo de Trabalho, nasceu o Conselho da Incubadora, em 2001. Nesse ano, a Prefeitura

alugou o imóvel e iniciou a reforma e instalações. O Edital 04 do SEBRAE Nacional ocorreu

após a contratação do gerente, em 2002. Naquela época, já estava também aprovado o

convênio de recursos do SEBRAE-SP com a FIESP, escolhida pelo Conselho como entidade

gestora do projeto em 2001.

Em setembro de 2002, a Incubadora de Empresas de Santos foi inaugurada com sete

projetos selecionados no primeiro edital de incubação de empresas, sendo que em outubro do

mesmo ano, outros sete foram aprovados e em meados de 2003, mais quatro projetos foram

contemplados atingindo assim a lotação da incubadora, já que nesse ínterim uma das

empresas incubadas foi afastada da incubadora (CARBALLO, 2003).

Alguns fatos de maior relevância no início das atividades da Incubadora foram os

eventos de aniversário, que reuniram diversas autoridades científicas do país31

, além de

31

Compareceram representantes da FAPESP, FINEP, Centro São Paulo Design, Anprotec, IPT, Fundação

ParqTec, Cietec-USP, Celta-SC, Sociedade Softex, Cientec-RS e Unicamp.

gerentes e empresários das incubadoras de Limeira, Itú e Botucatu. O maior dos eventos foi o

Habitat Empreendedor, ocorrido em março de 2004.32

No 3º Aniversário da Incubadora (Café Tecnológico), em 2005, foram graduadas as

primeiras quatro empresas: GradualTec, Technolog, KBRTec e Estação do Turismo. No ano

seguinte, outras seis empresas se graduaram: Ubitec, Garimpar, Estudio Paiz, Camelback,

Santos Telecom e Santa Idéia. Em 2005, a incubadora implantou sua própria pré-incubação,

que serviu tanto para suprir uma demanda interna, quanto para servir de motivação para as

universidades da região. Em 2006, no Seminário Nacional da Anprotec, a Incubadora de

Empresas de Santos recebeu o Prêmio Anprotec de Empreendedorismo Inovador, como

melhor Incubadora de Empresas de Base Tecnológica da Região Sudeste. (CARBALLO,

2008)

No início de 2007, houve a chamada pública e a contratação do novo gerente, com 200

currículos inscritos. No final de 2007, a FIESP deixou de ser gestora de 35 incubadoras no

Estado. Em Santos, a entidade gestora passou a ser a Associação Comercial, desde novembro.

Ainda em 2007, a IES passou a integrar a Rede RAITEC, junto com o CIETEC-USP, o ITS, a

ESALQ-Piracicaba e as incubadoras das cidades de Guarulhos, Mauá, Mogi das Cruzes, São

Bernardo do Campo, Santo André, Sorocaba e Praia Grande. A Rede RAITEC atende as

empresas dessas incubadoras por meio de um convênio de recursos com a FINEP-MCT.

Outros fatos que muito influenciaram positivamente a IES foram à criação da Câmara

Setorial de Tecnologia da Informação e Comunicação (TI&C) pela Associação Comercial de

Santos (ACS) em 2006, juntamente com os preparativos para a criação do Arranjo Produtivo

Local de Tecnologia da Informação e Comunicação de Santos. Estas iniciativas vieram em

conjunto com a contratação de um Gestor Estratégico para a incubadora, de maneira a

fortalecer a equipe gestora da IES.

Cabe ressaltar também os primeiros projetos contemplados na região pelo PIPE-

FAPESP: Camelback (2005), IT&D (2005), Log 1 (2006) e NatComp (2007 e 2008); além do

primeiro caso de aprovação no edital de subvenção econômica da FINEP pela empresa IT&D,

no edital Subvenção Econômica 01/2007.

