ljudi u promenama, promene u ljudima · •proces tranzicije može biti kontrolisan i upravljan...
TRANSCRIPT
LJUDI U PROMENAMA, PROMENE U LJUDIMA
PLANA RADA
• Pojam i vrste organizacionih promena
• Strategije vođenja organizacionih promena
• Personalna tranzicija tokom organizacionih promena
• Participacija u organizacionim promenama
• Trening i obuka za organizacione promene
• Motivisanje za organizacione promene
• Komunikacija tokom organizacionih promena
• Otpori promenama i njihovo prevladavanje
LITERATURA
• Janićijević N. (2008) Upravljanje organizcionim promenama, Beograd: Ekonomski fakultet
• Benne, K. (1978). Societal Changing and Organizational Development. Southern Review of Public Administration, 1(4), 416 – 432.
• Pendlebury J, Grouard B, Meston F. (1995), Successful Change Management, New York: Wiley
• Kotter J.P. (1996), Leading Change, Boson arvard Business School Press.
ORGANIZACIONE PROMENE
• Promene: razlika u stanju posmatrane pojave između vremenske tačke T0 i T1
• Promene u preduzeću: strategijske, tehnološke, finansijske, pravno statusne, organizacione
• Upravljanje promenama je: menadžerska praksa, naučno istraživačka oblast, nastavna disciplina i oblast konsaltinga
• Upravljanje promenama spada u obavezne menadžerske kompetencije
• Uloga ljudi u organizacionim promenama: aktivna i pasivna
• Ljudi čine pormene u organizacijama ali ih i do(pre)življavaju
KLASIFIKACIJA PROMENA
• Klasifikacija promena prema cilju (uzroku)
– Razvojne promene – interni uzrok
– Adaptivne promene – eksterni uzrok
• Klasifikacija promena prema karakteru procesa
– Kontinuelne: inkrementalne, parcijalne, evolutivne
– Diskontinuelne: radikalne, sveobuhvatne, revolutivne
• Klasifikacija promena prema sadržaju
– Organiazcioni dizjan i ponašanje
– Poslovni procesi
• Klasifikacija prema načinu vođenja
– Direktivne (top down)
– Participativne (bottom up)
STRATEGIJE VOĐENJA ORGANIZACIONIH PROMENA
• Strategija organizacionih promena je generalni
pristup ili način izvođenja organizacionih
promena
• Klasifikacija po Chin i Benne
– Racionalno empirićka strategija
– Strategija moći i prinude
– Normativno reedukativna strategija
• Unpređenje kalsifikacije – kreativna strategija
RACIONALNO EMPIRIJSKA STRATEGIJA
• Racionalno empirijska strategija počiva na pretpostavci racionalnosti organizacija i ljudi koji ih čine
• Promene se sprovode tako što se članovima organizacije jasno pokaže da su one racionalne odnosno opravdane i korisne sa stanovišta ostvarenja organizacionih ciljeva kao i da odgovaraju interesima njenih članova
• Promene se izvode kroz racionalan proces prikupljanja informacija i primene znanja u rešavanju problema sa kojima se organizacija suočava.
• Informacija i znanje su osnovno sredstvo promena
STRATEGIJA MOĆI I PRINUDE
• Organizacija se vidi kao politički sistem u kome oni koji imaju moć imaju i pravo da vode organizaciju pa i njene promene
• Čovek nije racionalno već političko biće koje se pokorava volji onih koji su moćniji od njega
• Moć je ključni pokretač i sredstvo promena
• Promene se sastoje u tome da oni koji imaju moć, obično je to lider ili top menadžment, planiraju promene i, eksploatišući moć koju imaju, nameću te ostalim članovima organizacije. Od članova organizaicje se očekuje da te promene, bez pogovora, prihvate i sprovedu.
NORMATIVNO REEDUKATIVNA STRATEGIJA
• Zasniva se na pretpostavci da je organizacija socijalni sistem u kome je ponašanje njenih članova determinisano zajedničkim pretpostavkama, vrednostima, normama i stavovima.
• Ljudi su socijalna bića koji, u procesu socijalne interakcije, konstruišu sliku realnosti koja determiniše pojedinačne i kolektivne akcije
• Promene organizacija sprovode kroz konstrukciju drugačije slike realnosti što onda implicira promene pretpostavki, verovanja i vrednosti njenih članova a to znači i njihovog ponašanja
• Osnovno sredstvo pomena su vrednosti
KREATIVNA STRATEGIJA
• Kreativna strategija se zasniva na pretpostavci da su ljudi kreativna bića a da je sama organizacija jedan vid improvizacije
• Promene se vrše kroz proces artikulacije novih ideja članova organizacije
• Kreativna strategija se zasniva na inovaicjama: do promena dolazi kroz čin individualne kreativnosti
• Proces promena je u osnovi proces kreativne improvizacije a osnovni pokretač promena su ideje i vizije.
• Agent promena su sami članovi organizacije kao izvor i generator ideja.
STRATEGIJE UPRAVLJANJA PROMENAMA
Racionalno empirička strategija
Strategija moći i prinude
Normativno reedukativna strategija
Pretpostavke o ljudima
Ljudi su racionalna bića
Ljudi su politička bića Ljudi su socijalna bića
Pretpostavke o organizaciji
Organizacija je racionalno oruđe
Organizacija je politička arena
Organizacija je socijalni sistem
Proces promena Racionalno odlučivanje
Korišćenje moći i prinude
Socijalna konstrukcija realnosti
Pokretač promena Informacija Moć Vrednosti
Prava promena Odozgo na dole Odozgo na dole Odozgo na dole / odozdo na gore
Agent promena Menadžment Menadžment Menadžment i zaposleni
Participacija zaposlenih
Niska Veoma niska Visoka
Reakcija zaposlenih
Prihvatanje Poslušnost Posvećenost
Otpor promenama Visok Veoma visok Nizak
Vreme Srednje Kratko Dugo
Iniciranje
Dijagnoza
Kreiranje vizije
Planiranje promena
Motivisanje za promene
Sprovodjenje promena
Upravljanje strukturom moći
Upravljanje personalnom
tranzicijom Stabilizacija promena
Praćenje i kontrola promena
FAZA ODMRZAVANJA FAZA POKRETA FAZA ZAMRZAVANJA
PROCES UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMA
STRATEGIJE MOTIVISANJA ZAPOSLENIH ZA PROMENE
• Dva izvora motivacije za promene
– nezadovoljstvo postojećim stanjem organizacije i njenim
performansama
– pozitivna očekivanja od novog stanja organizacije i
njenih (očekivanih) performansi
• Dve strategije za motivaciju zaposlenih na
promene:
– razvijanje nezadovoljstva postojećim stanjem (štap)
– razvijanje pozitivnih očekivanja od novog stanja
organizacije (šargarepa)
STRATEGIJA RAZVOJA NEZADOVOLJSTVA POSTOJEĆIM
STANJEM • Izvori barijera u motivisanju ljudi putem
razvoja nezadovoljstva
– Zaposleni nemaju informacije i ne znaju pravo stanje
organizacije
– Psihološki mehanizmi odbrane od loših vesti:
problemi nisu značajni, problemi su kratkotrajni,
problemi su eksterno izazvani
– Zadovoljstvo niskim performansama: “ćuti, dobro je,
moglo je i gore da bude”
METODI IZAZIVANJA NEZADOVOLJSTVA POSTOJEĆIM
STANJEM
I Informisanje o realnoj situaciji i perspektivama
preduzeća
II Postavljanje visokih standarda performansi
III Diskonfirmacija postojećeg ponašanja i razvoj osećanja krivice za odsustvo promena
I INFORMISANJE O REALNOJ SITUACIJI
• Izlaganje zaposlenih informacijama o realnom
stanju organizacije i njenim performansama
– Trendovi i promene u okruženju koje bi mogle biti od
značaja za preduzeće i koje bi mogle postati uzrok
neophodnih promena u njemu
– Stanje na tržištu i konkurentska pozicija preduzeća:
• odnosi cena, kvaliteta, servisa proizvoda prema cenama,