Infra-estrutura

A IES possui 17 salas com tamanhos variados (box separados por divisórias) para as

empresas residentes, uma sala compartilhada para a pré-incubação de até três empresas, uma

sala de negócios, auditório para cursos e palestras, secretaria com fax e secretária em horário

comercial compartilhada, sala da gerência, biblioteca, show-room, refeitório, cozinha, área

externa com churrasqueira e diversos banheiros. Os equipamentos e materiais permanentes de

uso compartilhado incluem tela de projeção, projetor multimídia e equipamento de áudio.

Cada empresa possui linha telefônica própria, aluguel individual, energia elétrica, água e

despesas de segurança rateadas.

Estratégias da Incubadora de Empresas de Santos

A IES é uma incubadora de base tecnológica, voltada principalmente às áreas de

informática (hardware e software); engenharia; turismo; meio-ambiente; saúde e design. Seu

negócio é “Oferecer segurança e soluções de gestão, tecnológica e empresarial, para

empreendimentos inovadores”, sua missão é “Provocar o desenvolvimento tecnológico

regional por meio da criação de uma rede colaborativa de valor do conhecimento, bem como

32

Nesse evento, o Prof. Fernando Dollabela (UFMG – Universidade Federal de Minas Gerais) e o Prof. Luiz

Arnaldo Biagio (Faculdade Prudente de Moraes) palestraram sobre o ensino do empreendedorismo para uma

platéia de mais de 800 pessoas no teatro do SESC-Santos (CARBALLO, 2008).

através do apoio a empreendedores inovadores na criação e maturação de empresas de

atividades estratégicas para a economia local” e sua visão é “Tornar a cidade de Santos um

Pólo Nacional de referência da cultura empreendedora incentivando empresas de base

tecnológica na criação de produtos e serviços com alto valor agregado”.

Para garantir a execução das melhores práticas e definir indicadores qualitativos e

quantitativos eficientes de desempenho, a Incubadora de Empresas de Santos estabeleceu um

elenco de objetivos estratégicos (CARBALLO, 2006; LAMBERTI JR., 2007):

1. Desenvolver apoio e orientação para o aprimoramento gerencial, técnico e

tecnológico;

2. Disseminar o empreendedorismo e a inovação tecnológica na região;

3. Promover a integração entre as empresas, universidades e instituições de pesquisas

científicas, intensificar os processos de cooperação com a academia e incentivar a

pré-incubação universitária;

4. Reduzir os riscos de mortalidade das empresas;

5. Facilitar a interface das empresas com o mercado, estimulando a integração entre

elas e gerar soluções científicas e tecnológicas inovadoras para atendimento de

demandas locais, regionais, nacionais e internacionais;

6. Promover eventos visando à consolidação da definição e da imagem da IES;

7. Construir uma cultura local de P, D & I para busca de recursos de agências de

fomento;

8. Incrementar a promoção de negócios e desenvolvimento local; e

9. Atrair investimentos do capital empreendedor para os residentes.

A incubadora foi estrategicamente instalada na Rua do Comércio nº 44, próximo ao

Centro Comercial da cidade, contando com toda a estrutura urbana possível – rede bancária,

cartórios, correios, copiadoras, repartições públicas municipais, estaduais e federais,

transporte coletivo urbano e intermunicipal – além de favorecer as necessidades das empresas

incubadas em logística – fica próximo do porto e da saída Rodoviária da cidade – fazendo

com que a comercialização e distribuição dos produtos das empresas sejam facilitadas, tanto

para a Baixada Santista, quanto para a Capital, Interior e exportação. Sua instalação próxima a

Centros de excelência também amplia as vantagens oferecidas às empresas incubadas, dentre

as quais podemos citar integração constante com a tecnologia de ponta, proximidade a

pesquisadores, professores e laboratórios de pesquisa.

São parceiros da Incubadora de Empresas de Santos a FIESP (Federação das

Indústrias do Estado de São Paulo), o CIESP (Centro das Indústrias do Estado de São Paulo),

o SEBRAE-SP (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Estado de São Paulo), a

PMS: (Prefeitura Municipal de Santos), a UNISANTOS (Universidade Católica de Santos), a

UNISANTA (Universidade Santa Cecília), a UNIMONTE (Centro Universitário Monte

Serrat), a UNILUS (Centro Universitário Lusíada), a UNIMES (Universidade Metropolitana

de Santos), a ACS (Associação Comercial de Santos) e a CDL (Câmara de Dirigentes Lojistas

Santos-Praia). A entidade gestora da incubadora é a Associação Comercial de Santos (ACS).