kvalitetu i servisu proizvoda konkurencije,
• kako preduzeće izgleda u očima potrošača i kakva je
tržišna pozicija preduzeća prema drugim konkurentima,
• tržišno učešće preduzeća i promene tog učešća
I INFORMISANJE O REALNOJ SITUACIJI
• Realne performanse organizacije – osvešćivanje ljudi
– stvarni prihodi, rashodi i poslovni rezultat
– stvarna zaduženost preduzeća,
– visina troškova i cena koštanja
– visinu profita ili gubitka,
– nivo produktivnosti rada,
– likvidnost preduzeća,
– zaduženost i struktura dugovanja
• Važno: benchmarking analiza i relativne promene parametara
I INFORMISANJE O REALNOJ SITUACIJI
• Interni organizacioni problemi - realno i otvoreno priznavanje i suočavanje sa organizacionim problemima
• Potencijalne šanse i gap izmedju postojećeg i mogućeg nivoa performansi – svest o propuštenim šansama
“Dok drugi ljudi posmatraju svet kakav jeste i pitaju se: “Zašto”, ja posmatram svet kakav bi mogao da bude i pitam se “Zašto da ne” (Džordž Bernard Šo)
OSTALI METODI IZAZIVANJA NEZADOVOLJSTVA POSTOJEĆIM
STANJEM II Postavljanje visokih standarda performansi
– Promena kriterijuma ocene uspešnosti
– Podizanje nivoa aspiracija i ambicija
– Kulturne barijere: “Priča o ribaru iz meksika i studentu biznisa sa Harvarda”
III Diskonfirmacija postojećeg ponašanja i razvoj osećanja krivice za odsustvo promena – Sindrom “Nisam ja kriv za to”
– Menadžment preduzeća mora da pokaže i dokaže zaposlenima kako njihovi stavovi, odluke, ponašanje i obavljanje zadataka u preduzeću doprinose problemima ili ne doprinose korišćenju šansi koje preduzeće ima
STRATEGIJA I METODI RAZVOJA POZITIVNIH OČEKIVANJA OD
PROMENA • Ljudi neće prihvattiti da menjaju postojeće stanje
dok ne vide realnu i prihvatljivu alternativu
• Razvoj nezadovoljstva postojećim stanjem proizvodi nesigurnost, neuzvesnost, frustraicju – jedini lek je vizija nove organizacije i razvoj pozitivnih očekivanja od promena (“šargarepe)
• “Šargarepa” mora biti realna, ne previše daleka i dostupna svima
• Važnost kvantifikacije dobitaka od promena
• Važnost optimizma i samopouzdanja lidera
TEHNIKE MOTIVISANJA NA PROMENE
• Komuniciranje sa zaposlenima
• Izlaganje zaposlenih objektivnim informacijama
• Timovi i participacija
• Promena sistema ocenjivanja i nagradjivanja
• Nagradjivanje ranih prihvatilaca promena
• Modeliranje željenog ponašanja kroz pilot projekat
• Inkubacija
KOMUNICIRANJE SA ZAPOSLENIMA
I Verbalno komuniciranje : direktno (sastanci i ubedjivanja) i indirektno (pisano) komuniciranje – Sastanci menadžra sa zaposlenima
• Kaskadni sastanci
• Organizacija i priprema sastanaka: materijali i informacije
– Ubedjivanje zaposlenih - komuniciranje ''jedan na jedan'‘, primena za “opinion lidere”, sindikalne vodje i sl
– Pisana komunikacija - prenošenje poruka zaposlenima da su promene neophodne kroz interne novine, biltene, zidne novine, elektronsku poštu, intranet
KOMUNICIRANJE SA ZAPOSLENIMA
II Neverbalna komunikacija: ponašanje menadžera u svakodnevnom radu
III Simbolička komunikacija – Jezički simboli :
• umesto ''konkurencija ima za 30 indeksnih poena bolju poziciju na tržištu'' treba ''startujemo u trci na sto metara a naša konkurencija ima u startu 30 metara fore''
• ''Ako se stvari ovde ne promene, ja neći biti prvi koji će otići''
• ''Ove promene će uspeti ili ja neću više biti u ovoj kompaniji''
– Rituali i ceremonije – ukidanje rituala proslave uspeha
– Materijalni simboli : štednja, uklanjanje očiglednih znakova uspeha
IZLAGANJE ZAPOSLENIH OBJEKTIVNIM INFORMACIJAMA
• Sastanci sa klijentima, partnerima i potrošačima
• Prezentacija rezultata konsalting projekata
• Povratna informacija o rezultatima ankete
• Benchmarking analiza (vidi primer EF)
• Fokusirana analiza: analiza izabranog problema
od strane internih stručnjaka
TIMOVI I PARTICIPACIJA
• Seminari – Cilj: analiza problema i motivacija za promene
– 20 – 30 učesnika, pretežno menadžeri i stručnjaci
– Van sedišta firme
– Trajanje: 1, 2 retko 3 dana
– Konsultant kao medijator
– Faze seminara • okupljanje, upoznavanje svih učesnika i opuštanje
atmosfere
• Izlaganje učesnika objektivnim informacijama o stanju u preduzeću i problemima
• diskusija uzroka problema
• Traganje za rešenjima i koncipiranje promena
• zatvaranje kroz prezentaciju zaključaka
RAZVOJ STAVOVA UČESNIKA SEMINARA MOTIVISANJA NA
PROMENE
Priprema Diskusija
Ocena teškoća i prepreka
Ocena hitnosti promena
Realna ocena situacije Razumevanje sopstvenih
snaga i slabosti Slaganje oko vizije
Koncepcija procesa promena
Planiranje projekta
Neutralnost
Razočaranje
Entuzijazam
Selekcija i okupljanje grupe
Anksioznost, ''teže nego što smo mislili'', odbijanje i otpor
Prihvatanje teškoća, otvorenost ka promenama
Realno samopouzdanje, želja da se ''nešto uradi''
TIMOVI I PARTICIPACIJA
• Radionice (workshops)
– Učesnici: zaposleni, niži menadžeri, inžinjeri i tehnolozi
– Tema: konkretan problem u procesu
– Trajanje: nekoliko časova
– Podrška top menadžmenta
– Važnost primene rešenja
TEHNIKE MOTIVISANJA NA PROMENE
• Promena sistema ocenjivanja i nagradjivanja – Promena kriterijuma nagradjivanja: od visine prodaje do
broja novih kupaca
– Promena kriterijuma nagradjivanja : povećavanje norme, kvote prodaje, uvodjenje novih kriterijuma i sl .
• Nagradjivanje ranih prihvatilaca promena – Materijalne nagrade: novčane i nenovčane (putovanja,
pokloni)
– Nematerijalne nagrade • Formalne: unapredjivanje
• Neformalne: pažnja lidera
– Statusni simboli
TEHNIKE MOTIVISANJA NA PROMENE
• Modeliranje željenog ponašanja kroz pilot
projekat – “ništa tako ne uspeva kao uspeh”,
“pritisak primera”
• Inkubacija – vreme kao bitan faktor
PROMENE I PERSONALNA TRANZICIJA
• Promene izazivaju emocionalnu reakciju u vidu stresa čak i kod onih koji ih prihvataju i čak i onda kada su pozitivne
• Tokom procesa promena svaki član organizacije prolazi kroz personalnu tranziciju
• Korisne i štetne emocionalne reakcije
• Agent promena mora da
– Prepoznaje faze i stanja personalne tranzicije
– Vodi proces personalne tranzicije i pruža podršku zaposlenima u tom procesu
FAZE U PROCESU PERSONALNE TRANZICIJE
I Faza završavanja
– Razdvajanje (ljutnja, bes i očajanje)
– Gubitak identiteta
– Razočarenje
II Neutralna faza
– Dezorijentacija
– Dezintegracija
– Otkriće
III Faza novog početka
MODEL TOKA PERSONALNE TRANZICIJE
I. Svest i šok: povišena anksioznost, panika, paraliza
II. Odbijanje realnosti: okretanje prošlosti, izbegavanje
III. Priznavanje, odbrana i depresija: odbijanje promena i osećaj žaljenja, uvredjenosti, ljutnje, konfuzije i povlačenja
IV. Napuštanje: simbolička “smrt” V. Testiranje i adaptacija: aktivni, kreativni
pristup promenama, eksperimentisanje i prihvatanje promena
VI. Konsolidacija VII. Internalizacija i potiskivanje u potsvest
prihvaćenih normi
MODEL TOKA PERSONALNE TRANZICIJE
Raspolo
ženje,
energija
Šok Odbijanje
Priznavanje
promena i
depresija
Napuštanje
prošlosti