Paralelamente, a Prefeitura e o SEBRAE operam oferecendo recursos econômicos e

financeiros a toda a operação. As regras para o período de incubação, demissão e graduação

estão definidas no “Termo de Adesão” e “Regulamento Interno”.

Os serviços oferecidos às empresas residentes são: 1) serviços compartilhados de

infra-estrutura física e logística, tais como: espaço físico para instalação dos escritórios das

empresas, instalações apropriadas com linha telefônica e Internet, segurança, secretaria, sala

de reuniões, recepção e outros serviços de apoio; 2) serviços especializados de assessoria para

elaboração do plano de negócios das empresas, consultorias especializadas de acordo com as

necessidades das empresas em áreas como gestão empresarial, finanças, planejamento,

contabilidade, jurídica, etc., acesso à informação tecnológica, assessoria na elaboração de

projetos para captação de recursos junto a entidades financeiras e de fomento, captação e

intermediação da negociação com investidores, apoio em ações mercadológicas, divulgação e

comercialização de produtos/serviços das empresas incubadas e orientação e apoio para

participação em feiras e rodas de negócios.

Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho da IES foi elaborada considerando cada um de seus objetivos

estratégicos e os indicadores a eles atrelados. Tanto os objetivos, quanto os indicadores, foram

criados com base nos princípios de melhores práticas e avaliação de desempenho discutidos

anteriormente, em particular considerando os resultados das empresas residentes e graduadas,

os recursos disponibilizados, os processos organizacionais e o contexto das instituições

envolvidas. Os dados apresentados nesta seção constituem uma compilação histórica dos

principais marcos e indicadores da incubadora até o mês de dezembro de 2007.

(CARBALLO, 2006; LAMBERTI JR, 2007)

1. Desenvolver apoio e orientação para o aprimoramento gerencial, técnico e

tecnológico.

Indicador 01: Número de horas de consultoria por ano para as empresas residentes.

Cada empresa residente na IES tem direito a 10hs/ano de consultoria financeira;

12hs/ano de consultoria de marketing; 02hs/ano de consultoria de RH; orientação

jurídica sob demanda.

Indicador 02: Cursos disponíveis para os residentes e o gestor da incubadora.

Além de cursos de gestão nas áreas de planejamento, negociação, preço de venda,

plano de negócios, marketing, gerenciamento de projetos, vendas e fluxo de caixa. No

ano de 2007 10 empresários fizeram o curso Empretec do SEBRAE, 5 empresas

participaram de capacitação para ISO 9001:2000, 1 empresa participou de um curso

on-line de Gestão do Conhecimento e foram cedidas 800hs de consultoria tecnológica

SEBRAETEC para dois residentes. O Coordenador Executivo da Incubadora de

Empresas de Santos também participou do Curso de Gerenciamento Avançado de

Incubadoras de Empresas para o Mercosul realizado pela Anprotec em 2007.

2. Disseminar o empreendedorismo e a inovação tecnológica na região.

Indicador 03: Número de palestras públicas de divulgação e público participante.

Indicador 04: Número de formadores de opinião e conhecimentos apresentados as iniciativas

da incubadora.

Foram proferidas 60 palestras sobre a IES em escolas e universidades, atendendo a um

público aproximado de 4.000 alunos e 800 professores.

Indicador 05: Número de pessoas visitando a incubadora.

Houve também 39 visitas de escolas à incubadora, com aproximadamente 2.300

alunos conhecendo a incubadora e empresas residentes.

Indicador 06: Número de trabalhos técnico-científicos publicados envolvendo a incubadora.

No seminário nacional da Anprotec de 2004 foi publicado um artigo sobre a IES e em

2006 foram 5 publicações. Oito dissertações de mestrado também foram produzidas

por pesquisadores locais sobre Empreendedorismo e a IES.