Testiranje,
adaptacija
Konsolidacija
Internalizacija
Vreme
SPECIFIČNOSTI PERSONALNE TRANZICIJE
• Variranje uspona i padova energije i raspoloženja u zavisnosti od karaktera ličnosti, pozicije pojedinca i ponašanja menadžmenta i agenta promena
• Variranje vremena koje je potrebno za prolazak kroz pojedine faze
• Regresija – povratak pojedinca iz naredne u prethodnu fazu ili ostajanje u nekoj fazi
POUKE ZA MENADŽMENT PROMENA
• Potrebno je vreme da se ljudi prilagode promenama
• Ljudima će pomoći da znaju da su njihove reakcije i emocije normalne
• Proces tranzicije može biti kontrolisan i upravljan • Vremenski zaostatak (time lag) izmedju
objavljivanja promena i reakcije na njih • Ljudi mogu biti u isto vreme u različitim fazama
procesa lične tranzicije i da traže drugačiju reakciju menadžmenta
• Menadžeri prolaze kroz tranziciju pre svojih zaposlenih
• Proces tranzicije je neizbežan
ZADACI MENADŽMENTA I AGENTA PROMENA U PROCESU TRANZICIJE
• Faza šoka – stvaranje klime prihvatanja promena – rano uključivanje zaposlenih u donošenje odluka – Izbor lica, vremena i načina objavljivanja promena
• Odbijanje – konfrotirati zaposlene sa realnošću ali obazrivo i pažljivo – Uporno davati informacije o neophodnosti promena
• Depresija – Omogućiti iskazivanje emocija:ljutnje, konfuzije, besa – Ohrabrivati zaposlene i ne dozvoliti očajanje i
samosažaljenje
ZADACI MENADŽMENTA I AGENTA PROMENA U PROCESU TRANZICIJE
• Napuštanje – kreirati šanse i izazove, postavljati cijleve i rokove
• Testiranje – Obezbediti prostor i vreme za eksperimentisanje
– promovisati kreativno mišljenje
– dozvoliti greške
– stimulisati preuzimanje rizika
• Konsolidacija – Prepoznati i nagraditi uspehe
• Internalizacija – Razumevanje procesa promena i izvlačenje zaključaka
ZADACI UČESNIKA PROMENA
• Prihvatiti promene kao prirodne
– dati sebi pravo i priliku da se ispolje emocije i to posebno tuga, žaljenje bes
– uspostavi osećaj kontrole u privatnom životu
• Upravljati stresom
– preduzimati fizičku aktivnost, dobro spavati, baviti se hobijima, izlaziti sa prijateljima
– pribavljati informacije o promenama
• Ispoljavanje odgovornosti za svoje stanje tokom tranzicije
ZADACI MENADŽMENTA
• Posmatrati otpor promenama kao prirodnu reakciju na promene, vid samoodbrane i neizbežan deo procesa adaptacije
• Davanje prve pomoći
– Pomoći zaposlenima da prihvate svoje emocije kao prirodne
– Znati slušati i pružati podršku zaposlenima
• Stvarati sposobnosti za učenje i promene : kreirati šanse, tolerancija grešaka, nagradjivanje uspeha
TRENING I SAVETOVANJE (TRAINING AND COACHING)
• Promene uvek traže učenje novih znanja, i veština (kompetencije)
• Otpor promenama je često izazvan strahom od nekompetentnosti
• Trening i savetovanje su dva načina da se prevazidje otpor i obezbedi sticanje novih kompetencija
POTREBE ZA TRENINGOM I SAVETOVANJEM
Prilagodjavanje ponašanja viziji i
promenama
Slabo Dobro
Nivo
kompetentnosti
-vezane za posao
- vezane za
promene Nizak
Visok
Trening Trening i
savetova
nje
Savetova
nje
Željena
pozicija
SAVETOVANJE (COACHING)
• Pružanje podrške i davanje saveta kako da se unapredi sopstveno ponašanje u cilju efikasnijeg vodjenja promena ili prilagodjavanja njima u oblastima
•
• Forma savetovanja: serija sesija trenera ili savetodavca (Coach) sa menadžerom
• Forma savetovanja ali slabijeg intenziteta jeste davanje povratne informacije (feedback) zaposlenima o njihovom ponašanju tokom promena