Indicador 07: Cursos de empreendedorismo criados por motivação direta ou participação da

incubadora de empresas.

Após a inauguração da incubadora em 2002 surgiram cursos de empreendedorismo em

praticamente todas as instituições de ensino e pesquisa da região, desde escolas de 2º

grau até as universidades.

Indicador 08: Número de registros de patentes, marcas, software e desenho industrial

requeridos pelos residentes ou com o apoio da incubadora.

No que tange à inovação e proteção de propriedade intelectual, já foram registrados 7

pedidos de patente pelas empresas residentes ou graduadas.

3. Promover a integração entre as empresas, universidades e instituições de pesquisas

científicas, intensificar os processos de cooperação com a academia e incentivar a

pré-incubação universitária.

Indicador 09: Número de pesquisadores (mestres e doutores) contratados pelas empresas

residentes.

A IES possui interação com universidades e instituições de pesquisas da região e de

todo o Brasil, existindo atualmente 7 pesquisadores contratados pelas empresas, duas

spin-offs acadêmicas, 8 bolsistas e 16 estagiários contratados.

Indicador 10: Número de parcerias formais da incubadora e suas empresas com universidade e

institutos de pesquisa.

Praticamente todas as universidades e centros de ensino superior da Baixada Santista

(UNISANTA, UNISANTOS, UNIMES, UNIP, UNIMONTE, UNILUS) são parceiros

estratégicos ou colaboradores da Incubadora de Empresas de Santos. Além destas, há

parcerias formais com a USP-SP, USP - São Carlos, Unicamp, UNIFESP,

Universidade dos Lagos, USACH e UFRJ.

Indicador 11: Número de Pré-Incubadoras acadêmicas parceiras.

Para o ano 2008 duas das principais universidades da Baixada Santista (UNISANTOS

e UNISANTA) planejaram a abertura de Núcleos de Inovação Tecnológica e Centros

de Desenvolvimento de Projetos de Tecnologia e Pré-Incubação de Empresas com o

apoio da Incubadora de Empresas de Santos.

4. Reduzir os riscos de mortalidade das empresas.

Indicador 12: Número de projetos submetidos para incubação.

A IES acumula 197 projetos submetidos para incubação e pré-incubação.

Indicador 13: Número de projetos aprovados e desistentes.

A IES acumula 62 projetos aprovados, 135 projetos classificados como inviáveis, 10

projetos desistentes para incubação e 4 desistentes para pré-incubação.

Indicador 14: Número de empresas geradas.

A IES acumula 23 empresas geradas, tendo sido 10 delas graduadas (4 em 2005 e 6

em 2006).

Indicador 15: Número de empresas que encerram as atividades após abrir PJ.

Apenas uma empresa encerrou suas atividades após sua graduação na IES, o que

corresponde a um índice de 10% das empresas graduadas e 4,3% das empresas

incubadas.

5. Facilitar a interface das empresas com o mercado, estimulando a integração entre

elas e gerar soluções científicas e tecnológicas inovadoras para o atendimento de

demandas locais, regionais, nacionais e internacionais.

Indicador 16: Número de eventos técnico-científicos participados pela incubadora e empresas

residentes.

Dentro destes dois objetivos estratégicos, as empresas residentes já participaram de 28

feiras e rodadas de negócios, foram executadas diversas parcerias entre as empresas

residentes e foi feita uma recepção a Usach & Kumelen, uma missão Chilena ao

Brasil.

Indicador 17: Número de empresas atendidas (produtos e serviços prestados).

A Incubadora de Empresas de Santos presta ou já prestou serviços, por meio de suas

empresas, a 35 empresas de médio e grande porte, dentre as quais destacam-se

Transbrasa, Concais, Correios, MDIC, Indaiá Logística, Grupo Mendes, Fnac,

Holliday Inn, Ilhabela Turismo, CPFL, KPMG, SESC-SP, CIESP, Grupo Pão de

Açúcar, Grupo Silvio Santos, COIMEX, Cargill, IG, SOFTEL, Brasil Telecom,

Hospital Albert Einstein, Hospital de Base-RJ, Alcan, Coopersucar, Intertek Caleb

Brett, Localfrio, Redecard, Marimex, VeaNet, Saybolt, Cosan, Banco Real, Aços

Vilares, Museu de Arte Sacra de Santos e Alcan.

6. Promover eventos visando à consolidação da definição e da imagem da Incubadora

de Empresas de Santos.

Indicador 18: Número e abrangência de eventos (periódicos ou sazonais) organizados pela

incubadora.

A IES organiza periodicamente os seguintes eventos:

Café Tecnológico: ocorre anualmente com o objetivo de discutir o

desenvolvimento tecnológico em Santos e região e buscar o incentivo e o apoio

à pesquisa. Também tem sido o evento comemorativo do aniversário da

incubadora e atrai, em média, 100 pessoas em cada edição;

NEORAMA: mostra anual de Trabalhos de Conclusão de Cursos de graduação

da Baixada Santista. Tem como objetivo incentivar a criação de idéias e a

transformação delas em realidade, assim como promover a visão de mercado

dos estudantes, proporcionando-lhes contatos com potenciais clientes,

parceiros e investidores. O público-alvo são alunos de graduação e pós, além

de empresários e a comunidade em geral, atingindo em torno de 200

participantes e visitantes anualmente.

Cerimônia de Graduação: evento que ocorre anualmente, normalmente em

conjunto com o Café Tecnológico outro evento da incubadora, destinado à

entrega do certificado de graduação às empresas em fase final de incubação;

Workchopp: evento ocasional comemorativo das atividades da incubadora e

seus residentes, que contém apresentações sobre boas práticas corporativas e

cases de sucesso, dentre outros. Reúne em torno de 40 pessoas em cada edição.

Em março de 2008 a IES ficou responsável por sediar o 3º Café Tecnológico da Rede

de Apoio a Inovação Tecnológica nos Empreendimentos em Criação (RAITEC) que

reúne 11 incubadoras paulistas.

7. Construir uma cultura local de P, D & I para busca de recursos de agências de

fomento.

Indicador 19: Número de projetos submetidos e total de recursos captados de agências de

fomento.

Até o final de 2007 haviam sido submetidos 12 projetos para o Programa PIPE

(Pesquisa Inovativa na Pequena e Micro Empresa) da FAPESP (4 deles aprovados), 4

projetos apresentados para a Subvenção Econômica da FINEP em 2007 (1 projeto

aprovado), 4 projetos apresentados e aprovados para a Bolsa BITEC/IEL-CNPq-

SEBRAE, 4 projetos submetidos ao programa RHAE Pesquisador na Empresa do

CNPq (nenhum aprovado) e 3 projetos SEBRAETEC. Os cinco projetos aprovados

correspondem a aproximadamente 3 milhões de reais não-reembolsáveis captados das

principais agências de fomento do país.

8. Incrementar a promoção de negócios e desenvolvimento local.

Indicador 20: Quantidade de postos de trabalhos gerados.

A quantidade de postos de trabalho gerados pelas empresas residentes e graduadas da

IES cresce vertiginosamente a cada ano, chegando a 230 no ano de 2007.

Indicador 21: Quantidade de impostos pagos.

Em 2004 foram pagos em torno de R$ 884.000,00 em impostos pelas empresas

residentes e graduadas.

Indicador 22: Faturamento das empresas.

As empresas residentes na IES faturaram, R$ 420.000,00, enquanto as empresas

graduadas nesta incubadora faturaram R$ 5,242 milhões, perfazendo um total de

R$ 5,662 milhões em faturamento no ano 2007.

9. Atrair investimentos do capital empreendedor para os residentes.

Indicador 23: Número de operações de aporte de capital de risco nas empresas residentes ou

graduadas.

Indicador 24: Valor total de aportes de capital de risco nas empresas residentes ou graduadas.

Já houve 4 operações de aporte de capital em empresas residentes na IES, com um

total estimado em torno de R$ 1 milhão.