KOMUNICIRANJE PROMENA
• Komuniciranje - esencijalni zadatak top menadžmenta i agenta promena tokom čitavog procesa organizacionih promena
• Ciljevi procesa komunikacije
– Obezbediti zaposlenima informacije o toku procesa promena i ostvarenom napretku
– Umanjiti osećaj nesigurnosti i neizvesnosti kod zaposlenih
– Upoznati sve zaposlene sa dostignućima i uspesima pojedinaca i grupa u procesu promena
– Obezbediti podršku procesu promena od strane stejkhodlera iz okruženja
KOMUNICIRANJE PROMENA
• Komunikacija tokom procesa promena mora biti planirana i organizovana
• Obrnuta proporcionalnost formalnog i neformalnog komuniciranja tokom promena
• Plan komunikacije: autor informacije, sadržaj informacije, metu informisanja, vreme i kanal komuniciranja (vidi plan komuniciranja u ZTP)
• Izvor informacija ili subjekt komuniciranja – Top menadžment – Agent promena i timovi za promene – Srednji i niži menadžeri – Tim za komuniciranje – PR menadžer
KOMUNICIRANJE PROMENA
• Meta informisanja ili objekat komuniciranja
• Sadržaj informacija
– informacije o uzrocima i potrebi promena,
– informacije o dijagnozi stanja,
– informacije o viziji i planu promena,
– informacije o dosadašnjem toku sprovodjenja
– informacije o sledećim koracima i aktivnostima
– informacije o problemima i rešenjima
– informacije o rezultatima, efektima i uspesima
KOMUNICIRANJE PROMENA
• Zaposlenima je u informacijama potrebno
ponuditi ne samo šta se dešava već i zašto se to
dešava
• Zaposlenima je potrebno prezentirati i ''veliku
sliku'' i detaljnu sliku promena
• Da li i u kojoj meri treba prezentirati ''loše vesti''
odnosno informacije o problemima, teškoćama,
lošim rezultatima?
• Ne treba sugerisati emocije
KOMUNICIRANJE PROMENA
• Oblik informacije
• Vremenski rok
• Kanal ili medijum komuniciranja
– Verbalno komuniciranje
• Sastanci
• Neposredna verbalna komunikacija ili ubedjivanje
• Pisano komuniciranje: interne novine, elektronska
komunikacija, oglasne table, izložbeni salon
– Neverbalno komuniciranje – ponašanje menadžera
OTKRIVANJE I PREVLADAVANJE OTPORA PROMENAMA
• Najvažniji zadatak menadžmenta tokom
promena
• Svesni i nesvesni otpori
• Racionalni i iracionalni otpori
• Menadžeri ne smeju pružati otpor otporu
promenama
• Otpori postoje uvek, čak i kda su promene
neizbežne
• Otpore prvo treba otkriti da bi bili prevladani
PRINCIPI PREVLADAVANJA OTPORA
• Otpori su prirodni i neizbežni te ih treba uvek očekivati.
• Otpori se ne pokazuju uvek eksplicitno i otvoreno. Zato ih treba pronaći.
• Ima mnogo izvora otpora, otpor će pokazivati i oni koji gube i oni koji dobijaju promenama.
• Najčešće ljudi na promene reaguju emocionalno. Ne treba reagovati logikom na emocije.
• Ima više načina da se savladaju otpori. Treba
VRSTE OTPORA PROMENAMA
Otvoren otpor
Prikriven otpor
Nesves
tan
otpor Svestan
otpor
Preživeli Saboter
Zombi Demonstrant
IZVORI OTPORA PROMENAMA
• Izvori otpora promenama mogu biti povezani sa problemom, sa situacijom ili sa sredstvima za rešavanje problema
– Nedostatak svesti o postojanju problema
– Nedostatak svesti o značaju problema
– Nerazumevanje rešenja
– Odbijanje rešenja
– Strah od konsekvenci rešenja problema
– Odbijanje sredstava za rešenje problema
– Nedostatak interesa za problem i njegovo rešavanje
• Izvori otpora promenama mogu biti vezani za inherentne karakteristike pojedinaca i organizacija
– Navika, rutina, inercija
– Sigurnost
– Strah od nepoznatog
– Strah od nekompetentnosti.
– Strah od gubitka posla, pozicije ili moći
– Nedovoljno informacija
– Povećavanje obima posla
– Ubedjenje da promene nisu dobre za organizaciju
IZVORI OTPORA PROMENAMA
• Organizacioni izvori otpora promenama
– Strukturalna inercija
– Struktura moć
– Organizaciona kultura
IZVORI OTPORA PROMENAMA
STRATEGIJE SAVLADAVANJA OTPORA
• Strategija informisanja i indoktrinacije – Pružanje neophodnih informacija zaposlenima o
promenama i ubedjivanje u neophodnost i korisnost promena.
– Korisna kada su izvori otpora u nepoznavanju i nedostatku informacija
– Nedostatak: vreme
• Strategija obrazovanja, učenja, treninga. – Pomoći zaposlenima da steknu kompetencije
– Primenjuje se kada je primarni izvor otpora promenama strah od nekompetentnosti.
– Efikasna i garantuje dugotrajne efekte
– Traži velike resurse i dugo vreme
• Strategija participacije: uključivanje zaposlenih u
proces promena
• Strategija komuniciranja: redukovanje stepena
neizvesnosti kroz komuniciranje
• Strategija podrške i nagradjivanja napora
zaposlenih da izvedu promene.
• Strategija kooptacije: uključivanje u proces
promena onih aktera za koje se veruje da su
moćni i da mogu da ugroze taj proces
STRATEGIJE SAVLADAVANJA OTPORA
• Strategija pregovaranja i kompromisa: davanje ustupaka nekim moćnim akterima da bi se zauzvrat od njih dobila saglasnost za promene
• Strategija manipulacije
– rizična strategija promišljenog iznošenja ili prikrivanja informacija
– Prednost: mali troškovi i brzina efekata
– Nedostatak: dugoročni problemi
• Strategija prinude: pretnje sankcijama ukoliko se ne prihvate promene.
STRATEGIJE SAVLADAVANJA OTPORA
Strategija pomaganja
Strategija informisanja
Kognitivna strategija
Politička strategija
Sadržaj Trening i obuka, emocionalna i tehnička podrška u promeni ponašanja,
Pružanje informacija o potrebi promena, toku promena, progresu
Ubedjivanje indoktrinacija, promena stavova
Prinuda, kooptacija, manipulacija, kompromis
Vreme Traži mnogo vremena, mada može da varira
Traži malo vremena, mada može da varira
Traži mnogo vremena
Traži malo vremena
Svest o potrebi promena
Postoji Ne postoji Ne postoji Ne postoji
Posvećenost promenama
Postoji Postoji Ne postoji Ne postoji
Širina promena Široke promene Široke i uske promene
Široke promene
Uske promene
Dubina promena
Duboke promene Duboke i plitke promene
Duboke promene
Plitke promene
Agent promena Raspolaže znanjem i resursima
Raspolaže znanjem i resursima
Raspolaže liderskim sposobnostima
Agent mora da raspolaže moći
STRATEGIJE SAVLADAVANJA OTPORA
FAZE UPRAVLJANJA STRUKTUROM MOĆI TOKOM PROMENA
I. Analiza i ocena strukture moći i pozicije moći učesnika u promenama pre i posle promena
II. Razvoj strategije delovanja na učesnike u promenama na osnovu promene njihove pozicije moći i njihovog odnosa prema promenama
III. Primena strategije delovanja na učesnike u promenama kroz političke strategije
ANALIZA STRUKTURE MOĆI I POZICIJE UČESNIKA U
PROMENAMA
• Analiza uključuje:
– Ocenu postojeće strukture i izvora moći u organizaciji,
– Ocenu pozicije moći učesnika u promenama
– Ocenu odnosa učesnika u promenama prema njima