CONSIDERAÇÕES

A velocidade com que a inovação acontece dependente da abertura social a mudanças,

da quantidade e estratégia de investimentos públicos em inovação, das dificuldades legais e

burocráticas do processo de gestão empresarial, da diversidade de indústrias e capital

intelectual disponível, dos valores culturais e do nível (de interação) social, etc.

A Região Metropolitana da Baixada Santista passa por um de seus momentos de maior

desenvolvimento econômico e tecnológico das últimas décadas. A privatização dos portos, a

abertura de capital de diversos terminais portuários, a necessidade de modernização e

investimentos em infra-estrutura, a descoberta de grandes reservas de petróleo e gás, o

escoamento de safras agrícolas cada vez maiores e a implantação de novas universidades

públicas na região, todos estes fatores aliados ao momento econômico atual, grau de

investimento e à disponibilidade de recursos de subvenção econômica, recursos não-

reembolsáveis e capital de risco para empresas inovadoras contribuem significativamente para

o crescimento da região, estabelecimento de novas empresas de base tecnológica e da

Incubadora de Empresas de Santos.

A análise da estratégia, resultados e indicadores da Incubadora de Empresas de Santos

revela um alinhamento com as melhores práticas de incubadoras de empresas (DUFF, 1994;

LALKAKA; SHAFFER, 1999; LEWIS, 2001): identificação de parceiros e patrocinadores de

destaque, definição clara da missão e objetivos, escolha adequada de local e planejamento

cuidadoso da infra-estrutura, seleção eficaz da equipe gestora, seleção detalhada de

projetos/empresas para incubação e pré-incubação, promoção do aumento da aprendizagem

organizacional das empresas, acesso a amplas redes de contatos, facilitação do processo de

captação de recursos para as empresas e planejamento estratégico de suas ações futuras.

Ao analisar o impacto da IES até o final do ano 2007, notamos uma alta taxa de

sobrevivência das empresas geradas (95,7% das empresas geradas ainda estão em operação),

foram criados mais de 200 postos de trabalho, foi gerado quase 1 milhão de reais em

impostos, as empresas residentes e graduadas tiveram um faturamento de aproximadamente 6

milhões de reais, a incubadora tem servido de inspiração para a criação de pré-incubadoras em

duas das principais universidades da Baixada Santista e também tem sido o berço de

desenvolvimento de muitas soluções tecnológicas inovadoras para problemas regionais,

nacionais e internacionais. No que tange à efetividade, as taxas de locação das salas cobradas

pela incubadora de Santos são decrescentes nos primeiros meses e muito abaixo dos valores

dos aluguéis de salas comerciais, fornecendo uma excelente relação custo-benefício para as

empresas incubadas. Além disso, apesar de muito jovem a incubadora de Santos já promoveu

a abertura de 7 pedidos de patentes e vem se tornando um centro de referência na região para

o desenvolvimento de soluções tecnológicas inovadoras. Da Incubadora de Empresas de

Santos, por meio de suas empresas e entidades parceiras, brotam hoje iniciativas como a

criação da Câmara Setorial de TI&C, o Arranjo Produtivo Local (APL) de TI&C de Santos, o

Centro de Desenvolvimento Tecnológico José Bonifácio (TechJoB) e o futuro Parque

Tecnológico da Baixada Santista.

Mesmo com todos estes indicadores de sucesso, a IES busca um reposicionamento

para se consolidar como uma plataforma estratégica, institucional e operacional de promoção

do empreendedorismo inovador com foco nos desafios locais, regionais, setoriais e nacionais.

Ademais, a IES se redefine como um conjunto de pessoas, conhecimentos, experiências, rede

de contatos, infra-estrutura e serviços que se articulam de forma natural como base para o

desenvolvimento do empreendedorismo inovador. Dentre seus principais desafios e metas

merecem destaque à necessidade de auto-sustentabilidade, a busca por novas parcerias e

patrocínios, a reestruturação de seu plano de negócios e a aquisição de uma sede definitiva.

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livro contexto regional da baixada santista (alberto claro - org.)

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