• Teškoće u oceni ostvarenih izvora i količine moći i uticaja pojedinaca ili grupa - iluzivnost moći
OCENA PROMENE POZICIJE MOĆI UČESNIKA U PROMENAMA
Gubi Ne menja se Dobija
Slaba
Srednja
Jaka Pozicija moći učesnika u
promenama
Promene u poziciji moći učesnika u
promenama
Zona
snage
Zona
rizika
RAZVOJ STRATEGIJE DELOVANJA NA UČESNIKE U PROMENAMA
• Agent promena treba da za svakog identifikovanog učesnika u promenama razvije posebnu strategiju delovanja
• Strategija zavisi od dva ključna faktora:
– pozicije moći učesnika u promenama
– reakcije učesnika u promenama na promene
RAZVOJ STRATEGIJE DELOVANJA NA UČESNIKE U PROMENAMA
Motivacija da se blokiraju promene
Moć da se blokiraju
promene
Niska
Visoka
Niska Visoka
Sigurni problemi
POKUŠATI
SARADNJU
Potencijalni problemi
DRŽATI IH NA OKU Malo problema
NE RADITI
NIŠTA
Potencijalni problemi DRŽATI IH
ZADOVOLJNIM
PRIMENA STRATEGIJE DELOVANJA NA UČESNIKE U PROMENAMA KROZ POLITIČKE STRATEGIJE
• Selektivna upotreba objektivnih kriterijuma
• Kontrola dnevnog reda
• Kontrola informacija
• Kontrola alternativa i predloga
• Formiranje koalicija
• Kooptacija
• Sponzorstvo
• Upotreba spoljnih eksperata
• Kompromis
TAKTIKE UTICAJA
• Konsultovanje. Agent podstiče ciljnu osobu da sugeriše unapređenja u predlogu ili da pomogne da se planiraju akcije u sprovođenju predloga
• Racionalno ubeđivanje. Uticaj se ostvaruje prezentiranjem činjenica i argumenata kako bi se dokazalo da je predlog realan, racionalan i važan za ostvarivanje ciljeva organizacije.
• Poučavaje. Agent uticaja tumači ciljnoj osobi kako će sprovođenje predloga pogodovati ostvarenju njenih ličnih ciljeva i razvoju karijere.
TAKTIKE UTICAJA
• Inspiracija. Uticaj se ostvaruje pozivanjem na ideje, vrednosti i ideale i podsticanjem emocija
• Saradnja. Agent nudi pomoć i resurse ciljnoj osobi ako prihvati da uradi ono što se od nje traži
• Ingracijacija. Agent koristi pohvale i laskanja pre i za vreme dok utiče na ciljnu osobu ili izražava poverenje da ciljna osoba može da obavi neki težak zadatak
• Koalicija. Drugi uticajni ljudi se koriste da oni izvrše uticaj na ciljnu osobu da se povinuje zahtevima agenta. Agent može koristiti i samo podršku drugih u direktnom uticaju na ciljnu osobu.
TAKTIKE UTICAJA
• Pritisak. Korišćenje zahteva, pretnji, uznemiravanja da bi se dobila podrška za vašu akciju ili odluku.
• Legitimisanje. Agent nastoji da uspostavi legitimitet svoga zahteva pozivanjem na autoritet, formalnu organizacionu strukturu, procedure ili pravila koji mu daju pravo da traži da se ciljna osoba povinuje njegovim zahtevima.
• Lična molba. Agent traži od ciljne osobe da nešto uradi kao ličnu uslugu pozivajući se na prijateljstvo i osećanje lojalnosti
• Razmena. Agent ostvaruje uticaj obećavanjem neke koristi ili nagrade u budućnosti ili pozivanjem na već ranije ostvarenu korist ili nagradu za ciljnu osobu.
TAKTIKE UTICAJA
Taktika moći
Rezultati
Otpor Poslušnost Posvećenost
Konsultovanje 18% 27% 55%
Racionalno ubeđivanje
47 30 23
Inspiracija 0 10 90
Ingracijacija 41 28 31
Koalicija 53 44 3
Pritisak 56 41 3
Legitimisanje 44 56 0
Lična molba 25 33 42
Razmena 24 41 35